第一篇：建立有效的客戶管理體系

如何有效的建立客戶管理

1.先把客戶分類管理，有入金操作的，重點(diǎn)對待，能聯(lián)系得上的，想想辦法跟蹤，去說服他入金操作，聯(lián)系不上的，不要投入感情，時間, 分重點(diǎn)客戶于非重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)客戶就是已有入金在操作的了維護(hù)好的話，有可能會給我們帶來意想不到的利益（比如客戶介紹客戶）非重點(diǎn)客戶就是已經(jīng)成交了，但是還沒有入金操作的，可以定期的做好回訪工作。

2.及時處理好客戶的抱怨，有抱怨很正常，用你認(rèn)為最佳的方式跟他解釋，引導(dǎo) 3.以不損害公司利益出發(fā)，在客戶提出合理要求盡量滿足。4.操作比較好的客戶，適當(dāng)給予獎勵，比如寄點(diǎn)小禮物或者特產(chǎn)。5.經(jīng)常電話溝通，微信聯(lián)系，能用的通訊方式盡可能的用上。

6.多關(guān)心客戶，詢問客戶需求，讓其認(rèn)為你是他朋友，客戶管理其實(shí)就是感情維系，人都是講感情的，為什么有的平臺條件什么的都比我們好，他最后還是做我們的呢，及時與客戶進(jìn)行溝通。主動與客戶溝通，讓客戶感覺到業(yè)務(wù)員與客戶之間不僅僅是一種利益關(guān)系，更多地體現(xiàn)為朋友關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)告訴我，當(dāng)你和客戶成為朋友了，在后續(xù)的合作中，工作效率會更高。

7.客戶的分類。可將未成交客戶分為客戶、意向客戶、重點(diǎn)客戶。然后根據(jù)不同的客戶采取不同的跟蹤方式。對于成交客戶不定期地做回訪，了解他們對我們平臺的看法和意見，對于未操作入金客戶要經(jīng)?；卦L，問清楚原因，了解是否還有再合作的可能性。

第二篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認(rèn)的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據(jù)我多年人力資源管理的績效管理工作經(jīng)驗(yàn)來看，其實(shí)，績效管理難的根本點(diǎn)在于我們很多企業(yè)在推行績效管理時，還不具備績效管理實(shí)施的一些條件。我們仔細(xì)想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發(fā)現(xiàn)其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經(jīng)驗(yàn)，大家知道國外一些大型或知名的企業(yè)中，它們的流程、制度、企業(yè)文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多?？冃Ч芾硗渌芾砉ぞ咭粯?，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認(rèn)為，主要在以下幾個方面：

一、企業(yè)已經(jīng)建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了企業(yè)文化的改造。

企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實(shí)際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業(yè)文化就是關(guān)鍵了，其實(shí)我們大家都有一種體會，在有些公司在實(shí)施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業(yè)推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業(yè)，其根本原因就是企業(yè)文化在起作用。當(dāng)然，我們在推行績效管理過程，實(shí)施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業(yè)文化相適應(yīng)的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的，而且公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業(yè)的業(yè)績和員工的績效，要提高業(yè)績，如果沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們?nèi)绾沃牢覀兊牟罹嘣谀睦铮?，績效管理過程也是將公司的戰(zhàn)略落實(shí)和實(shí)施的過程。如果我們連企業(yè)的戰(zhàn)略都沒有，那我們就沒有公司目標(biāo)，沒有目標(biāo)，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標(biāo)連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的，各崗位職責(zé)是明確、清晰的。

績效管理有效實(shí)施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)，一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)就得是組織結(jié)構(gòu)中的各崗位職責(zé)是明確的，而且，我們對員工績效考核內(nèi)容來源于公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是界定員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容等，也就界定了績效考核的內(nèi)容和方式。如果沒有明確的崗位職責(zé)，各崗位之間職責(zé)不清楚，那么如何界定考核內(nèi)容呢?

四、企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應(yīng)的薪酬福利制度，職業(yè)發(fā)展通道和普升機(jī)制，培訓(xùn)制度等等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。

這個條件是指績效管理中績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數(shù)據(jù)的來源的準(zhǔn)確性、真實(shí)性以及有效性，就得要求各業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范，即要求統(tǒng)計(jì)科學(xué)化，分清各流程的輸入和輸出點(diǎn)，明確各部門和各崗位的職責(zé)等。

當(dāng)然，當(dāng)我們在推行績效管理時，發(fā)現(xiàn)沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創(chuàng)造一些條件，滿足績效管理的要求。

第三篇：如何建立有效的計(jì)劃管理體系

如何建立有效的計(jì)劃管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃兩個維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。本文主要針對如何建立有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系展開討論？

隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，計(jì)劃管理體系的難度與日俱增。如何解決由此帶來的管理問題？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？提升項(xiàng)目運(yùn)營能力是其謀求進(jìn)一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。品牌房地產(chǎn)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？“帷幄內(nèi)運(yùn)籌，千里外決勝”的背后離不開其完善、有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。

一、什么是有效的計(jì)劃管理體系？

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目驅(qū)動型組織：企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營是以項(xiàng)目作為基本單元的，企業(yè)的收益來源于項(xiàng)目的完成?？梢哉J(rèn)為“Σ項(xiàng)目成功＝企業(yè)成功”。

房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃兩個維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系？就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃互動的運(yùn)營管理平臺。經(jīng)營計(jì)劃基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，下面我們先從項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃談起。

二、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系

2.1房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理的目的和意義

房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)：開發(fā)周期和價值鏈較長，受外部因素的影響較大，開發(fā)風(fēng)險較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)間的界面及外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈級數(shù)式增長。

如何協(xié)調(diào)一致，是項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理需要解決的重要問題。正如《惠普商學(xué)院：執(zhí)行力》所說，必須“制定共同的工作計(jì)劃”，計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”，計(jì)劃是行進(jìn)速度的保證和關(guān)鍵。房地產(chǎn)開發(fā)如果忽視了項(xiàng)目計(jì)劃的管理，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。房地產(chǎn)計(jì)劃管理體系的目的在于：

*確保項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的順利完成*保證跨專業(yè)、跨部門信息的整合與共享，信息流的暢通

*作為管控手段：便于領(lǐng)導(dǎo)對開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)督與控制

2.2照此梳理，得出房地產(chǎn)企業(yè)“以項(xiàng)目為單位”的開發(fā)計(jì)劃管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：

項(xiàng)目開發(fā)三級計(jì)劃管理體系構(gòu)成根據(jù)管理幅度和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目計(jì)劃一般分三級控制。分別對應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級”的運(yùn)營計(jì)劃管理體系thldl.org.cn。

一級計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）：定位于：公司決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑計(jì)劃的編制要點(diǎn)是：①確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項(xiàng)目開發(fā)過程中的里程碑事件的時間點(diǎn)；②通過各部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。

二級計(jì)劃（主項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作戰(zhàn)計(jì)劃。通常采用Project軟件在里程碑計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，根據(jù)WBS細(xì)分任務(wù)層級，反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時間。主項(xiàng)計(jì)劃管理體系主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)計(jì)劃是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)。

三級計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：職能部門的專業(yè)計(jì)劃管理工具。專項(xiàng)是二級計(jì)劃管理體系的分解和細(xì)化，三級計(jì)劃受相應(yīng)的二級計(jì)劃的規(guī)范和控制。

總結(jié)來說，一、二級計(jì)劃均屬于綜合性計(jì)劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個開發(fā)周期：從項(xiàng)目策劃至業(yè)主入伙的項(xiàng)目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi)容）。貫穿產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計(jì)、工程、示范區(qū)、營銷等五大價值活動。三級計(jì)劃屬于專業(yè)計(jì)劃，是專業(yè)管理的工具。

正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的計(jì)劃管理體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)端口的業(yè)務(wù)活動，計(jì)劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理＋I(xiàn)T”，通過管理與IT技術(shù)的結(jié)合，建立POM項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)。其應(yīng)用模型如上圖示：“里程碑計(jì)劃”是項(xiàng)目開發(fā)的綱領(lǐng)性計(jì)劃。需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局性的“里程碑計(jì)劃”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)計(jì)劃”（作戰(zhàn)計(jì)劃）。再以“主項(xiàng)計(jì)劃”做指導(dǎo)，再分解形成營銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、建造計(jì)劃等分端口的實(shí)施操作計(jì)劃管理體系（專項(xiàng)計(jì)劃）。以上過程實(shí)現(xiàn)了“計(jì)劃目標(biāo)的層層分解”，也形成了下級計(jì)劃對上級計(jì)劃的有力支撐。

三、企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理體系

經(jīng)營計(jì)劃維度通常以時間周期來劃分，在周期開始前進(jìn)行編制，例如經(jīng)營計(jì)劃。上市公司，則同時對應(yīng)于年報、中報、季報周期的經(jīng)營業(yè)績。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時間維度）的經(jīng)營計(jì)劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測、經(jīng)營目標(biāo)。

為什么出現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個項(xiàng)目的開發(fā)大概需要1.5～2年的時間，往往在今年貢獻(xiàn)利潤的項(xiàng)目，上一已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項(xiàng)目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動?！?年盈利預(yù)測”則主要基于企業(yè)資源的盤點(diǎn)，根據(jù)在建項(xiàng)目、土地儲備及新項(xiàng)目的獲取情況分析得出。經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標(biāo)”的有效銜接；向下則結(jié)合績效考核制度與計(jì)劃管理體系，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計(jì)劃-績效”管理循環(huán)。

四、搭建開發(fā)與經(jīng)營互動的運(yùn)營管理平臺

4.1計(jì)劃的編制過程

如何根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃大綱，編制項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，最后推導(dǎo)出公司經(jīng)營計(jì)劃的過程。其編制要點(diǎn)為：

＊基于對宏觀市場的研判和公司戰(zhàn)略上的取舍，制定公司經(jīng)營計(jì)劃大綱（銷售收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及土地儲備面積、開竣工面積、融資要求等發(fā)展類指標(biāo)）。運(yùn)營管理部門與營銷管理部門對年初項(xiàng)目資源進(jìn)行盤點(diǎn)后，具體分解為各項(xiàng)目盈利目標(biāo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由此編制或調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，形成在建項(xiàng)目計(jì)劃及新項(xiàng)目開工計(jì)劃。

＊項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃編制過程中，重點(diǎn)要協(xié)調(diào)解決兩個方面的問題。其一，不同專業(yè)端口間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題。其二是資金線：以開發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，制定資金計(jì)劃。預(yù)測流入流出，合理調(diào)配、平衡，保證開發(fā)計(jì)劃的可實(shí)施性。經(jīng)兩方面的論證，最終得出具有可實(shí)施性《項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃》、《公司經(jīng)營計(jì)劃》和《全面預(yù)算》。

特別說明的是：公司經(jīng)營計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃需要如此自上而下、自下而上的多輪循環(huán)，并經(jīng)匹配性檢視才能完成。計(jì)劃管理的過程，是對資源（資金、人力）調(diào)配的論證過程、對資源可得性有效的論證過程。

4.2經(jīng)營與開發(fā)的有效互動

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃是利潤導(dǎo)向的，圍繞著利潤的實(shí)現(xiàn)。而開發(fā)計(jì)劃則是目標(biāo)導(dǎo)向，要求保質(zhì)保量地按時完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)系，有效互動？實(shí)操過程中，通常在“半”時點(diǎn)上，確保兩個維度計(jì)劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“公司半年剛性計(jì)劃”以項(xiàng)目維度的“開發(fā)計(jì)劃”為母本編制，與此對應(yīng)，里程碑計(jì)劃以半年為周期滾動修

正，以便及時應(yīng)對市場環(huán)境的變化，在國內(nèi)目前的情況看，這種變化也是還是相當(dāng)大的。由此也形成計(jì)劃管理的閉環(huán)。

通過建立以“項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃”為母本的運(yùn)營計(jì)劃管理體系，有助于解決：經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃脫節(jié)的問題（即常說的計(jì)劃兩張皮的問題）。公司經(jīng)營計(jì)劃的制定必須以切實(shí)可行的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為基礎(chǔ)，確保經(jīng)營計(jì)劃的“落地”。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃又會根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的不同而主動調(diào)整開發(fā)節(jié)奏。

運(yùn)營管理部門在項(xiàng)目管理（PM）中，通過對項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的管理，對項(xiàng)目開發(fā)的全過程進(jìn)行控制，保證項(xiàng)目全面有序展開；并重點(diǎn)落實(shí)里程碑計(jì)劃中對經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的節(jié)點(diǎn)（例如：開工、開盤、示范區(qū)開放、竣工備案等），確保經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃對接。

第四篇：企業(yè)如何建立有效的質(zhì)量管理體系制度

企業(yè)如何建立有效的質(zhì)量管理體系

在質(zhì)量管理體系審核過程中,都會看到兩類情況,一類是企業(yè)建立了有效的質(zhì)量管理體系,使體系服務(wù)于企業(yè)；另一類是企業(yè)建立的非有效的質(zhì)量管理體系，使企業(yè)服務(wù)于體系，也就是我們通常所說的兩張皮現(xiàn)象。

ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密的質(zhì)量管理的方法，它吸納了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，為各類組織提供了一套標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理模式。一時間，各類企業(yè)組織都競相采用這一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，但實(shí)施結(jié)果卻大相徑庭。有的企業(yè)取得了非常好的管理效果，而更多的企業(yè)實(shí)施的最終結(jié)果只是“一紙文書”，整個企業(yè)的質(zhì)量管理水平和績效并沒有得到改善。換句話講，這類企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體系的有效性不足。那么是什么原因?qū)е缕髽I(yè)實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系的有效性不足，怎樣才能提高企業(yè)實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系活動的有效性呢？本文對此進(jìn)行了分析。

一、有效性的概念

有效性指的是企業(yè)質(zhì)量管理體系實(shí)施的有效性。按照ISO9000 2005《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中對質(zhì)量的定義，質(zhì)量即“一組固有特性，滿足要求的程度?！?，質(zhì)量的主體包括產(chǎn)品、過程和體系。顯然，一個有效的質(zhì)量體系，起碼是能夠滿足顧客和相關(guān)方的需要及期望的體系。這里包含著對有效性的最基本的也是最終的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客和相關(guān)方需求滿足的程度，程度越高，有效性則越強(qiáng)。

對企業(yè)建立的質(zhì)量管理體系進(jìn)行審核是確保企業(yè)所實(shí)施的質(zhì)量管理體系符合標(biāo)準(zhǔn)要求，并且能夠自我發(fā)現(xiàn)問題，自我完善的基本手段。審核結(jié)論主要包括兩方面，一是對標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)法規(guī)的符合性判斷，另外一方面就是對體系有效性的判斷。通常在認(rèn)證審核中，對質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性判斷結(jié)論來自以下幾個方面：

（1）對顧客及相關(guān)方的需要滿足的程度；

（2）能夠?qū)崿F(xiàn)組織的質(zhì)量方針和目標(biāo)；

（3）企業(yè)內(nèi)部形成了一個自我完善的機(jī)制；

（4）質(zhì)量過程得到了控制，質(zhì)量損失減少，質(zhì)量成本逐漸降低。

二、影響質(zhì)量體系運(yùn)行有效性的因素

1、領(lǐng)導(dǎo)作用不足

由于部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為體系認(rèn)證僅僅是企業(yè)形象建設(shè)的需要，對標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵未真正了解，對體系的建立和運(yùn)行不重視，甚至安排一兩個人做資料，就作為體系運(yùn)行依據(jù)。造成了企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)及人員認(rèn)為體系是多余的東西，與企業(yè)管理無關(guān)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理體系的認(rèn)識水平和態(tài)度是決定體系運(yùn)行有效性的關(guān)鍵性因素。領(lǐng)導(dǎo)是一個組織方針和目標(biāo)的制定者，是組織任務(wù)分工的策劃者，是組織資源的分配者，他的一言一行對組織質(zhì)量管理體系的有效性有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對貫標(biāo)認(rèn)證工作應(yīng)有一個正確的出發(fā)點(diǎn)，就是以此提高本企業(yè)的質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，而不是迎合潮流，為拿證而貫標(biāo)。只有樹立了這樣的認(rèn)證觀，才會積極推動貫標(biāo)工作，使之持續(xù)有效地開展下去。

2、全員參與不夠

一些企業(yè)只有幾個人來應(yīng)付體系審核工作，未建立全員參與質(zhì)量管理體系運(yùn)行機(jī)制，造成部分員工不清楚體系運(yùn)行的要求和目的。盲目的、被動的跟著干，不能真正達(dá)到規(guī)范管理、規(guī)范運(yùn)作的目的。

3、標(biāo)準(zhǔn)理解學(xué)習(xí)不夠

由于對標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)理解不到位，各部門在開展工作中不知道標(biāo)準(zhǔn)要求，更不知道體系運(yùn)行應(yīng)做什么工作和怎樣去做，如對7.2的理解，僅僅局限于合同評審過程管理，機(jī)械的對已簽訂的合同再補(bǔ)一個合同評審記錄，造成了業(yè)務(wù)人員對貫標(biāo)的反感，不愿參與體系認(rèn)證工作。又如對8.2.1條款認(rèn)識是通過發(fā)調(diào)查表的方式，調(diào)查顧客滿意度，甚至是選一些關(guān)系好的顧客進(jìn)行調(diào)查或編一個滿意度調(diào)查記錄。諸如此類行為，造成了體系運(yùn)行的兩張皮現(xiàn)象。

4、體系文件的有效性不夠

質(zhì)量體系文件的適用性、組織機(jī)構(gòu)的合理性、人員的素質(zhì)以及所配備的資源等，影響了企業(yè)質(zhì)量管理體系運(yùn)行有效性。在諸多內(nèi)部因素中，領(lǐng)導(dǎo)作用是最重要的因素。

三、企業(yè)認(rèn)證有效性保證因素

確立了實(shí)施質(zhì)量管理體系認(rèn)證的正確思想認(rèn)識之后，還有一個關(guān)鍵問題，就是如何保證體系實(shí)施的有效性。以下幾個方面的因素是保證體系有效性的關(guān)鍵所在。

1、以顧客為中心的指導(dǎo)思想的貫徹

顧客對于企業(yè)的重要作用已經(jīng)不用多說，關(guān)鍵是，很多企業(yè)只是把這句話作為一個口號，并沒有將這句話的思想貫徹到實(shí)際工作中，自然也就不會真正實(shí)現(xiàn)顧客滿意的要求，體系的有效性也就無從談起。以顧客為中心，首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)想辦法識別顧客的需求，并且想辦法使企業(yè)中的全體人員對顧客的需求達(dá)成共識；然后要把顧客的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)具體的生產(chǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，并保證在轉(zhuǎn)化過程沒有錯誤理解顧客的需求；顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的反饋，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時跟蹤，并做出反饋，滿足顧客的期望，甚至超越顧客的期望。這些工作顯然不是一兩句口號就能完成的，它需要企業(yè)的所有的人員對企業(yè)與顧客的關(guān)系，自己與企業(yè)、自己與顧客的關(guān)系形成一種共識，并且把這種共識帶到每個人的具體工作中去。

2、質(zhì)量管理目標(biāo)體系的科學(xué)性

質(zhì)量管理體系目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否是對企業(yè)質(zhì)量管理體系有效性進(jìn)行評價的一項(xiàng)基本指標(biāo)，但是，很多企業(yè)的質(zhì)量管理體系目標(biāo)本身缺乏科學(xué)性，這使得對質(zhì)量管理體系有效性的評價也失去了意義。一個科學(xué)的質(zhì)量管理體系目標(biāo)不僅僅是一個量化的指標(biāo)，而應(yīng)是企業(yè)追求的方向，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念、意識

我們都知道一個企業(yè)的發(fā)展取決于領(lǐng)導(dǎo)，如領(lǐng)導(dǎo)層有遠(yuǎn)見卓識，志在謀求發(fā)展必然要引入先進(jìn)的管理模式，這就是引入ISO9001標(biāo)準(zhǔn)前提所在。領(lǐng)導(dǎo)有這樣的理念必然要在企業(yè)營造以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、強(qiáng)化員工質(zhì)量意識的氛圍，就會用心動腦去進(jìn)行資源配置優(yōu)化，就會去策劃企業(yè)運(yùn)作過程的細(xì)節(jié)管理。這正是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)所要求的。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念、意識、作用是體系運(yùn)行有效性的重要保證。

綜上所述要讓企業(yè)建立的體系服務(wù)于企業(yè)，就要識別標(biāo)準(zhǔn)要求并與企業(yè)實(shí)際工作相融合，建立科學(xué)的目標(biāo)管理，建立具有可操作性的體系文件。我們的做法是幫助企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，結(jié)合事例深入淺出理解標(biāo)準(zhǔn)要求。我在審核中看見有的企業(yè)實(shí)際工作的過程和管理方法正是標(biāo)準(zhǔn)所要求的，企業(yè)要做的只是識別過程管理與標(biāo)準(zhǔn)要求的接口，在原有的基礎(chǔ)上補(bǔ)充、完善和規(guī)范，把標(biāo)準(zhǔn)要求轉(zhuǎn)換為實(shí)際工作要求，靈活應(yīng)用。如對體系內(nèi)審工作結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量定期檢查進(jìn)行，管理評審與年終總結(jié)會議同步，顧客滿意度調(diào)查與顧客投訴、顧客評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋相結(jié)合、對供方的選擇評價結(jié)合市場調(diào)研分析進(jìn)行，合同評審以滿足顧客要求和法律法規(guī)要求為準(zhǔn)則，采用會議評審、簽字確認(rèn)等方法均能滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。標(biāo)準(zhǔn)要求并沒有格式化的規(guī)定，寫我所做的，做我所寫的，才是認(rèn)證有效性的最佳體現(xiàn)。對審核員的要求也就是將現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的客觀事實(shí)及時傳遞給企業(yè)，提出合理可行的改進(jìn)建議，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)自我完善和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)。這就是認(rèn)證機(jī)構(gòu)和審核員價值所在。

演講稿

尊敬的老師們，同學(xué)們下午好：

我是來自10級經(jīng)濟(jì)學(xué)（2）班的學(xué)習(xí)委，我叫張盼盼，很榮幸有這次機(jī)會和大家一起交流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。

轉(zhuǎn)眼間大學(xué)生活已經(jīng)過了一年多，在這一年多的時間里，我一直擔(dān)任著學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)?；赝@一年多，自己走過的路，留下的或深或淺的足跡，不僅充滿了歡愉，也充滿了淡淡的苦澀。一年多的工作，讓我學(xué)到了很多很多，下面將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和大家一起分享。

學(xué)習(xí)委員是班上的一個重要職位，在我當(dāng)初當(dāng)上它的時候，我就在想一定不要辜負(fù)老師及同學(xué)們我的信任和支持，一定要把工作做好。要認(rèn)真負(fù)責(zé)，態(tài)度踏實(shí)，要有一定的組織，領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行能力，并且做事情要公平，公正，公開，積極落實(shí)學(xué)校學(xué)院的具體工作。作為一名合格的學(xué)習(xí)委員，要收集學(xué)生對老師的意見和老師的教學(xué)動態(tài)。在很多情況下，老師無法和那么多學(xué)生直接打交道，很多老師也無暇顧及那么多的學(xué)生，特別是大家剛進(jìn)入大學(xué)，很多人一時還不適應(yīng)老師的教學(xué)模式。學(xué)習(xí)委員是老師與學(xué)生之間溝通的一個橋梁，學(xué)習(xí)委員要及時地向老師提出同學(xué)們的建議和疑問，熟悉老師對學(xué)生的基本要求。再次，學(xué)習(xí)委員在學(xué)習(xí)上要做好模范帶頭作用，要有優(yōu)異的成績，當(dāng)同學(xué)們向我提出問題時，基本上給同學(xué)一個正確的回復(fù)。

總之，在一學(xué)年的工作之中，我懂得如何落實(shí)各項(xiàng)工作，如何和班委有效地分工合作，如何和同學(xué)溝通交流并且提高大家的學(xué)習(xí)積極性。當(dāng)然，我的工作還存在著很多不足之處。比日：有的時候得不到同學(xué)們的響應(yīng)，同學(xué)們不積極主動支持我的工作；在收集同學(xué)們對自己工作意見方面做得不夠，有些事情做錯了，沒有周圍同學(xué)的提醒，自己也沒有發(fā)覺等等。最嚴(yán)重的一次是，我沒有把英語四六級報名的時間，地點(diǎn)通知到位，導(dǎo)致我們班有4名同學(xué)錯過報名的時間。這次事使我懂得了做事要腳踏實(shí)地，不能馬虎。

在這次的交流會中，我希望大家可以從中吸取一些好的經(jīng)驗(yàn)，帶動本班級的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，同時也相信大家在大學(xué)畢業(yè)后找到好的工作。謝謝大家！

第五篇：企業(yè)怎樣建立有效的質(zhì)量管理體系

企業(yè)怎樣建立有效的質(zhì)量管理體系

質(zhì)量管理體系認(rèn)證不是目的，有效運(yùn)行并提升管理能力才是

江蘇雨潤食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)袁新君

一、基于ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系

現(xiàn)在通行的ISO9000質(zhì)量管理體系是基于2008版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的一種質(zhì)量管理模式。2008版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)全面融入了質(zhì)量管理8項(xiàng)原則，本身并不提出太多具體的管理方法與技術(shù)細(xì)節(jié)（防止把標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展成為質(zhì)量管理學(xué)的百科全書），具有對全球尤其是發(fā)達(dá)國家質(zhì)量管理成熟經(jīng)驗(yàn)與管理學(xué)發(fā)展成果的高度概括與繼承特點(diǎn)，也加強(qiáng)了適用的靈活性、廣泛性。同時很大程度上滿足了企業(yè)或其它組織內(nèi)外需求：對內(nèi)保證和提高能力，對外提供信心和促進(jìn)貿(mào)易。

很明顯，ISO9000質(zhì)量管理體系首先只是許多質(zhì)量管理模式當(dāng)中的一種，并不具有解決一切問題的初衷與能力，同時，質(zhì)量管理本身也只是企業(yè)或組織眾多管理活動內(nèi)容之一。兩相結(jié)合，質(zhì)量管理體系雖然不提出建立體系的基礎(chǔ)或前提條件，但實(shí)質(zhì)上是，管理水平不同的企業(yè)或組織在運(yùn)行體系的有效性上會有云泥之別。所以，對企業(yè)或組織的整體管理水平有隱含的較高要求。同時，2008版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)本身有著高度抽象和概括的特點(diǎn)，增加了適用時的理解難度與統(tǒng)一。

二、實(shí)踐中企業(yè)建立運(yùn)行質(zhì)量管理體系的主要問題

第一類問題，是企業(yè)，其實(shí)往往是企業(yè)的所有者或最高經(jīng)營者，對建立質(zhì)量管理體系沒有正確的心態(tài)，而是一種盲從與跟風(fēng)，以取證為目的以及用于宣傳，根本沒有用質(zhì)量管理體系這種管理模式來提高自己質(zhì)量管理能力的初衷與目的。通過采取各種操作，最后取得證書，然后收工慶祝，體系建設(shè)結(jié)束，根本不會在實(shí)踐中運(yùn)行，完全游離于組織管理之外的偽管理偽模式，不會有任何實(shí)際的意義。就如一件窮人的晚禮服，專門用來裝點(diǎn)門面。

第二類問題，與第一類問題已有了很大的進(jìn)步，是很想用體系的管理辦法來提高管理能力的，甚至這種希望和要求是很迫切的—— 企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遇到了這樣那樣的問題，需要一些好的方法和模式來解決。這樣，對體系的建設(shè)與適用上功利性太強(qiáng)，不能全面體會理解體系管理的內(nèi)涵，而是把體系運(yùn)行過程中的一些成熟經(jīng)驗(yàn)與方法拿來片面適用，只用在某些層面上（往往是實(shí)時生產(chǎn)過程質(zhì)量管理與控制）。其實(shí)，體系基于的9000族標(biāo)準(zhǔn)本身是不提出具體要求與方法的，把體系作為方法或技術(shù)層面上的運(yùn)用，只見一木，不見森林。把體系運(yùn)用得疆化而孤獨(dú)。

第三類問題，心態(tài)正確，目標(biāo)清晰，認(rèn)識充分，但就是運(yùn)行效果不好，達(dá)不到體系運(yùn)行期望的結(jié)果。包括兩個方面，一是達(dá)不到運(yùn)行要求，體系要求的各過程得不到有效的實(shí)施與保持，二是達(dá)不到最終要求，產(chǎn)品質(zhì)量無明顯改進(jìn)和穩(wěn)定，質(zhì)量管理能力沒有得到提升。最無奈的是，還不容易找到原因，于是可能懷疑體系本身的作用與能力。沒有有效運(yùn)行或運(yùn)行達(dá)不到效果，有很多原因，有的可能是一個原因造成，有的可能是很多原因綜合所致。這也是本文闡述的重點(diǎn)。

第四類問題，咨詢與認(rèn)證，ISO9000是外來標(biāo)準(zhǔn)，翻譯詞語豐富而晦澀，對大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵是陌生的，因此，企業(yè)要完全依靠自身的能力導(dǎo)入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)并獲得認(rèn)證是很有難度的，于是認(rèn)證咨詢行業(yè)便應(yīng)運(yùn)而生。咨詢機(jī)構(gòu)對企業(yè)而言，咨詢?nèi)藛T承擔(dān)著引導(dǎo)、輔助的角色；對認(rèn)證機(jī)構(gòu)而言，咨詢?nèi)藛T承擔(dān)著將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行解釋和具體宣貫的角色。但值得注意的是，目前咨詢和認(rèn)證機(jī)構(gòu)泛濫，魚目混雜，良莠不齊，商業(yè)化行為日趨嚴(yán)重，服務(wù)質(zhì)量日趨下降，千企一面，快速復(fù)制；有的為招攬生意，競相降價，有的違背職業(yè)道德，臵行業(yè)信譽(yù)于不顧，承諾給錢就咨詢，交錢就給證，成了錢證交易，嚴(yán)重?cái)牧苏J(rèn)證之風(fēng)，證書直線貶值，標(biāo)準(zhǔn)的威嚴(yán)性也蕩然無存，進(jìn)而殃及了真正的貫標(biāo)企業(yè)。

三、如何建立運(yùn)行有效的質(zhì)量管理體系

如上述，企業(yè)建立質(zhì)量管理體系最大的問題，是建立與運(yùn)行的有效性問題。其中引起的原因很多，那么如何建立運(yùn)行有效的質(zhì)量管理體系呢，下面試圖做一些思考與建議，以作拋磚引玉之用。

1、領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)的擁有者或最高經(jīng)營者，要有統(tǒng)一的認(rèn)識、確定自己的發(fā)展方向或者發(fā)展模式（規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益還是質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益），堅(jiān)定以產(chǎn)品質(zhì)量的提升來促進(jìn)和保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的信心與意志。面對經(jīng)營過程中紛至沓來的問題，要有始終如一的質(zhì)量理念。如是，才能談適用質(zhì)量管理體系，因?yàn)?，其畢竟只是質(zhì)量管理的一種模式，如把質(zhì)量管理視為無物或者是玩物，體系何用，皮之不存，毛將安附。當(dāng)然，企業(yè)所有者或經(jīng)營者堅(jiān)定了自己的決心與意志后，還要把這種決心意志傳達(dá)到企業(yè)各層次，最好的辦法是在關(guān)鍵場合關(guān)鍵時刻表明，就是被視為做秀也無嘗不可（經(jīng)典案例如海爾張瑞敏怒砸冰箱）。

2、做好咨詢與認(rèn)證。就企業(yè)本身而言，建立質(zhì)量體系是否需要咨詢或認(rèn)證，可根據(jù)自身情況而定。如在建立體系之初，由于企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)掌握不透，認(rèn)識不清，怕走彎路，可請咨詢機(jī)構(gòu)幫助宣貫，促進(jìn)貫標(biāo)順利進(jìn)行；如果建立體系僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理，理順程序，實(shí)現(xiàn)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，可不必認(rèn)證；如果不僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理，更在于宣傳企業(yè)，提高聲譽(yù)，參與競爭，那就要認(rèn)證。那么，選擇好的咨詢與認(rèn)證機(jī)關(guān)就很重要。在選擇時，不要一味追求價格低廉，而要注重它們的聲譽(yù)、能力與服務(wù)質(zhì)量。特別不能找哪種一切打包票的咨詢與認(rèn)證機(jī)構(gòu)。在咨詢過程中，不要讓咨詢機(jī)構(gòu)用文件的方式包辦一切，在實(shí)踐中，常常有一些現(xiàn)象，譬如過程的識別，企業(yè)應(yīng)該參與其中。但往往只讓咨詢?nèi)藛T做做文件，不實(shí)際進(jìn)行，結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況并不相符，如果后期又沒有加強(qiáng)學(xué)習(xí)，很多人員根本不知道會有一個識別出來的過程存在。而對于認(rèn)證，不要害怕審核過程嚴(yán)格，反而要對哪些審核走過場的行為提出反對，要通過審核發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，以真正的體系運(yùn)行質(zhì)量通過認(rèn)證，取得證書。所以，一要選好的咨詢與認(rèn)證機(jī)構(gòu)；二要實(shí)際進(jìn)行工作，不要讓咨詢機(jī)構(gòu)包辦所有工作。

3、策劃好文件，防止移植套用。策劃的整個體系文件一定要與企業(yè)實(shí)際情況相適宜。每個企業(yè)都是有自己的個性的，如果套用行業(yè)其它企業(yè)的文件，而對企業(yè)的個性不祥加考慮，如規(guī)模、資源的占有、競爭能力、潛力、目標(biāo)、行為、領(lǐng)導(dǎo)者，文化等方面，那么過程的識別，職責(zé)權(quán)限的分配，產(chǎn)品的策劃與過程的控制等等，與企業(yè)實(shí)際情況不適宜，策劃的文件就失去了溝通意圖、規(guī)范行為的意義，以文件為指導(dǎo)的行為活動就很別扭，難以實(shí)際執(zhí)行實(shí)施。所以，企業(yè)在管理體系文件策劃時，要根據(jù)自己的實(shí)際情況，考慮本身的規(guī)模，過程的復(fù)雜程度，現(xiàn)有的管理水來，已實(shí)行的基礎(chǔ)管理情況等，策劃適宜的文件。并且，在文件策劃過程中，一定要有熟悉企業(yè)相關(guān)活動的企業(yè)內(nèi)部人員參與，而不要放手委托給咨詢?nèi)藛T。

4、能力與意識質(zhì)量意識的形成和強(qiáng)化。有時，體系不能有效運(yùn)行起來，重要原因就是全員的能力與意識沒有形成和強(qiáng)化。特別是基層管理者和一線工人的能力與意識。這需要，一是保持實(shí)施經(jīng)常的教育與培訓(xùn)，教育與培訓(xùn)要與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)掌握，先進(jìn)適用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的總結(jié)、推廣，適用設(shè)備、檢測器量具、工藝的采用等結(jié)合起來，不要空洞地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量意識，更不要不管原因如何，出了問題只知道重罰。二是建立適宜的質(zhì)量環(huán)境和公平、公正的考核分配制度。特別是考核分配只注重產(chǎn)量，不管質(zhì)量，或質(zhì)量所占的比例與員工的付出不協(xié)調(diào)，在這種情形下，不可能在操作者中培養(yǎng)出始終如一的強(qiáng)烈的質(zhì)量意識。第三，質(zhì)量意識教育要與企業(yè)質(zhì)量制度的健全，質(zhì)量管理體系的完善，質(zhì)量管理機(jī)制的運(yùn)行結(jié)合起來，同步推進(jìn)。最后，使人員的質(zhì)量意識成為一種本能，而不是要通過不斷的檢查與督促來保證的一種行為。

5、處理好新的管理模式與舊有管理模式的關(guān)系，處理好與其它管理之間的關(guān)系。在企業(yè)選擇體系模式之前，會有兩種情況，一是企業(yè)富有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員，會有傳統(tǒng)的或經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量管理意識，如果運(yùn)用在企業(yè)管理中，就會形成企業(yè)已有的質(zhì)量管理模式，二是新建的工廠同步進(jìn)行體系建設(shè)，那么，管理人員傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)的意識也是一種潛在的模式。這些模式，不一定就是不好的，有可能非常好，只是不太系統(tǒng)化，標(biāo)準(zhǔn)化，覆蓋范圍可能也不完整。

所以，不要以體系模式強(qiáng)行替換舊有模式，而是要在建立過程與運(yùn)行過程進(jìn)行基于事實(shí)的思考，舊有模式大家好接受，如果符合標(biāo)準(zhǔn)要求，可以繼續(xù)使用，并且有事半功倍的效果。體系最終是一個包容和開放的系統(tǒng)，只要是對質(zhì)量管理有用的有效的方法與技術(shù)、管理與手段，都可以整合到體系中。只有當(dāng)舊有模式與體系模式有著根本的取向不同時，才可以也必須進(jìn)行強(qiáng)制替換。同時，質(zhì)量管理也只是企業(yè)所有管理的一部分，體系模式雖然有一些管理思維與方法可以讓其它管理進(jìn)行借鑒，但也不可以用質(zhì)量管理體系去完全進(jìn)行其它活動的管理，如行政、財(cái)務(wù)、人事、營銷等管理。所以，體系管理要與其它管理相融合，一是不要片面突出體系的作用與地位，凌駕于其它管理之上（某些時候可以做為重點(diǎn)）。二是要把其它日常管理與體系管理通過不斷的思考與改進(jìn)進(jìn)行有效的融入，體系不應(yīng)成為也不是一種突兀的進(jìn)入者，而成為明顯的額外負(fù)擔(dān)。譬如在許多記錄上，針對同一件事或同一個過程，如果某種管理已經(jīng)要求一個記錄，上面只是沒有完全體現(xiàn)體系的要求，那么在上面補(bǔ)充這種要求，然后記錄還是一個，而不要額外再建立一個體系要求的記錄。

6、加強(qiáng)體系日常運(yùn)行的檢查。經(jīng)過認(rèn)證的體系，絕不是一個以取得證書而一勞永逸的過程，而是在運(yùn)行過程不斷改進(jìn)，不斷提高的螺旋上升的過程。通過認(rèn)證，取得證書，不能證明企業(yè)的質(zhì)量管理就已經(jīng)達(dá)到先進(jìn)水平，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)沒有問題，套用一句廣告：成功，才剛上路耶。體系實(shí)際是一個自改進(jìn)的邏輯系統(tǒng)，其中檢查是必須不可少的部分。所以，企業(yè)在建立體系后（取證后），要明確責(zé)任部門或人員，規(guī)定明確的職責(zé)與權(quán)限，對體系的日常運(yùn)行進(jìn)行檢查，以確保體系要求的活動或程序得到實(shí)施與執(zhí)行，并且實(shí)施與執(zhí)行還要體現(xiàn)出有效性，防止體系成為文件夾子，或者是兩張皮。作為企業(yè)內(nèi)部本身的日常檢查，就不要學(xué)認(rèn)證審核一樣，通過記錄獲取證據(jù)，而是要直接通過對活動與行為的觀察和監(jiān)視來判定要求得到滿足沒有，厘清產(chǎn)品的監(jiān)視測量與過程監(jiān)視測量的關(guān)系與區(qū)別，在完善產(chǎn)品的監(jiān)視與測量的情況下，多多思考與踐行過程的監(jiān)視與測量。

以上的思路，側(cè)重于體系的策劃與建立過程，特別注重企業(yè)做為一個整體的擬人化的意識與決心，以及在策劃伊始需要踏實(shí)進(jìn)行的一些工作。提出的也只是思路，而不是具體的方法與操作規(guī)程。雖然標(biāo)明是針對質(zhì)量管理體系，但其它如食品安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理體系，也存在相同的問題，也可以借鑒以上的思路。目標(biāo)只有一個，那就是通過認(rèn)真而踏實(shí)的策劃、切實(shí)的實(shí)施與運(yùn)行，不斷利用日常檢查與其它體系的監(jiān)視與測量以及分析過程（內(nèi)外部審核、顧客信息反饋等），最終使體系得到有效運(yùn)行，并持續(xù)改進(jìn)。