第一篇：中小出版社經營戰(zhàn)略管理論文

摘要:本文從戰(zhàn)略管理角度入手,就當前中小出版社的發(fā)展困境進行了歸納分析,指出其經營之道在于實施戰(zhàn)略管理,并進一步闡述了以“戰(zhàn)略管理”取勝的幾點建議。關鍵詞:中小出版社 經營 戰(zhàn)略管理 “先天不足,后天失調”是中小出版社的通病,而轉企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進入深水區(qū),出版社的市場化、企業(yè)化已成定局。在出版形態(tài)正處歷史變革、國際競爭白熾化的當下,中小出版社的經營、管理及其發(fā)展可謂有苦難言,困難重重。面對“內憂外患”的嚴峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現(xiàn)實問題。對于各家中小專業(yè)出版社來說,認清現(xiàn)狀是基礎,如何定位是關鍵,而實現(xiàn)經營戰(zhàn)略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發(fā)展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業(yè)性質較強的出版社。轉企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學出版社以及地方出版社。對于大多數(shù)中小出版社來說,轉企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業(yè)內人士用“九死一生”來形容轉企改制過程中的艱辛。當前,中小出版社的發(fā)展現(xiàn)狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產業(yè)進入者的合作對象。種種擔憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發(fā)展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀90年代后期出版社改制至今,一大批有資產優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢的大社逐漸成為書業(yè)大鱷,在堅持主業(yè)的同時,擴大了出版范圍,向社科、教育等領域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經營、價格上的優(yōu)勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業(yè)逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團,高舉數(shù)字化出版的旗幟大力進軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產的多為專業(yè)圖書,圖書專業(yè)太強而導致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規(guī)模經濟;二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產生的巨額醫(yī)藥費怎樣報銷?轉企改制后的管理制度、薪酬制度如何設計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數(shù)字化出版業(yè)務,也無法產出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現(xiàn)自我造血功能;四是對新技術的掌握有限,管理基礎薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經濟效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發(fā)展,須找尋適合自身發(fā)展規(guī)律的經營管理模式。綜觀國內,大型出版集團憑借自身雄厚的資金、優(yōu)秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發(fā)展多元化的出版產業(yè)鏈條。隨著網絡化、數(shù)字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進行戰(zhàn)略定位、流程再造、機制創(chuàng)新和品牌推廣,以適應新的競爭格局。在國外,中小出版社聯(lián)合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發(fā)揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優(yōu)勢,降低成本,獲得經濟效益,其采用的是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機的沖擊下仍可化“?！睘椤皺C”。如在20世紀30年代經濟危機的美國,像藍登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調頭”的優(yōu)勢,在出版經濟蕭條的形勢下渡過難關,最終成為世界出版企業(yè)領頭雁。與大型出版集團相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調整管理模式和運行機制,更快地適應市場變化,降低成本支出,創(chuàng)新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業(yè)”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領域的出版定位以及高質量、特色圖書產品而享譽業(yè)界,贏得消費者的青睞。如以出版學術專著形成品牌優(yōu)勢的商務印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風做什么,而是一直堅守在高質量、高品位的學術專著領域而“出色”。相關學者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業(yè)優(yōu)勢的,可憑借其行業(yè)壟 斷、專業(yè)人才優(yōu)勢以及系統(tǒng)的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產業(yè)中獨特的產品與服務”。通過以上分析可以看出,國內外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰(zhàn)略管理。只不過這條道路的實現(xiàn),有時會讓人感覺“山重水復疑無路”,但 只要能夠認清形勢,明確定位,抓住機遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強,實現(xiàn)長久經營。

三、中小出版社的管理以“戰(zhàn)略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現(xiàn)之?國內外大型出版社往往采取多元化策略,在產品、市場、投資區(qū)域和資本等方面實施多元化戰(zhàn)略。如中南出版?zhèn)髅郊瘓F的業(yè)務涵蓋書報期刊、音像電子、網絡動漫、框架媒體等多個領域,集編輯、印刷、發(fā)行各環(huán)節(jié)于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發(fā)行、投資六大產業(yè)格局。國外的如貝塔斯曼集團,不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰(zhàn)略管理不能像大型出版集團那樣采取多元化、寬領域的策略,但可以結合自身的實際,從“內在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強方向發(fā)展。

其一,業(yè)內學者曾提出中小出版社應采取“對標管理戰(zhàn)略”的概念,即中小出版社經營管理者應“尋找和學習最佳管理案例及運行方法”,并將之進行創(chuàng)新應用。

最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟),對標管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業(yè)獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機制,都與歐美發(fā)達國家出版企業(yè)差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標也稱“標桿追尋”,指通過對行業(yè)內領先企業(yè)進行規(guī)范而連續(xù)的比較分析,跟蹤、學習競爭對手的長處,從而幫助本企業(yè)超越競爭目標。中小出版社應確立標桿管理的戰(zhàn)略與理念,“研究主要競爭對手的優(yōu)勢模塊,尋找并縮小差距,進行標桿突破,提升企業(yè)的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰(zhàn)略,有戰(zhàn)略的全局觀念,在圖書產品的初創(chuàng)、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應的發(fā)展戰(zhàn)略。

其二,中小出版社須形成品牌戰(zhàn)略理念。

出版是文化發(fā)展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰(zhàn)略問題。中小出版社要想在強手如林的行業(yè)中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標志?！庇捎谥行〕霭嫔缍嗍菍I(yè)性社,所出版的圖書專業(yè)技術性較強,如果出版的圖書質量不高,其專業(yè)領域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發(fā)展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間?！皠?chuàng)新的特色選題是品牌經營的根本”,”中小出版社若能找準定位,做出特色,能將自身領域做深、做細、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業(yè)特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰(zhàn)略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業(yè)性較強的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產品了?！吨袊鴪D書商報》發(fā)表的一項調查結果表明,30%以上的讀者在進入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰(zhàn)略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機報、網站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯(lián)網絡開展全方位的網絡營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產業(yè)的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發(fā)展。

內容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰(zhàn)略管理不可忽視的第四個戰(zhàn)略即“渠道”,渠道和產品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發(fā)行的營銷渠道和企業(yè)發(fā)展的融資渠道兩大方面。在出版發(fā)行的營銷渠道方面,值得關注的做法之一就是實行外包戰(zhàn)略。該策略的實施既能適應中小出版社精簡的內部要求,又能確保出版業(yè)務的高效運轉。中小出版社可通過外包某個環(huán)節(jié)或工序來獲得戰(zhàn)略伙伴的創(chuàng)新能力和專業(yè)技能,以實現(xiàn)自身難以完成的新圖書開發(fā)和市場的開拓,迅速地把握住市場機會?！俺霭嫫髽I(yè)應通過外包獲得眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發(fā)行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標市場,滿足目標讀者的需求。”另一方面,在融資渠道方面,相對于大型出版集團,中小出版社也不具優(yōu)勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發(fā)展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業(yè)的優(yōu)惠貸款項目;其次,中小出版社可以優(yōu)質圖書出版項目爭取引入出版產業(yè)投資基金。分析表明,出版產業(yè)可借鑒成熟資本市場“創(chuàng)業(yè)投資基金”的運作方式,通過向多數(shù)投資者發(fā)行基金份額設立基金公司,由專業(yè)機構管理基金資產并按照投資收益分成,從事實業(yè)投資。再次,中小出版社可利用當前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發(fā)展經評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。

第二篇：中小國內企業(yè)蓬勃發(fā)展的經營戰(zhàn)略

中小國內企業(yè)蓬勃發(fā)展的經營戰(zhàn)略

中小企業(yè)的佼佼者，不僅要做快做好。更要做大做強。中國優(yōu)秀企業(yè)眾多，但真正卓越者鳳毛麟角，在嚴酷的現(xiàn)實經濟環(huán)境下，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)比以往更為多樣化，也更為嚴峻。“金融危機”讓全世界對突破重圍頑強生存的中國中小企業(yè)有了全新的認識。中小企業(yè)迫切需要尋找新的增長模式，以增強企業(yè)逆勢生長的生命力。未雨綢繆的危機意識、創(chuàng)新、市場、文化、多元化與專注??這些既是企業(yè)需要鍛造的核心能力，也是企業(yè)的進化優(yōu)勢。一切從持久的價值最大化開始??

2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國中小企業(yè)管理運營健康調查報告》，提出2009年我國中小企內部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6、57，處于“亞健康狀態(tài)”。這一結論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調查數(shù)據(jù)和68568份定性調查數(shù)據(jù)，重點對企業(yè)存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業(yè)利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經數(shù)據(jù)化了，但也是對比而言，對比國內大企業(yè)，對比國外中小企業(yè)，對比中國中小企業(yè)的過去。

眼下很多中小企業(yè)紛紛倒下，預計下半年會倒下更多，在這樣一場中小企業(yè)危機的背后，我們看到的是整個競爭環(huán)境和政策環(huán)境的惡化，對于中小企業(yè)而言，如何進行經營戰(zhàn)略突圍、如何做品牌已成為最為迫切的問題?？偟母艣r來說，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大!如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短，我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機問題越發(fā)嚴重，而危機及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現(xiàn)。大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問題時因其組織嚴謹，經驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對發(fā)展中出現(xiàn)的問題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些？企業(yè)應該如何應對與突破呢？

其主要因為：

1、缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

2、民企發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄；

3、企業(yè)科技含量低，產品鏈短,附加值低；

4、企業(yè)產業(yè)集中度不高及及政府政策短板；

5、市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的；

6、產業(yè)產品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴重；

7、人才匱乏，技術力量薄弱；產業(yè)準入等方面長期受到歧視。

國內中小企業(yè)數(shù)量龐大、與市場有著天然的聯(lián)系、極富創(chuàng)新活力，但也存在著許多先天的不足，在發(fā)展過程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競爭激烈、變化莫測的市場經濟中順利地展翅高飛。中小企業(yè)好比剛孵化出的雛鳥，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴酷環(huán)境的考驗，這在當前表現(xiàn)得尤為突出。譚老師表示，破解中小企業(yè)成長中新的煩惱，需要相應地從增強其體質和改善其成長環(huán)境中去尋找新的途徑。

比如，中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業(yè)的長期發(fā)展，而且雷同的經營戰(zhàn)略宋尚教授——著名思維訓練專家，原HP、KAPPA高級經理10余年職場思維導圖實踐經驗，13年世界級公司管理層經驗，國內第一個職場思維導圖案例——“李寧公司思維導圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者中國職場思維導圖之父清華大學總裁班客座教授現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學院院長他開創(chuàng)了中國職場思維導圖培訓領域，被稱為中職場思維導圖之父他早年在海外接受思維導圖專業(yè)訓練，10余年從事思維導圖教學與研究，是國內最早從事思維導圖研究與在職場全面推廣并落地的先行者之一他是思維導圖在職場應用領域權威專家，曾經親自操盤三家全球性公司的思維導圖的推廣與落地。模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。前一段吧，在一次行業(yè)協(xié)會的座談會上，一家有近十年歷史的小企業(yè)老板問筆者“譚老師，企業(yè)該先做大還是先做強？”

這樣問題曾經也引發(fā)過不少人的爭論，而在筆者看來這種問題應該屬于無聊的范疇，對于中小企業(yè)來說，往往是風景年年依舊，既不大也不強，難道是因為不知該做大還是該做強而影響企業(yè)發(fā)展嗎？所以，當筆者反問那個老板“你有沒有想過在多長時間內在當?shù)刈隼洗螅俊痹摾习逯睋u頭說“那太難了!”至此，大家應該看出這位老板缺了點什么？那就是缺少做大事的心態(tài)或說缺少霸氣，連做個區(qū)域老大都不敢去想的老板，還談什么“強”與“大”呢？

言歸正傳，我們今天討論的話題——首先要明確的是，本文中的中小企業(yè)是指人員規(guī)模、資產規(guī)模、經營戰(zhàn)略規(guī)模比較小的企業(yè)，說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業(yè)。不管是三小企業(yè)，還是中小企業(yè)——都是一個模糊的定位，我們有很多數(shù)億規(guī)模的企業(yè)依然把自己當成中小企業(yè)，不斷地挑戰(zhàn)新的目標。我們也有沒有上億的企業(yè)儼然世界500強，淹沒在復雜瑣碎之中。關鍵是怎樣的一種心態(tài)！我們還小，我們還有很長的一段路要走，時刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節(jié)，隨時變革，這就是中小企業(yè)，中小企業(yè)代表了活力和無限未來！

中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優(yōu)勢；同時這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關調查表明：中國中小企業(yè)的平均壽命由以前的5、7年縮短到現(xiàn)在的2、4年。那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？著名企管專家譚小芳老師在咨詢和培訓中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比：

中小企業(yè)的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經常把一些比

較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。特點之三是規(guī)模較小，產權結構獨特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評結果制定“員工個人發(fā)展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。

第三篇：淺談科技型中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理

淺談科技型中小企業(yè)財務戰(zhàn)略管理

[摘要] 資金是科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新的保障，而企業(yè)財務戰(zhàn)略的重點就是研究營業(yè)現(xiàn)金流的狀況。但是現(xiàn)階段我國科技型中小企業(yè)由于自身規(guī)模不經濟、經營風險高及貸款擔?；虮ｋU制度缺失等原因導致企業(yè)的融資難等財務困難。本文在分析了我國科技型中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在財務問題,然后提出適合科技型中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略。

[關鍵字]科技型中小企業(yè) 財務戰(zhàn)略 管理

1.科技型中小企業(yè)的內涵

1.1 科技型中小企業(yè)的界定

科技型中小企業(yè)是依法設立的，有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產業(yè)政策，以一種知識、技術和人才密集型、并以追求創(chuàng)新為其核心的中小經濟實體?，F(xiàn)行通用的標準是，工業(yè)領域中職工人數(shù)在2000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額為4億元以下的都是中小企業(yè)。

1.2 科技型中小企業(yè)經營特點

科技型中小企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，具有

（一）高投入，科技型企業(yè)在前期需要大量的物質投入，而且在整個經營過程中還需要加大科研經費的投入等等；

（二）高風險，經營失敗率比較高，投資大導致收回投資的風險比較高；

（三）高收益，科技成果的價值比較高，而且很容易形成市場壟斷高成長的特點；

（四）高成長性，集合了非常優(yōu)秀的人才而且技術成果很容易形成壟斷，所以很容易發(fā)展成大型科技公司?？萍夹椭行∑髽I(yè)的運行機制一般是民營的，管理機構相對簡單，實行以市場為導向、以技術創(chuàng)新為動力的經營發(fā)展模式

2.財務戰(zhàn)略管理的內涵

財務戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。包括融資決策、營運資金決策與管理、前期投資決策、確定目標資金結構等。由于企業(yè)內部各職能活動領域之間所存在的相關性，運用適當?shù)呢攧辗治龇椒?，對企業(yè)財務狀況做出恰如其分的評價及正確的趨勢判斷，能在一定程度上反映出企業(yè)的管理、營銷、生產、技術開發(fā)等領域的優(yōu)勢和劣勢。

3.我國科技型中小企業(yè)的財務問題分析

3.1資金短缺,融資困難

我國大多數(shù)中小型企業(yè)都面臨著資金短缺的困難，尤其對于科技型中小企業(yè)而言，由于其高投入的特點，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,必然產生了巨大的資金需求，資金的短缺嚴重地阻礙了科技型中小企業(yè)的發(fā)展。具體分析其融資困難的原因有，3.1.1 內部原因分析

即因為自身問題導致的企業(yè)融資困難問題。主要表現(xiàn)在（一）內部控制制度

不完善，即企業(yè)管理者內部控制意識不強，忽視了經營資料的積累，以及詳細的序列化經營績效記錄，導致包括銀行等投資者難以衡量其經營狀況；

（二）科技型中小企業(yè)因其規(guī)模小、資產少，缺少抵押品，而且擁有的無形資產多，但其價值難以得到準確的衡量和認可，都影響投資人對其資金的投放；

（三）科技型中小企業(yè)其相對于其他企業(yè)，本身就具有高風險的特點，使銀行會考慮到本身的安全性，不敢輕易放貸。

3.1.2 外部原因分析

即因為外部環(huán)境等導致的企業(yè)融資困難，主要表現(xiàn)在（一）缺少政府優(yōu)惠政策的支持，政府對科技型中小企業(yè)支持力度不大，比如稅收政策等等。

（二）商業(yè)銀行體制不完善，且受自身條件限制難以通過公開發(fā)行企業(yè)債、股票進行直接融資，多數(shù)情況下只能依靠間接融資，從而形成了對銀行貸款的依賴。而銀行貸款投放中過于強調風險防范，金融創(chuàng)新力度不夠，面對高風險高利潤的科技型中小企業(yè)缺乏完善有效的創(chuàng)新性金融政策，長此以往形成了銀行對大企業(yè)的貸款偏好，而科技型中小企業(yè)由于規(guī)模小，知名度和信譽度不如大企業(yè)，并且其前期投入大，在花費相同時間和人力情況下，自然愿意貨款給一些規(guī)模大、信譽好的大型企業(yè)，這種情況下，科技型中小企業(yè)正常信貸資金需求尚難滿足，自主創(chuàng)新資金更是難上加難。

（三）資本市場的不完善，由于我國科技型中小企業(yè)前期孵化階段缺少風險投資和資本市場支持，加上政府投入少，沒有形成完整的資金支持鏈，高風險由銀行獨自承擔使商業(yè)銀行不敢擴大信貸投入的根本原因，具體來看，資本市場發(fā)展方面，目前由于中小板的制度安排與主板基本趨同，代辦股份轉讓系統(tǒng)只是經紀業(yè)務的性質，并不具備融資功能，能夠滿足不同類型和處于不同發(fā) 展階段的企業(yè)融資需求的多層次資本市場體系在我國尚未真正建立起來。

3.2 收益分配不合理

3.2.1 R&D投入經費的不合理

我國大多數(shù)在科技型中小企業(yè)經費投入比較低，比如很多企業(yè)的技術開發(fā)費投入不足全年總收入的3%，達不到發(fā)達國家5%的最低起碼標準，創(chuàng)新投入嚴重不足。

3.2.2 收益分配不能和激勵機制有效結合缺乏對科技人才的激勵機制,技術創(chuàng)新能力弱，作為企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造者和維持者往往被排除在收益分配之外。作為高素質的人才，普通的薪酬和獎金并不能完全的體現(xiàn)他們的價值，針對他們沒有一套行之有效的激勵機制,使得人才大量流失,造成科技人才嚴重缺乏。進而導致技術創(chuàng)新能力不強，影響企業(yè)的發(fā)展

3.3 經營風險大

科技型中小企業(yè)的成長發(fā)展過程中存在著大量的不確定性。

3.3.1 本身的高風險性

前面已經敘述了科技型中小企業(yè)本身就具有很高的風險。比如創(chuàng)新技術能否成功的不確定性、技術前景的不確定性、產品生產的不確定性和可替代新技術的不斷出現(xiàn)等，都使得科技型中小企業(yè)的技術創(chuàng)新孕含著很高的風險。

3.3.2 市場風險

市場風險主要表現(xiàn)在產品推出以后，帶來市場接受時間、競爭激烈程度等不確定性，以及作為高科技產品其固有的周期短、技術更新快、產品更新?lián)Q代快的特點都導致了較高的市場風險

3.3.3 經營不善導致的風險

經營不善導致的風險表現(xiàn)在（一）管理人員大多技術出身，會不會由于缺少管理經驗，風險識別和處理非程序化等自身原因而導致管理混亂的現(xiàn)象；

（二）內部控制意識不強，沒有行之有效的計劃，監(jiān)管機制等，而導致的績效制度、財務制度的混亂，結果就是使得企業(yè)自身規(guī)避風險的能力更差。

4．科技型中小企業(yè)財務管理策略研究

科技型中小企業(yè)兼具中小企業(yè)和科技型企業(yè)的特點，因此，科技型中小企業(yè)的財務戰(zhàn)略必須綜合考慮中小企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，密切結合科技型企業(yè)本身的特點來加以制定和實施，為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

4.1 拓展科技型中小企業(yè)的籌資渠道

4.1.1 內部控制

即提高企業(yè)管理者的內部控制意識，加強企業(yè)內部控制制度建設，包括企業(yè)的組織制度、財務制度以及企業(yè)管理者對財務的重視程度等方面。科技型中小企業(yè)內部控制制度的建立主要從以下幾個方面改進:(1)企業(yè)提高意識，加大宣傳；

(2)根據(jù)政策要求，建立內部控制制度;(3)提高人才素質，加大企業(yè)創(chuàng)新能力(4)健全財務制度。

4.1.2 外部環(huán)境

影響科技型中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的外部環(huán)境主要是政策法規(guī)和經濟環(huán)境，解決方法有:(一)通過政策引導，切實發(fā)揮科技貸款的作用，充分利用好銀行信用；

（二）健全完善法律體系，企業(yè)要利用創(chuàng)業(yè)板等條件，積極拓寬中小企業(yè)特別是高新技術中小企業(yè)股權融資的渠道；

（三）通過企業(yè)債券的轉變，相對的降低門檻，拓寬中小企業(yè)尤其是高新技術中小企業(yè)債券融資的渠道；

（四）完善中小企業(yè)科技成果轉化及科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金等有關政策，重點用于科技型中小企業(yè)創(chuàng)新資助入股和貼息；(五)政府可以通過稅收返還等政策把資金還企業(yè)，作為對技術開發(fā)的補助；或者企業(yè)獲得創(chuàng)新成果可以進行稅收抵扣等等。

4.2 收益分配合理化

科技型中小企業(yè)的收益分配既要使企業(yè)的資源得以合理配置,又要創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，針對收益分配中出現(xiàn)的問題，可以采取以下措施：

（一）根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段合理確定R&D投入水平，R&D投入水平直接決定著企業(yè)創(chuàng)新能力的高低。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應根據(jù)環(huán)境和自身規(guī)模的變化，適時改變R&D投入水平。

（二）建立合理的績效評價體系，為員工提供公平的貢獻機會。既要合理處理股東股利和留存收益之間的關系，滿足投資者的利益最大化,又要處理好企業(yè)的收益與員工的利益的關系，打破傳統(tǒng)的工資分配制度,然后根據(jù)業(yè)績大小來進行收益分配。

4.3 加強風險管理

減少科技型中小企業(yè)的風險性主要應該做好以下幾個方面的工作:

（一）提高風險意識，加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）通過內部控制制度、企業(yè)風險跟蹤機制等建立風險防范機制,以便隨時了解和掌握風險程度,及時采取相應的措施化解風險。

（三）發(fā)揮科技型中小企業(yè)“小而精、小而?！钡慕洜I戰(zhàn)略往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展。

參考文獻

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[2]辛愛芳, 論科技型中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施[J]，企業(yè)經濟 2007（5）

[3]郭曉巖, 談科技型中小企業(yè)財務管理及融資戰(zhàn)略[J]，創(chuàng)業(yè)與投資 2004.3

[4]秦軍, 科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新的金融支持體系研究[J]，科研管理 2011.1

第四篇：中小企業(yè)經營戰(zhàn)略

摘要：中小企業(yè)已成為我國多種所有制經濟共同發(fā)展的重要載體，而經營戰(zhàn)略是實現(xiàn)中小企業(yè)的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業(yè)目前在經營戰(zhàn)略現(xiàn)狀的分析，結合我國中小企業(yè)的特征及現(xiàn)實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和跨國經營等三種中小企業(yè)可以采用的經營戰(zhàn)略，試圖通過中小企業(yè)在制定和實施經營戰(zhàn)略方面的分析和探討，為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供思考和借鑒。

關鍵詞：中小企業(yè)；經營戰(zhàn)略；虛擬經營；戰(zhàn)略聯(lián)盟；跨國經營

一、中小企業(yè)在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業(yè)在國民經濟中的作用

在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項長期、穩(wěn)定的基本政策。中小企業(yè)作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業(yè)是代表一個國家經濟實力的“磚頭石料”，那么中小企業(yè)的發(fā)展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實力和競爭力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實力，成千上萬的中小企業(yè)則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企業(yè)在經濟發(fā)展中重要性的經濟學分析

在市場經濟體制下，中小企業(yè)在經濟發(fā)展中為什么作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規(guī)律的驅使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經濟生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經濟生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的重要性

隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規(guī)律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰(zhàn)略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經營計劃，因為經營戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)的前景和目標的最為有效的方法和基礎。

只有具有長遠的發(fā)展眼光的經營戰(zhàn)略，才能在市場競爭中起到正確指導企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

（二）中小企業(yè)經營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔憂。

首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當?shù)木窒扌?、短期性和盲目性?/p>

其次，即便有些企業(yè)已經或者說開始著手經營戰(zhàn)略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰(zhàn)略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

另外，我國的市場經濟體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經營戰(zhàn)略性研究和實施。

三、中小企業(yè)在發(fā)展中可以采取的經營戰(zhàn)略

大企業(yè)戰(zhàn)略管理通常是一個明確、正式的過程，企業(yè)經理通過戰(zhàn)略管理過程來組織企業(yè)運作，并對復雜、動態(tài)的環(huán)境做出積極的反應。由于企業(yè)規(guī)模不同，許多大企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應遵循以下原則：企業(yè)未來產品經營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經營戰(zhàn)略：

（一）虛擬經營

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業(yè)仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結構與運作模式發(fā)生了根本變化，其內向配置的核心業(yè)務與外向配置的業(yè)務緊密相連，形成一個關系網絡，即虛擬經濟組織。企業(yè)的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。

虛擬經營對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)虛擬經營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施虛擬經營的現(xiàn)實基礎；信息技術的發(fā)展，使中小企業(yè)的虛擬經營戰(zhàn)略成功實施成為可能，信息技術為中小企業(yè)鑄造了一個與虛擬經營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態(tài)，是一種典型的虛擬經營方式；技術創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對于每個成員企業(yè)來講，實質上就是一種借勢的策略，借助外力，對外力和企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合，實現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規(guī)模等優(yōu)勢的大型企業(yè)的強大的競爭，中小企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，在保證生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發(fā)揮每個企業(yè)自身的優(yōu)勢，用整體的競爭力面對大企業(yè)在市場中的競爭。

（三）跨國經營

改革開放以來，我國已有相當一部分企業(yè)不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業(yè)多為國內大型企業(yè)或集團，中小企業(yè)在此領域雖有涉足，卻為數(shù)不多。跨國經營涉及企業(yè)經營網絡的國外延伸，迥異的經營環(huán)境可能導致巨大風險。中小企業(yè)規(guī)模較小、產品結構單

一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰(zhàn)略更為不易。一般來說，我國中小企業(yè)跨國經營的成功率和利潤率均低于大企業(yè)和企業(yè)集團。然而，就發(fā)達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業(yè)跨國經營為主轉向中小企業(yè)跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業(yè)進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)約99%的我國來說，有重要的戰(zhàn)略意義。

四、中小企業(yè)實施經營戰(zhàn)略時應關注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)

要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市場，以市場作為檢驗企業(yè)經營戰(zhàn)略的標尺

市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業(yè)和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據(jù)各時期市場中所出現(xiàn)的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業(yè)經營的戰(zhàn)略方

針，盡可能的將市場不穩(wěn)定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

（三）借助品牌效應樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經營效益

一個企業(yè)應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產品在市場競爭中區(qū)別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

（四）加強管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題

中小企業(yè)普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業(yè)中存在著家族文化、家長制作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規(guī)范、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業(yè)市場競爭力減弱等。企業(yè)管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業(yè)走向國際市場的瓶頸。加強管理創(chuàng)新，首先必須進行企業(yè)組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現(xiàn)內部整合，強化內部管理。

（五）重視和培養(yǎng)人才

市場經濟下的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業(yè)要采取積極有效的措施穩(wěn)定現(xiàn)有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業(yè)和綜合素質。另一方面，要采取優(yōu)厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發(fā)揮其獨特優(yōu)勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作為國民經濟的重要增長點，中小企業(yè)已成為我國多種所有制經濟共同發(fā)展的重要載體，而經營戰(zhàn)略是實現(xiàn)中小企業(yè)的前景和目標的最為有效的方法和基礎。本文在規(guī)范的理論分析基礎上，首先指出和分析了中小企業(yè)在國民經濟中的重要性，通過對中小企業(yè)目前在經營戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀分析，并結合我國中小企業(yè)的特征及現(xiàn)實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和跨國經營等三種中小企業(yè)在發(fā)展中可以采用的經營戰(zhàn)略，最后給出中小企業(yè)實施經營戰(zhàn)略時應該關注的六個問題，以保證經營戰(zhàn)略的順利實施。本文試圖通過中小企業(yè)在制定和實施經營戰(zhàn)略方面的分析和探討，為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供思考和借鑒。

第五篇：2011經營戰(zhàn)略管理思路

2011經營戰(zhàn)略管理思路

——針對金字市場管理和巴瑪品牌初步運作（草案）

為了弘揚“金字”企業(yè)文化，塑造巴瑪高端品牌形象，拓展公司直營連鎖，擴大市場經銷加盟，提升公司銷售業(yè)績，根據(jù)初步的行業(yè)評估和市場調研，結合對公司網站相關信息分析，現(xiàn)依據(jù)與公司主要領導溝通得知的2011年公司經營發(fā)展意圖，擬按如下戰(zhàn)略發(fā)展思路開展工作。

立足華東打造直營覆蓋全國擴大聯(lián)盟

拓展外銷提升品牌加大宣傳引導消費

規(guī)范管理塑造形象抓緊培育招聘人才

調整結構運作模式整合資源突破提升

一、立足華東打造直營：華東是中國經濟發(fā)展的重要區(qū)域，任何品牌產品的市場拓展都離不開華東地區(qū)，金華火腿不但在省內有它深厚的文化底蘊，作為地方特產它在華東區(qū)域和國內的部分地區(qū)消費者心目中已有很深的認知度，為了樹立“金字”招牌在同行中的標桿形象，確立“金字”產品在消費者心目中的核心地位，我們應該挖掘潛力，積極投入，擴大直營形象門店在浙江省內以及華東地區(qū)的覆蓋面。對門店選址方面要針對我們產品的特點、價位和消費群體，可以利用高檔社區(qū)、重點商圈、旅游景點和機場車站，以及大型商超和高檔酒店的人氣優(yōu)勢在周邊或酒店、商超內，開設形象門店或店中店。就拿杭州而言，比如：蕭山機場、港城車站、九堡中心站等，商圈和社區(qū)可初步鎖定在武林廣場、慶春廣場、和平廣場等區(qū)域進行門店選址。在著力打造省內直營標桿旗艦店的基礎上，重點開發(fā)上海、南京、廈門等一二級市場。以發(fā)展直營、樹立

標桿、擴大影響、提升銷售為主要目的，并按擬定的新開直營店目標規(guī)劃，組織市場開發(fā)團隊，逐步分頭落實。

二、覆蓋全國擴大聯(lián)盟：金字作為近二十年的品牌企業(yè)，在消費者的心目

當中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已經深入人心，在國內已有相應的品牌認知度和巨大影響力，所以從企業(yè)發(fā)展角度考慮，立足華東打造直營標桿形象，擴大覆蓋國內連鎖加盟是很有必要的。可以在深圳、重慶、北京、大連等國內重點省份地區(qū)建立連鎖加盟分支機構，利用金字股份上市公司和產品品牌的影響力，通過多種媒體形式大力宣傳經銷加盟優(yōu)勢，快速培育一、二線市場的銷售網絡。在提升銷售的基礎上，也可全面提升企業(yè)品牌形象，從而影響和促進全國連鎖經銷加盟發(fā)展。

三、拓展外銷提升品牌：金華火腿即以色、香、味、形“四絕”馳名中外，早在清朝就已遠銷日本和東南亞各國。曾在1915年巴拿馬國際商品博覽會上榮獲商品質量特別獎。從上世紀三十年代開始，金華火腿就暢銷英國和美洲等地?，F(xiàn)從公司的網站信息了解得知，公司意式發(fā)酵火腿、低鹽發(fā)酵火腿、傳統(tǒng)金華火腿、火腿制品四大類，銷售已經涉及全國和東南亞、港澳臺地區(qū)，但對歐洲市場似乎還沒有涉及，為了弘揚和鞏固國內的行業(yè)產品品牌核心地位，打造國際品牌形象就必須利用各種渠道，重點利用網絡渠道拓展外銷市場，著力開發(fā)和培育歐洲市場，并把意式發(fā)酵火腿和低鹽發(fā)酵火腿（巴瑪品牌產品），適合歐洲人口味的高端產品首先打入國際市場，然后再逐步培育帶動傳統(tǒng)產品銷售，以逐步提升巴瑪和金字火腿在國際市場的知名度。

四、加大宣傳引導消費：金字火腿作為快速消費品行業(yè)，它的品牌形象隨

著公司的上市，在消費者心中雖有一定認知程度，但就其火腿的食用營養(yǎng)價值就不是每個人都有所了解的，金華火腿起源于宋代，距今已有800余年的歷史，據(jù)清代趙學敏編纂的《本草綱目拾遺》記載：“金華火腿有益腎、養(yǎng)胃、生津、壯陽、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢復元氣，老人益壽延年，婦女產后養(yǎng)身，吃點火腿，既能促進食欲，增添口福，又得到滋補，增進健康，一舉兩得，妙不可言?！爆F(xiàn)代人生活水準在不斷提高，消費食用品的理念也從解決溫飽向營養(yǎng)養(yǎng)身觀念轉變，所以要想提升產品的銷售業(yè)績，擴大產品的消費群體，就必須抓住巴瑪火腿低鹽發(fā)酵的產品特點，以及“至尊品味，紅酒絕配”的火腿發(fā)展和食用文化進行重點宣傳，培育高端品味的客戶群體，從而達到引導消費擴大銷售之目的。

五、規(guī)范管理塑造形象：要想拓展市場，擴大和培育高端消費群體，我們

上面提到了要“立足華東打造直營，覆蓋全國擴大聯(lián)盟”，我們在開設門店的過程中要不斷完善門店的規(guī)范化管理，作為品牌形象門店，運作好了，開一個店可能會樹立一塊牌子，運作不好，開一個店可能會砸一塊牌子，所以規(guī)范管理、塑造形象就顯得非常重要，我們一定要在拓展直營門店的同時，要全面建立健全門店內部運作管理機制和規(guī)范管理服務標準。如：新店選址評審標準運作流程、新店籌建策劃運作管理流程、客戶服務規(guī)范管理流程、直營店設計裝修規(guī)范標準、產品陳列管理標準、員工工作行為規(guī)范、門店營運督導管理標準等。并要對門店的布局結構和人員的配置結構進行合理設置，例如：設立VIP高端客戶接待區(qū)和顧客對產品品鑒專區(qū)，配置門店接待品鑒和產品知識介紹服務專員等。

六、抓緊培育招聘人才：在公司剛剛上市，高速發(fā)展的過程中，公司的整

個管理將面臨階段性運作管理的挑戰(zhàn)，所以為了適應上市公司前期運作到中期發(fā)展的過渡式管理，公司一定要加強對現(xiàn)有管理人員的提升性素質培訓，使每個管理者都能對現(xiàn)代企業(yè)管理有所充分理解和認知，從傳統(tǒng)的管理模式和管理意識中蛻變出來，從而與公司階段性發(fā)展管理用人標準相匝配，在此基礎上，要不斷地招聘挑選優(yōu)秀先進的管理人才，建立上中下各階管理人才梯隊，把先進的管理思想充分融入到現(xiàn)行的經營管理中，再通過“鯰魚效應”來激活或打破不適應現(xiàn)代企業(yè)管理的傳統(tǒng)理念，從而使整個管理團隊面對市場的挑戰(zhàn)，能具有較強的生命力和戰(zhàn)斗力。

七、調整結構運作模式：作為金字企業(yè)來講，已有多年的經營管理經驗積

累，但作為巴瑪來講是一個新組建剛運作的企業(yè)，運用原來金字的品牌運作模式顯然不可能高速拉動快速提升，所以要從金字企業(yè)的運營管理模式中進行深化分析，找出原來企業(yè)經營管理功能化運作中的優(yōu)缺點，在借鑒原來企業(yè)好的體系流程、規(guī)范制度的基礎上，摒棄一些制約企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)管理理念和思維管理模式，尋求突破，逐步提升，全面蛻變。當然，以上說得都是理論化、理想化的運作結論，要想真正地達到現(xiàn)代企業(yè)可以面對市場各種變化，積極應對市場挑戰(zhàn)，從而適應企業(yè)管理的運作模式一定要深入企業(yè)各條管理渠道進行了解分析評估，不斷探索、不斷進取，才能制定出真正適合企業(yè)運作的管理模式，達成理想的運作效果。

八、整合資源突破提升：在巴瑪這個新的實體誕生的時候，我們就要想到

整合、借助原來金字企業(yè)的一些有效、有利資源，進行全面運作，尋求突破。在原有的統(tǒng)一設備采購、統(tǒng)一設計裝修、統(tǒng)一商品配發(fā)、統(tǒng)一監(jiān)控調度、統(tǒng)一行政管理的支稱下，要抽調組合行業(yè)經營開拓的精英骨干力量，形成人才、人力的優(yōu)勢互補，統(tǒng)一調配，組成一支快速反應、積極行動、大膽創(chuàng)新的管理和開發(fā)團隊，一門心思搞市場經營開發(fā)，一門心思搞區(qū)域品牌運作，一門心思搞產品銷售。根據(jù)各商圈位置、門店大小、客戶群體等具體情況進行全面評估分析，認準一個區(qū)域，突破一個區(qū)域，使品牌運作能夠以點概面擴大影響、以偏概全營造聲勢，把適銷對路的產品找準它的客戶群體進行有針對性的宣傳，引導消費，使其品牌產品能在特定的區(qū)域市場快速的火熱起來，以達到“星星之火，可以燎原”的態(tài)勢，實現(xiàn)突破性提升之目的。對門店管理方面實施統(tǒng)一標準，規(guī)范、歸口管理，如：巡店督導、服務流程、員工形象、客訴處理、財務管理、績效考核、薪資核算等。從門店的品牌推廣、形象提升方面要統(tǒng)一策劃運作落實，確保在資源整合、統(tǒng)籌運作的前提下，能使公司的品牌形象和銷售業(yè)績得到全面提升。

以上是本人初次接觸、了解公司后，所提的淺薄見解，讓公司領導見笑了，懇請各位領導審閱后多多提出指導性寶貴意見，以提升本人對貴公司的了解，增長見識，促進自身的管理水平提升。謝謝！

張永全

二○一一年二月二十二日