第一篇：柯達沒落的啟示

柯達頹勢的背后的啟示：不進則退，慢進也退

龔 姜

柯達，這個把攝影帶進尋常百姓家的偉大公司創(chuàng)立于1888年，然而卻在2012年1月19日折戟沉沙。膠片帝國在帶給世界無限惋惜的同時，也啟示我們：在企業(yè)發(fā)展的道路上，不進則退，慢進也退。

自喬治·伊斯曼發(fā)明了第一臺自動照相機以來，柯達的擴張腳步就從來沒有減慢過。1930年，占據(jù)世界攝影器材市場75%的份額，利潤達到整個行業(yè)的90%。到20世紀60年代，柯達創(chuàng)造了照相機的最高銷售記錄，榮登《財富》雜志的前列。幾十年來，無人可以撼動的柯達膠片帝國，把人們的美好記憶留在了柯達的膠片上。

然而2000年刮起的數(shù)碼風(fēng)暴，不僅把數(shù)碼技術(shù)刮到了世界的每個角落，更是把這個膠片巨人活生生的拽倒了。市場的急速萎靡，轉(zhuǎn)型的慢節(jié)奏，都像傷病一樣折磨著這位巨人，2012年柯達申請了震驚世界的破產(chǎn)保護，只留給世人無限的嘆息和啟示?？逻_的沒落正是企業(yè)的反面教材，從這個帝國身上，可以吸取的教訓(xùn)太多。

首先，在1989年柯達推出了第一臺商品化的數(shù)碼相機，又于1991年推出了專業(yè)級的數(shù)碼相機，并獲得了海量的專利技術(shù)，不斷推陳出新的柯達卻在輸在了保守的發(fā)展理念和落后的市場反應(yīng)上，輝煌的成績讓柯達人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前進，2003年的轉(zhuǎn)型又因為對以前市場的不舍而舉步維艱。

而后，困境中的柯達，希望通過一個奇跡的創(chuàng)造來挽救局勢，再創(chuàng)佳績，即通過搭建一個系統(tǒng)集成的架構(gòu)，盡可能地系統(tǒng)化，從而使自己變得不可替代，有競爭力。這是一個多么有創(chuàng)造力的想法，和現(xiàn)在如日中天的蘋果公司的經(jīng)營思維地?zé)o限接近，可這個思路來的太晚，也進展得太慢，以至于柯達等來的不是浴火重生而是滅頂之災(zāi)。就這樣，一個時代戛然而止，柯達給屬于自己的傳奇畫上了一個并不圓滿的句號。

柯達的故事警醒著我，在面對新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和信息化產(chǎn)業(yè)的時代，不進則退，慢進也退；創(chuàng)新沒有近路，更沒有退路；昨天的成績造就了今天，而明天的成績需要今天的創(chuàng)造。作為一名普通員工，我應(yīng)該加強自身的學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)中不斷探索，用求知的精神創(chuàng)新，為昨天的成績驕傲，為明天的成績而奮發(fā)圖強！

第二篇：從柯達沒落看企業(yè)危機文化

2012年1月3日，紐約證券交易所（nyse）向傳統(tǒng)膠片行業(yè)巨頭柯達公司發(fā)出退市警告，16日后，柯達正式申請破產(chǎn)保護，這樣的消息對那些即使現(xiàn)在已適應(yīng)數(shù)字產(chǎn)品、用慣數(shù)碼相機的人來說，還是稍顯突然，畢竟，追溯到十多年前，從家庭生活溫馨的瞬間到社會重大事件的歷史性時刻，柯達的身影還是能夠隨處可見。串起每一刻，別讓她溜走，柯達這句廣告語早已深入人心，其醒目的黃色盒裝膠卷見證了一代又一代人的記憶，在最鼎盛時期，柯達曾一度占據(jù)了全球三分之二的膠片市場份額。曾經(jīng)的風(fēng)光無二到如今的說垮就垮，柯達帝國的沒落讓人不甚唏噓、痛心不已。像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲，作家章詒和這樣形容柯達的敗落。對曾經(jīng)享譽世界、位居世界500強之列的柯達來說，多年打下的根基轟然倒塌并非偶然，由此對世界造成的沖擊和隨之而來的疑問也不難理解。那么，到底是什么扼殺了柯達？擊潰巨人的致命病因又是什么呢？柯達的失誤。

1880年，美國人喬治·伊士曼利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干板，大獲成功；翌年，伊士曼與商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼發(fā)明世界第一份膠卷，五年后推出了世界第一臺照相機；1892年，公司更名為伊士曼柯達公司，隨后進入快速發(fā)展階段。20世紀末期，柯達所在的膠片行業(yè)得到了空前的發(fā)展。2000年，柯達的民用膠片營業(yè)額實現(xiàn)了74.06億美元，相比1999年的74.11億美元，開始出現(xiàn)負增長。2000年也是數(shù)碼相機在主流市場開始迅速普及的關(guān)鍵一年。可正是在這樣的關(guān)鍵時期，柯達并未對需求市場這一變化做出積極的響應(yīng)，仍躺在傳統(tǒng)利潤豐厚的膠片業(yè)務(wù)上繼續(xù)睡大覺。

柯達其實并不缺乏技術(shù)創(chuàng)新和變革的能力，早在1975年，論文格式世界第一臺數(shù)碼相機就由柯達工程師史蒂芬森·薩松研制出來，而當(dāng)時柯達很多高層卻沒有認識到數(shù)碼產(chǎn)品終會取代膠片市場這樣一個趨勢，他們滿足于膠片業(yè)務(wù)漂亮的現(xiàn)金流，做出的直接反映是：擱置研發(fā)成果，不要讓任何人知道，數(shù)碼相機系列產(chǎn)品因此也并未得到大規(guī)模的生產(chǎn)和推廣。2000年后，當(dāng)柯達公司的財務(wù)報表一年比一年難看，利潤逐年出現(xiàn)下滑時，柯達公司才被迫做出改變，將業(yè)務(wù)重點從傳統(tǒng)膠片市場向數(shù)碼產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移，卻已經(jīng)過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最佳期，新市場已被佳能、三星、索尼占盡有利位置，傳統(tǒng)膠片市場也已日落西山，被數(shù)碼產(chǎn)品慢慢擠占掉市場份額，生存空間越來越小。

回顧其發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，柯達的倒下是多種因素綜合作用的結(jié)果：市場、商業(yè)模式出現(xiàn)問題后不及時跟進和解決，高管的短視、發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻意識、產(chǎn)品發(fā)展因循守舊，企業(yè)對過去成功經(jīng)驗的盲目自信等等，但究其根本原因，歸納起來主要是危機文化意識的淡薄。對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的緊迫性和重要性認識不夠，企業(yè)在發(fā)展順風(fēng)順水時沒有未雨綢繆，以致無視市場和行業(yè)創(chuàng)新的任何信號，為能繼續(xù)在膠片業(yè)務(wù)上數(shù)錢過日子，更試圖延緩和阻礙新產(chǎn)品的發(fā)展步伐，最后只能是一廂情愿。技術(shù)向前發(fā)展的趨勢不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不為一家行業(yè)大佬所左右。當(dāng)企業(yè)發(fā)展危機感不足，或是遇到發(fā)展瓶頸、主流產(chǎn)品和業(yè)務(wù)偏離市場整體發(fā)展趨勢仍不積極尋求突破時，企業(yè)未來將面臨的，只會是讓人猝不及防的一次又一次的失敗。

何為危機文化？危機意識在我國的文化背景起源，可以追溯到《孫子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法運用，即在用兵策略上，以患為利，先讓士兵認識到了危機，又通過主帥的信心和堅毅，巧妙轉(zhuǎn)移士兵對危機的注意力，引導(dǎo)其將對危機的不安和惶恐轉(zhuǎn)化為突出重圍、背水一戰(zhàn)的斗志和決心。

危機意識作用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，由此形成的危機文化作為企業(yè)文化中不可或缺的組成部分，源于企業(yè)高管團隊對組織不可能收獲永遠的成功、更無法一勞永逸的深刻認識。在危機文化具體落地中，將企業(yè)發(fā)展的危機意識通過企業(yè)自上而下的競爭意識、責(zé)任意識、創(chuàng)新意識、前瞻意識等進行引導(dǎo)，并在企業(yè)經(jīng)營策略、人才策略、科研策略中細化體現(xiàn)。對企業(yè)而言，危機文化是一種不安于現(xiàn)狀、為了生存而奔跑的組織態(tài)度，是一種堅持不懈、不甘落后、自我加壓的組織精神，是促使企業(yè)主動加快組織變革、實現(xiàn)管理提升的原動力。

企業(yè)，為什么要有危機文化？保持危機感與緊迫感，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要主題，也是危機文化所倡導(dǎo)的核心要求。一個企業(yè)在成長發(fā)展過程中，時刻都將面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，組織管理同時必須接受經(jīng)營環(huán)境變化的考驗，任何一項經(jīng)營管理上的決策失誤都有可能引發(fā)生存危機，特別是對那些處于技術(shù)更新飛快的高新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)來說，可能根本就不存在喘息的機會，哪怕只落后一點點，都將意味著逐漸死亡。因此，我們最能夠做到的是，對企業(yè)目前可見的大大小小的問題、缺陷以及對可預(yù)見的發(fā)展短板、經(jīng)營風(fēng)險等，加速解決或事先擬定應(yīng)對策略，將企業(yè)戰(zhàn)略定位、市場定位、產(chǎn)品定位、人才定位等與國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)政策、市場需求變化、企業(yè)資源供給情況等緊密聯(lián)系起來，在組織文化建設(shè)中強調(diào)危機意識，規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)正確地做事、做正確的事。

無數(shù)知名的大型企業(yè)集團能夠平穩(wěn)發(fā)展至今，企業(yè)危機意識功不可沒：前微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工我們的公司離破產(chǎn)永遠只差18個月；美國波音公司在給新員工提供培訓(xùn)時，會給他們播出一盤錄像帶，內(nèi)容是一家電視臺正在播出波音公司倒閉的新聞；海爾集團總裁張瑞敏提出企業(yè)競爭理念永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰；華為將時時刻刻的危機意識作為企業(yè)文化的靈魂之一，華為總裁任正非經(jīng)常在各種場合提醒華為的員工‘萎縮、破產(chǎn)’一定會到來、繁榮的背后充滿危機 這些行業(yè)巨頭的自潑冷水在外界看起來或許有點杞人憂天，但正是這種對危機和失敗冷靜、清醒的認識，讓這些企業(yè)一刻也不敢松懈。在這些企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)核心首先樹立對企業(yè)發(fā)展危機管理緊迫性的認識，并將危機文化灌輸?shù)矫恳晃黄髽I(yè)員工的思想意識中，深入滲透到組織管理的各個環(huán)節(jié)，引導(dǎo)和塑造著成熟穩(wěn)健的企業(yè)行為，從這個意義上講，正是這種將風(fēng)險防控前置的文化讓企業(yè)能在面對商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻時，依然能做到游刃有余、基業(yè)長青，也才能永葆生機與活力。

然而，我們也注意到，目前中國很少企業(yè)能真正將危機意識納入到企業(yè)文化中，而能在具體的管理實踐中建立危機管理體系和機制，在危機出現(xiàn)時仍能靈活應(yīng)對、正確處理的企業(yè)就更少了。企業(yè)潛在危機時刻存在，面對危機，中國企業(yè)因為發(fā)展歷史普遍較短，決定其不會有多少經(jīng)驗可供借鑒，由于對企業(yè)危機認識不足，淡化了危機意識在組織文化形成中的根植和強化，由此產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營和管理問題頻出。這些年來，由于企業(yè)危機文化的缺失，我們看到一個又一個企業(yè)一步步做大，又在極富盛名、業(yè)界普遍看好時慢慢走向衰落，甚至突然一敗涂地。除了類似于美國柯達案例外，這種因危機文化缺位，給企業(yè)發(fā)展帶來的致命風(fēng)險還集中體現(xiàn)在以下四個方面。

固守以往成功經(jīng)驗。企業(yè)缺少危機文化，很容易沉迷于過去的成功，驕傲自負，管理再思考的積極性也可能會受到影響，領(lǐng)導(dǎo)層的認知慣性會讓企業(yè)缺乏應(yīng)變能力、戰(zhàn)略剛性、創(chuàng)新動力不足、經(jīng)營弱視與短視，企業(yè)競爭力嚴重下降。關(guān)于這一點，先分享一則小寓言故事：一頭驢背鹽過河，在河邊滑了一跤，跌到水里，背上的鹽融化了。驢從水里爬起來，感到身上輕松了許多。驢非常高興，就此獲得了經(jīng)驗。后來有一回，它背的是棉花，以為再跌倒到水里，可以同上一次一樣。于是當(dāng)它走到河邊的時候，便故意跌倒在水里?？墒敲藁ㄎ樟怂H非但沒有能夠站起來，而且一直往下沉，直到淹死。驢的悲劇在于盲目照搬之前過河的經(jīng)驗，沒有考慮到外界的條件已經(jīng)不一樣，倘若再用同樣的方式過河，之前成功的做法恰恰會害了自己，甚至送了性命。這個故事寓意深刻：面對不斷變化的外界環(huán)境和條件，在具體問題的分析和處理手段上，必須適時作出調(diào)整，否則，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

具體到企業(yè)管理和運作過程中，許多企業(yè)常常容易犯同樣的錯誤，人們傾向?qū)⑵髽I(yè)過去成功的基因固化成種種組織習(xí)慣，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們也都試圖在組織中堅守他們認為可靠且久經(jīng)考驗的做法，低估了這種做法可能帶來的問題和潛在的危機，往往會加速企業(yè)的失敗。

比爾·蓋茨曾經(jīng)說過這樣一句名言：成功是一位差勁的老師，它讓聰明人認為自己不可能失敗。對企業(yè)過去的成功因素認識不當(dāng)、成功后再發(fā)展的持續(xù)創(chuàng)新動力不足、危機文化缺失，成功也可能會成為企業(yè)進一步成長和發(fā)展的羈絆。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與時俱進，用發(fā)展的眼光看待變化中的企業(yè)發(fā)展問題，懷著一顆謙卑、敬畏之心去思考企業(yè)發(fā)展問題，根據(jù)環(huán)境的變化，主動對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等及時進行再商討、再調(diào)整，在企業(yè)中培育一種危機文化，強化對組織學(xué)習(xí)氛圍的營造，提高組織持續(xù)創(chuàng)新能力。

貪大圖快，盲目擴張。危機文化在戰(zhàn)略管理中的作用表現(xiàn)為能夠幫助企業(yè)更全面、更冷靜地認清內(nèi)外部形勢，制定出更合理、可行的戰(zhàn)略方案，使企業(yè)能夠長久地實現(xiàn)健康、穩(wěn)定發(fā)展。缺少危機文化，企業(yè)很可能在成功實現(xiàn)資金原始積累后就信心膨脹，盲目進行業(yè)務(wù)擴張，發(fā)展貪大圖快，最后消化不良，企業(yè)發(fā)展危機四伏。實踐中很多企業(yè)在多元化發(fā)展策略選擇上的失誤很好地印證了這一點。

多元化作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，實現(xiàn)更多的利潤增長的有效途徑，但是它也有自己的實施前提能夠保證在一個領(lǐng)域已有牢不可破的地位，有足夠支持企業(yè)在發(fā)展新領(lǐng)域時所不斷需要的資源和增加的資金投入，同時人力資源管理、資金管理、品牌管理等都必須跟上。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)在確定多元化戰(zhàn)略、決定進入其他新領(lǐng)域前，并沒有對自身的資源和能力進行系統(tǒng)分析，未曾考慮到以前的主業(yè)與新業(yè)務(wù)究竟存在多大的關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險和危機預(yù)估不充分，在主業(yè)經(jīng)營及管理經(jīng)驗無法復(fù)制的情況下，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層危機意識不足，發(fā)展盲目，一味貪大求快，看到市場哪塊領(lǐng)域能賺錢就跟風(fēng)涉足哪塊領(lǐng)域，其結(jié)果往往是企業(yè)越做越大，但是并沒有成為會跳舞的大象，管控失效、資金及人才嚴重匱乏，發(fā)展舉步維艱，當(dāng)危機一步步逼近，風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對機制又不健全時，企業(yè)很容易一擊而潰。關(guān)于多元化擴張失敗的案例，太陽神集團的倒下較具代表性。

作為上世紀九十年代初期家喻戶曉的保健品品牌，太陽神口服液在1993年營業(yè)額就高達13億元，市場份額最高時達63%。此后，太陽神開始嘗試多元化發(fā)展之路，涉足領(lǐng)域包括酒店業(yè)、石油、計算機、邊貿(mào)、房地產(chǎn)、化妝品等在內(nèi)的20多個行業(yè)，與此同時，大規(guī)模的收購和投資活動在全國各地快速展開。在短短兩年間，主業(yè)上盈利被大幅挪用到新業(yè)務(wù)上，轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金高達30多億元，但是這些資金投入最后并未得到期望的回報，投資的項目大多以慘痛的失敗結(jié)束，也因此影響了主業(yè)的發(fā)展，太陽神從此一蹶不振，淡出了人們的視野。

忽視帥才培養(yǎng)。帥才和將才的概念，最早出現(xiàn)在古書兩軍作戰(zhàn)中，帥和將的配合程度在很大程度上是戰(zhàn)爭能否取得勝利的關(guān)鍵，而二者分工不同，又存在一定的區(qū)別，即能領(lǐng)兵者，謂之將也；能將將者，謂之帥也，沿用到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對帥才的要求側(cè)重于戰(zhàn)略思維，而將才則側(cè)重基于戰(zhàn)略框架下的實施策略制定和執(zhí)行，從這個意義上講，帥才要比將才更高一個層次。通常在企業(yè)管理中，企業(yè)目前最高領(lǐng)導(dǎo)人和將來的接班人人選都可謂之企業(yè)帥才。

在人力資源管理中，危機文化的影響體現(xiàn)在能夠引導(dǎo)和督促企業(yè)在選人、用人問題上未雨綢繆。缺少對人才斷層危機的客觀認識，企業(yè)發(fā)展會遇到更大的危機。現(xiàn)實中接觸的企業(yè)，很多都存在一兩位關(guān)鍵的靈魂人物，這些人一般都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，他們位居高位（董事長或總經(jīng)理）、深謀遠慮、能力超群、德高望重，企業(yè)在這些關(guān)鍵人物的領(lǐng)導(dǎo)下，一時發(fā)展十分迅速。但是，當(dāng)這些人漸漸老去，或由于其他各種變故從原來的職位退出時，繼任者問題就成了企業(yè)面臨的最為緊迫和棘手的問題，集中表現(xiàn)出來的要么是放眼望去，企業(yè)無一人能勝任帥才職位，企業(yè)領(lǐng)袖退不下來，不得已老驥伏櫪；要么是繼任者毫無準備地臨危受命，缺乏帥才應(yīng)有的意識和素質(zhì)，不能夠統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)因為靈魂人物的離開迅速走向沒落。

由于企業(yè)帥才培養(yǎng)缺位導(dǎo)致的發(fā)展問題，中國的家族企業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者謝幕時，很多企業(yè)因為并未做好接班人培養(yǎng)計劃，常?？嘤诘虏偶?zhèn)涞念I(lǐng)軍型人才難覓。企業(yè)帥才選擇的正確性必須要有足夠長時間的考察和考驗進行保證，企業(yè)帥才地位的奠定也同樣需要很長的準備過程。但是對這些企業(yè)來說，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，關(guān)注點通常主要放在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，管理較為簡單和隨意，在指揮鏈條上，權(quán)力過于集中在特定的某個或某些人手里，也容易出現(xiàn)權(quán)力真空。這樣一來，在人才發(fā)展、人才儲備上缺少危機意識，對接班人人選的物色、甄選和培養(yǎng)沒有能及早提上日程，接班人計劃缺乏，在迫不得已的情況下才臨危授命，給企業(yè)發(fā)展帶來了極大的風(fēng)險和不確定性，也成了家族企業(yè)富不過三代的重要原因。因為老一輩帥才的離任而導(dǎo)致的人才斷層的困境，表面上看是由于企業(yè)人力資源管理不到位，對關(guān)鍵崗位人才特別是企業(yè)帥才的儲備不夠，其深層次原因同樣在于企業(yè)發(fā)展中危機文化沒有形成。

信譽缺失，品牌自毀。危機文化的倡導(dǎo)也是企業(yè)維護品牌信譽、堅守企業(yè)生存哲學(xué)的關(guān)鍵。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毀掉一個品牌卻能在頃刻之間。這些年來，我們看到了一個又一個知名企業(yè)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉了多年苦心經(jīng)營的基礎(chǔ)，甚至破產(chǎn)死亡。舊月餅翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、偽造進口家具事件，還有前段時間鬧得沸沸揚揚的毒膠囊事件等等，牽涉進來的企業(yè)共同點是，都曾擁有過非常高的社會美譽度和知名度，而在發(fā)展成熟期卻又都或多或少放棄了企業(yè)生存和發(fā)展的底線，淡化了品牌和文化管理意識，危機意識薄弱，在產(chǎn)品質(zhì)量問題上存在僥幸心理，以為可以瞞天過海，以次充好、以劣充優(yōu)，當(dāng)這些問題最終被媒體曝光后，一些企業(yè)甚至選擇矢口否認或消極回避，未能在最快的時間內(nèi)快速開展正確的危機公關(guān)，用最誠懇的態(tài)度給社會一個說法。

企業(yè)信譽一旦破壞，就很難再被修補和重塑。特別是對那些處于行業(yè)第一梯隊的企業(yè)而言，它們代表著標準和影響力，也同時面臨著更大的企業(yè)形象提升與維護的壓力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不經(jīng)傳的小企業(yè)來說，大企業(yè)的不誠信在某種程度上傷害的還是公眾的感情，多年積累、逐漸形成的口碑一朝盡毀，由此付出的代價也更慘痛。信譽是生命、質(zhì)量是生命，越來越多的企業(yè)將它們納入企業(yè)文化對外進行宣傳，以期能在目標客戶群樹立負責(zé)任、可信賴的企業(yè)形象。只有當(dāng)危機文化在企業(yè)反復(fù)強化，企業(yè)各級員工才會更深刻認識到觸犯質(zhì)量、信譽這些生存根基的后果和嚴重性，在日常的企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營中謹小慎微、堅守住企業(yè)底線，持續(xù)為社會提供良心產(chǎn)品、放心產(chǎn)品，企業(yè)才能走得更遠。

第三篇：柯達破產(chǎn)的悲情啟示

2012年1月19日，柯達這個擁有131年歷史的老牌攝影器材企業(yè)，正式向法院遞交破產(chǎn)保護申請。雖然破產(chǎn)保護并不意味著柯達從此喪失重生的希望，但是曾經(jīng)的攝影業(yè)龍頭老大走到如今沒落的境地，絕非偶然。

率先發(fā)明數(shù)碼相機的柯達，被數(shù)碼時代遺棄;首度研發(fā)出手機觸摸屏技術(shù)的諾基亞，同樣也淪落在觸摸屏?xí)r代?？逻_、諾基亞等這些曾經(jīng)被譽為全球企業(yè)界明星的行業(yè)龍頭瞬間風(fēng)光不再，這背后的原因值得當(dāng)代所有光環(huán)下的那些明星企業(yè)們深省。

固步自封釀悲劇

柯達曾經(jīng)創(chuàng)造了全球傳統(tǒng)膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達曾占據(jù)全球2/3的膠卷市場，擁有員工8.6萬人，其特約經(jīng)營店遍布全球各地。

然而，隨著數(shù)碼成像技術(shù)的發(fā)展與普及，數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及耳之勢席卷全球，傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮。而率先發(fā)明出數(shù)碼影像技術(shù)的柯達公司，因擔(dān)心這一新業(yè)務(wù)會對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成不利影響而將數(shù)碼影像技術(shù)“雪藏”并堅持固守傳統(tǒng)膠片市場。隨后，數(shù)碼相機迅速在全球風(fēng)行，而傳統(tǒng)膠片市場則日益衰弱。

其實早在2003年，柯達公司的膠卷業(yè)務(wù)就出現(xiàn)了明顯的萎縮，傳統(tǒng)影像部門銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅達71%。在2005-2010年間，柯達僅有一年盈利，其余年份均虧損。

2011年7月份以來，柯達以期通過出售1100項專利組合來提高經(jīng)營業(yè)績，據(jù)分析這些專利的出售將會給柯達帶來20億美元至30億美元收入。但是，這仍無法彌補公司主營業(yè)務(wù)業(yè)績下滑帶來的沖擊。僅2011年三季度，柯達公司的虧損額仍高達2.22億美元。

柯達公司2005-2011年第三季度經(jīng)營狀況表(單位：億美元)

制圖：前瞻資訊產(chǎn)業(yè)研究院攝影行業(yè)研究小組

柯達公司不但在攝影行業(yè)發(fā)展歷史潮流中選錯了方向，并且在錯誤的道路上

漸行漸遠?？逻_公司鼠目寸光、固步自封的這種行徑，最終釀造了破產(chǎn)這杯苦酒。

悲情啟示

筆者認為，百年影響巨頭柯達轟然倒下的主要原因，在于未能認清行業(yè)的發(fā)展趨勢并順勢而為，以致其產(chǎn)品逐漸被時代和消費者所拋棄。的確，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享的特點，是傳統(tǒng)膠卷無法比擬的。但是實際上，柯達在數(shù)字影像技術(shù)上并非輸在起點上，相反，柯達早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，可以說是全球數(shù)碼相機的首創(chuàng)者。但是，由于公司沒有把握住這一機會，一直固守陳規(guī)，摒棄了這一代表市場趨勢的新興領(lǐng)域，導(dǎo)致最終走向沒落。

試想，如果當(dāng)初柯達公司當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)層對市場趨勢有正常的敏銳的嗅覺，并作出前瞻性的判斷，努力在數(shù)碼影像技術(shù)方面尋求突破，在傳統(tǒng)膠片市場之外努力尋求新的增長點，而不是將自己首創(chuàng)的數(shù)碼影像技術(shù)束之高閣，也許柯達公司現(xiàn)在依然是攝影攝像行業(yè)的帶頭大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其項背。

柯達破產(chǎn)這一事件告訴我們：成熟技術(shù)存在被新技術(shù)完全替代的可能，今天的暢銷品或許明天就將無人問津，企業(yè)只有隨時保持敏銳的嗅覺和前瞻的眼光，把握住市場趨勢，并具備持續(xù)的創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

本文作者：章誦蘭（前瞻網(wǎng)資深產(chǎn)業(yè)研究員、分析師）

請尊重版權(quán)：本文知識產(chǎn)權(quán)歸前瞻網(wǎng)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載。

第四篇：沒落青春散文

日子如梭

青春還在它卻像一首狂妄的歌

我們每個人都有自己的風(fēng)格

起著很炫的名字

打著主題曲

卻永遠也無法定義生活

忘卻了自己為什么活著

找個冠冕堂皇的借口安慰自己

才發(fā)現(xiàn)騙得了別人也騙不了自己

以為可以笑著回憶過去

看著那些老舊的照片的時候

突然覺得活著像風(fēng)吹過樹林

即使沙沙作響最后留下的卻是一片片空寂

風(fēng)蝕了的孤獨

以為可以充滿信心迎接明天

在夢里

驀地驚醒過來

原來自己恐懼面對未知的黎明

因為一路以來并非有價值的活著

只是在敷衍日子責(zé)任......過著沒味道的生活

真期待新的開始

重頭來過

第五篇：柯達案例2

一、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展怎樣影響了消費需求的變化以及柯達與富士的市場競爭？

1、科學(xué)技術(shù)在對攝影工具的發(fā)展上有極大的作用，從傳統(tǒng)相機到現(xiàn)在的數(shù)碼相機，經(jīng)歷了幾次變革。數(shù)碼相機讓人們的拍攝習(xí)慣再一次發(fā)生了改變，脫離膠卷的束縛令拍攝變得更加簡單、隨意。從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，中國消費者對傳統(tǒng)相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術(shù)使消費者對數(shù)碼相機的需求每年遞增。

2、對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業(yè)務(wù)，柯達高層曾斥資10億美元收購中國本土膠卷和相機企業(yè)，與樂凱聯(lián)盟，這樣的高投入使它在中國市場占據(jù)一定的份額，并領(lǐng)先富士等對手；然而，柯達并沒有分析攝影行業(yè)的營銷環(huán)境，僅靠原有的技術(shù)不能在競爭激烈且技術(shù)創(chuàng)新的沖擊下贏得市場。相比之下，富士依靠科技創(chuàng)新，已經(jīng)在數(shù)碼市場上占據(jù)一定的優(yōu)勢，并領(lǐng)先于柯達?，F(xiàn)在的柯達與富士的競爭實質(zhì)上是在數(shù)碼領(lǐng)域的競爭，在傳統(tǒng)的膠卷行業(yè)已經(jīng)沒有多少市場空間了。

二、柯達如何面對攝影技術(shù)從膠卷向數(shù)碼的最新轉(zhuǎn)變？

1、柯達的營銷環(huán)境和市場威脅：

現(xiàn)在的柯達公司面臨著的問題，首先是柯達公司數(shù)碼業(yè)務(wù)的增長緩慢，雖然在中國銷售自制的數(shù)碼相機，銷售額排列第三，但是利潤遠低于傳統(tǒng)相機及膠卷；另外，柯達傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)相機及膠卷業(yè)績的逐漸下滑，即使在中國西部努力推廣膠卷，但這只是緩兵之計，并不能保證柯達的優(yōu)勢地位，而且膠卷的發(fā)展前景是為消費者提供個性化服務(wù)，雖然柯達在膠卷市場有強大的地位，但是在電子類企業(yè)激烈的競爭的環(huán)境下，不一定能能沖破束縛，取得勝利。

2、柯達的應(yīng)對方式：

（1）首先，柯達擁有良好的品牌形象，但是在大多數(shù)消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，將是柯達公司要解決的首要問題。畢竟柯達要想在數(shù)碼相機等高技術(shù)領(lǐng)域取得領(lǐng)先，就要重新對品牌定位，而不局限于膠卷或是傳統(tǒng)相機，這也是一個漸進的過程。即重新對柯達定義！

（2）其次，柯達在中國擁有8100家快速彩色沖印店，這是很好的營銷網(wǎng)點。對這些連鎖店進行整頓改進，重新樹立柯達的品牌內(nèi)涵，打造特色服務(wù)，如個性化服務(wù)，針對不同消費群體，對市場進行細分，或是改進沖印技術(shù)等。提高競爭力，爭奪該領(lǐng)域的市場空間，繼續(xù)保持在影像業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

（3）再者，柯達需要在技術(shù)研發(fā)上投入更多精力和資金，以確保產(chǎn)品的創(chuàng)新性。在數(shù)碼相機的發(fā)展上，柯達高層缺乏對市場的前瞻和宏觀把握，在同行業(yè)推出后進入該市場，以至于失去在數(shù)碼行業(yè)的機遇?？茖W(xué)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展能保持公司的活力，使之更具有競爭力和先進性，以保證領(lǐng)先地位。

總之，柯達既要保證在原有的影像沖印業(yè)務(wù)的領(lǐng)先，又要尋求方式提高其在數(shù)碼等其他領(lǐng)域的市場份額。