第一篇：派克公司案例分析

美國(guó)福特汽車公司

答：20百年初,福特公司的“T型車”經(jīng)營(yíng)成功,是因?yàn)槠湟幌盗薪?jīng)營(yíng)決策適應(yīng)了其時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境,在供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)上,T型車靠著低成本,低價(jià)格,廣分銷的優(yōu)勢(shì),使福特公司迅速成為美國(guó)汽車行業(yè)的領(lǐng)先者.20百年20年代,美國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)生了變化,通用汽車公司迅速成長(zhǎng)起來(lái)與福特公司相抗衡,其推行”汽車形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針,擊敗了只有一種”T型車”的福特公司,后來(lái)居上,成為美國(guó)最大的汽車公司.這個(gè)故事給我們的啟示是,市場(chǎng)老是在不斷變化,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在,殘酷無(wú)情,任何一個(gè)企業(yè),豈論其在市場(chǎng)上處于何種位置,風(fēng)險(xiǎn)是相伴始終的.因此企業(yè)必須密切存眷環(huán)境的變化,及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)觀念,提高自身的應(yīng)變能力,才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。

炭里尋商機(jī)

1.李晶為什么能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?

答：因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng),捉住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2.通過(guò)這個(gè)故事----首要任務(wù)?

答：尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)是各類企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的基本和首要的任務(wù),找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就成功了一半,”企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)=顧客沒(méi)有被滿足的需求”,企業(yè)營(yíng)銷人員要積極尋找,善于發(fā)明,通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研闡發(fā),確定自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件

1.面對(duì)’蘇丹紅’事件----評(píng)價(jià)這些個(gè)措施.答：環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威嚇兩方面的影響作用,闡發(fā)環(huán)境的目的在于發(fā)明機(jī)會(huì),避免和減輕威嚇.本案例中,肯德基公司面對(duì)威嚇,采取了減輕策略,重新贏患了消費(fèi)者的信任。

2.通過(guò)這起事件----注意哪些需要解答的題目?

答：企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是沒(méi)有能力為力的,企業(yè)在闡發(fā)環(huán)境的基礎(chǔ)上,可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力,避免威嚇,也可以在必然條件下改變環(huán)境。

日清公司為什么能成功步入美國(guó)市場(chǎng)?

答：發(fā)明和滿足消費(fèi)者需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中間.企業(yè)要想在市場(chǎng)上取勝,必須研究消費(fèi)者購(gòu)買行為.對(duì)于生產(chǎn)食物的日清公司,目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的口腹文化,糊口習(xí)慣等至關(guān)重要.企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)必須適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求,適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厣?但是這種適應(yīng)不是消極被動(dòng)的,而應(yīng)該是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,去積極地適應(yīng).企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)要建立在相互抵消費(fèi)者的理解上,而要真正更多消費(fèi)者,企業(yè)就必須真正地把握市場(chǎng)需求特征,有了這個(gè)前提,企業(yè)營(yíng)銷的成功就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).這就是日清公司在美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功的關(guān)鍵所在。

2.請(qǐng)按照以上事例----重要性.答：消費(fèi)者購(gòu)買行為有時(shí)常性購(gòu)買,選擇性購(gòu)買,探究性購(gòu)買,消費(fèi)者的購(gòu)買活動(dòng),先于購(gòu)買行為而發(fā)生,后于購(gòu)買行為而結(jié)束.售貨現(xiàn)場(chǎng)的生意營(yíng)業(yè)過(guò)程只不過(guò)是消費(fèi)者決策步調(diào)中的一步,企業(yè)切忌以一概全,必須研究整個(gè)購(gòu)買過(guò)程,才能有效地開(kāi)展工作。

可口可樂(lè)公司”新可樂(lè)”的失敗

1.假設(shè)你是----什么樣的解決方案? 答：建議公司運(yùn)用廣告,公共關(guān)系等營(yíng)銷手段盡快挽回局面,重新贏得消費(fèi)者。

2.從新可樂(lè)決策----哪些啟示?

答：可口可樂(lè)在推出新可樂(lè)時(shí)造成巨大決策失誤的首要緣故原由,就是在做市場(chǎng)調(diào)研時(shí)沒(méi)充實(shí)考慮到消費(fèi)者的不同需求,并且忽視了可口可樂(lè)品牌自身內(nèi)在的文化價(jià)值因素.通過(guò)這個(gè)案例,我們較著可以覺(jué)得到消費(fèi)者心理的龐大部分改變性別,從而可以加深對(duì)市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性的理解.想要做一個(gè)成功的營(yíng)銷人,就必須不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以便更好地掌握營(yíng)銷信息系統(tǒng)這個(gè)絕佳工具。

英特爾奪回失地

請(qǐng)你對(duì)英特爾公司----受到的開(kāi)導(dǎo).答：作為行為的領(lǐng)先者,英特爾公司居安思危,始終對(duì)峙顧客為中間的營(yíng)銷導(dǎo)向,面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)敵手的進(jìn)攻,詳細(xì)闡發(fā)市場(chǎng),進(jìn)行產(chǎn)物的重新定位,精心制造全方位的營(yíng)銷組合策略,特別是獨(dú)具特色的促銷策略,快速行動(dòng),最終奪回了失地。

朱時(shí)恒賣白菜 讀了這個(gè)小故事,你有什么體會(huì)?

答：市場(chǎng)細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者需求的”異質(zhì)性”,選用特別指定的”細(xì)分變數(shù)”,把商品的群體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)由需求相似的消費(fèi)者群所組成的子市場(chǎng),從而結(jié)合自身?xiàng)l件確定目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位的過(guò)程,即用個(gè)性化的商品去滿足個(gè)性化的市場(chǎng)需求,賣菜的小販自然不會(huì)知道市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念,但是經(jīng)營(yíng)千人一面的大眾菜肴時(shí),她們卻知道同質(zhì)化商品的異質(zhì)性服務(wù)可以贏得顧客的道理.當(dāng)下,很多農(nóng)產(chǎn)物發(fā)賣困難很大程度上是許多農(nóng)戶和農(nóng)產(chǎn)物加工企業(yè)并沒(méi)有真正對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分所致.企業(yè)要找準(zhǔn)多層次,多樣化的需求點(diǎn),這樣才能減少盲目性,同中求異,在市場(chǎng)上贏得必然的位置。雞蛋步入品牌時(shí)代

1.雞蛋這種過(guò)去----說(shuō)明了什么? 答：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和許多人糊口程度的提高,品牌的重要性日益凸顯,消費(fèi)者在富厚的商品面前,認(rèn)牌購(gòu)物的意識(shí)越來(lái)越強(qiáng),范圍越來(lái)越大。

2.企業(yè)應(yīng)如何----足夠的信任?

答：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上,努力創(chuàng)造產(chǎn)物差異化,樹立自己的品牌,并為其品牌賦予富厚的內(nèi)涵,是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵.近年來(lái),雞蛋這類產(chǎn)物的污染日益緊張,這使得消費(fèi)者不得不在吃雞蛋時(shí)也追求綠顏色,健康和安全,這種情況給生產(chǎn)企業(yè)供給了巨大的商機(jī).”咯咯噠”靠著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理,生產(chǎn)出無(wú)藥物和激素,抗生素,重金屬殘留的綠顏色雞蛋,再經(jīng)過(guò)響應(yīng)的促銷活動(dòng),將品牌信息及時(shí)傳遞出去,可靠的產(chǎn)物品位與企業(yè)適度的品牌溝通,建立了消費(fèi)者與商家的信任,使其獲患了巨大的成功。

不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密

1.杜邦公司----寄托的是什么?

答：寄托的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。

2.結(jié)合以上案例----發(fā)展的動(dòng)力?

答：創(chuàng)新是人類社會(huì)的永恒主題,更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑.要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位,企業(yè)必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn).只有不斷創(chuàng)新,企業(yè)才能保持恒久不衰的生命力,才能贏得市場(chǎng),贏得生存和發(fā)展的空間.以是產(chǎn)物創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在.杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范.雅馬哈摩托車的定價(jià)策略

1.雅馬哈摩托車----哪個(gè)因素?

答：消費(fèi)者的可接受程度和產(chǎn)物的成本

2.你對(duì)雅馬哈----有何評(píng)價(jià)?

答：該公司的定價(jià)策略是撇脂定價(jià)策略.其優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以盡早爭(zhēng)取主動(dòng),達(dá)到短期最大利潤(rùn)目標(biāo),有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的確定,但其缺點(diǎn)也十分較著,即因?yàn)槎ㄎ贿^(guò)高,有時(shí)渠道成員不支持或產(chǎn)物得不到消費(fèi)者認(rèn)可;同時(shí)高價(jià)重利會(huì)吸引浩繁的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)向此產(chǎn)物的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

家電廠商從對(duì)抗到對(duì)接

1.國(guó)美聯(lián)盟海爾----分銷渠道?

答：屬于間接式渠道,并且是比較窄的分銷渠道

2.你怎樣看待----聯(lián)合?

答：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,利潤(rùn)愈顯微薄的情況下,家電業(yè)兩大零售巨頭分別與家電生產(chǎn)巨頭在財(cái)產(chǎn)鏈上游積極進(jìn)行整合,對(duì)于提升兩邊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力的好處是顯而易見(jiàn)的,生產(chǎn)巨頭得到了大市場(chǎng),而暢通巨頭則保證了穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源,降低了采購(gòu)成本.家電業(yè)大品牌和大零售商的互助,還凈擠壓二線品牌和暢通企業(yè)的生存空間,在這種情況下,二線品牌必須在市場(chǎng)細(xì)分上做好文章,闡揚(yáng)自己的比較優(yōu)勢(shì),否則在這些個(gè)巨頭的擠壓下,它們的陣地會(huì)越來(lái)越小.可口可樂(lè)在中國(guó)的促銷策略

1.可口可樂(lè)是如何----促銷策劃的?

答：促銷策劃是市場(chǎng)營(yíng)銷不可或缺的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)完成其營(yíng)銷目標(biāo)的必備工具.其目的是通過(guò)必然的促銷手段促進(jìn)產(chǎn)物發(fā)賣,可口可樂(lè)在中國(guó)的促銷策劃就是把廣告,公關(guān),營(yíng)業(yè)推廣等形式有機(jī)地加以整合,綜合運(yùn)用,最終形成一種群體促銷的活動(dòng)。

2.可口可樂(lè)近年來(lái)----新偉大的創(chuàng)舉?

答：可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作了深入研究,結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代流行趨勢(shì),預(yù)設(shè)一整套具有我國(guó)本土化特色的營(yíng)銷策劃,因此獲患了成功。

奧佰里皮糖公司的需要解答的題目

1.奧佰里皮糖公司的需要解答的題目出在哪里?

答：①公司產(chǎn)物組合處于傷害的不平衡狀態(tài),兩項(xiàng)領(lǐng)先產(chǎn)物已步入成熟階段并占據(jù)市場(chǎng)總發(fā)賣額的23%,不存在增長(zhǎng)潛力②公司營(yíng)銷目標(biāo)既不明確也不現(xiàn)實(shí)③公司戰(zhàn)略沒(méi)有提到改變分銷渠道構(gòu)成以迎合變化了的市場(chǎng)④公司是由推銷組織而不是市場(chǎng)營(yíng)銷組織從事?tīng)I(yíng)銷活動(dòng),公司在推銷方面支出太多,而在廣告方面支出太少⑤公司缺少研發(fā)新產(chǎn)物的計(jì)劃。

2.如果你是營(yíng)銷參謀----持久的建議?

答：短期建議①調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)物組合,淘汰無(wú)利可圖且無(wú)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)物②將部分營(yíng)銷費(fèi)用從維持成熟產(chǎn)物轉(zhuǎn)到研發(fā)新產(chǎn)物③將促銷重點(diǎn)從直接向零售商推銷轉(zhuǎn)到全國(guó)性的宣傳推廣,特別是對(duì)新產(chǎn)物的廣告宣傳④對(duì)皮糖市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一次調(diào)查,以制定一項(xiàng)步入這些個(gè)市場(chǎng)的規(guī)劃⑤指令發(fā)賣部門放棄一些定單過(guò)少的分銷渠道,拒絕接受過(guò)小的定單,中止推銷員和批發(fā)商對(duì)同一零售商的重復(fù)訪問(wèn)⑥改進(jìn)發(fā)賣訓(xùn)練和報(bào)酬方式.中持久建議①?gòu)耐饷婀陀靡幻挥薪?jīng)驗(yàn)的新的營(yíng)銷副總裁②制定明確可行的營(yíng)銷目標(biāo)③采用產(chǎn)物司理的組織形式④制定研發(fā)新產(chǎn)物的工作程序⑤研發(fā)更具吸引力的商標(biāo)⑥更有效地研發(fā)連鎖商店這一分銷途徑⑦將市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算增加到占整個(gè)發(fā)賣額的20%。

星巴克咖啡與文化

1、歸納星巴克咖啡成功的經(jīng)驗(yàn)

答：星巴克咖啡的成功得益于其先進(jìn)的營(yíng)銷理念，這首要體現(xiàn)在1、建立關(guān)系資產(chǎn)：注重與員工，顧客，供應(yīng)商的關(guān)系

2、體驗(yàn)認(rèn)識(shí)營(yíng)銷：推行文化營(yíng)銷，星巴克捉住了咖啡消費(fèi)者的需求特征，注重適應(yīng)不同的地域文化，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化營(yíng)銷。

2、服務(wù)營(yíng)銷的價(jià)值如何體現(xiàn)？

答：服務(wù)營(yíng)銷的品味體現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中，服務(wù)的環(huán)境，氛圍，產(chǎn)物以及服務(wù)人員的立場(chǎng)和技巧等配合構(gòu)成了服務(wù)的質(zhì)量，體現(xiàn)出服務(wù)價(jià)值，因此服務(wù)企業(yè)在策劃營(yíng)銷策略時(shí)，必須注重全方位的預(yù)設(shè)。

派克鋼筆

通過(guò)分析案例，我 們認(rèn)為派克鋼筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的主要原因在于，他們這一戰(zhàn)略忽視了各地細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)差異，忽略了地方宣傳的靈活性，在全球性銷售運(yùn)動(dòng)中要求一切都應(yīng)有“統(tǒng)一模樣、統(tǒng)一聲響”，所有計(jì)劃都由總部制定，每一項(xiàng)同銷售有關(guān)的工作都要標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有根據(jù)各地市場(chǎng)的不同在實(shí)施一體化戰(zhàn)略的時(shí)候進(jìn)行本土化改造，從而造成了他們的失敗。

從案例中我們可以得到以下啟示：在市場(chǎng)營(yíng)銷中，充分研究細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行本土化改造是非常必要的。特別是對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)顯得尤其重要，因?yàn)楦鲊?guó)的跨文化差異是很大的。

美國(guó)營(yíng)銷大師勞特明所創(chuàng)的4C理論指出，企業(yè)的產(chǎn)品定位和銷售應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向，即市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的初衷應(yīng)是研究消費(fèi)者的需求和欲求，考慮如何與消費(fèi)者進(jìn)行最好的溝通；企業(yè)產(chǎn)品的定位本身和顧客的認(rèn)可。派克以不變的策略和定位去對(duì)待不同國(guó)家的市場(chǎng)顯然是有悖于此原理的。

市場(chǎng)營(yíng)銷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要參與營(yíng)銷活動(dòng)的人共同“協(xié)奏”，而派克的子公司和分銷商這兩個(gè)最貼近市場(chǎng)的成員都不同意總公司的營(yíng)銷策略，派克全球化試驗(yàn)怎能不失??！

對(duì)市場(chǎng)分析的錯(cuò)誤，或者說(shuō)并沒(méi)有真正理解全球市場(chǎng)。盡管從八十年代開(kāi)始，全球化浪潮就已展現(xiàn)苗頭，但是全球各地的市場(chǎng)仍然存在巨大的差異，這些差異并不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來(lái)重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對(duì)不會(huì)對(duì)某種形象產(chǎn)生共同的認(rèn)同。更何況全球各地消費(fèi)者在使用習(xí)慣方面還未得到統(tǒng)一，不象今天的消費(fèi)者對(duì)mp3、mp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無(wú)差異營(yíng)銷的策略注定不能獲得成功。

習(xí)慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程，這一點(diǎn)，任何一家公司都無(wú)能為力，只能是適應(yīng)這種環(huán)境因素的變化規(guī)律。

派克公司全球一體化戰(zhàn)略的失敗的另一個(gè)重要原因是它的生產(chǎn)出了問(wèn)題，質(zhì)量品質(zhì)下降，徹底破壞了它固有高品質(zhì)與高端產(chǎn)品的形象，這可能使它在它原有的市場(chǎng)上失去消費(fèi)者的信任，從而給公司帶來(lái)災(zāi)難。這對(duì)我們產(chǎn)生一個(gè)重要的啟示：即任何營(yíng)銷戰(zhàn)略都必須建立在產(chǎn)品品質(zhì)可靠的基礎(chǔ)上。

第二篇：戴納派克公司介紹

戴納派克簡(jiǎn)介

戴納派克是阿特拉斯〃科普柯（Atlas Copco）集團(tuán)中的一員，阿特拉斯〃科普柯是世界領(lǐng)先的工業(yè)生產(chǎn)率解決方案提供商。其產(chǎn)品和服務(wù)范圍涵蓋壓縮空氣與氣體設(shè)備、發(fā)電機(jī)、建筑和礦業(yè)設(shè)備、工業(yè)工具和裝配系統(tǒng)以及相關(guān)的售后市場(chǎng)和租賃服務(wù)。阿特拉斯〃科普柯憑借著130多年的深厚積累，與客戶及商業(yè)伙伴緊密合作，不斷創(chuàng)新，在同行業(yè)中生產(chǎn)率遙遙領(lǐng)先，覆蓋了全球160多個(gè)市場(chǎng)?？偛吭O(shè)在瑞典的斯德哥爾摩，集團(tuán)共有雇員27000名。

戴納派克是跨國(guó)壓實(shí)攤鋪設(shè)備制造商，總部設(shè)在瑞典斯德哥爾摩，在瑞典、德國(guó)、法國(guó)、巴西和中國(guó)等均設(shè)有生產(chǎn)工廠，在１１０多個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售服務(wù)中心、代理商及分銷商，深度了解不同用戶的需求，向全球提供統(tǒng)一品質(zhì)、集高效、強(qiáng)動(dòng)力、大工作量以及卓越的操控性舒適性于一身的全系列頂級(jí)壓實(shí)攤鋪設(shè)備、輕型壓實(shí)及建筑混凝土設(shè)備。

戴納派克（ＤＹＮＡＰＡＣ）和斯維達(dá)拉-德瑪格（ＳＶＥＤＡＬＡ－ＤＥＭＡＧ）是全球知名的壓實(shí)攤鋪設(shè)備品牌。從創(chuàng)立至今，歷經(jīng)七十年，始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。產(chǎn)品包括全系列壓路機(jī)、攤鋪機(jī)、路面銑刨機(jī)、瀝青混合料轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)、輕型壓實(shí)設(shè)備及建筑水泥混凝土設(shè)備，可為客戶提供從路基到路面施工的各種設(shè)備。

戴納派克（瑞典）公司從１９３４年開(kāi)創(chuàng)振動(dòng)理論，１９４４年制造了第一臺(tái)振動(dòng)壓路機(jī)，到１９９５年將高頻振動(dòng)理論利用在雙鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)上，帶動(dòng)了行業(yè)內(nèi)多次技術(shù)革新。現(xiàn)在他是歐洲領(lǐng)先的壓路機(jī)和輕型壓實(shí)設(shè)備生產(chǎn)基地，其市場(chǎng)占有率始終遙遙領(lǐng)先。公司早已通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境系統(tǒng)認(rèn)證。

世界壓實(shí)機(jī)械領(lǐng)域眾多開(kāi)創(chuàng)性研究和技術(shù)以及當(dāng)前智能化壓實(shí)技術(shù)的發(fā)源地，全球同行業(yè)絕無(wú)僅有的企業(yè)基礎(chǔ)研究機(jī)構(gòu)--戴納派克國(guó)際壓實(shí)與攤鋪技術(shù)中心（ＩＨＣＣ），致力于壓實(shí)攤鋪設(shè)備使用工藝的研究。經(jīng)過(guò)７０多年實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的最佳結(jié)合，ＩＨＣＣ開(kāi)發(fā)了專業(yè)壓實(shí)攤鋪施工軟件，為施工單位提供最經(jīng)濟(jì)實(shí)用的施工設(shè)備配臵、施工工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力計(jì)算，并解決涉及土方、瀝青和混凝土施工中的疑難問(wèn)題，已為眾多客戶實(shí)現(xiàn)了真正意義上的現(xiàn)代高效道

路建設(shè)，在歐洲公路建設(shè)行業(yè)擁有很高的聲譽(yù)。戴納派克壓路機(jī)、攤鋪機(jī)在中國(guó)檢查那個(gè)以來(lái)也普遍得到了廣大用戶的認(rèn)可，2007年壓路機(jī)銷售量達(dá)到210臺(tái)，市場(chǎng)占有率38%，攤鋪機(jī)銷售量達(dá)到67臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到47%。

戴納派克（德國(guó)）公司是歐洲最大的攤鋪機(jī)、路面銑刨機(jī)和瀝青混合料轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)的生產(chǎn)基地，年產(chǎn)戴納派克和斯維達(dá)拉-德瑪格攤鋪機(jī)５００臺(tái)。配備了中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的ＣＡＮ－ＢＵＳ控制器網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)和ＰＬＣ邏輯數(shù)據(jù)控制系統(tǒng)。公司已通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境系統(tǒng)認(rèn)證。

戴納派克（法國(guó)）公司是法國(guó)著名的建筑水泥混凝土施工設(shè)備企業(yè)，生產(chǎn)混凝土振搗棒、整平梁、真空吸水毯、抹光機(jī)、水泥路面切割機(jī)和潛水泵等全系列混凝土地面施工設(shè)備。公司已通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境系統(tǒng)認(rèn)證。

２０００年，戴納派克投資１２００萬(wàn)美圓在中國(guó)天津建立了獨(dú)資工廠－戴納派克（中國(guó)）壓實(shí)攤鋪設(shè)備有限公司，迄今已生產(chǎn)各類壓路機(jī)一千多臺(tái)。２００２年開(kāi)始生產(chǎn)瀝青攤鋪機(jī)，實(shí)現(xiàn)了世界頂級(jí)產(chǎn)品的中國(guó)制造。２００４年開(kāi)始生產(chǎn)輕型設(shè)備，包括單向平板夯、沖擊夯、手扶壓路機(jī)、路面切割機(jī)等。2007年4月公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模同時(shí)設(shè)施完備的大修理車間也投入使用。戴納派克（中國(guó)）壓實(shí)攤鋪設(shè)備有限公司已通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境系統(tǒng)認(rèn)證。目前有近一千五百臺(tái)壓路機(jī)、五百多臺(tái)攤鋪機(jī)和數(shù)千臺(tái)輕型壓實(shí)設(shè)備在為中國(guó)的道路建設(shè)服務(wù)。戴納派克（中國(guó)）壓實(shí)攤鋪設(shè)備有限公司負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)內(nèi)壓實(shí)攤鋪設(shè)備和技術(shù)的市場(chǎng)發(fā)展、施工咨詢、施工設(shè)計(jì)及產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)，與上述產(chǎn)品相關(guān)的工藝、工程設(shè)計(jì)和安裝指導(dǎo)，以及維修、大修服務(wù)，致力于為客戶提供道路施工經(jīng)濟(jì)科學(xué)的解決方案。

戴納派克將全球服務(wù)體系引入中國(guó)。除在天津設(shè)有一流施工咨詢服務(wù)、顧問(wèn)式銷售和龐大的售后服務(wù)備件供應(yīng)基地外，在北京、上海、廣州、西安、成都等地都設(shè)有代表處和辦事處，并在全中國(guó)更廣大地區(qū)發(fā)展了優(yōu)秀的授權(quán)分銷商及售后服務(wù)機(jī)構(gòu)。在基礎(chǔ)建設(shè)大力發(fā)展的今天，歐洲現(xiàn)代壓實(shí)攤鋪理念已被國(guó)人接受，戴納派克正是世界高品質(zhì)建筑設(shè)備的同義詞。在世界任何地方，您都可以得到戴納派克技術(shù)、資金、零配件及服務(wù)的全方位支持。

“ 戴納派克----全系列專業(yè)壓實(shí)攤鋪設(shè)備制造商 ”

第三篇：沃爾瑪公司案例分析

對(duì)于沃爾瑪公司的國(guó)際管理研究

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目錄

一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介..................................................................................................................1

二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述..........................................................................................................1

三、沃爾瑪組織架構(gòu)..................................................................................................................3

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源..............................................................................................................5

五、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷......................................................................................................................6

六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)......................................................................................................................7

七、沃爾瑪公司的研發(fā)............................................................................................................10

一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年

在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西等14個(gè)國(guó)家，是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述

（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 沃爾瑪在國(guó)內(nèi)或國(guó)外一直以來(lái)堅(jiān)持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程, 即選擇供應(yīng)商——采購(gòu)——配送——銷售——服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來(lái)實(shí)現(xiàn)成本最小化。其中實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進(jìn)貨成本, 沃爾瑪通過(guò)在談判中最大化壓低進(jìn)貨價(jià)格, 采取直接買斷購(gòu)貨政策以及采購(gòu)的本地化策略, 節(jié)約成本, 適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣和減少東道國(guó)的政治壓力;降低營(yíng)業(yè)成本, 通過(guò)靈活高效的物流配送系統(tǒng), 數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心, 結(jié)合商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的存貨管理實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本, 沃爾瑪選擇壓縮廣告費(fèi)用的策略以及倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)提高效率, 包括在貨架上標(biāo)價(jià)等細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷費(fèi)用的最小化。

（二）定價(jià)戰(zhàn)略——低價(jià)戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“天天平價(jià), 始終如一”?！懊咳盏蛢r(jià)(Everyday Low Price)"。在沃爾瑪開(kāi)業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價(jià)”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語(yǔ)。長(zhǎng)期以來(lái)，他們一直倡導(dǎo)“每日低價(jià)”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營(yíng)理念。每天低價(jià)定位點(diǎn)的選擇有三大好處：一是通過(guò)薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過(guò)穩(wěn)定價(jià)格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤(rùn)；三是通過(guò)誠(chéng)實(shí)價(jià)格贏得顧客的信任。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是“天天低價(jià)”，核心是低價(jià)的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價(jià)格誠(chéng)信”印象，有利于培養(yǎng)忠誠(chéng)性顧客，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）企業(yè)定位——從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化戰(zhàn)略，多種戰(zhàn)略并存

和在美國(guó)本土的節(jié)節(jié)勝利相比, 沃爾瑪?shù)膰?guó)際化擴(kuò)張過(guò)程并不順利。早期, 沃爾瑪實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略, 然而卻在韓國(guó)、德國(guó)等地不幸遭遇失敗, 在國(guó)際化擴(kuò)張的過(guò)程中顯得水土不服?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為, 海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化, 考慮每個(gè)國(guó)家的特殊性,跨國(guó)公司都面臨著如何調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的挑戰(zhàn)。因此,近年來(lái)沃爾瑪開(kāi)始結(jié)合實(shí)施本土化戰(zhàn)略, 比如在中國(guó), 考慮到中國(guó)人群在消費(fèi)能力上的巨大差異﹑物流業(yè)的發(fā)展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨(dú)特偏好, 沃爾瑪在中國(guó)實(shí)施了投資、人員、公關(guān)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式等本土化戰(zhàn)略, 有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下, 在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

自從1991 年沃爾瑪進(jìn)駐墨西哥城以來(lái)，沃爾瑪迄今為止在全球14個(gè)國(guó)家里建立分店, 足跡遍布墨西哥、巴西、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)以及中國(guó)等。沃爾瑪在市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購(gòu)、綠地投資等方式，總的來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)入方式是因地制宜，實(shí)行區(qū)別對(duì)待。

（四）企業(yè)組織——集權(quán)戰(zhàn)略 沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理, 做事強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性。通過(guò)高度集權(quán)來(lái)最大化利用其采購(gòu)、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進(jìn)科技的運(yùn)用能帶來(lái)的效益。其集權(quán)程度之高, 表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 某商品該放在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置都不能隨便挪動(dòng),都至少要區(qū)域總部的批準(zhǔn)。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場(chǎng)的促銷活動(dòng)及具體操作方式, 包括陳列方式、陳列位置、標(biāo)價(jià)等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實(shí)施, 沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動(dòng)。

綜上所述, 沃爾瑪在跨國(guó)管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、低價(jià)的定價(jià)戰(zhàn)略、從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場(chǎng)進(jìn)入與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺(tái)上扮演了一個(gè)零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪, 雖然“沃爾瑪模式”在中國(guó)遭遇尷尬, 但是這只是成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果, 其從價(jià)值鏈分析降低物流成本和采購(gòu)成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的, 值得中國(guó)零售企業(yè)在制定未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展方向時(shí)進(jìn)行借鑒。

（五）國(guó)際戰(zhàn)略總結(jié)

（1）由近及遠(yuǎn)的空間擴(kuò)張模式。這不僅表現(xiàn)在一國(guó)之內(nèi)的空間尺度上, 也表現(xiàn)在全球空間尺度的擴(kuò)張上, 擴(kuò)張的路徑表現(xiàn)為:本地市場(chǎng)——地區(qū)市場(chǎng)——全國(guó)市場(chǎng)——海外相鄰市場(chǎng)——全球市場(chǎng)；（2）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式。由于各海外市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面的差異, 針對(duì)不同性質(zhì)的目標(biāo)市場(chǎng), 沃爾瑪分別采用并購(gòu)和合資新建國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式；（3）沃爾瑪在中國(guó)的未來(lái)擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)。首先, 擴(kuò)張速度、模式及空間分布格局受國(guó)家零售業(yè)開(kāi)放政策影響明顯;其次, 未來(lái)空間擴(kuò)張除繼續(xù)加快一、二線城市的發(fā)展外, 三線城市可能是下一步擴(kuò)張的另一重點(diǎn);第三, 目前仍然采用控股合資新建商店的擴(kuò)張模式, 并購(gòu)可能是進(jìn)一步快速獲取市場(chǎng)份額的方式。

三、沃爾瑪組織架構(gòu)

沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（如圖1）

（一）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分析

沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個(gè)事業(yè)部分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。這中高度集權(quán)下的分權(quán)

圖 1 沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu) 管理制度是沃爾瑪?shù)膽?yīng)對(duì)其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的形式設(shè)立的，它有兩個(gè)特點(diǎn)：

1．組織扁平化

傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化，金字塔組織結(jié)構(gòu)不適合的現(xiàn)狀。

2．管理分權(quán)化

分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的，可以在較大程度上，鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）組織變革

在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的初期,完全照搬了美國(guó)的運(yùn)作模式但不適合中國(guó)零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)慕M織變革過(guò)程是適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革交互出現(xiàn)的過(guò)程。沃爾瑪通過(guò)從適應(yīng)性變革到激進(jìn)式變革——本土化到好又多整合、持續(xù)激進(jìn)式變革——機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和創(chuàng)新性組織變革——放權(quán)，轉(zhuǎn)變“總部決策——店鋪執(zhí)行”模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度，采用“人員優(yōu)化”計(jì)劃和共享服務(wù)，將采購(gòu)權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，各個(gè)區(qū)域可以靈活的根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)供銷情況準(zhǔn)確的向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)指令,從而有效避免商品斷貨或者庫(kù)存積壓現(xiàn)象的產(chǎn)生。為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區(qū)建制,設(shè)立了華北、華東、華南、華西等大區(qū),每個(gè)大區(qū)設(shè)置區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān),除了全權(quán)負(fù)責(zé)大區(qū)的營(yíng)運(yùn),還接管了采購(gòu)的部分職能，推進(jìn)本土化。

（三）組織文化

這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)中，成為沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，這幾項(xiàng)基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。

1．尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見(jiàn)。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性的反饋意見(jiàn)幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。使用“開(kāi)放式”的管理哲學(xué)在開(kāi)放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問(wèn)題、多關(guān)心公司。

2．服務(wù)顧客：“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問(wèn)候所見(jiàn)到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。

3．每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前, 同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào), 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識(shí), 對(duì)當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源

（一）沃爾瑪?shù)娜藛T招聘

沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才，推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式。

要最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，需要建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)本土化管理人才，進(jìn)行人員培訓(xùn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來(lái)越多的大陸本土員工當(dāng)上了業(yè)務(wù)員并有取代港臺(tái)人士成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或更高職位的趨勢(shì)。沃爾瑪全球采購(gòu)中心特別注重對(duì)管理人員“對(duì)事不對(duì)人”管理風(fēng)格的培養(yǎng)。降低經(jīng)營(yíng)

圖 2 沃爾瑪招聘流程

成本，保證了公司管理隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、門戶開(kāi)放政策和公仆領(lǐng)導(dǎo)政策，隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通。

2．發(fā)展人才： 通過(guò)終身培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)部晉升制促進(jìn)對(duì)人才的保留與發(fā)展，從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國(guó)）的一項(xiàng)傳統(tǒng)。

3．吸納人才：沃爾瑪（中國(guó)）重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，但也從外部引進(jìn)高級(jí)人才，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。

（二）績(jī)效評(píng)估

沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。

近年來(lái)，沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人，而且更有目標(biāo)性。在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。

沃爾瑪要求員工有主人翁精神，通過(guò)店中店計(jì)劃的情況，來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。而且跟獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃掛鉤。

（三）沃爾瑪?shù)男匠曛贫?/p>

沃爾瑪推行固定工資＋利潤(rùn)分享計(jì)劃＋員工購(gòu)股計(jì)劃＋損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃＋其他福利的薪酬制度。這種薪酬制度對(duì)于營(yíng)業(yè)額以及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過(guò)獎(jiǎng)金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。沃爾瑪對(duì)于其新酬制度有明確可依循的薪資政策，以利薪酬給付依據(jù),其制定薪資政策主要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力、給付合理性、內(nèi)部公平性和工作激勵(lì)性等幾項(xiàng)要因。

五、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷

1.市場(chǎng)定位：

中高端消費(fèi)人群，天天低價(jià)，為顧客節(jié)省每一分錢。

圖3沃爾瑪市場(chǎng)定位鉆石模型圖 圖4沃爾瑪市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 2.產(chǎn)品組合：

產(chǎn)品組合合理高效，秉持“一次購(gòu)足”的特有經(jīng)營(yíng)理念，使廣大顧客有更加多的挑選空間與機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)拈T店，都有規(guī)模不小的集購(gòu)物、飲食、娛樂(lè)、休閑、服務(wù)為一體的快餐店、商業(yè)圈、理發(fā)店、游戲廳等，在國(guó)外甚至還有賭博場(chǎng)所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時(shí)托兒所、膠卷沖洗店以及信用卡支付和銀行存款等比較完備的銷售服務(wù)。

沃爾瑪還特別注重通過(guò)開(kāi)發(fā)自有品牌，使自己

圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽 的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖侨坑晌譅柆斪约涸线x取、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由品牌產(chǎn)品。他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。

沃爾瑪在開(kāi)發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重于在可信度、一貫性、低價(jià)格(低于國(guó)內(nèi)品牌10％以上)、質(zhì)量?jī)?yōu)(高于或等于國(guó)內(nèi)品牌)、獨(dú)特性等方面體現(xiàn)品牌的價(jià)值。這些自有品牌一經(jīng)建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛(ài)的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。全球沃爾瑪有30％的銷售額，50％以上的利潤(rùn)來(lái)自它的自有品牌。在中國(guó)已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國(guó)銷售額的2．5％，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是5年后達(dá)到20％。

3.產(chǎn)品陳列：

為了讓消費(fèi)者更快捷方便地購(gòu)買到自己的商品，沃爾瑪在賣場(chǎng)設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质牵菏称返确旁谙乱粚?，服裝、電器等放到上一層。而且，通常二樓也是商場(chǎng)入口，消費(fèi)者在二樓購(gòu)取大件的物品，再到下一層購(gòu)買小件物品，最后通過(guò)一樓的收銀臺(tái)離開(kāi)超市。在上述布局下，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品部門按消費(fèi)者口味將各個(gè)商品分成不同的小分類，縱向方形陳列每個(gè)商品，各產(chǎn)品區(qū)域之間輪廓分明、界限清晰，顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪”新鮮品質(zhì)、自助服務(wù)、一次購(gòu)足”的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)其獨(dú)有的產(chǎn)品陳列制度得到了實(shí)施和貫徹。

4.定價(jià)策略：低價(jià)戰(zhàn)略（詳見(jiàn)國(guó)際戰(zhàn)略部分）

六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)

（一）運(yùn)營(yíng)理念與方法：

一般來(lái)說(shuō)，連鎖超市的盈利有三個(gè)方面：一是進(jìn)銷差價(jià)：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用和銷售返利，沃爾瑪?shù)挠麃?lái)源是前兩個(gè)方面。沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^(guò)降低采購(gòu)、物流成本來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系。

在保證營(yíng)銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平(也不超過(guò)，超過(guò)就會(huì)增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)：

1．產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購(gòu)最便宜的產(chǎn)品；二是通過(guò)中央采購(gòu)使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)；三是通過(guò)信息管理技術(shù)降低物流成本。

2．服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；二是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

3．便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開(kāi)店，進(jìn)入大城市后，也是選擇地價(jià)便宜和交通便利的城邊作為店址。

4．廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的0．4％。在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡(jiǎn)樸實(shí)用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本大大低于行業(yè)平均水平，進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例為3％(行業(yè)平均水平為4．5％一5％)，管理費(fèi)用占銷售額的比例為2％(行業(yè)平均水平為5％)，商品損耗率為1．2％(行業(yè)平均水平為3％一5％)，這是實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)的重要保證。

（1）除了天天低價(jià)受到消費(fèi)者追逐之外，沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費(fèi)者的偏愛(ài)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢(shì)，打破了“高價(jià)高服務(wù)、低價(jià)低服務(wù)”的行業(yè)慣例。

（2）產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進(jìn)貨，并要求廠商只提供自己最好的十 種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則用4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r(jià)值和豐富沃爾瑪商品品種)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后才能進(jìn)店。

（3）溝通方面，用店內(nèi)廣告的方式與顧客進(jìn)行溝通。

（4）便利方面，選址堅(jiān)持三個(gè)原則：商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。在店鋪環(huán) 境方面，做到了簡(jiǎn)潔明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自營(yíng)配送中心與在華發(fā)展歷程

沃爾瑪素以精確把握市場(chǎng)、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。沃爾瑪之所以能夠發(fā)展成為如今全球第一大企業(yè)，其中一個(gè)極關(guān)鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統(tǒng)，并實(shí)施了嚴(yán)格有效的配送管理，這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也保證了其全球擴(kuò)張的順利進(jìn)行。

1996 年，沃爾瑪經(jīng)中國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在深圳開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店。同年在深圳鹽田建立了中國(guó)第一家配送中心，2003年10月13日，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉(cāng)庫(kù)投入使用。至今沃爾瑪在中國(guó)共擁有深圳和天津兩家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃爾瑪“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日商進(jìn)貨、分裝儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。

② 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。

③ 山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983 年才開(kāi)始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務(wù)?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。

④ 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配送。

⑤ 沃爾瑪進(jìn)口商品配送中心，為全球沃爾瑪門店服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。

⑥ 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。

（3）配送中心的服務(wù)范圍

沃爾瑪通常以320公里為一個(gè)商圈建立配送中心，所輻射的分店數(shù)量大約為150家左右。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適點(diǎn)建立配送中心，一般設(shè)在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這樣既可以讓一個(gè)配送中滿足附近100多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，同時(shí)運(yùn)輸?shù)目偩嚯x也可以達(dá)到最短。

（4）運(yùn)作流

在新商品進(jìn)店之前，由沃爾瑪采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，確定商品的采購(gòu)成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜。然后由采購(gòu)部在HOST 系統(tǒng)中建立商品信息，如商品的零售價(jià)、成本、規(guī)格、訂貨周期、訂單類型等。同時(shí)通過(guò)HOST系統(tǒng)將商品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS 系統(tǒng)、SCALE 系統(tǒng)和PC 系統(tǒng)[13]。首批訂單由采購(gòu)部通過(guò)HOST系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單。

如果商品是直送商場(chǎng)，由供應(yīng)商根據(jù)商品的類型送貨到商場(chǎng)，沃爾瑪商場(chǎng)收貨部通過(guò)SMAT系統(tǒng)收貨。如果商品是沃爾瑪自營(yíng)配送中心配送，則需要供應(yīng)商送貨到沃爾瑪配送中心，配

圖 3沃爾瑪商場(chǎng)訂貨—配送中心發(fā)貨過(guò)程

送中心通過(guò)GDS 系統(tǒng)收貨，然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應(yīng)的商場(chǎng)。

當(dāng)一個(gè)商品在沃爾瑪運(yùn)作正常之后，如果商品由沃爾瑪采購(gòu)部下訂單，那么商品的訂貨處理方式與新商品相同。如果商品由沃爾瑪商場(chǎng)訂貨，則由沃爾瑪商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)部確定訂貨數(shù)量，商場(chǎng)內(nèi)的票據(jù)辦公室將訂貨數(shù)量錄入SMAT系統(tǒng)，通過(guò)SMAT系統(tǒng)將訂貨信息傳送至HOST系統(tǒng)，經(jīng)采購(gòu)部審核訂單后將訂單傳真給供應(yīng)商或者供應(yīng)商直接從網(wǎng)上下載，同時(shí)訂單信息通過(guò)HOST系統(tǒng)將信息傳遞給SMAT系統(tǒng)和GDS 系統(tǒng)，供應(yīng)商根據(jù)訂單將商品送至沃爾瑪商場(chǎng)。

當(dāng)商品出現(xiàn)問(wèn)題或者按照沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)商的約定需要退貨時(shí)，對(duì)于直送商場(chǎng)的商品，由沃爾瑪商場(chǎng)將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)，通過(guò)總部HOST系統(tǒng)將供應(yīng)商貨款扣除后，由供應(yīng)商持沃爾瑪商場(chǎng)的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場(chǎng)辦理退貨手續(xù)并退回商品。對(duì)于沃爾瑪配送中心的配送商品，需要沃爾瑪相應(yīng)的商場(chǎng)將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)后，由沃爾瑪配送車統(tǒng)一運(yùn)輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應(yīng)商。

七、沃爾瑪公司的研發(fā)

（一）無(wú)人機(jī)的開(kāi)發(fā)

沃爾瑪?shù)臒o(wú)人機(jī)將被用于檢查庫(kù)存。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木薮螅热绫绢D維爾配送中心的面積達(dá)到了11萬(wàn)平方米。依靠人工盤點(diǎn)庫(kù)存需要一個(gè)月時(shí)間才能完成，而無(wú)人機(jī)一天之內(nèi)就能完成。

沃爾瑪正在跟美國(guó)聯(lián)邦航空管理局（FAA）和美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）合作研究無(wú)人機(jī)技術(shù)。沃爾瑪打算利用安裝在無(wú)人機(jī)上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉(cāng)庫(kù)中的商品。攝像頭跟控制中心相連，通過(guò)掃描尋找跟訂單匹配的商品。掃面到匹配的商品將用綠色顯示，不匹配的商品用紅色顯示，無(wú)貨則顯示藍(lán)色。沃爾瑪員工同時(shí)在計(jì)算機(jī)屏幕上監(jiān)視無(wú)人機(jī)的工作進(jìn)程。

由于該項(xiàng)目仍處于早期開(kāi)發(fā)階段，沃爾瑪還沒(méi)有制定具體的啟動(dòng)計(jì)劃。沃爾瑪表示，所有配送中心都將配備這種無(wú)人機(jī)，倉(cāng)庫(kù)揀貨員將被安排到新的工作崗位，以確保平穩(wěn)過(guò)渡。

沃爾瑪沒(méi)有透露公司向其新興科學(xué)部門投入了多少資金，但表示公司正在研究無(wú)人機(jī)的新用途和其他人工智能和虛擬現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

（三）物流管理信息系統(tǒng)

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

（四）應(yīng)用技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無(wú)線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 83．5億美元。全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9．64億美元。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

八、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

跨國(guó)公司已經(jīng)跨越各種關(guān)稅和非關(guān)稅的壁壘站到了我們的面前，尤其隨著加入WTO 保護(hù)期的結(jié)束，使國(guó)內(nèi)企業(yè)已不可能在政府產(chǎn)業(yè)政策或關(guān)稅等方式的庇護(hù)下逃避競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司的進(jìn)入已使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)鏈條，無(wú)論我們是否愿意，都只能進(jìn)行國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)了，而要在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，必須要做一個(gè)贏者。

（一）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握國(guó)際分工有利的一環(huán)?？鐕?guó)公司促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化，使資金、技術(shù)、人員在國(guó)際間的流動(dòng)更加自由，并以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，將產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的過(guò)程細(xì)分為不同的階段，把不同的階段分布在不同的國(guó)家，充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，如勞動(dòng)力、資本、文化歷史傳統(tǒng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度、容量大和購(gòu)買力強(qiáng)的市場(chǎng)等，形成了一種非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織經(jīng)營(yíng)方式。中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體水平不高是中國(guó)的國(guó)情，雖然跨國(guó)公司向中國(guó)轉(zhuǎn)移很多都是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，這其中也包括高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是我們應(yīng)該努力抓住的一個(gè)機(jī)遇。

（二）重視人力資源的開(kāi)發(fā)。中國(guó)是世界上人力資本最豐富的國(guó)家，從數(shù)量上看占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在反映人力資源最重要的指標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率上，中國(guó)大大低于美國(guó)、日本、韓國(guó)等一些國(guó)家。一方面中國(guó)的大企業(yè)往往是國(guó)有企業(yè)，行政色彩非常濃厚，優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境不存在；多的是重視人才的口號(hào)，少的是重視人才的實(shí)際行動(dòng)，所以很難留住人才。另一方面在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的利益驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)往往注重的是實(shí)效，尤其是短期效益。企業(yè)招聘的條件總是學(xué)歷高、專業(yè)對(duì)口、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，很少能從發(fā)展的角度招聘人才、培養(yǎng)人才，且一些條件好的崗位還需要一定的關(guān)系。有一點(diǎn)應(yīng)該明確，要與跨國(guó)公司對(duì)抗，人才是關(guān)鍵武器。美國(guó)的財(cái)富更多的是外來(lái)智力奮斗的結(jié)果，中國(guó)企業(yè)要做到的不僅僅是吸引本國(guó)的優(yōu)秀人才，還要像吸引外資一樣，吸引國(guó)外的人才來(lái)中國(guó)就業(yè)。

（三）培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。中國(guó)的大企業(yè)一般都是國(guó)有企業(yè)，盡管規(guī)模很大，但競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)。中國(guó)大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力有限，而一些極具活力的企業(yè)往往規(guī)模不大，這兩者都很難與競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的跨國(guó)公司抗衡。一方面是稍有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展往往資金過(guò)少，規(guī)模??；另一方面是一些規(guī)模大的企業(yè)往往搞多元化經(jīng)營(yíng)，想從多方占領(lǐng)市場(chǎng)，從多方賺取利潤(rùn)，很少致力于主業(yè)的科研開(kāi)發(fā)，短期行為比較多，而多元化經(jīng)營(yíng)使得這些企業(yè)在許多市場(chǎng)的占有份額都很少，主次業(yè)模糊不清，很容易從多方敗退出市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)要應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司就要發(fā)展好自己的大企業(yè)，企業(yè)不但要大，而且要強(qiáng)。從大的方面看，企業(yè)要依據(jù)實(shí)際情況，丟掉各種分散的利益，實(shí)施戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)重組，使得企業(yè)向結(jié)構(gòu)合理化、經(jīng)營(yíng)集約化、規(guī)模集團(tuán)化的方向邁進(jìn)，進(jìn)而發(fā)展為占據(jù)海內(nèi)外市場(chǎng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式；從強(qiáng)的方面看，要培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括較強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，與跨國(guó)公司抗衡，以此實(shí)現(xiàn)雙贏。目前，競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)，必將造就一批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司

案

例

分

析

報(bào)

告

寶潔公司

寶潔公司案例分析

一、案例概要

（一）案例來(lái)源

本案例來(lái)自課堂學(xué)習(xí)教材，案例內(nèi)容詳見(jiàn)附錄資料。

（二）案例背景概要

寶潔公司在全球140個(gè)國(guó)家中向近50億消費(fèi)者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個(gè)國(guó)家中擁有超過(guò)11萬(wàn)名員工。公司內(nèi)部，差異性被看做是“寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財(cái)富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開(kāi)發(fā)多種才能的資源，為其未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)階層補(bǔ)充力量。寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強(qiáng)烈而堅(jiān)定的義務(wù)感。企業(yè)的基本原則構(gòu)成了其文化內(nèi)涵，基本原則表明了公司對(duì)差異性的重視，這些原則同時(shí)也反映出對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無(wú)論是在個(gè)人層面還是企業(yè)層面，以及對(duì)開(kāi)發(fā)個(gè)人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績(jī)的能力的重視。

19世紀(jì)90年代，寶潔公司女性員工流失嚴(yán)重，經(jīng)過(guò)一番調(diào)查研究成立了“女性發(fā)展特別小組”并且開(kāi)發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問(wèn)”項(xiàng)目。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，基本上，女性員工“開(kāi)始改變了寶潔公司過(guò)去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。“女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問(wèn)題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項(xiàng)目。通過(guò)一系列措施，女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開(kāi)始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的。

寶潔公司長(zhǎng)期致力于公司與員工個(gè)人的高績(jī)效準(zhǔn)則，在1998年后期，再次提高了這個(gè)“門檻”的高度。在“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃中，寶潔公司總裁強(qiáng)調(diào)了三個(gè)不斷提升的目標(biāo)：擴(kuò)張、創(chuàng)新和速度，速度是從擴(kuò)張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動(dòng)方案中，經(jīng)理們的獎(jiǎng)金將在綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件作用的前提下，以他們完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的年末審議結(jié)果為基

寶潔公司

礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場(chǎng)環(huán)境、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)。

二、案例分析

存在的問(wèn)題及解決方案

寶潔內(nèi)部八條基本原則形成了公司企業(yè)的內(nèi)涵文化，企業(yè)因此得以健康運(yùn)作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于我們的工作、創(chuàng)新是我們成功的基石、我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)、我們力求做到最好、互助友愛(ài)是生活之道”。正是因?yàn)檫@些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個(gè)人都被視作公司發(fā)展的重要角色。員工的工作態(tài)度和工作行為也因此變得更加認(rèn)真，坦誠(chéng)相待，仔細(xì)的完成每一項(xiàng)與自己相關(guān)的工作，為企業(yè)的發(fā)展忠誠(chéng)貢獻(xiàn)自己的力量。因?yàn)?，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的?qiáng)大就是自己的責(zé)任。在在這里，互幫互助，團(tuán)結(jié)友愛(ài)，學(xué)習(xí)奮進(jìn)。只要自己有特長(zhǎng)、有理想、肯吃苦，就一定會(huì)獲得屬于自己的成功。

寶潔公司極其注重企業(yè)文化的多樣性。從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)際重視程度是很大的。其體現(xiàn)在性別多樣性一基本問(wèn)題上。20世紀(jì)90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導(dǎo)致女性工作者大量流失。公司調(diào)查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發(fā)展特別小組”發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的一系列問(wèn)題采取多種手段處理關(guān)于此方面的性別問(wèn)題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現(xiàn)優(yōu)秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現(xiàn)出寶潔公司在性別多樣化問(wèn)題上的重視程度，由此可見(jiàn)，注重文化多樣性是促進(jìn)公司發(fā)展進(jìn)步的一項(xiàng)極好的措施，時(shí)刻激勵(lì)鼓舞著員工為了自己和公司目標(biāo)努力工作。

21世紀(jì)的發(fā)展潮流揭示經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是全球化的，全球化導(dǎo)致了文化多樣性的存在和技術(shù)的交叉以及倫理的相互影響，這些都對(duì)當(dāng)今的企業(yè)組織形成了極其巨大的生存挑戰(zhàn)。在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的現(xiàn)實(shí)世界，企業(yè)必須要能抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)潮流的發(fā)展。寶潔公司很清楚的看到了這一點(diǎn)，力爭(zhēng)緊跟這一世界潮流，把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造新的奇跡。順應(yīng)這種全球化趨勢(shì)，寶潔公司根據(jù)自己的企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)化發(fā)展，提出了“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃，將企業(yè)的目標(biāo)分為三個(gè)發(fā)展檔次：擴(kuò)展、創(chuàng)新和速度。擴(kuò)張包括努力在公司所有機(jī)會(huì)上盡可能取得最好的業(yè)績(jī)。由擴(kuò)張目標(biāo)所帶來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是與創(chuàng)新目標(biāo)相聯(lián)

寶潔公司

系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標(biāo)是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”，然后“在世界上的每個(gè)角落”都達(dá)到或者超越“這些標(biāo)準(zhǔn)”。寶潔公司的速度目標(biāo)是使其產(chǎn)品比任何地方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更快地進(jìn)入全球市場(chǎng)。因?yàn)槿蚧⒍鄻有?、技術(shù)和倫理的挑戰(zhàn)，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個(gè)人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發(fā)展中去，給公司注入了一股強(qiáng)大的生命力量，促進(jìn)了寶潔公司更快更強(qiáng)的發(fā)展，擴(kuò)展、創(chuàng)新和速度都以極其最大化邁進(jìn)，在全球范圍內(nèi)讓自己的公司獲得世界的認(rèn)可，達(dá)到每個(gè)角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時(shí)不斷拓展創(chuàng)新，加快步伐完成自己的終極目標(biāo)。

從寶潔公司新的獎(jiǎng)金制度中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的獎(jiǎng)金以他們完成擴(kuò)張目標(biāo)的程度為基礎(chǔ)，擴(kuò)張的范圍越大，經(jīng)理們的收入相應(yīng)的就會(huì)越多。仔細(xì)分析可以說(shuō)明這一制度的實(shí)施，對(duì)寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。經(jīng)理是公司對(duì)外宣傳和擴(kuò)張的王牌，是決定一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的有力砝碼，經(jīng)理們是否工作努力、認(rèn)真負(fù)責(zé)同樣決定著公司經(jīng)營(yíng)的成敗。所以，在全球化到來(lái)之際，面臨多樣性和技術(shù)以及倫理等多方面的挑戰(zhàn)，對(duì)于經(jīng)理的有效任用是公司做出重大決策的關(guān)鍵一步。寶潔公司以獎(jiǎng)金作為“誘餌”，以完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的程度為獎(jiǎng)勵(lì)程度，讓經(jīng)理們各自占山為王，擴(kuò)大自己的所屬領(lǐng)土，代領(lǐng)各自所屬團(tuán)隊(duì)竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴(kuò)張目標(biāo)，極大程度上把自己業(yè)務(wù)上的綜合經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件做大最強(qiáng)，年末收獲屬于自己的豐碩果實(shí)。挑戰(zhàn)越大，任務(wù)越重，經(jīng)理們的干勁越是十足，因?yàn)檫@和自己的利益有關(guān)，是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過(guò)程中。公司將會(huì)開(kāi)啟全面迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)的最佳模式，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加多樣化，對(duì)外發(fā)展越發(fā)迅猛，技術(shù)不斷升級(jí)，倫理關(guān)系更加復(fù)雜，公司全面發(fā)展，從而共同實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司利益最大化。

三、分析總結(jié)

從對(duì)寶潔公司的簡(jiǎn)單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內(nèi)如此強(qiáng)大和成功和他本身具有的企業(yè)文化和其不斷發(fā)展差異性以及追求卓越進(jìn)取的精神是離不開(kāi)的。對(duì)其企業(yè)全局來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的基本原則是激勵(lì)員工全面發(fā)展的基點(diǎn)，該原則充分體現(xiàn)出公司對(duì)每一位員工的負(fù)責(zé)和尊重，真實(shí)表達(dá)出以 人為本的管理理念。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，能力鑄造實(shí)力，每個(gè)人在寶潔公司都能發(fā)揮

寶潔公司

出自己的專長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)自由平等公平競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)外努力拼搏積極進(jìn)取向上，內(nèi)外協(xié)調(diào)，全面發(fā)展，提升自己價(jià)值，創(chuàng)造自我佳績(jī)。公司大力注重差異性是另一個(gè)成功的基礎(chǔ)，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新的財(cái)富，資源的不斷開(kāi)發(fā)和深入發(fā)展為其未來(lái)創(chuàng)造了更強(qiáng)大的財(cái)富。

寶潔公司員工對(duì)工作的卓越追求也是公司發(fā)展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規(guī)章制度，努力認(rèn)真強(qiáng)化自我工作，最大化完成目標(biāo)工作任務(wù)，不斷提升自我價(jià)值，創(chuàng)造自我財(cái)富。因?yàn)楠?jiǎng)金制度是建立在員工個(gè)人工作績(jī)效和經(jīng)理有效目標(biāo)擴(kuò)張的前提下，所以每個(gè)人都盡可能的發(fā)揮出自己最大的實(shí)力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實(shí)現(xiàn)自我利益和價(jià)值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發(fā)展。

總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價(jià)值觀非常符合我的個(gè)人人生價(jià)值觀念。如果有機(jī)會(huì)能到寶潔工作實(shí)習(xí)或者工作，我一定會(huì)倍加珍惜，努力學(xué)習(xí)公司的經(jīng)營(yíng)法則，感受公司獨(dú)特而盡顯魅力的企業(yè)文化。在這里，我不僅可以體會(huì)到公司企業(yè)的多樣性理念，學(xué)習(xí)員工工作和管理層方面等不同領(lǐng)域的知識(shí)和獨(dú)特能力，而且也會(huì)逐步了解企業(yè)各種見(jiàn)聞趣事，增強(qiáng)對(duì)百?gòu)?qiáng)公司的充分理解，便于為以后自己創(chuàng)業(yè)打拼奠定基礎(chǔ)。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養(yǎng)自己追求卓越精神的理念，對(duì)自己工作職責(zé)的盡心和團(tuán)隊(duì)精神的形成，在不斷的工作成長(zhǎng)中，使自己的潛在能力充分挖掘，實(shí)現(xiàn)自己人生的價(jià)值。

王沖

學(xué)號(hào)：120804043

12級(jí)工商信息學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)2班

寶潔公司

附錄：

案例

寶潔公司

寶潔公司在全球140個(gè)國(guó)家中向近50億消費(fèi)者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個(gè)國(guó)家中擁有超過(guò)11萬(wàn)名員工。因此，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，差異性隨處可見(jiàn)。事實(shí)上，寶潔公司的管理層認(rèn)為，對(duì)于在全球環(huán)境中從事商業(yè)運(yùn)作來(lái)說(shuō)，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財(cái)富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開(kāi)發(fā)多種才能的資源，為其未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)階層補(bǔ)充力量。

寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會(huì)招聘大學(xué)畢業(yè)生并培養(yǎng)他們。“一旦被聘任，員工就會(huì)在各個(gè)方面得到訓(xùn)練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學(xué)的培訓(xùn)研討會(huì)?！眴T工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

一個(gè)描述寶潔公司文化的重要方法就是通過(guò)它的企業(yè)基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強(qiáng)烈而堅(jiān)定的義務(wù)感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來(lái)運(yùn)作：

我們尊重每一位員工。

公司與員工的利益休戚相關(guān)。有策略地著眼于我們的工作。創(chuàng)新是我們成功的基石。

我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)。我們力求做到最好?；ブ褠?ài)是生活之道。

這些基本原則表明了公司對(duì)差異性的重視，不管人們帶到工作場(chǎng)所的是哪種差異性。這些原則同時(shí)也反映出對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無(wú)論是在個(gè)人層面還是企業(yè)層面，以及對(duì)開(kāi)發(fā)個(gè)人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績(jī)的能力的重視。

寶潔公司管理層的差異性

1991年一項(xiàng)對(duì)管理層員工流失的研究揭示：2/3離開(kāi)寶潔公司的優(yōu)秀人才是女性。事實(shí)上，一直到20世紀(jì)90年代中期，都沒(méi)有女性能夠坐上寶潔公司執(zhí)行委員會(huì)委員的位置。更有甚者，公司的執(zhí)行官中沒(méi)有幾個(gè)是女性。

在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開(kāi)公司是為了有更多時(shí)間和家人在一起。不過(guò)，寶潔公司“女性發(fā)展特別小組”策劃實(shí)施的一項(xiàng)調(diào)研卻揭示，在離開(kāi)公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時(shí)間，比寶潔公司要求的每周工作時(shí)間還要長(zhǎng)。

寶潔公司發(fā)現(xiàn)：“很多女性認(rèn)為，她們‘建立共識(shí)’型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應(yīng)迅速、管理手段強(qiáng)硬的決策者?！闭{(diào)研還揭示了另外一個(gè)人員流失的原因，那就是寶潔公司對(duì)任何事情都嚴(yán)格限制的一貫作風(fēng)。結(jié)果，員工們經(jīng)常搞不清楚自己究竟在職業(yè)發(fā)展方面處于一個(gè)什么樣的位置。寶潔公司的管理

寶潔公司

層還發(fā)現(xiàn)，那些離開(kāi)的女性

“想要的是一種靈活的（工作）時(shí)間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢(shì)頭，“女性發(fā)展特別小組”開(kāi)發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問(wèn)”項(xiàng)目。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，低職位女性可以就各種影響女性的問(wèn)題來(lái)“指導(dǎo)”高職位男性?；旧希詥T工“開(kāi)始改變了寶潔公司過(guò)去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。

“女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問(wèn)題。比如，特別小組會(huì)幫助公司找出那些發(fā)生在公司里的各種問(wèn)題。曾經(jīng)有一群男經(jīng)理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時(shí)把一個(gè)女同事排除在外，類似這樣的問(wèn)題就屬于這個(gè)范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項(xiàng)目”。通過(guò)這些努力，員工開(kāi)始漸漸了解了這些內(nèi)容，其中有一項(xiàng)是公司給那些有學(xué)齡前子女的員工設(shè)計(jì)了一個(gè)5年期的靈活工作時(shí)間表。

女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開(kāi)始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。1998年后期，這個(gè)比率與男性員工的比率已經(jīng)基本持平。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的。其中有負(fù)責(zé)洗滌用品業(yè)務(wù)的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負(fù)責(zé)全球女性保健產(chǎn)品業(yè)務(wù)的南?！に雇∟ancy Swanson），負(fù)責(zé)織物柔順和漂白產(chǎn)品業(yè)務(wù)的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負(fù)責(zé)油脂類產(chǎn)品的琳達(dá)·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級(jí)副總裁夏洛特·奧托（Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執(zhí)行委員會(huì)委員。

培育追求卓越的精神

寶潔公司長(zhǎng)期致力于公司與員工個(gè)人的高績(jī)效準(zhǔn)則，在1998年后期，再次提高了這個(gè)“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，總裁兼首席執(zhí)行官約翰·佩拍（John Pepper)與董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官德克·賈格爾(Durk Jager)強(qiáng)調(diào)了三個(gè)不斷提升的目標(biāo)：擴(kuò)張、創(chuàng)新和速度。擴(kuò)張包括努力在公司所有機(jī)會(huì)上盡可能取得最好的業(yè)績(jī)。由擴(kuò)張目標(biāo)所帶來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是與創(chuàng)新目標(biāo)相聯(lián)系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標(biāo)是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”，然后“在世界上的每個(gè)角落”都達(dá)到或者超越“這些標(biāo)準(zhǔn)”。寶潔公司的速度目標(biāo)是使其產(chǎn)品比任何地方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更快地進(jìn)入全球市場(chǎng)。按照賈格爾所說(shuō)，速度是從擴(kuò)張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。

在“組織2005”行動(dòng)之前，寶潔公司給經(jīng)理們的獎(jiǎng)金是以預(yù)算審議通過(guò)的銷售目標(biāo)為基礎(chǔ)的。而在“組織2005”行動(dòng)方案中，經(jīng)理們的獎(jiǎng)金將在綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件作用的前提下，以他們完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的年末審議結(jié)果為基礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場(chǎng)環(huán)境、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)。

第五篇：寶潔公司案例分析

管理學(xué)原理

寶潔公司案例分析

組長(zhǎng)：李海銘 201206047 組員：馬禾青 201206037

向星宇 201206153

吳嘉卿 201236022

劉浩然 201241013

吳 迪 201299009

一、組員介紹與分工

1、吳嘉卿 信息學(xué)院 201236022 分 工 寶潔公司簡(jiǎn)介；

2、吳 迪 國(guó)際商學(xué)院 201299009 分 工

3、劉浩然 分 工

4、李海銘 分 工

5、馬禾青 分 工

6、向星宇 分 工

寶潔的管理結(jié)構(gòu)及框架； 金融學(xué)院 201241013

寶潔公司的企業(yè)文化； 國(guó)際商學(xué)院 201206047

寶潔公司Corporate Strategy分析；國(guó)際商學(xué)院 201206037 ①寶潔公司SK-II的SWOT分析；②整理匯總報(bào)告；

國(guó)際商學(xué)院 201206153 ①寶潔存在問(wèn)題的提出與建議；

②制作PPT。

的品類是:染發(fā)劑（Hair Color）、洗滌用品（Laundry），個(gè)人清潔用品（Personal Cleaning）、頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品（Hair Care）。其中，除了染發(fā)劑以外，另外三類產(chǎn)品也正是寶潔在中國(guó)采取多品牌戰(zhàn)略的主要產(chǎn)品品類。由此可見(jiàn)，從總體上講：寶潔在中國(guó)目前的品牌戰(zhàn)略是其整體多品牌戰(zhàn)略的一個(gè)發(fā)展階段，是符合其全球多品牌戰(zhàn)略的。品牌戰(zhàn)略的選擇是與中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平、政治和經(jīng)濟(jì)的相關(guān)政策相吻合的。

2.3主要戰(zhàn)略

要問(wèn)世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。寶潔采取的策略，就是多品牌營(yíng)銷。多品牌營(yíng)銷會(huì)產(chǎn)生以下幾種營(yíng)銷效果。

首先是差異化營(yíng)銷。寶潔追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。

因?yàn)槠放浦g互相存在差異，所以寶潔的廣告針對(duì)性強(qiáng)：牙膏和香皂多選擇易受細(xì)菌感染、需要保護(hù)的兒童，并使許多廣告語(yǔ)成為社會(huì)流行語(yǔ)。而洗衣粉則對(duì)精明的家庭主婦使出了價(jià)平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族?！吧承边x用很酷的不知名的金發(fā)美女，強(qiáng)調(diào)有型、個(gè)性，要的就是追求時(shí)尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營(yíng)養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國(guó)漢高、日本花王，花費(fèi)巨資購(gòu)買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護(hù)發(fā)染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場(chǎng)細(xì)分很大程度不是靠功能和價(jià)格來(lái)區(qū)分，而是通過(guò)廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。

其次產(chǎn)生了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。寶潔的幾大品牌使用效果和功能相近，廣告的訴求和價(jià)位也基本相同，普通消費(fèi)者除顏色外根本無(wú)法區(qū)分，如果從細(xì)分市場(chǎng)考慮，根本沒(méi)有必要。但幾大品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，使其他公司望而生畏。

三、寶潔公司組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)）

寶潔公司能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的、高速變化的外部環(huán)境，是因?yàn)槠鋵?shí)行了清晰的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又稱“M”形結(jié)構(gòu)，是以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織

－ 5

四、寶潔公司的企業(yè)文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：精心的市場(chǎng)調(diào)研

寶潔公司建立了一支專業(yè)調(diào)查隊(duì)伍，他們的足跡遍及全國(guó)城鄉(xiāng)。調(diào)查人員深人普通百姓家庭，與消費(fèi)者同吃、同住，觀察他們的生活習(xí)慣，看他們?nèi)绾蜗匆路?、如何刷牙、如何洗頭、如何給孩子換尿布。據(jù)公司稱，10年來(lái)，他們用這種辦法，與數(shù)十萬(wàn)計(jì)的消費(fèi)者進(jìn)行了接觸。他們的調(diào)研方式還包括定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費(fèi)者座談會(huì)、人戶訪問(wèn)、商店調(diào)查等。馬博偉先生指出:“所有問(wèn)題的關(guān)鍵在于，能否從更深的層次上了解消費(fèi)者。寶潔公司不相信感性認(rèn)識(shí)，只相信數(shù)據(jù).得到數(shù)據(jù)后進(jìn)行分析，決定是否開(kāi)發(fā)。”

（2）廣告投法：每種品牌都設(shè)計(jì)自己的風(fēng)格

從寶潔公司的電視廣告中，我們可以看出寶潔對(duì)廣告的態(tài)度，即廣告的首要任務(wù)是有效地傳遞商品信息，而不是單純的藝術(shù)和娛樂(lè)。多年來(lái)，寶潔在每一種產(chǎn)品的宣傳推介過(guò)程中都形成了一些自己的風(fēng)格，經(jīng)過(guò)調(diào)查研究和實(shí)踐，他們認(rèn)為這些風(fēng)格是最有效的，因而也不輕易改變，如汰漬、佳潔士牙膏、象牙肥皂的廣告策略幾十年來(lái)一直保持不變。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒適的辦公環(huán)境

寶潔的辦公環(huán)境非常的人性化。為了給每一位員工提供舒適的工作環(huán)境。寶潔公司全方位的為員工服務(wù)。每一層辦公室都有不同的主體顏色，非常有特點(diǎn)。有彌漫著濃郁果香的水果吧，全天開(kāi)放。另外大會(huì)議室在下班后就成為大家的瑜伽房。還有按摩室，健身房都是為寶潔員工的準(zhǔn)備的人性化的服務(wù)。

（2）人才激勵(lì)制度

寶潔公司為每一位員工都提供完善并且有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體制，還有各種基本福利政策，如住房福利、醫(yī)療福利、福利保險(xiǎn)。赫茨伯格在其著名的“雙因素理

－ 7（2）真正的創(chuàng)新是有能夠復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)：“賣不出去的東西，我就不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù)，有用就代表著成功。我們不能像那些德國(guó)教授一樣，把畢生的精力用來(lái)研究蜜蜂身上的絨毛?！睂ふ覄?chuàng)意固然重要，但是除非我們有一個(gè)可以復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，否則它就毫無(wú)意義。

五、寶潔公司COPORATE STRATEGY分析

寶潔一直將自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位于中高檔市場(chǎng)。但是經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，寶潔的高價(jià)策略已不再適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。高檔市場(chǎng)基本飽和，中低端市場(chǎng)卻是一片空白。

為了應(yīng)對(duì)這種情況，寶潔旗下品牌降價(jià)下調(diào)超過(guò)20%；同時(shí)推出飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)。寶潔成功實(shí)施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價(jià)格拖住中國(guó)本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

在這一過(guò)程中，寶潔使用了公司層戰(zhàn)略（Corporate Strategy）中的更新戰(zhàn)略(Renewal Strategy)。當(dāng)組織陷入困境時(shí)，制定更新戰(zhàn)略以消除導(dǎo)致公司績(jī)效下降的組織劣勢(shì)。寶潔制定降價(jià)計(jì)劃，以價(jià)格戰(zhàn)拖住本土企業(yè)，這一戰(zhàn)略也取得了成功。

另一方面，從對(duì)寶潔在中國(guó)低端市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)分析中可以看出，寶潔面臨的主要是替代威脅(Threat of Substitutes)和競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)(Current Rivalry)。中國(guó)本土產(chǎn)品可能占領(lǐng)市場(chǎng)，它們與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。在此基礎(chǔ)上，寶潔研發(fā)了“飄柔”系列，遵循的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?！帮h柔”在保持質(zhì)量的基礎(chǔ)上擁有巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成功占領(lǐng)中國(guó)低端市場(chǎng)。

－ 9（3）信任危機(jī)：事件發(fā)生后，寶潔提出了無(wú)條件退貨的承諾，但是很多地區(qū)消費(fèi)者反映退貨渠道不暢，這對(duì)本身事件中牽涉的虛假?gòu)V告問(wèn)題更加不利。很多消費(fèi)者對(duì)寶潔公司的誠(chéng)信問(wèn)題產(chǎn)生懷疑。這對(duì)一個(gè)大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔(dān)傷害賠償，很多消費(fèi)者抗議寶潔的傲慢與偏見(jiàn)。

6.3 O（機(jī)會(huì)）

雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費(fèi)者并沒(méi)有將SK-與寶潔聯(lián)系起來(lái)。主要機(jī)會(huì)如下：

（1）技術(shù)：SK-II背后有寶潔的強(qiáng)大支持。SK-II沒(méi)有傷及寶潔在中國(guó)的根基，可以迅速調(diào)整戰(zhàn)略。

（2）政府反應(yīng)：中國(guó)政府對(duì)其采取了一定的保護(hù)態(tài)度。中國(guó)政府的最后表態(tài)很大程度上幫助寶潔恢復(fù)元?dú)?使寶潔的自我辯護(hù)得到官方證據(jù)的支持。

（3）行業(yè)危機(jī)：SK-II事件提及化妝品行業(yè)的安全問(wèn)題，并稱微量的有害物質(zhì)是行業(yè)正常現(xiàn)象，引發(fā)了化妝品行業(yè)的危機(jī)，使得公眾注意力很大程度上轉(zhuǎn)移。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法乘火打劫。

（4）知名度：寶潔指出質(zhì)檢有一定的問(wèn)題。寶潔公司引起了廣泛的關(guān)注。從一個(gè)層面來(lái)講，對(duì)提高知名度未嘗沒(méi)有好處。寶潔回答了眾多消費(fèi)者的提問(wèn)，日前已重新銷售。中國(guó)仍是其最大的市場(chǎng)，其他產(chǎn)品的占有率依舊很高。

6.4 T（威脅）

SK-II第一次引起人們廣泛關(guān)注是在2006年3月。其質(zhì)量問(wèn)題與3月消費(fèi)者保護(hù)的主題吻合，遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時(shí)候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進(jìn)行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現(xiàn)在很多媒體上。寶潔對(duì)此事的態(tài)度和發(fā)表的聲明不但被唐偉拿來(lái)作為反擊的證據(jù)，還使各界對(duì)寶潔集團(tuán)的危機(jī)管理體制提出質(zhì)疑其大陸競(jìng)爭(zhēng)者更是抓住把柄不放，資生堂，聯(lián)合利化等其他的企業(yè)的虎視眈眈。

－ 11（5）定位明確的公司都清楚自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而相應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略或集中策略。找準(zhǔn)旗下品牌的各自的特征和定位，細(xì)分市場(chǎng)，采取不同的促銷活動(dòng)，穩(wěn)定消費(fèi)群。

（6）及時(shí)處理公司面臨的問(wèn)題，做好危機(jī)公關(guān)，以SK-II產(chǎn)品為例，保護(hù)好公司形象，規(guī)范化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品自身的質(zhì)量，這樣才能更好的抓住人心。

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