第一篇：構(gòu)建現(xiàn)代化運營體系全面提升精細化管理能力大全

構(gòu)建現(xiàn)代化運營體系全面提升精細化管理能力

農(nóng)行北京分行黨委書記、行長 易映森 2011年11月01日

運營集中作為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和流程銀行建設的重要內(nèi)容，對于提高客戶服務水平、增強風險控制能力、提升經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量具有重要作用。

近年來，圍繞總行“3510”發(fā)展戰(zhàn)略和2010年運營工作會議提出的“全行深化運營改革、加快后臺中心建設、推進?三大集中?”的要求，農(nóng)行北京分行結(jié)合自身實際，堅持以“市場入主流、同業(yè)創(chuàng)一流”發(fā)展戰(zhàn)略為目標，以“效率、質(zhì)量、安全”為原則，精心組織、加快推進運營集中改革。經(jīng)過幾年的艱辛探索和扎實工作，到2010年末，基本搭建起以“集中作業(yè)中心、集中監(jiān)控中心、集中授權(quán)中心、集中清算中心、現(xiàn)金中心”五個中心為主體的運營體系。

實施運營集中 再造作業(yè)模式

為適應外部競爭環(huán)境的快速變化及客戶差異化服務的需求，國內(nèi)銀行紛紛開展了以專業(yè)化經(jīng)營、流程化管理和精細化運作為特征的后臺業(yè)務集中運營。

所謂后臺運營集中，即借鑒工序化作業(yè)、工廠化生產(chǎn)的理念，將基層機構(gòu)網(wǎng)點和一線營銷部門的非營銷及服務職能逐步剝離，實現(xiàn)營業(yè)機構(gòu)部分非實時交易的全部集中處理，使前臺員工得以將更多時間和精力投入客戶營銷服務；通過建立集約化運營平臺，實施專業(yè)化運作管理，將資金清算、單證、放款、資金配置、授信等后臺業(yè)務處理及支持保障職能逐步上收到后臺集中處理。

運營集中通過后臺業(yè)務的集中化處理、規(guī)范化運作、流水線作業(yè)，能夠極大地提高業(yè)務處理效率和質(zhì)量，降低運作成本。通過不斷細化和完善柜面業(yè)務事前預防、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督措施，構(gòu)建起全面、立體的操作風險防控體系。運營集中改變了網(wǎng)點的作業(yè)模式，實現(xiàn)由“一手清”、“全流程”的傳統(tǒng)作業(yè)模式向非即時業(yè)務上收集中處理模式的轉(zhuǎn)變，使網(wǎng)點后臺業(yè)務量和后臺人員大幅減少，營銷人員占比明顯上升，為營業(yè)網(wǎng)點真正實現(xiàn)從交易主導型向服務營銷型轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了有利條件。

在全流程的架構(gòu)中，運用企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的原理，借鑒工序化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品和標準化操作，建立前中后臺相互分離、相互制約的運作體系是流程銀行建設的重要內(nèi)容，更成為現(xiàn)代商業(yè)銀行追求規(guī)模經(jīng)濟、提升與維持競爭力的重要手段。因此，近年來大型商業(yè)銀行紛紛將后臺運營集中作為商業(yè)化改革和經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要手段。

實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變 堅持四個創(chuàng)新

近年來，農(nóng)行北京分行深化運營改革，積極推進以“三大集中、五個中心”為主要內(nèi)容的后臺中心建設，取得了階段性成果。具體來說：

實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變，業(yè)務處理效率全面提高。運營集中借鑒工業(yè)化的理念再造作業(yè)模式，建立起以客戶為導向的集中化、自動化、電子化和標準化的運營平臺，大幅提高了授權(quán)、監(jiān)控、業(yè)務查詢和柜面業(yè)務處理效率。第一，實現(xiàn)了由分散化、小批量向集約化、規(guī)模化的轉(zhuǎn)變。集中模式打破了時空限制，并通過批量運作，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。單筆授權(quán)業(yè)務耗時由分散授權(quán)時的2至3分鐘縮短到現(xiàn)在的25秒左右，日人均授權(quán)業(yè)務量約480筆，遠遠高于傳統(tǒng)模式下各級主管日均40筆的授權(quán)業(yè)務量。集中作業(yè)中心日人均處理同城票據(jù)交換提回業(yè)務580多筆，明顯高于網(wǎng)點分散處理時的業(yè)務量。第二，實現(xiàn)了由手工操作向自動化運作的轉(zhuǎn)變。監(jiān)控中心建立了計算機輔助“一對多”的高效事后監(jiān)督模式，利用OCR影像識別技術，實現(xiàn)了營業(yè)機構(gòu)會計憑證影像數(shù)據(jù)與ABIS交易流水逐筆自動核對。第三，實現(xiàn)了由實物管理向影像化和電子化管理的轉(zhuǎn)變。運營集中廣泛采用影像識別技術，將會計憑證、客戶身份信息、預留印鑒轉(zhuǎn)化為影像信息，實現(xiàn)了檔案移交、銷毀、查詢調(diào)閱等環(huán)節(jié)的電子化、規(guī)范化、一體化和會計實物檔案的集中、統(tǒng)一管理，極大地提高了業(yè)務查詢和業(yè)務處理效率。第四，實現(xiàn)了柜面業(yè)務處理全流程向單純受理的轉(zhuǎn)變。作業(yè)中心通過BOS系統(tǒng)，實現(xiàn)了網(wǎng)點來賬業(yè)務和查詢、查復業(yè)務的集中處理以及往賬業(yè)務的單人操作，往賬業(yè)務柜員僅需掃描相關憑證后錄入?yún)R款人賬號和付款憑證號，其他操作全部由中心完成，單筆匯出匯款業(yè)務比之前節(jié)省2至3分鐘，減少了網(wǎng)點2/3以上往賬業(yè)務的處理環(huán)節(jié)。

把好四道關口，操作風險控制能力顯著提升。集中運作便于統(tǒng)一業(yè)務標準，規(guī)范業(yè)務流程，提升管理層級，進一步完善了事前預防、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督的措施，初步構(gòu)建起全面、立體的操作風險防控體系。具體來看，運營集中主要從分行、支行及網(wǎng)點各個層面出發(fā)，著力把好四道關口，全行操作風險控制能力顯著提升。第一，把好授權(quán)關。授權(quán)中心有效控制了現(xiàn)金長短款、客戶資金被冒用或盜用、業(yè)務違規(guī)遭受監(jiān)管處罰的風險等柜面業(yè)務差錯、違規(guī)操作和潛在風險的發(fā)生。第二，把好監(jiān)控關。通過OCR識別技術、補錄監(jiān)督以及組合監(jiān)控等手段，預防、發(fā)現(xiàn)、監(jiān)督和控制全行13個重要風險環(huán)節(jié)、12項重點業(yè)務。第三，把好對賬關。通過運用條形碼和客戶預留印鑒對客戶回執(zhí)進行雙重校驗，徹底改變了以往對賬管理松散的局面。第四，把好網(wǎng)點內(nèi)控關。新的運營模式使運營主管從繁重的授權(quán)、后督和監(jiān)控等日常工作中解脫出來，可以集中精力做好檢查、風險排查和內(nèi)控管理工作。

堅持四個創(chuàng)新，平臺優(yōu)化能力持續(xù)增強。運營集中流水線作業(yè)、集約化處理和規(guī)范化運作模式的建立，與理念和手段創(chuàng)新是密不可分的。一是堅持科技創(chuàng)新。在運營集中過程中，充分發(fā)揮科技的支撐作用，以系統(tǒng)為支撐推動業(yè)務集中，實現(xiàn)了業(yè)務處理的準確、高效和及時。二是堅持流程創(chuàng)新。依靠科技力量，精簡業(yè)務流程，減少人工操作。通過身份證留存及核查系統(tǒng)的開發(fā)和優(yōu)化，使柜員不需要離崗即可進行身份證核查，縮短了柜面業(yè)務處理時間；此外，通過將開戶、開通個人網(wǎng)銀、短消息動賬通知和ATM轉(zhuǎn)賬簽約四張憑證整合在一張，避免了客戶重復填寫。三是堅持運作模式創(chuàng)新。運營集中將網(wǎng)點傳統(tǒng)的“一手清”、“全流程”的作業(yè)模式改變?yōu)榧磿r性業(yè)務受理、非即時業(yè)務上收集中處理的模式，為專業(yè)化分工、流水線作業(yè)提供了空間和平臺。四是堅持用工模式創(chuàng)新。廣泛采用外包模式，將會計憑證的掃描、補錄、封裝、入庫，票據(jù)的清分、錄入、審核，對賬單的投遞、回收，現(xiàn)金的清分等簡單、重復、低附加值的工作外包給第三方完成，既提高了效率，又節(jié)約了人工成本。

實行一減一增，網(wǎng)點勞動組合得以優(yōu)化。運營集中在提高業(yè)務處理效率和工作質(zhì)量的同時，有效釋放了網(wǎng)點的人力資源。一方面大幅減少網(wǎng)點后臺人員數(shù)量，一方面逐步增加營銷人員數(shù)量，進一步優(yōu)化了網(wǎng)點的勞動組合。

完善制度系統(tǒng) 優(yōu)化作業(yè)模式

目前，北京分行的運營體系建設已經(jīng)進入效率提升、管理精細的新階段。下一階段，運營體系建設的工作方向可以概括為：鞏固改革成果，完善制度系統(tǒng)，優(yōu)化作業(yè)模式。具體來說：

精打細算，繼續(xù)鞏固運營集中階段性改革成果。一是擴大上收范圍和覆蓋面。將POS進賬單業(yè)務、聯(lián)行業(yè)務、反洗錢、現(xiàn)金清分、離行式自助設備維護、專夾保管資料等上收到分行集中處理，在提高業(yè)務處理效率、節(jié)約經(jīng)營成本、強化風險控制的同時，進一步為網(wǎng)點減負，逐步打造“精簡、高效”的網(wǎng)點后臺。二是探索現(xiàn)金集中分區(qū)域運營模式。根據(jù)網(wǎng)點布局和金庫服務半徑，加快中心金庫的選址建設進度，并以此為依托推進清分中心建設，更好地為支行服務。按照成本效益原則，建立現(xiàn)金中心統(tǒng)一維護和網(wǎng)點日常維護相結(jié)合的自助設備管理維護模式，通過鈔箱整體配送，減少網(wǎng)點在行式自助機具維護工作量，充分發(fā)揮現(xiàn)金中心規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)點就近服務優(yōu)勢。三是建立專業(yè)化授權(quán)模式。進一步推動集中授權(quán)從大排隊的隨機分配模式向?qū)I(yè)化服務模式轉(zhuǎn)變，提高授權(quán)的質(zhì)量和效率；推行授權(quán)人員準入制度和等級管理。四是實行差異化對賬方式。適當提高對賬起點，減少對賬工作量和對賬頻次，在有效控制風險的前提下，提高對賬效率，節(jié)約對賬成本。

精耕細作，不斷完善運營集中制度和系統(tǒng)建設。一是建立標準化的授權(quán)質(zhì)量管理體系。在有效控制風險、提升效率的前提下，定期對現(xiàn)行需要授權(quán)的業(yè)務和柜面業(yè)務主要風險點和風險隱患進行梳理，進一步降低授權(quán)業(yè)務比重，減輕分、支行和基層營業(yè)網(wǎng)點的授權(quán)工作壓力；加強授權(quán)業(yè)務標準化質(zhì)量管理，統(tǒng)一授權(quán)標準和尺度，規(guī)范網(wǎng)點業(yè)務操作，強化對錯誤拒絕和錯誤授權(quán)風險的統(tǒng)計分析、考核評價；進一步完善遠程授權(quán)系統(tǒng)，提高遠程授權(quán)效率和質(zhì)量。二是建立科學的運營考核機制。進一步完善專業(yè)運營中心考核辦法，建立科學的運營考核評價指標體系，在明確職責分工、細化工作標準的同時，引入量化的業(yè)績評價指標，獎懲并舉，適度正向激勵，提高集中運營質(zhì)量和風險管理水平。三是完善運營制度與人才建設。從基本管理制度、業(yè)務管理辦法、崗位操作流程三個層面修訂完善運營管理制度，盡快形成一套與后臺業(yè)務集中、勞動組合優(yōu)化和轉(zhuǎn)型要求相匹配的網(wǎng)點制度流程體系，著手搭建方便柜員和運營主管使用的柜面業(yè)務制度管理系統(tǒng)；出臺運營主管管理辦法，加強運營隊伍培養(yǎng)與建設，建立研究型人才、管理型人才、技能型人才的分類培養(yǎng)和使用機制，為現(xiàn)代運營體系建設提供堅實的人才保障。四是強化信息系統(tǒng)的技術支撐。針對數(shù)據(jù)集中模式缺陷導致的系統(tǒng)架構(gòu)設計分散、系統(tǒng)間對接不暢的問題，從系統(tǒng)設計理念入手，加快核心銀行系統(tǒng)等應用系統(tǒng)的整合、改造，為重新設計、梳理后的業(yè)務流程的電子化運行，以及數(shù)據(jù)信息的共享提供平臺和支撐。五是健全運營風險管控體系。倡導先進的運營管理理念，逐步實現(xiàn)由以業(yè)務規(guī)范化、核算質(zhì)量提升為主向以風險防控為主的轉(zhuǎn)變；提高網(wǎng)點風險管理能力，積極探索現(xiàn)場監(jiān)督、遠程監(jiān)控相結(jié)合的風險管控模式，進一步提升監(jiān)管的覆蓋面；加強后臺中心自身操作風險的研究和管理，完善配套風險管理措施，確保及時、有效化解和排除后臺集中的各類風險。

精益求精，深入優(yōu)化運營集中的作業(yè)模式。一是提高授權(quán)效率。定期查找授權(quán)過程中的不順暢環(huán)節(jié)和不明確的原因，通過優(yōu)化授權(quán)流程，完善授權(quán)管理，合并重復環(huán)節(jié)，進一步提高單筆授權(quán)速度、減少授權(quán)筆數(shù)。二是提升對賬工作客戶滿意度。建立和完善以客戶為中心、以風險防范為導向的集中對賬工作模式，將對賬工作與客戶服務營銷工作有機地結(jié)合起來，努力實現(xiàn)由任務導向向客戶導向和風險導向的轉(zhuǎn)變；提升對賬層次，將對賬工作由網(wǎng)點上收到分、支行，將網(wǎng)點從對賬工作中解脫出來，集中精力做好營銷工作；豐富和完善企業(yè)網(wǎng)銀、現(xiàn)金管理系統(tǒng)等渠道的對賬提示和約束功能，進一步提高對賬工作的有效性；建立支行與第三方投遞公司順暢的溝通機制，努力做到客戶滿意、網(wǎng)點滿意、第三方滿意。三是持續(xù)優(yōu)化柜面流程。要重點優(yōu)化使用頻次高、手工處理多、資料留存多、流程環(huán)節(jié)繁瑣、占用柜面服務資源時間長的業(yè)務，剔除不必要的交易步驟，合并重復環(huán)節(jié)，實現(xiàn)柜員進入一次操作界面，進行一次身份證核查及留存交易，打印一份回單，減少客戶輸入密碼和簽字次數(shù)，切實提高業(yè)務處理效率。四是進一步為網(wǎng)點減負。集中上收網(wǎng)點所有專夾保管資料，將需要打印的報表納入會計檔案報表系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務資料網(wǎng)點零保存、報表網(wǎng)點零打??；直接為網(wǎng)點配送憑證和資料；進一步完善網(wǎng)上銀行回單打印功能，加快票據(jù)提回實物返還網(wǎng)點時間，提高工作效率，節(jié)約經(jīng)營成本。

第二篇：全面加強基礎設施建設構(gòu)建現(xiàn)代化基礎設施體系心得體會

全面加強基礎設施建設構(gòu)建現(xiàn)代化基礎設施體系心得體會

2022年4月26日，中央財經(jīng)委員會第十一次會議在京召開，會議研究全面加強基礎設施建設問題，研究黨的十九大以來中央財經(jīng)委員會會議決策部署落實情況。

基礎設施是經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支撐，要統(tǒng)籌發(fā)展和安全，優(yōu)化基礎設施布局、結(jié)構(gòu)、功能和發(fā)展模式，構(gòu)建現(xiàn)代化基礎設施體系，為全面建設社會主義現(xiàn)代化國家打下堅實基礎；中央財經(jīng)委員會是黨中央領導經(jīng)濟工作的重要制度安排，各地區(qū)各部門要準確領會中央財經(jīng)委員會決策部署精神，共同推動決策部署落實落好。

黨的十八大以來，我國在重大科技設施、水利工程、交通樞紐、信息基礎設施、國家戰(zhàn)略儲備等方面取得了一批世界領先的成果，基礎設施整體水平實現(xiàn)跨越式提升。同時，必須認識到，我國基礎設施同國家發(fā)展和安全保障需要相比還不適應，全面加強基礎設施建設，對保障國家安全，暢通國內(nèi)大循環(huán)、促進國內(nèi)國際雙循環(huán)，擴大內(nèi)需，推動高質(zhì)量發(fā)展，都具有重大意義。

當前和今后一個時期，要堅持以人民為中心的發(fā)展思想，堅持問題導向、目標導向，統(tǒng)籌發(fā)展和安全，系統(tǒng)謀劃、整體協(xié)同，精準補短板、強弱項，優(yōu)化基礎設施布局、結(jié)構(gòu)、功能和發(fā)展模式，調(diào)動全社會力量，構(gòu)建現(xiàn)代化基礎設施體系，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益、安全效益相統(tǒng)一，服務國家重大戰(zhàn)略，支持經(jīng)濟社會發(fā)展，為全面建設社會主義現(xiàn)代化國家打下堅實基礎。要立足長遠，強化基礎設施發(fā)展對國土空間開發(fā)保護、生產(chǎn)力布局和國家重大戰(zhàn)略的支撐，加快新型基礎設施建設，提升傳統(tǒng)基礎設施水平。要適度超前，布局有利于引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展和維護國家安全的基礎設施，同時把握好超前建設的度。要科學規(guī)劃，貫徹新發(fā)展理念，立足全生命周期，統(tǒng)籌各類基礎設施布局，實現(xiàn)互聯(lián)互通、共建共享、協(xié)調(diào)聯(lián)動。要多輪驅(qū)動，發(fā)揮政府和市場、中央

和地方、國有資本和社會資本多方面作用，分層分類加強基礎設施建設。要注重效益，既要算經(jīng)濟賬，又要算綜合賬，提高基礎設施全生命周期綜合效益。

要加強交通、能源、水利等網(wǎng)絡型基礎設施建設，把聯(lián)網(wǎng)、補網(wǎng)、強鏈作為建設的重點，著力提升網(wǎng)絡效益。加快建設國家綜合立體交通網(wǎng)主骨架，加強沿海和內(nèi)河港口航道規(guī)劃建設，優(yōu)化提升全國水運設施網(wǎng)絡。發(fā)展分布式智能電網(wǎng)，建設一批新型綠色低碳能源基地，加快完善油氣管網(wǎng)。加快構(gòu)建國家水網(wǎng)主骨架和大動脈，推進重點水源、灌區(qū)、蓄滯洪區(qū)建設和現(xiàn)代化改造。要加強信息、科技、物流等產(chǎn)業(yè)升級基礎設施建設，布局建設新一代超算、云計算、人工智能平臺、寬帶基礎網(wǎng)絡等設施，推進重大科技基礎設施布局建設，加強綜合交通樞紐及集疏運體系建設，布局建設一批支線機場、通用機場和貨運機場。要加強城市基礎設施建設，打造高品質(zhì)生活空間，推進城市群交通一體化，建設便捷高效的城際鐵路網(wǎng)，發(fā)展市域（郊）鐵路和城市軌道交通，推動建設城市綜合道路交通體系，有序推進地下綜合管廊建設，加強城市防洪排澇、污水和垃圾收集處理體系建設，加強防災減災基礎設施建設，加強公共衛(wèi)生應急設施建設，加強智能道路、智能電源、智能公交等智慧基礎設施建設。要加強農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎設施建設，完善農(nóng)田水利設施，加強高標準農(nóng)田建設，穩(wěn)步推進建設

“四好農(nóng)村路”，完善農(nóng)村交通運輸體系，加快城鄉(xiāng)冷鏈物流設施建設，實施規(guī)模化供水工程，加強農(nóng)村污水和垃圾收集處理設施建設，以基礎設施現(xiàn)代化促進農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化。要加強國家安全基礎設施建設，加快提升應對極端情況的能力。

要強化基礎設施建設支撐保障。在黨中央統(tǒng)一領導下，建立重大基礎設施建設協(xié)調(diào)機制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各領域、各地區(qū)基礎設施規(guī)劃和建設，強化用地、用海、用能等資源要素保障。要適應基礎設施建設融資需求，拓寬長期資金籌措渠道，加大財政投入，更好集中保障國家重大基礎設施建設的資金需求。要推動政府和社會資本合作模式規(guī)范發(fā)展、陽光運行，引導社會資本參與市政設施投資運營。要堅持創(chuàng)新驅(qū)動，加大關鍵核心技術研發(fā)，提升基礎設施技術自主可控水平。要造就規(guī)模宏大的科技人才隊伍，壯大高技能人才隊伍，培養(yǎng)大批卓越工程師。

黨的十九大以來，中央財經(jīng)委員會深入研究一批事關根本和長遠的重大問題，發(fā)揮了戰(zhàn)略引導作用。加強黨中央對經(jīng)濟工作的領導，要重視政治引領、綱舉目張，重視統(tǒng)籌發(fā)展和安全，重視科學制定戰(zhàn)略策略，重視實踐創(chuàng)新、理論創(chuàng)新，重視遠近結(jié)合、標本兼治，重視狠抓落實。

要統(tǒng)籌發(fā)展和安全兩件大事，牢固樹立底線思維，切實加強重大風險預測預警能力，有切實管用的應對預案及具體可操作的舉措。各地區(qū)各部門要準確領會中央財經(jīng)委員會決策部署精神，主動擔責、積極作為，共同推動決策部署落實落好。要加強評估督導，搞好綜合平衡，有問題及時糾偏。要增強貫徹落實的有效性，以實踐結(jié)果評價各方面貫徹落實成效。要引導好市場預期，講清楚政策導向和原則，穩(wěn)定市場信心。要加強督促檢查，開展跟蹤問效，不斷提高貫徹落實的成效。

第三篇：提升呼叫中心運營管理能力

【前言】呼叫中心，對于行業(yè)外部人士普遍存在這樣的看法——“很簡單的工作，不就是接電話嘛”，甚至在公司內(nèi)部其他部門人員存在這樣看法的大有人在?，F(xiàn)在人們對于呼叫中心管理的認識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營管理科學的人想當然地認為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實的確是這樣，雖然呼叫中心的運營管理并不是一項像發(fā)射“神州”飛船那樣的復雜科學，但是它的管理本身也是一項系統(tǒng)復雜的科學體系。一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心。尤其是在我們國內(nèi)，管理人才的匱乏更是當前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有“法”可依。

一、KPI績效指標管理

基于KPI的績效管理，也就是通常我們所說的“Management by Objectives”,是指通過分解運營目標制訂各種KPI指標，如接通率、人員利用率、平均處理時長、客戶滿意度、服務水平、質(zhì)檢分數(shù)和一次解決率等，通過KPI指標協(xié)助管理層掌控全局，制定經(jīng)營策略，引導客服代表的績效行為。這是維持并監(jiān)控呼叫中心運營的基礎一步。

1、要設立適當?shù)姆账侥繕?/p>

服務水平指標常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務效率和客戶服務體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。一個呼叫中心的話務服務水平目標為呼叫中心其它相關重要活動的進行奠定了基礎。呼叫中心所選擇的服務水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動。目前，呼叫中心行業(yè)服務水平標準設定范圍大概是85%--90%。

2、充分利用系統(tǒng)工具

呼叫中心的運營能力往往是通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)，因此要想有效地管控一個呼叫中心的KPI績效指標，首先要對所有相關數(shù)據(jù)指標的系統(tǒng)及統(tǒng)計工具掌握，并充分利用統(tǒng)計工具。合理調(diào)取數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行有效的關聯(lián)分析。從而有針對性的從不同角度對一個呼叫中心的KPI指標進行優(yōu)化、改善。

3、合理配備人力資源及合理排班

在呼叫中心的運營管理中，對于未來數(shù)據(jù)的預測是一項非常重要且常規(guī)性的工作，預測出的數(shù)據(jù)能夠有效指導各項工作的開展，使呼叫中心未來的運營軌跡處在可監(jiān)控、可預

知的情況下。趨勢預測的方法是通過對大量歷史數(shù)據(jù)進行分析，來把控數(shù)據(jù)的變化和走勢，可根據(jù)預測出的未來數(shù)據(jù)合理的配備相應的人力，安排好呼叫中心的招聘規(guī)劃，也可制訂出整體下階段的運營規(guī)劃。因此，作為呼叫中心管理者來說，要明確掌握公司未來發(fā)展動向，如保費計劃、整體承保結(jié)構(gòu)等，根據(jù)保費情況及大量的歷史數(shù)據(jù)，合理推測未來半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情況下，再調(diào)取中心滾動至少半年的話務量及話務類型，分析本地話務特性，如話務高峰時段、話務類型，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行合理排班，充分利用現(xiàn)有人力資源，避免產(chǎn)生人力資源的浪費。

4、時刻關注服務水平指標的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應對突發(fā)事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領就是把關鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。

二、呼叫中心人員管理

1、呼叫中心人員招聘

呼叫中心是一個人力密集的地方，7乘24小時、365天全年無休不停運轉(zhuǎn)的呼叫中心，人員一定在不斷的調(diào)整過程中，人員流動性較高，如人員配置不當，員工的工作績效和和滿意度都會受到影響，還會導致流失率的增加。電話中心是一個綜合素質(zhì)要求較高的崗位，因此人員的選擇更顯得尤為重要，一般來講人員招聘分為以下幾個步驟：

（1）制定招聘計劃。根據(jù)中心目前業(yè)務量情況及未來發(fā)展情況，合理預測招聘人數(shù)；

（2）發(fā)布招聘廣告。在當?shù)剡x擇媒體進行廣告，另外的人力來源如現(xiàn)場招聘、內(nèi)部員工推薦等；【*目前山東公司采取的是內(nèi)部推薦加網(wǎng)絡廣告的形式，網(wǎng)絡上我們是在58同城招聘版面，每日進行精品推廣的競拍，競拍成功招聘信息置頂，日消費約10元。投簡歷的數(shù)量不少，但網(wǎng)絡招聘的成功率不高】

（3）電話聽試。通過電話聽試首先了解應聘者的聲音條件、普通話情況、語言表達能力、溝通能力及應變能力；

（4）現(xiàn)場面試；

（5）理論筆試：行業(yè)內(nèi)人員則進行偏專業(yè)的測試；無經(jīng)驗人員或應屆生則進行行政能力測試；

（6）打字測試；

（7）語言測試?！?目前山東公司采取的是閱讀并錄音的方式，找一段文字讓應聘者閱讀，并通過錄音設備進行錄音】

在人員招聘選擇人員時應特別注意性別搭配和年齡搭配。在呼叫中心現(xiàn)場，要有相應的男女比例，男女比例合適能夠使未來團隊更有活力。另外，年齡階段要拉開檔次，因呼叫中心女性偏多，因此年齡層拉不開的話，會造成婚育扎堆的情況。

2、呼叫中心管理中應當情理并重

呼叫中心的管理人員更需很高的EQ。當幾十個，甚至幾百個客服代表每天各自面對幾十個，成百個客戶時，他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰，而一旦在個別例子上情緒處理不好，對客服代表個人，對客戶甚至對整個團體的影響都會是巨大的。在呼叫中心中起關鍵作用的是組長，或者是主管。他們對情緒的正確把握往往至關重要。該鼓勵時順力一推;快泄氣，發(fā)怒時恰當一疏，局面就會完全不同。

呼叫中心的激勵機制往往是“情”的另一個重要方面。一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或為單位來進行考核激勵的。各種激勵應當在日常工作中經(jīng)常體現(xiàn)出來。競賽，抽獎等活動的恰當運用可以起很大作用。日常運用普通方式進行的精神激勵，如一個鼓勵留言，一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式。

3、呼叫中心員工績效考核

管理大師彼得魯克說過：管理者的任務不在于改變?nèi)?，而在于有效活用個人長處以增強組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當?shù)膯T工激勵方法。在呼叫中心的運營管理中，常讓主管們煞費苦心的莫過于員工的績效考核辦法。所謂績效，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求，呼叫中心的績效就是呼叫中心的產(chǎn)出?？冃Э己藥讉€要點：

（1）合理設置績效考核指標。第一步，首先要根據(jù)上級部門如總公司對電話中心的運營考核指標，對本呼中心的績效考核指標進行調(diào)整并細化到人。本中心的考核指標建議應力高于上級部門的考核指標，但要符合中心的實際情況。第二步，中心個性化績效考核指標的設置。例如話務量、考勤情況、客服規(guī)范情況等等。另外，某些考核指標不宜設置一個標準，可對不同等級的客服代表進行差異化考核，因為員工只有達到考核目標值才更加有前進的動力。

（2）績效考核應勤公示。目前大多數(shù)呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一個月才得以知曉個人當月的各項指標情況，然而此時想改正為時已晚。因此，呼叫中心的績效考核應該以日至少以周為單位進行監(jiān)控及公示，月度進行考核。有利于客服代表隨時掌握自己的數(shù)據(jù)，隨時進行改善。

（3）績效考核結(jié)果合理運用。作為電話中心管理者，應該掌握根據(jù)各個員工的績效考核結(jié)果，分析他們存在的問題，并有針對性的安排培訓、心理疏導、員工激勵。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心規(guī)范流程的主要內(nèi)容

? 公司政策規(guī)定、手冊；

? 各崗位的工作職責規(guī)范；

? 業(yè)務處理流程；

? 培訓及考核流程；

? 突發(fā)事件處理方式；

? 員工安全細則；

? 呼叫中心知識庫建設。

總體來說有兩個方面：管理流程和服務流程。

（1）管理流程

? 呼叫中心總體上的一些原則，是每個在呼叫中心工作或參觀的人應遵守的原則； ? 各個管理崗位的工作職責、權(quán)限等；

? 各個管理崗位的工作流程，很多崗位應細化到每天工作的內(nèi)容和時間分配；

? 各個團隊或小組的任務、要求和工作職責及工作衡量標準等；

? 日常報告管理、會議制度等；

? 培訓制度和培訓流程；

? 其他制度和規(guī)范，包括系統(tǒng)安全保障等等。

（2）服務流程

? 呼叫中心對客服代表整體上的一些規(guī)范，例如著裝、行為等；

? 呼叫中心客服代表每日工作流程及系統(tǒng)操作流程，要求對每個業(yè)務進行規(guī)范，并細化到每個動作；

? 呼叫中心應急處理流程等；

? 呼叫中心客服代表業(yè)績管理等。

四、呼叫中心品質(zhì)管理

呼叫中心員工作為代表企業(yè)發(fā)布相關信息、搜集客戶相關信息的人員，對其服務的品質(zhì)，服務過程中獲取的客戶信息的反饋等的質(zhì)量管理至關重要。

1、質(zhì)量控制的類型

根據(jù)信息獲取方式和時間點的不同，將呼叫中心質(zhì)量控制分為三種類型：

1)前饋型控制：是在一個事件沒有發(fā)生以前，預先設定，如果碰到這種問題，如何解決。

2)現(xiàn)場控制：在現(xiàn)場根據(jù)我們設定的一些方法，在授權(quán)范圍內(nèi)，進行隨機應變，靈活應用。

3)反饋控制：一個事件不能現(xiàn)場解決時，記錄下來，過后反饋客戶。

2、呼叫中心監(jiān)控的三種類型

1)全面呼叫監(jiān)控：對通話的全過程進行監(jiān)控。

2)針對性的呼叫監(jiān)控：針對特定技能的呼叫監(jiān)控。

3)視具體情況而定的呼叫監(jiān)控：例如在每次通話過程中，應稱呼客戶不少于三次等等。

3、質(zhì)量監(jiān)控的步驟

質(zhì)量監(jiān)控的步驟即為PDCA流程，也就是第一步：PLAN--計劃；第二步，DO--實施；第三步，CHECK--衡量、檢查；第四步，ACTION--校正。

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。以上四個部分個人認為為呼叫中心運營管理中的四個最重要的部分，將以上四個部分做到精細化管理、創(chuàng)新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，帶領團隊不斷接受新的改變、新的挑戰(zhàn)，著力打造一支高效、穩(wěn)健、高水平的呼叫中心團隊。

第四篇：提升全面風險主動管理能力

提升全面風險主動管理能力

2015年11月24日 11點10分 來源：銀行家

作者：郭 軍

字號：T|T [標簽]銀行業(yè) 金融研究

當前，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型不斷深化、利率市場化進程加快、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、金融創(chuàng)新層出不窮的趨勢下，銀行業(yè)風險的形成機制、觸發(fā)機理、傳導路徑呈現(xiàn)出新特征和新變化，各類風險多點多發(fā)、相互交織，風險間的傳染滲透效應更為明顯。城商行受經(jīng)營地域、業(yè)務資質(zhì)、客戶覆蓋、資金實力、人才儲備等方面的制約，風險分散能力較差，對經(jīng)濟周期大幅波動的耐受力較弱，風險管理面臨更大壓力，風險表現(xiàn)形式具有更加鮮明的特征。城商行只有加倍努力提升全面風險主動管理能力，才能實現(xiàn)有效經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展，不斷提升服務地方實體經(jīng)濟的質(zhì)量和水平，完成與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級互動發(fā)展的歷史使命。

城商行風險表現(xiàn)新特征

行業(yè)性風險偏好趨于上升

新常態(tài)下，銀行負債成本快速攀升、利差不斷收窄，利潤增速快速下滑，盈利能力有所下降，2014年銀行業(yè)資產(chǎn)利潤率和資本利潤率均值分別為1.2%、17.7%，同比下降0.1和1.6個百分點。近兩年來，為緩解利差收窄的沖擊，各家銀行紛紛加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推動綜合化經(jīng)營，尋求新的盈利增長點。但在新的運營模式和盈利模式形成前的一定時期內(nèi)，將會在現(xiàn)有盈利模式的慣性牽動和考核指標體系的導向下，迫于經(jīng)營壓力在高風險收益領域進行資產(chǎn)配置，以彌補負債成本上升引發(fā)的收益下降，行業(yè)性風險偏好趨于上升。城商行受經(jīng)營區(qū)域、金融牌照等“個性化”因素制約，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型步伐客觀上落后于國有銀行和股份制銀行，資產(chǎn)配置方式和定價能力受限，風險偏好被迫上升的壓力更為明顯。如果不能帶動管理、人才、風控等方面的同步提升，城商行發(fā)展將蘊含巨大的戰(zhàn)略風險。

利率風險及其影響凸顯

2014年以來，中國人民銀行5次下調(diào)存貸款基準利率，一年期存貸款基準利率分別下調(diào)125BP和140BP，存貸款利率波動在各金融工具、各金融主體之間快速傳導。大型銀行應對降息較為從容，存款利率上浮比例基本維持不變，城商行出于生存競爭需要，不同程度地提高了存款上浮比例，同時資產(chǎn)定價受議價能力和非對稱降息因素影響快速下滑。市場利率的頻繁、大幅波動給城商行利率風險管理帶來了前所未有的全方位沖擊。一是短期負債支持長期資產(chǎn)的經(jīng)營模式下，資產(chǎn)重定價滯后于負債重定價所形成的風險；二是非對稱降息帶來的基差風險；三是資產(chǎn)與負債方產(chǎn)品期限不

一、收益率變動不一帶來的風險；四是利率下行通道下，借款人傾向于提前還貸、以低利率重新貸款的隱含性期權(quán)風險。

城商行產(chǎn)生并成長于穩(wěn)定的利差環(huán)境下，利率風險管理意愿、意識均較為薄弱，普遍僅參照“1104報表”模擬測算重定價敏感性缺口對凈利息收益的影響，分析技術、管理手段單一，缺乏有效的風險對沖工具。面對利率市場化的沖擊，凈利差、凈息差快速收窄，凈利潤增幅放緩。此外，金融產(chǎn)品定價管理基礎薄弱也成為了制約城商行健康發(fā)展的瓶頸。

流動性風險狀況更加復雜

金融服務提供者更加多元化，投資者對收益率的敏感性逐步提升，供需雙方和同業(yè)競爭者多方博弈帶來貨幣流通速度加快，資金在銀行體系和資本市場間、貨幣市場與證券市場間頻繁流動，銀行存款波動頻率加快、規(guī)模加大，穩(wěn)定性快速下降。資金來源渠道相對狹窄的城商行群體愈加依賴成本較高、期限較短且不確定性較大的同業(yè)負債，同業(yè)負債占比持續(xù)上升，財務杠桿普遍偏大，負債成本偏離存款利率的程度加大。在實現(xiàn)股東期望回報率的驅(qū)動下，城商行迫于盈利壓力犧牲流動性以獲取高收益，資產(chǎn)久期拉長，流動性期限缺口加大；同時，期限錯配不僅局限于傳統(tǒng)存貸款領域，迅猛發(fā)展的同業(yè)業(yè)務、表外業(yè)務蘊含的錯配缺口或許更為突出，全口徑流動性風險的識別和管理難度加大。

我國央行陸續(xù)推出了再貼現(xiàn)、常備借貸便利等應急流動性管理工具，城商行間也正在加快跨省份流動性互助機制建設，加之準備金考核方式調(diào)整，允許一定額度的“透支”，流動性管理彈性和靈活性進一步加強。因此，雖然城商行流動性風險狀況更加復雜和難以預測，但從整體上來看，單家銀行出現(xiàn)兌付危機的可能性不大。

信用風險快速聚集爆發(fā)

面對經(jīng)濟增長速度換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的沖擊。據(jù)統(tǒng)計，2014年一季度至2015年二季度期間，城商行不良貸款率同比增速由13.25%上升至38.38%，不良貸款余額同比增速由16.35%攀升至53.50%（詳見圖1），不良貸款呈加速暴露趨勢。首先，在經(jīng)濟下行過程中，城商行前期高速的規(guī)模擴張和跨區(qū)域發(fā)展所帶來的潛在風險逐步顯現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略定位缺乏前瞻性、主動性，多數(shù)城商行在信貸投放、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務創(chuàng)新上更多的采取跟隨策略，缺乏相對應的風險管控能力；最后，城商行的區(qū)域性特點更易受到區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的影響。不良貸款首先在經(jīng)濟比較發(fā)達的長三角、珠三角等東部沿海區(qū)域集中暴露，逐步蔓延至產(chǎn)能過剩行業(yè)集中的環(huán)渤海地區(qū)以及中西部欠發(fā)達地區(qū)。區(qū)域內(nèi)的城商行也面臨嚴峻的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，城商行區(qū)域性金融風險不可小覷。

金融創(chuàng)新中信息科技風險不容忽視

近幾年來，城商行開始通過引進新技術推動金融創(chuàng)新，不斷推出融合新科技的新業(yè)務，在為客戶提供新金融產(chǎn)品和更加便捷快速服務的同時，應高度關注信息科技風險。一是第三方支付、移動應用等互聯(lián)網(wǎng)技術快速發(fā)展，客戶信息安全管理面臨更高的挑戰(zhàn)，因信息泄露而誘發(fā)的銀行卡盜刷等案件頻發(fā)，損害了客戶經(jīng)濟利益和銀行聲譽；二是科技創(chuàng)新促使銀行內(nèi)部系統(tǒng)之間以及與證券、通信、交通等公司系統(tǒng)間的互聯(lián)越發(fā)緊密，設計疏漏或局部故障將導致整體異常；三是城商行的技術創(chuàng)新普遍采用與系統(tǒng)開發(fā)商合作的模式，需要重點關注系統(tǒng)的穩(wěn)定性、可靠性、安全性以及外包人員的技術能力和職業(yè)素養(yǎng)；城商行科技力量相對薄弱和管理模式相對滯后的現(xiàn)狀與新技術帶來種類繁多的風險不匹配。如何全面平衡風險和回報之間的關系、采取最優(yōu)級化的風險處置措施，將是城商行今后很長時間內(nèi)信息科技風險應重點關注的課題。

風險的關聯(lián)性顯著上升

新經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務模式使城商行各類風險更易相互轉(zhuǎn)化，風險間關聯(lián)性上升。例如，銀行資產(chǎn)價格受到流動性風險和信用風險的共同作用而產(chǎn)生變化，風險之間更容易通過定價相互轉(zhuǎn)化；過高的集中度風險易于觸發(fā)信用風險、流動性風險和利率風險；投資者錯誤認定非保本理財存在隱形擔保和剛性兌付，投資標的的信用風險、利率風險可能危及城商行聲譽風險。

金融創(chuàng)新業(yè)務跨市場運作，涉及證券、保險、信托甚至是民間借貸團體等多個參與主體，客觀上導致金融分業(yè)體制下的防火墻作用出現(xiàn)凈損漏，不同市場產(chǎn)品和客戶之間的聯(lián)系更加緊密和多樣化，風險溢出效應彰顯。“第三方支付”等互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新、“表表外業(yè)務”創(chuàng)新中的局部風險事件可能通過業(yè)務鏈條隱蔽但迅速地滲透傳染至其他交易主體，乃至整個金融體系。

切實提升全面風險主動管理能力的策略建議

面對新常態(tài)下風險管理新特征和新挑戰(zhàn)，城商行必須自覺接受和主動適應監(jiān)管政策新標準，充分研究風險監(jiān)管指標本質(zhì)內(nèi)涵，結(jié)合自身經(jīng)營特色，吸收轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理指標。將監(jiān)管約束作為自身風險管理的外在動力，切實遵守競爭發(fā)展的“游戲規(guī)則”，以超越監(jiān)管的標準嚴格要求自己，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化全面風險管理制度體系和運行機制，逐步實現(xiàn)風險管理方法從政策授權(quán)管理和經(jīng)驗管理向科學化、數(shù)量化、系統(tǒng)化、精細化的轉(zhuǎn)變。

適應發(fā)展新常態(tài)，強化戰(zhàn)略風險管理

戰(zhàn)略關乎銀行發(fā)展方向的選擇，戰(zhàn)略風險是銀行最具顛覆性、最大的風險。某種意義上，銀行的風險問題本身就是個戰(zhàn)略問題，短期和長期的戰(zhàn)略目標就意味著不同的風險選擇與風險管理。當前在內(nèi)外部因素的共同推動下，我國銀行業(yè)步入轉(zhuǎn)軌期，能否依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，準確研判經(jīng)濟周期，合理取舍規(guī)模與效益、業(yè)務與風險，及時重檢與修正自身發(fā)展戰(zhàn)略，把握好銀行發(fā)展方向、目標、策略和節(jié)奏，控制住風險，直接關乎銀行的生死存亡。

優(yōu)化頂層設計對戰(zhàn)略風險管理與防范至關重要。一般而言，城商行主要股東的行為決策對銀行戰(zhàn)略發(fā)展方向和風險偏好影響顯著，城商行應優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入和銀行戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致、能夠發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用的股東，防范因股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的戰(zhàn)略風險；“三會一層”的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行能力是防范戰(zhàn)略風險、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素，因此要優(yōu)化董事會、監(jiān)事會及高管層的成員構(gòu)成，強化獨立董事和外部監(jiān)事作用，提升董事、監(jiān)事和高級管理人員戰(zhàn)略決策和風險把控能力，確保銀行構(gòu)建與規(guī)模、業(yè)務相適應的風險管理架構(gòu)與制度，包括風險文化、風險團隊、風險偏好、資本管理、壓力測試、風險模型等主要內(nèi)容；要平衡投資者評價、機構(gòu)評價及監(jiān)管評價，優(yōu)化考核指標導向，確?？己酥笜藢蚺c戰(zhàn)略規(guī)劃方向相一致，防范戰(zhàn)略風險。

豐富利率風險管理工具，強化產(chǎn)品定價能力

將對利率風險管理的重視程度提升到新的高度，建立健全利率風險指標管理體系，以利率敏感性缺口分析為主，逐步引入反映現(xiàn)金流時間價值的久期缺口管理技術。通過實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP），將利率風險上收到總行層面進行集中化管理，實現(xiàn)資金來源與資金運用在規(guī)模、定價和期限上的合理匹配。同時建立科學的利率走勢分析機制，提高利率走勢判斷的前瞻性和準確性，對于利率錯配產(chǎn)生的風險敞口，通過表內(nèi)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和表外利率衍生工具進行合理對沖。

按照“全面規(guī)劃、分期推進”的原則，加快涵蓋FTP、經(jīng)濟資本、成本分攤等項目的管理會計體系建設，為強化產(chǎn)品定價能力奠定堅實基礎。資產(chǎn)端定價要覆蓋資本成本、資金成本、風險成本、經(jīng)營成本和稅務成本：資本成本方面，以監(jiān)管資本風險權(quán)重作為基本參考，結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展導向，依據(jù)擔保方式、行業(yè)類別、所屬地域等維度調(diào)節(jié)權(quán)重；資金成本方面，內(nèi)部FTP收益率曲線要更好的對接市場利率，要根據(jù)流動性管理策略設置不同的流動性期限溢價；信用風險方面，依據(jù)客戶信用評級等信息設置階梯式的信用風險溢價。負債端定價要綜合考慮業(yè)務屬性、資金供需、市場競爭、客戶綜合貢獻度等因素，制定分層次的差異化、個性化定價方案，強化成本控制能力和負債穩(wěn)定性。

完善流動性指標管理體系，強化限額管理

便捷性手段和復雜性技術并軌。制訂更為清晰、便于操作的日常管理指標體系，例如，通過跟蹤大額存款資金律動規(guī)律，結(jié)合其他各類大宗資產(chǎn)、負債的結(jié)構(gòu)和到期分布信息，科學準確的預測單日現(xiàn)金凈流出值，做實日常頭寸預報管理；通過同業(yè)業(yè)務凈融入指標監(jiān)測貨幣市場資金依賴度，側(cè)面評估財務杠桿水平。將歷史情景模擬、流動性壓力測試、資產(chǎn)變現(xiàn)能力估算等復雜性技術切實應用于確定流動性風險指標限額、流動性資產(chǎn)儲備等戰(zhàn)略層面決策。

在分析自身資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務復雜程度的基礎上，對流動性指標施行全口徑限額管理，重視表外業(yè)務潛在的流動性風險。著力建設流動性風險預警機制，設定指標警戒值和紅黃藍三級容忍度，并制定分層次的流動性資產(chǎn)儲備和應急預案，以應對不同程度的流動性壓力事件。此外，應重點關注負債來源集中度和資產(chǎn)到期集中度，積極研究運用大額存單、信貸資產(chǎn)證券化等工具，加強資產(chǎn)負債主動管理，構(gòu)建多元化的資金來源渠道，調(diào)節(jié)資產(chǎn)負債期限錯配缺口，有效降低集中度風險、流動性風險。

緊密結(jié)合經(jīng)濟轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加快推進信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

近年來，整個銀行業(yè)都承受了來自于經(jīng)濟增速放緩、利率市場化、金融脫媒加速推進等多重壓力，傳統(tǒng)信貸需求大幅減弱，客戶結(jié)構(gòu)與客戶行為發(fā)生深刻變化，城商行的信貸投放結(jié)構(gòu)和方式調(diào)整面臨嚴峻挑戰(zhàn)。對于增量信貸投放上，城商行應緊密契合中國經(jīng)濟從要素、投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，積極主動地選擇調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)之路。在強化信用風險管理能力和提升內(nèi)力的同時，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，對接地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，深入了解當?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和前景、公司需求模式及政治文化環(huán)境，以及對潛在風險的更貼近地掌控，確定自身的經(jīng)營區(qū)域、目標客戶和差異化戰(zhàn)略選擇，切實抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級、消費升級等國家戰(zhàn)略帶來的經(jīng)濟發(fā)展新增長點，加快推進信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從而贏得信貸市場的領先地位，同時在地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中積極踐行社會責任；對于存量信貸結(jié)構(gòu)，城商行可以借道PSL等結(jié)構(gòu)性貨幣政策工具，將持有的地方債質(zhì)押央行，或者通過資產(chǎn)證券化出售部分資產(chǎn)，由此獲得新的流動性，加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。

多種方式和措施并舉，快速緩解不良資產(chǎn)處置壓力

信用風險管理目前是城商行最首要和最緊迫的任務。為防止不良資產(chǎn)高度聚集而引發(fā)系統(tǒng)性風險，城商行必須多措并舉加速不良貸款處置，除了充分利用傳統(tǒng)不良貸款處置方式，更應積極探索和創(chuàng)新不良資產(chǎn)處置模式和方法。一是靈活運用代持及變通獲利方式多角度處置不良貸款，在問題資產(chǎn)計入不良之前，折價“出售”給資產(chǎn)管理公司，但仍由原債權(quán)銀行進行清收處置，兩年內(nèi)未實現(xiàn)清收的問題資產(chǎn)，由原債權(quán)銀行購回；二是資產(chǎn)證券化及信托處置模式并用，最大化地利用外界手段，快速、高效地批量處理不良資產(chǎn)；三是不良資產(chǎn)處置互聯(lián)網(wǎng)化，擴大不良資產(chǎn)交易行為的參與程度，縮短不良資產(chǎn)處置鏈條，最大限度地節(jié)省交易成交和提高處置效率。

適應經(jīng)營轉(zhuǎn)型，增強主動風險管理對業(yè)務發(fā)展的保障作用

對于當前面臨的金融新生態(tài)，城商行要適應綜合化、多元化的創(chuàng)新發(fā)展需要，切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的風險管理思維和模式，應用現(xiàn)代化的風險管理工具和技術，增強主動風險管理對業(yè)務發(fā)展的保障作用。一是完善“跨市場、跨業(yè)務、跨監(jiān)管、全口徑”的風險管理，力求做到表內(nèi)表外、貸款和大資管信用風險評估與管理統(tǒng)一標準；二是隨著“大數(shù)據(jù)時代”到來，風險管理工具和技術日趨成熟，風險計量精確度不斷提高，城商行應研究在內(nèi)部建立有前瞻性的預測和分析管理工具來預測和防范風險，改變現(xiàn)行的依賴人工的風險管理模式，逐步實現(xiàn)風險管理方法的科學化、數(shù)量化和精細化；三是充分應用壓力測試工具，前瞻性的管控經(jīng)濟周期大幅波動帶來的各類風險，制定有針對性的風險預警和補救措施，防范“黑天鵝”事件對銀行帶來的毀滅性打擊。

第五篇：加強業(yè)務運營精細化管理全面提升運營管理效率與效果

加強業(yè)務運營精細化管理全面提升運營管理效率與效果

2012年11月5日，在我行發(fā)展史上甚至是我市經(jīng)濟生活中具有里程碑意義的濮陽銀行正式揭牌成立了。作為一個濮陽銀行總行管理部門，如何抓住這一難得的機遇，緊緊圍繞董事會確定的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮部門職能作用和主觀能動性，以全新的姿態(tài)、良好的精神風貌積極投入我行的發(fā)展中去，是我們需要深思的問題。

下面，結(jié)合“一創(chuàng)雙優(yōu)”活動主題、創(chuàng)建“學習型、服務型、創(chuàng)新型、團隊型、和諧型”五型銀行目標以及干部作風“三個方面九個突出問題”，就如何做好運營管理工作向大家做匯報。

一、細化工作措施，加強庫存現(xiàn)金管理，降壓庫存現(xiàn)金，提高資金使用效益。認真分析現(xiàn)金管理工作中的問題，加強對現(xiàn)金流動的分析，掌握大額存取款業(yè)務規(guī)律，細化現(xiàn)金繳存、整點工作措施，加強向人民銀行的匯報和溝通，切實減少庫存現(xiàn)金占用，提高現(xiàn)金綜合運用效益。

二、立足當前，著眼未來，著力解決我行目前推行的小額貸款系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)建設過程中涉及會計核算與業(yè)務流程等問題，確保實現(xiàn)業(yè)務運行通暢與操作風險控制得力的有效融合。

三、扎實推廣機構(gòu)信用代碼證。在前期已經(jīng)率先完成機構(gòu)代碼證發(fā)證任務的基礎上，對新開機構(gòu)賬戶的客戶，要加大宣傳力度，大力宣傳推行機構(gòu)信用代碼制度對加強誠信社會建設及給企

1業(yè)本身帶來的好處，提高客戶對機構(gòu)代碼證重要性的認識，及時提供相關資料履行手續(xù)，確保做到機構(gòu)代碼證發(fā)證率100%。

四、切實提高核算質(zhì)量。認真分析支行風險暴露水平較高，核算質(zhì)量下降的原因，強化網(wǎng)點負責人現(xiàn)場管理員的事中控制能力，加強日常業(yè)務的巡查、審核工作；加強準風險事件的核查工作，及時糾正柜員違規(guī)操作。加強對重要柜員的幫助工作，提高柜員執(zhí)行制度能力。強化對問題的整改，落實整改責任人，限期整改落實，對屢查屢犯的加大處罰力度。

五、加強銀企對賬管理。完善客戶信息檔案，對客戶信息發(fā)生變化的及時進行維護，提高對賬效率和質(zhì)量，對賬務核對發(fā)現(xiàn)的問題，及時查清原因，杜絕案件發(fā)生。

六、全面推行流程標準化再造工程，通過實施流程細化分析、風險因素分析、差錯成因分析，查找業(yè)務流程關鍵控制環(huán)節(jié)和風險控制點，在此基礎上逐項擬定控制措施，細化管理控制方法。同時，健全完善流程圖文檔、操作風險控制文檔和授權(quán)審批文檔，加強內(nèi)部信息溝通與交流，不斷提高員工素質(zhì)和管理水平。

二○一二年十一月十四日