第一篇：某市煙草商業(yè)預算管理的思考

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“>某市煙草商業(yè)預算管理的思考2010-06-29 18:35:31免費文秘網免費公文網某市煙草商業(yè)預算管理的思考某市煙草商業(yè)預算管理的思考(2)

摘 要: “現(xiàn)代管理學之父”彼得?德魯克(peter f.drucker)曾經說過：“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程?！?自2001年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來，該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發(fā)揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業(yè) 預算管理 思考

預算管理是企業(yè)在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業(yè)未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業(yè)經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)

1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。

雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現(xiàn)象特別嚴重，給下半年的預算執(zhí)行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是年度預算指標分解中歷史業(yè)績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統(tǒng)一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續(xù)實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作

為權數(shù)進行分解，沒有考慮某些費用發(fā)生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執(zhí)行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執(zhí)行過程中，當受市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發(fā)生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執(zhí)行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的

垂直命令與控制，把預算執(zhí)行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執(zhí)行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假的預算數(shù)據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快?！?，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業(yè)績考核失去了公平性。

二、問題的成因及分析

上述問題綜合起來，集中表現(xiàn)在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環(huán)節(jié)存在缺陷，突出表現(xiàn)在以下“四個不夠”：

1.預算目標定位不夠準。

一方面將預算與企業(yè)“十一?五”戰(zhàn)略目標等同起來，定位過高。雖說預算是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，兩者有密切的聯(lián)系，但不能等同?！笆?五”規(guī)劃的時間跨度有五年，側重于企業(yè)中、長期目標戰(zhàn)略的實施，主要涉及

外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業(yè)內部運作。因此，公司戰(zhàn)略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；預算目標則是戰(zhàn)略目標在本期內的財務具體化，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供必要的保證。

另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰(zhàn)略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環(huán)境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找xx與省內其他地區(qū)間在經濟、地理、交通環(huán)境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求卷煙人均

第二篇：某市煙草商業(yè)預算管理的思考

摘　要: “現(xiàn)代管理學之父”彼得?德魯克(peter f.drucker)曾經說過：“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程?！?自2001年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來，該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發(fā)揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業(yè) 預算管理 思考

預算管理是企業(yè)在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業(yè)未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業(yè)經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)

1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。

雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現(xiàn)象特別嚴重，給下半年的預算執(zhí)行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是預算指標分解中歷史業(yè)績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統(tǒng)一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續(xù)實行“鞭打快?！钡恼?，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權數(shù)進行分解，沒有考慮某些費用發(fā)生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執(zhí)行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執(zhí)行過程中，當受市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發(fā)生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執(zhí)行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執(zhí)行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執(zhí)行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假的預算數(shù)據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快?！?，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業(yè)績考核失去了公平性。

二、問題的成因及分析

上述問題綜合起來，集中表現(xiàn)在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環(huán)節(jié)存在缺陷，突出表現(xiàn)在以下“四個不夠”：

1.預算目標定位不夠準。

一方面將預算與企業(yè)“十一?五”戰(zhàn)略目標等同起來，定位過高。雖說預算是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，兩者有密切的聯(lián)系，但不能等同?！笆?五”規(guī)劃的時間跨度有五年，側重于企業(yè)中、長期目標戰(zhàn)略的實施，主要涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業(yè)內部運作。因此，公司戰(zhàn)略是預算管理的目標導向，引導預算目標的確定；預算目標則是戰(zhàn)略目標在本期內的財務具體化，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供必要的保證。

另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰(zhàn)略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環(huán)境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找xx與省內其他地區(qū)間在經濟、地理、交通環(huán)境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求卷煙人均

銷量、銷售均價等指標達到全省行業(yè)平均水平，使預算“高不成，低不就”，失去了預算的有用性。

2.全員參與意識不夠高。

一是上下互動、協(xié)作程度不高。部分縣營銷部的經理們本位主義意識較為嚴重，將精力集中在本部門個別任務效率的提高上，而對預算的編制工作持消極態(tài)度，僅在費用預算上表現(xiàn)出極大的“熱情”，千方百計爭得寬余的支

出指標，忽視了企業(yè)的整體奮斗目標。

二是各預算中心的職責沒有履行到位。許多部門都認為預算管理僅僅是財務部門的職責，對預算管理委員會分配的工作當作額外負擔，經多次催促，才將質量不高的預算上報。執(zhí)行過程中，各責任中心管理也不很到位，對預算執(zhí)行中的異?，F(xiàn)象沒有采取應對措施，甚至聽之任之，導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務部門，在預算管理中“單打獨斗”，某些工作也只好采取應付的方式，難以實現(xiàn)對預算的精細化管理。

3.過程控制措施不夠實。

首先，預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執(zhí)行過程中預算調控職能實現(xiàn)的前提和基礎，包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式，具有及時性和靈活性的特點。而我們僅僅采用了書面報告的形式，預算執(zhí)行差異形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反饋也不是很及時，在一定程度上影響了調控的效果。

其次，預算調控措施沒有落實到位。財務、審計、經濟運行等部門在對預算執(zhí)行差異進行分析和責任界定的基礎上，提出了一些調控意見和建議，但相關責任主體并沒有認真地抓好落實，未能積極制定可操作性較強的措施并加以實施。實際業(yè)績與預算執(zhí)行的偏差沒有及時發(fā)現(xiàn)和糾正，預算監(jiān)控形同虛設，預算目標的順利實現(xiàn)得不到必要的保證。

4.評價考核體系不夠全。

一方面，只設有綜合考評，每月（季）的動態(tài)考評沒有設立。動態(tài)考評作用于事中控制，服務于預算調控，主要是對預算執(zhí)行過程中發(fā)生的預算差異予以及時確認、及時處理，為預算順利實施提供保障。另一方面，在考評中沒有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則，各責任主體以其責權范圍為限，僅應對其可以控制的預算差異負責，而我們在考評考核中往往忽視了這個原則，將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心，由他們負責“埋單”。

預算管理是一個“pdca”循環(huán)改進的過程，預算考評在這個循環(huán)中處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，對改進管理方式、提升管理水平起著重要的作用。如果把考評僅僅作為發(fā)放獎金的工具，為發(fā)獎而考評，沒有事后的差異調查和分析，沒有改進措施的落實，則不能充分發(fā)揮持續(xù)改進工作的作用。

三、全面預算管理的對策與建議

全面預算管理的過程，實際就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。針對管理中存在的問題，具體要抓好“五個提高”：

1.加強預算管理組織體系建設，提高預算編制時效。

一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監(jiān)控、全量化考核”的管理方法，沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與，是難以實施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實，切實加強對預算管理的組織領導。公司高層管理人員要經常深入到預算運行的各個環(huán)節(jié)，及時解決執(zhí)行中遇到的問題，切實推動預算管理措施的落實。

二是建立預算責任網絡，對預算實行“分級歸口”管理。在市公司本級，要按預算指標的性質實行歸口管理；對各縣級營銷部，則按授權制度實行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制，對各個預算項目反復權衡、精打細算，使編制出的預算更加符合企業(yè)實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求，努力增加銷售收入，嚴格控制費用支出，使預算真正起到控制成本費用、提高經濟效益的作用。

2.加快信息資源整合步伐，提高預算編制質量。

當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系。”實現(xiàn)物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，是提高全面預算管理的前提與基礎。目前，xx煙草商業(yè)的物流、資金流已整合到位，人力資源改革也基本結束，但信息資源的整合尚處在初始設計階段。現(xiàn)有的卷煙營銷、煙葉生產、專賣管理、財務管理等電子商務系統(tǒng)相對獨立，各種數(shù)據沒有得到有效整合；經濟運行數(shù)據信息分析與發(fā)展趨勢預測的方式相對較為原始，基本停留在半自動化狀態(tài)，信息化程度不高。因此，必須立足現(xiàn)有信息平臺，加快數(shù)據中心的建設，建立分析、預測模型，為科學決策提供依據。

同時，預算管理是一項十分繁雜的系統(tǒng)工程，從編制到執(zhí)行控制工作量非常之大，急需有先進、科學的信息系統(tǒng)來支持。我們要在金蝶財務管理信息系統(tǒng)基礎上，積極開發(fā)預算管理子系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行控制、在線審批、執(zhí)行情況分析等預算管理功能，通過預算信息網絡系統(tǒng)，實現(xiàn)預算信息及時傳遞，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。

3.實行編制方式多樣化，提高預算管理效率。

在預算編制中，要注重抓好“三個結合”，即：固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合。在傳統(tǒng)的預算編制方法基礎上，針對固定預算的不足，按照卷煙銷量3％左右的間隔，對費用、利潤采用彈性預算，增強預算的適用性，為實際結果與預算的比較提供一個動態(tài)的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目，采用零基預算，一切從“零”開始，通過對項目重新進行審查、分析和考核，消除增量預算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外，在預算執(zhí)行過程中還要采用滾動預算進行輔助，按季度滾動，做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬著手下季度的滾動預算工作，使預算期始終保持一個固定的期間，以保持預算管理的連續(xù)性和完整性。

4.強化全程控制監(jiān)督，提高預算執(zhí)行力度。

預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系，提高預算的約束力和調控力，是順利實現(xiàn)預算目標的關鍵。

首先，要健全預算報告制度，構建相關、及時的信息反饋系統(tǒng)。每月或季（年）度終了，財務部門應采用報表、數(shù)據分析、文字說明等多種形式，及時地向各預算責任主體報告本期預算執(zhí)行情況，分析并揭示預算重大差異所產生的原因，并提出改進意見和建議。預算反饋報告要突出過程與結果并重的原則，月報反饋的重點是各相關責任項目的預算執(zhí)行過程，以便動態(tài)的掌握預算的運行狀況，季（年）度預算報告則著重反映各時期的預算執(zhí)行結果，以便于考核。

其次，建立全方位的預算控制體系，對預算實行事前、事中、事后監(jiān)控。把預算控制滲透到企業(yè)的各個業(yè)務過程、各個生產經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)的所有部門和崗位。以業(yè)務流、資金流為監(jiān)控重點，財務、審計、經濟運行、生產經營等部門為主要控制監(jiān)督責任人，按照各自的預算監(jiān)控權責，對預算的編制、執(zhí)行、調整、考評、獎懲實行全過程監(jiān)控，及時解決、修正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。

5.加大考核評價力度，提高預算運行質量。

預算是與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系，沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，就會失去控制力?？荚u過程中要注重個人考評與集體考評相結合，動態(tài)考評與綜合考評相結合，在科學、合理的評價經營業(yè)績基礎上，嚴格按照獎懲辦法進行兌現(xiàn)。

一要健全月度績效聯(lián)酬考核辦法。將卷煙銷量、貢獻毛益、可控費用、營業(yè)利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質量，分別與各預算責任主體全體員工當月的績效工資掛鉤。每月末，由預算管理考核小組對各縣級營銷部及本級各部門的預算執(zhí)行情況和預算指標間的差異進行確認，然后根據績效聯(lián)酬考核辦法進行獎懲。

二要把預算考評與經濟運行綜合績效考核相關聯(lián)。終了，以卷煙銷量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動效率等預算指標為主要內容，結合《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》的要求，組織進行縣級營銷部領導班子的綜合考評，對成績優(yōu)勝者予以適當獎勵。

第三篇：對煙草商業(yè)企業(yè)加強全面預算管理的思考范文

對煙草商業(yè)企業(yè)加強全面預算管理的思考

【摘要】全面預算管理作為企業(yè)內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理機制，已成為煙草商業(yè)企業(yè)治理的一項重要制度和途徑。本文從煙草商業(yè)企業(yè)的管理實踐出發(fā)，針對預算管理存在的問題，提出解決的措施，以不斷加強煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理。

【關鍵詞】煙草企業(yè)；商業(yè)企業(yè)；預算管理

全面預算管理是綜合、全面的一種管理手段，是企業(yè)利用內部業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流等資源整合，對企業(yè)生產經營活動進行規(guī)劃、控制與協(xié)調的決策管理方法。它涉及到企業(yè)的各個部門，滲透到經營活動的各個環(huán)節(jié)，集中體現(xiàn)了企業(yè)的總體目標。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中實現(xiàn)“標準化管理”、“精細化管理”等不同管理要求的基本方略，已在我國各行各業(yè)得以廣泛的運用和發(fā)展。

一、煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀及存在的問題

自2004年煙草行業(yè)將全面預算管理作為一種系統(tǒng)的管理思想和方法納入企業(yè)管理，并嘗試引進了其中一些先進的理念和手段，逐步形成了全面預算管理基本框架。經過這些年的有益探索，煙草商業(yè)企業(yè)全面預算管理從觀念認識到方法措施在實踐中得以不斷更新和完善，全面預算管理工作經歷了從無到有、由粗到細、從局部到全面的轉變。企業(yè)管理者對全面預算管理重要性的認識逐步提高，預算管理在企業(yè)經營質量和管理水平的提升上發(fā)揮了重要作用。一是構建了職能化的全面預算管理組織體系。成立了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室，明確了各層級責任主體在預算管理中的作用，特別是職能歸口管理部門在預算管理中的職責。二是建立了規(guī)范的預算編制程序。預算編制按照“分級編制、逐級匯總、歸口管理”的原則，采取“自上而下，自下而上，上下結合”的編制程序，預算編制的科學性、準確性不斷提升。三是建立了全面預算管理反饋評價機制。為確保預算執(zhí)行力，增強預算約束力，增加預算內動力，煙草商業(yè)企業(yè)建立了預算執(zhí)行定期分析上報制度，促進了預算管理工作不斷進步。

在逐步推行全面預算管理進程中，煙草商業(yè)企業(yè)管理中存在的缺陷和漏洞在

1全面預算管理中暴露無遺，加之行業(yè)的特殊性使得管理的內動力不足，預算管理存在的以下問題，使得企業(yè)精細化管理發(fā)展緩慢，達不到提高管理水平和經濟效益，確保國有資產保值增值的要求。

(一)對全面預算管理內涵認識不深刻，存在片面性。各煙草商業(yè)企業(yè)對全面預算管理的認識程度不一，有的仍將預算工作只看作是財務管理部門的工作，管理者的重視程度不高，全員參與程度較低，為“預算”而預算，未能貫徹全面覆蓋、全員參與的客觀要求，致使預算編制粗放、執(zhí)行不到位，預算管理的作用還不能真正完全發(fā)揮出來。

(二)預算管理組織體系不盡科學。目前煙草商業(yè)企業(yè)均成立了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室，作為預算管理組織系統(tǒng)的重要機構，全面預算管理辦公室設在財務部門，人員全部由財務人員組成。經過運行發(fā)現(xiàn)，這種組織模式存在著一定的弊端：一是全面預算管理工作幾乎由財務人員包攬，預算工作被視同為財務工作，各部門預算主觀能動性較低；二是辦公室負責全面預算管理的具體事務，財務人員對其他專業(yè)領域工作了解不深，審核、分析預算依據不足；三是其他職能部門不能較深入地了解本部門應掌握的預算事項；四是預算涉及事項較多，全面預算管理委員會無法在有限的會議時間內深入討論。

(三)預算管理基礎工作薄弱。煙草商業(yè)企業(yè)普遍存在著預算編制缺乏依據，預算執(zhí)行缺乏控制，預算考核和激勵制度缺位。從預算編制方法上看，強調歷史成本因素，使得預算依據不盡合理，降低了預算管理的科學性；從預算執(zhí)行上看，缺乏相應的控制制度，信息反饋不及時，應變程序不規(guī)范。預算與資金管理不對應，預算失控、執(zhí)行隨意；從預算考核與激勵上看，預算管理與考核激勵相脫節(jié)，預算考核激勵并未落到實處，缺乏科學合理、權責分明的預算考核體系。

二、針對當前預算管理問題提出的改進措施

隨著煙草行業(yè)的不斷深化和發(fā)展，全面預算管理作為煙草商業(yè)企業(yè)管理的主要抓手，需要進一步發(fā)展和完善。

(一)完善預算管理組織體系，促進企業(yè)制度化發(fā)展。

1．建立全員參與的組織體系。改變預算管理組織模式的重點在于改變全面預算管理辦公室人員組成。預算管理辦公室人員應由重要職能部門的預算管理員和財務人員組成，其中預算管理員承擔的職責負責本部門的預算編制、執(zhí)行、分

析，財務人員負責財務預算和總體預算的匯總和平衡。同時辦公室人員在處理預算事務時要向本部門負責人(多數(shù)為預算管理委員會委員)匯報相關情況，預算管理委員會委員在審議預算草案時會提前深入了解預算情況，在召開預算管理委員會時委員們就會有的放矢，進行針對性的審議，提高委員會工作效率。通過各部門主動參與預算工作，既提升了全員對預算管理的責任感，又增加了員工對預算的話語權，使預算更趨于民主與合理，更能反映各部門、各單位對資源的合理需求，有利于實現(xiàn)預算管理的全員性。

2．完善企業(yè)內控制度。通過全面預算管理可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有管理模式存在的缺陷及漏洞。在實行預算管理過程中，通常會發(fā)現(xiàn)以下三種情況：一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位；同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清的情況；一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。這些缺陷和漏洞被發(fā)現(xiàn)后需要及時修訂完善，同時隨著企業(yè)全面預算管理發(fā)展的需要建立起新的制度和規(guī)范，以不斷完善企業(yè)內控管理制度體系，提升企業(yè)整體管理水平的不斷提高。

(二)夯實預算編制基礎，促進企業(yè)精細化發(fā)展。

1．明確預算編制重點。不同的預算層次和預算主體要突出其預算編制的重點。作為商業(yè)企業(yè)在預算編制上要立足降本降耗、費用控制、資金收支上，其中管理部門要以辦公費、會議費、招待費、差旅費等行政管理費用為重點；物流部門要以成本控制、物料消耗、資源整合及優(yōu)化配置為重點；項目建設部門要以資本性支出預算為重點；業(yè)務部門要以銷售為重點。各預算主體在預算編制時要注重深化目標成本管理，加強成本的事前控制，控制可控費用支出，突出預算編制重點。

2．建立預算定額標準。預算定額標準體系的建立為解決預算編制質量問題提供了直接的依據。尤其是煙草商業(yè)企業(yè)都建立了物流配送中心，應將物流中心視同工廠化管理，制定出符合本單位實際的成本消耗定額、費用控制定額、物資儲備定額等，對于需要進行預算控制的環(huán)節(jié)和流程建立起相應的預算定額標準。對于其他經營管理部門，各項預算應按照“誰歸口管理，誰擬定定額標準”的原則，制定合理的預算定額標準。

3．深化分解預算指標。預算指標下達到各預算責任主體后，各責任中心要將預算指標層層分解，落實到各責任單元、各責任人，將預算編制與執(zhí)行能夠緊密結合，做到合理分配人力、物力、財力等資源。通過預算指標分解到執(zhí)行層面，可以使預算指標的編制更貼近實際、可操作性強，也使得企業(yè)各層次、各部門人員都能認識到自己在全面預算管理體系中的角色定位與職責，有利于形成互相溝通、上下互動、左右協(xié)調的機制。

4．加強對標管理工作。對標管理是企業(yè)對照行業(yè)內先進，取長補短，不斷提升企業(yè)管理水平的一種管理方式。對標管理與全面預算管理是相輔相成的，是企業(yè)精細化管理和標準化管理的不可或缺的兩個手段。一方面，全面預算管理促進企業(yè)建立定額標準，推動企業(yè)精細化和標準化管理，讓企業(yè)管理人員直接了解基層問題所在，管理有的放矢；另一方面，對標管理在企業(yè)建立定額標準的基礎上進一步促進標準優(yōu)化、細化，為企業(yè)管理人員直接提供解決問題的手段。二者有機結合、相互促進，有利于形成管理的良性循環(huán)，推動企業(yè)管理水平不斷提高。

(三)建立預算考核激勵機制，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。

1.抓好制度的配套與完善。預算的考核與激勵要以制度為保障。實施全面預算管理，關鍵是硬化預算的執(zhí)行，提高預算的約束力，而提高預算約束力的關鍵，就是預算考核與激勵制度的建立、落實與完善。煙草商業(yè)企業(yè)應結合自身特點實行全面預算管理考核制度，考核與激勵制度應與當前的工作重點相配套，突出其引導作用，可以年年有變動，不斷完善，不斷提高。

2．制定科學合理、責權分明的考核指標體系。從考核本身來講，各企業(yè)應該做到每個部門都有明確的責任中心，人人都有考核指標。對不同性質的業(yè)務根據關注程度給予不同權重來設置綜合考核指標，同時還要考慮考核的引導作用，輔之以相關條件與激勵，最大限度地降低預算博弈過程中的道德風險，使其降到可控范圍內。

3．實施有效的績效考核激勵。全面預算管理考核要與企業(yè)的績效考核要聯(lián)系，才能發(fā)揮全員參與預算管理的積極性，提高管理層使用全面預算管理的主觀能動性。預算考核與企業(yè)績效考核如何掛鉤，要視企業(yè)不同的預算內容而定。對作業(yè)標準化程度高的業(yè)務可與績效考核直接掛鉤；對標準化程度低或不涉及標準化的業(yè)務可作為績效考核的參考依據。

4．正視預算考核的目的。預算考核是促進全面預算管理工作的手段。全面預算管理的目的就是要通過企業(yè)員工的自我管理和有效管理實現(xiàn)企業(yè)各項長短期目標。預算考核的目的就是促進管理者正確有效地使用全面預算管理這一管理工具為管理企業(yè)服務。企業(yè)各管理者要正視預算考核的目的，正確使用預算考核工具，防止將全面預算管理考核作為“管事卡人”的權利工具和博弈工具。

【參考文獻】

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2．趙小敏．財務預算若干問題探析[J]．中國商界，2009，12

3．沈建康，郭軍，傅卓偉．全面預算管理：企業(yè)發(fā)展的開始[J]．財務與會計，2009，11

第四篇：商業(yè)計劃書與預算管理

商業(yè)計劃書與預算管理

2008年11月作者: 華潤集團董事長宋林

又到了一年一度做預算的時間。今年與往年不同的是，由美國次貸問題引發(fā)了全球性的金融海嘯波瀾壯闊，這是我們在做明年的預算時不能不面對的現(xiàn)實。

金融海嘯對中國實體經濟的影響有多大，對整個內地市場，特別是對華潤涉足的行業(yè)影響究竟有多大，我們需要有一個基本正確的判斷。但這種判斷肯定也還有不確定性，不確定性就是我們企業(yè)面臨的風險。為此，今年集團做預算要有一個改變，做好預算的前提，是要做好一份商業(yè)計劃書。為什么要做商業(yè)計劃書？商業(yè)計劃書與預算最大的不同，在于它是以生意模式為基礎，以市場、客戶為導向而制定的經營策略和發(fā)展計劃，而不僅僅是一份財務預算。財務預算只是把我們對市場的預測、對競爭的分析、對客戶需求的把握、以及把價值鏈的轉化過程用數(shù)字表現(xiàn)出來罷了。具體地說，有這么幾方面的問題，要引起我們的重視。

第一，商業(yè)計劃要深入分析市場需求和行業(yè)發(fā)展的變化，以調整競爭策略和資源配置。預算是以各種假設為前提的，而商業(yè)計劃對市場、行業(yè)的判斷不能做假設，應當是實實在在的分析和判斷。這種判斷的準確性，有賴于我們對市場和行業(yè)認識的深度和廣度。比如說，從2005年開始，我們基于對內地經濟發(fā)展的判斷，減持了部分在香港的實物資產，置換為貨幣資產，并將其投向了那些符合集團整體戰(zhàn)略、更具成長空間的行業(yè)，有效地推動了集團主營業(yè)務的發(fā)展。今天來看，這就是一種基于市場宏觀趨勢的判斷和把握。

第二，商業(yè)計劃書要特別注意商業(yè)模式中各主要要素間的關系和依存度。比如說，銷售增長的動力是什么？集團不同的業(yè)務其表現(xiàn)方式不同，是產品在起作用，還是渠道在發(fā)揮作用，還是品牌等等？客戶來講，他（她）關心什么？但有一條他（她）肯定不關心，就是組織內部的事（成本多少、有多少工程師、經理、采購等），他（她）只需知道你給什么、多少錢，他（她）有決定權。這就是我們常說的，客戶、市場是一回事，組織內部是另外一回事。我們的一把手或公司內部的同事，大都關心的是組織內部的事，因為這些直接和他們發(fā)生利益關系，客戶、市場最多是間接的。我們管理團隊最主要的工作，就是把內外的價值鏈關系，用最低的成本串起來。因此，商業(yè)計劃書就是反映這種“串起來”的關系和結果。

第三，商業(yè)計劃必須注重成本效益。講成本，一定要講系統(tǒng)成本，要分析成本的結構和重要節(jié)點。我們有的利潤中心，為了控制成本，考慮裁員，考慮減薪，作為出資人代表，我很感謝這些利潤中心管理層能有這種心態(tài)和精神，但應該看到，裁員減薪對系統(tǒng)成本影響有限，還需要有更全面的成本控制措施。我們一定要有系統(tǒng)的成本思維。否則，可能就是這邊裁員減薪省了10萬元費用，那邊材料消耗、質量問題卻增加了100萬元成本。成本是相對于效益而言的，只有全面的成本控制，才能帶來全面的效益提升。

第四，商業(yè)計劃還要關注風險。商業(yè)計劃書一定要對自身業(yè)務的風險有清醒的認識，一定要結合行業(yè)的特征來談風險。比如說什么因素是顛覆性的風險？什么因素是可控制的風險？每個行業(yè)不同，生意模式不一樣，風險因素也各異。但毫無疑問，我們都必須避免顛覆性的風險，管理好可控制的風險。比如說房地產行業(yè)，房價跌到什么程度，會導致資金周轉

困難甚至資金鏈斷裂？我們要通過測算做到心中有數(shù)，及時調整開發(fā)、銷售策略。我希望通過這次金融海嘯，使我們能夠從生意邏輯上，識別我們特別要關注的風險，而不只是簡單地看負債比率。

我們要習慣于以歷史的眼光看現(xiàn)在和未來。我們要從過去的實踐中進行反思，從成長的經歷中汲取教訓。我們提倡做商業(yè)計劃書，實際上是希望借鑒華潤成長的過去，使我們對生意的看法更深入、更實際。商業(yè)計劃書一定是從市場出發(fā)、從滿足客戶的實際需求出發(fā)，而不是靠財務假設、憑想象、拍腦袋想出來的。把商業(yè)計劃書做好，預算就會更清晰，更準確，更具有可執(zhí)行性。

第五篇：a市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究

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A市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究

A市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究

摘要：近年來，隨著煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，全面預算管理體系、ISO9000質量管理體系、績效考評體系等作為有效的現(xiàn)代化管理工具，已被引入公司日常經營管理中。而作為現(xiàn)代企業(yè)內部控制的系統(tǒng)性、全局性管理工具的全面預算管理體系，其先進性并未得到真正體現(xiàn)。本文就A煙草公司全面預算管理體系現(xiàn)狀、實際應用中存在的問題進行剖析，并探索其解決措施，以期優(yōu)化現(xiàn)有預算管理體系，推進公司精細化經營管理。

關鍵詞：煙草 全面預算 預算編制

一、全面預算管理現(xiàn)狀

2004年，A市市縣兩級公司在上級部門的統(tǒng)一部署下開始了財務預算編制。起初，市縣兩級公司各自編制財務預算報表，沒有形成統(tǒng)一標準，市公司對各縣的預算實行總額控制，對于經營預算的編制，僅僅是局限于業(yè)務部門的粗略估算而已；2005年，各縣營銷部取消縣級公司法人，由市公司根據全市費用率、費用總額和資產配備整體情況，對各縣的費用、資本性支出進行合理編報、核定、管控；2006年，隨著全面預算管理要求的提高，公司開始采用了新的預算編制方法，嘗試實行定額管理，預算細化到每一個人、每一個崗位、每一個部門；2008年，在省公司統(tǒng)一部署下，引入NC財務核算系統(tǒng)軟件，借助信息平臺進一步提高了全面預算管理能力。

（一）全面預算管理模式

A市煙草公司目前全面預算管理模式采用的是參與型預算管理編制模式。每年期末，預算管理委員會辦公室組織各部門編制部門預算，各部門上報后審核匯總，經由預算管理委員會進行審定，審定后上報省局預算管理委員會做出最終審定，然后經省局批復后再批復給各縣營銷部。這種模式屬于參與型全面預算管理模式，預算在此過程中雖然是自下而上編制的，但是各部門上報費用預算和資本性支出預算沒有測算的依據，部分部門預算虛高，僅限于部門負責人參與預算的編

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制。在此過程中，預算委員會辦公室會根據公司上各項經濟指標完成情況對本年預算進行嚴格測算，確保費用能夠滿足經營發(fā)展需要，并能夠做到勤儉節(jié)約。

（二）全面預算組織機構

公司預算管理委員會是全面預算管理的決策機構。預算管理委員會由單位負責人擔任主任，其他黨組成員擔任副主任，分管領導為常務副主任，其余領導組成員為各部門和各營銷部負責人。預算管理委員會下設辦公室，負責全面預算管理日常工作，辦公室設在財務管理科。在全員認識上，預算工作是由財務科負責的，而經濟運行科只是收集相關數(shù)據，對相關經濟運行指標進行分析和考核，并將其作為縣級單位和部門的考核依據。實際上，全面預算管理的大部分職責是由財務科履行的。站在全面預算管理的角度，現(xiàn)有全面預算管理體系中，是沒有單獨的基層預算管理機構的，所以日常單位（部門）的預算管理工作都由指定的預算管理員來完成。

（三）全面預算編制

編制預算時，市煙草公司采用的是以上級任務為起點的編制方法，通過“自上而下，自下而上，上下結合、逐級匯總”的程序，由各職能部門編制各個分項預算，進行匯總調整后形成公司的預算，但是各部門的預算比較粗，各部門預算上報的標準不一致，很難真實反映整體經營狀況，市公司核定預算編制時困難較大，為此，市公司財務科從單車百公里核定耗油開始計算，然后細化到每輛車的保險、審驗、保養(yǎng)、換輪胎等費用，人員方面細化到每一個人的各項保險、薪酬、年金、住房公積金，從每一輛車開始納入預算管理體系，然后細化到每一個人、每一個崗位、每一個部門的費用，全面預算管理體系逐步形成。在編制過程中，以銷量和稅利指標為起點編制經營預算，以費用率為起點編制費用預算，同時以實際需要編制資本性支出預算。

（四）全面預算管理信息化建設

全面預算管理系統(tǒng)于2011年上線，目前處于試運行階段。該系統(tǒng)的運行可實現(xiàn)數(shù)據的共享：一是從NC財務管理系統(tǒng)中提取收入、稅金及費用執(zhí)行情況；二是提取V3系統(tǒng)卷煙銷售數(shù)據；三是與車輛

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管理系統(tǒng)對接提取車輛費用的明細數(shù)據。全面預算系統(tǒng)基于共享數(shù)據實現(xiàn)預算上報、預算核定、預算執(zhí)行等功能，預算編制更加準確，流程更加規(guī)范，管理更加便捷。

二、全面預算管理存在問題及原因分析

（一）全面預算管理存在的主要問題

1.預算上報隨意性大。各縣級營銷部在上報預算時，存在較大的隨意性。隨意性的產生首先源于自身專業(yè)知識不足，無法理解預算相關概念，對于已經包含在內的預算，仍然再次提出追加，一定程度上影響了預算編制工作。其次是主觀隨意性。在預算管理模式下，各縣級營銷部費用開支額度受到制約，為增加開支額度，尤其是業(yè)務招待費、辦公費等敏感費用的開支，各縣級營銷部人為高報，造成了預算上報的隨意性。

2.預算編制準確度低。在編制預算的過程中，各單位、部門采用的是固定預算法與零基預算法相結合的模式。但是，一方面，各部門并未對上年預算執(zhí)行情況進行完全理性的分析，而是不約而同地在上的基礎上有所增長，缺乏對市場的調查研究，所以預算編制的依據并不準確，必然導致結果不準確。另一方面，各部門在編制預算時，普遍存在業(yè)務計劃不完整或將為完成業(yè)務所需的資源進行高估的問題。核定預算過程中，預算管理部門依據的是相關業(yè)務部門對該項業(yè)務的介紹和描述，所以無法準確核實是否確實需要相關部門所指定的資源，一直存在著因信息不對稱而導致的“預算松弛”現(xiàn)象。

（二）全面預算管理存在問題的原因分析

造成公司全面預算管理體系存在以上問題的原因有很多，從公司內外部環(huán)境和主客觀原因來分析主要有以下幾點：

1.對全面預算管理的認識不足。全面預算管理是煙草行業(yè)統(tǒng)一推動的一項重要工作，這也是煙草行業(yè)自上而下的一項改革的措施，它為基層單位加強企業(yè)管理開辟了一條有效途徑。但在一般情況下，人們往往會片面地把全面預算管理理解為就是一個編制預算的過程，是一個執(zhí)行上級公司工作要求的過程，沒有認識到全面預算管理是促進各項資源高效整合，實現(xiàn)企業(yè)高效運轉的有效手段和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一個平臺。此外，全面預算管理知識的普及還不夠，大部分員工認為，最新【精品】范文 參考文獻

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預算就是財務行為，應由財務部門負責制定和控制。其實，盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但全面預算是以業(yè)務、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面內容為基礎的。只有明確企業(yè)各部門在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責，才能使預算管理得到有效實施。

2.有行業(yè)體制原因。自1984年以來，煙草行業(yè)一直處于國家專賣政策的保護之下。正是在這種國家專賣政策的保護下，良好的經濟效益指標才得以實現(xiàn)，從而掩蓋了企業(yè)管理方面存在的一些缺陷和問題。另外，煙草企業(yè)員工缺乏市場競爭意識，在資源使用過程中缺乏節(jié)約意識，習慣了“等”、“靠”、“要”。預算管理的實施和控制就直接傷害了部分人員的利益，使其對于全面預算管理從根本上產生抵觸情緒。落實預算、遵循預算的自覺性和積極性的缺乏也是全面預算管理推行不暢的重要原因。此外，行業(yè)商業(yè)企業(yè)政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式為主，造成企業(yè)預算參與的作用得不到充分發(fā)揮。

3.缺乏預算管理方面的專業(yè)人才。公司全面預算管理的實施時間較短，從事預算編制的人員素質參差不齊，而且全面預算不同于以往的財務預算，涉及的預算項目較多。目前公司員工的學歷結構普遍有所提高，但是專業(yè)人員相對缺乏。公司雖然在各單位和部門均確定了專職預算員，但對他們的培訓也僅停留于簡單的預算基礎知識和軟件的操作使用上，無法開展專業(yè)培訓。因此，全面預算管理人才的缺乏成為全面預算管理工作無法深入開展的掣肘。

三、全面預算管理改進措施

（一）進行廣泛的動員和培訓，培養(yǎng)全面預算管理意識

長期以來，預算一直被看作是財務部門的份內事，全面預算管理理念還沒有廣泛樹立起來。大部分人不能準確理解全面預算管理的含義，不清楚全面預算管理的運作機制。這就需要，一方面，加強領導對全面預算管理的理解和重視程度，推動全面預算管理體系運行；另一方面，加強全員培訓教育，普及全面預算管理知識，培育全員參與意識。這也正是系統(tǒng)論在進行全面預算管理方面的體現(xiàn)。

1.企業(yè)領導的重視和支持。全面預算管理作為一項管理活動，是集綜合性、全局性、系統(tǒng)性于一體的，它涉及整個企業(yè)的各個部門。

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全面預算管理要求各部門的共同參與，而不是僅依靠財務部門，因為單純的某個部門是不可能完成全面預算管理重任的。在全面預算管理的實施過程中，必然要涉及企業(yè)的資源分配，甚至直接觸及某些部門和員工的個人利益，必然會遇到種種阻礙。因此，同已完成的其他管理變革一樣，全面預算管理的實施也是如此，屬于“一把手工程”。實施全面預算管理首先的要求是領導能夠充分認識全面預算在企業(yè)管理中的重要作用，樹立全面預算管理理念，加強重視力度，對專業(yè)和管理知識要有一定的掌握，能夠比較合理妥善地解決問題，只有這樣，才能通過預算管理實現(xiàn)保證企業(yè)經營活動有序、穩(wěn)定、高效運行的目的。必須要形成“一把手”充分重視，親自推動；分管領導從各自分管工作的角度予以大力配合與支持，分工協(xié)作；各級單位及部門負責人將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作親自抓、親自管，才能夠將這項工作真正地推動起來、運作起來，從而取得實實在在的效果。

2.企業(yè)全體員工的積極參與。企業(yè)全面預算管理要真正達到全額化、全程化、全員化的程度，關鍵因素是廣大員工的積極參與。全體員工在全面預算管理中扮演的角色是全面預算管理的具體執(zhí)行者。他們對細節(jié)把握得更準確，對相關情況也最為熟悉，只有以他們?yōu)橹黧w方能提高預算執(zhí)行、預算編制等工作水平。所以，推行全面預算管理必須充分調動全體員工的積極性和主動性，必須以人為本，使全體員工積極參與到預算的編制、執(zhí)行和控制中來，這樣才能更好地為實施全面預算管理獻計獻策。同時，要想預算易于為員工所接受，必須讓員工參與到全面預算管理的編制過程中來，只有這樣全面預算管理才有可靠的基礎。此外，如果在全面預算管理的實施過程中，能夠成功地動員企業(yè)全體員工積極參與，因企業(yè)領導與員工之間由于信息不對稱而可能帶來的消極負面影響也可以減少，有利于企業(yè)經營活動的開展。因此，全面預算管理成功實施的重要前提是讓企業(yè)全體員工直接或間接地參與全面預算管理的整個過程。

3.全方位、多層級的知識培訓。在優(yōu)化的全面預算管理體系運行之前，應當“自上而下”地開展普及性全面預算管理的知識培訓。對全體員工，要廣泛進行全面預算管理基本知識培訓，提高員工對于全面預算管理的基本認識，掌握全面預算管理體系的基本框架，了解他

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們在體系中的位置和應該履行的職責；對公司高層，主要是進行戰(zhàn)略管理和現(xiàn)代企業(yè)經營管理知識的培訓，提高公司高層領導對全面預算管理的認可度和認知度，使其理解應用這一體系所需進行的管理模式和管理方法的轉變和適應；對單位或部門負責人，要進行全面預算管理的全方位培訓，使其掌握日常經營和管理活動中全面預算管理的運用；對全面預算管理職能部門工作人員和各部門兼職預算管理員，主要是全面預算管理中技術性知識和操作技能的培訓，使其能優(yōu)質、高效地完成日常的管理和控制活動；對基層員工，主要是讓他們對全面預算管理指標的制定、執(zhí)行、反饋等環(huán)節(jié)與其工作的關系有所了解，在此基礎上充分發(fā)揮員工在預算執(zhí)行中的積極作用。

（二）必須建立完善的全面預算管理制度體系

預算管理要真正落實并充分發(fā)揮實效，必須明確工作標準要求與約束，建立、健全相應的預算管理規(guī)則與制度。在體系運行之前，必須全方位修訂公司現(xiàn)有的全面預算管理制度，這一過程要按照全面預算管理體系的優(yōu)化變更情況進行。以優(yōu)化體系的設計為依據明確相關管理內容，對于原體系中違背新體系的內容要狠下心來改善和矯正，要按照新體系的設計補充和完善原體系中缺失的部分，使全面預算管理制度體系成為涵蓋整個體系的管理要求的企業(yè)管理制度體系，保證新體系的順利貫徹實施。完善全面預算管理制度重點需從以下幾方面著手：

1.落實歸口部門責任，化解預算編制難題。預算編制以經營或控制目標為導向，以“事”為主線，以促進生產要素合理流動與資源優(yōu)化配置為目的。在其具體編制中，需明確預算管理歸口部門職責，方可解決預算編制“難”的問題。

2.建立預算指標體系，強化預算執(zhí)行控制。預算單位與歸口管理部門要切實承擔起定額標準制定與執(zhí)行責任，加強溝通，協(xié)同配合，建立起全面覆蓋各項費用、能源消耗、工資薪酬等的定額標準體系，并將預算管理納入貫標和對標體系，通過建立規(guī)范化、標準化的預算管理控制流程體系，確保預算管理在體系內運行并受控；同時，建立基于流程化的預算指標體系，適時跟蹤監(jiān)督各預算指標的完成情況，及時對預算差異進行分析，查找原因，糾正差異，繼續(xù)加大可控費用

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管控力度，特別是差旅費、辦公費、修理費、業(yè)務招待費等，確保經營目標更好實現(xiàn)。

3.創(chuàng)新分析評價體系，建立分析報告制度。全面預算管理切實有效的落實，需建立科學有效的全面預算管理評價和考核方式，努力創(chuàng)新、探索可行的預算考核模式，完善激勵與約束機制，合理確定預算考核結果在績效評價體系中的權重。同時，建立和完善預算分析報告制度，定期或不定期組織召開預算分析會議，按時編制并上報預算分析報告，根據管理要求，要從總量、結構、比率、單位指標多維度入手，采用適當?shù)姆椒▽︻A算執(zhí)行情況進行分析，為決策管理提供全面信息及依據，并將預算執(zhí)行中所遇到的問題、采取的措施和建議形成預算執(zhí)行報告向公司領導和上一級預算管理委員會反映。對單位、部門預算執(zhí)行結果進行考核與評價，通過預算考評的信息反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制。J

參考文獻：

1.張素會.論全面預算管理在我國企業(yè)中的運用[J].經濟論壇，2011，（12）.2.翟曉東.淺析企業(yè)全面預算管理[J].當代經濟，2011，（13）.3.薄向華.全面預算管理信息系統(tǒng)在集團企業(yè)管理信息化中的實施與應用[J].會計師，2010，（08）.4.李峰.全面預算管理與企業(yè)發(fā)展[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009，（15）.5.朱繼武.對企業(yè)集團推行全面預算管理的若干思考[J].商業(yè)會計，2009，（04）.6.王彥.我國中小企業(yè)預算管理的應用及分析[J].西部財會，2010，（10）.7.孫麗霞.我國企業(yè)集團實施全面預算管理淺析[J].天津科技，2008，（03）.作者簡介：

史裕波，男，忻州市煙草公司，會計師，碩士學位。主要研究方向：財務管理。

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