第一篇：境外項目管理工作經(jīng)驗與教訓(xùn)小結(jié)（大全）

境外項目管理工作經(jīng)驗與教訓(xùn)小結(jié)

我國經(jīng)歷了改革開放30多年的經(jīng)濟高速增長，特別是2010年超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體后，國內(nèi)經(jīng)濟呈現(xiàn)疲態(tài)，中國經(jīng)濟步入由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長的新常態(tài)。

在國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業(yè)為尋求持續(xù)發(fā)展，大多選擇采用“走出去”的戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內(nèi)功，不斷提升質(zhì)量與服務(wù)水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產(chǎn)品覆蓋面和品牌認(rèn)知度。

近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，積極向工程服務(wù)商的市場身份轉(zhuǎn)型。

北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術(shù)力量配備不齊全（如沒有土建、公用、預(yù)算和強電等專業(yè)人才）、缺乏系統(tǒng)管理經(jīng)驗、執(zhí)行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題?，F(xiàn)分三個階段（投/議標(biāo)階段、執(zhí)行階段、收尾階段）對已完成項目管理工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)簡要小結(jié)如下：

1、投/議標(biāo)階段：

投/議標(biāo)階段對合同生效后的執(zhí)行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應(yīng)，穩(wěn)妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。

首先要完成技術(shù)標(biāo)，分析業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)及性能指標(biāo)。通常我們會選擇熟悉的中國標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)對我們來說不易把握，且投標(biāo)準(zhǔn)備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術(shù)部門很難在這段時間里熟悉一種新的標(biāo)準(zhǔn)，同時我們的大部分國內(nèi)分包商也很難配合。此時不應(yīng)閉門造車，應(yīng)積極協(xié)調(diào)專業(yè)的設(shè)計院協(xié)助完成技術(shù)標(biāo)工作。

編制成本預(yù)算及商務(wù)報價?？偘椖可虅?wù)報價比較繁雜，涉及上百種設(shè)備、技術(shù)服務(wù)、工程施工、運輸、保險、稅務(wù)等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預(yù)見費用，用于彌補報價中未考慮的因素。成本預(yù)算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。

進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執(zhí)行中，業(yè)主監(jiān)督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準(zhǔn)確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節(jié)假日等。

在完成以上工作的同時，對招標(biāo)文件的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應(yīng)高效配合，對于合同中的不利因素及潛在風(fēng)險進行評估，做出抉擇。

在以往的項目管理執(zhí)行中，項目管理工作均是在合同生效后才開始開展，此時已經(jīng)晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標(biāo)階段就應(yīng)該介入，這樣簽訂的合同才便于執(zhí)行，避免生效后雙方就合同內(nèi)容發(fā)生糾紛。由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：

1）合同中部分條款沒有經(jīng)過仔細(xì)推敲研究，造成了執(zhí)行過程中與業(yè)主爭執(zhí)不斷。

一般總包合同都是由甲方或甲方咨詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、范圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對于這些合同條款沒有進行深入研究了解，使得雙方在項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生了很多分歧。

2）合同中沒有對匯率的相關(guān)約定，影響項目收益。

總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。

3）合同范圍中出現(xiàn)的問題，造成成本增加。

對于合同范圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內(nèi)容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由于時間倉促，又缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗，沒能明確界定合同執(zhí)行范圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標(biāo)準(zhǔn)等，造成了項目成本的增加。

4）對合同中約定工期的風(fēng)險認(rèn)識不夠。

工期是業(yè)主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應(yīng)準(zhǔn)確，但業(yè)主往往預(yù)期的工期都難于完成。此時需認(rèn)真評估工期風(fēng)險，以免因拖期原因受到經(jīng)濟懲罰。

2、執(zhí)行階段

在合同簽訂后即建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)下的項目管理部，配齊各專業(yè)人員，明確職責(zé)，理清工作流程，避免內(nèi)部界面間風(fēng)險的產(chǎn)生。在整個執(zhí)行階段重點圍繞控制質(zhì)量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：

1）國內(nèi)支持部分

在合同生效后立即組織開展設(shè)計，在方案確定階段與設(shè)計院一起進一步明確業(yè)主的相關(guān)技術(shù)要求，并督促業(yè)主如期完成設(shè)計的確認(rèn)工作，避免因設(shè)計返工而延誤整個項目進程現(xiàn)象的發(fā)生。招標(biāo)采購設(shè)備、材料、施工分包商，堅持質(zhì)優(yōu)價廉的原則，尤其應(yīng)關(guān)注分包商行業(yè)聲譽。按計劃階段性付款，依據(jù)資金使用計劃貸款，付款應(yīng)及時。分包商質(zhì)量監(jiān)造，一般業(yè)主會要求在分包商廠家監(jiān)造，應(yīng)合理控制監(jiān)造時間，以免影響集港發(fā)貨。集港發(fā)貨時應(yīng)預(yù)先與貨代交流，避免出現(xiàn)禁運物資。發(fā)貨后及時到銀行交單，確保信用證回款。

2）現(xiàn)場管理方面

在合同生效后，項目部部分人員就應(yīng)進入現(xiàn)場，充分了解當(dāng)?shù)卣?、法?guī)、習(xí)俗，避免發(fā)生因文化差異引起的沖突。根據(jù)預(yù)先編制的進度計劃，組織協(xié)調(diào)施工單位開展建設(shè)工作，并按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環(huán)節(jié)進度管理。在做好現(xiàn)場安全管理工作的同時，做好設(shè)備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應(yīng)與業(yè)主約定現(xiàn)場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。

從以往項目執(zhí)行情況來看，執(zhí)行階段主要存在以下問題：

（1）組織機構(gòu)問題

組織機構(gòu)不健全，工作職責(zé)劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相應(yīng)的管理經(jīng)驗及專業(yè)知識，只能邊學(xué)邊干，導(dǎo)致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質(zhì)量管理。

（2）資金使用問題

我們對業(yè)主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預(yù)判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。

（3）設(shè)計問題

圖紙確認(rèn)周期較長。雙方的技術(shù)理念差異，溝通的不順暢，業(yè)主政府的硬性要求等導(dǎo)致了圖紙確認(rèn)的延期，直接造成了工程的拖期。

（4）設(shè)備監(jiān)造問題

業(yè)主對于設(shè)備的監(jiān)造很嚴(yán)格，設(shè)備檢查過程緩慢，第一批主機設(shè)備檢查時，業(yè)主雇傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設(shè)備報廢返工。我們的項目管理設(shè)備監(jiān)造水平能力也亟待提高。

（5）集港發(fā)貨問題

集港涉及到分包商設(shè)備產(chǎn)成情況、貨代、船務(wù)信息、報關(guān)單據(jù)等多方面內(nèi)容。對于我們是一個全新的領(lǐng)域，經(jīng)驗的不足制約了發(fā)貨進度。

（6）設(shè)備保管問題

設(shè)備運至現(xiàn)場保管不力，存在銹蝕和損壞現(xiàn)象。設(shè)備保管問題在任何現(xiàn)場都會存在，只有合理安排發(fā)貨時間，減少保管時間，及時修復(fù)或補發(fā)損壞部件，才能不影響后期安裝調(diào)試。

3、收尾階段

在收尾階段，雙方會產(chǎn)生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規(guī)引起的糾紛，如法律、稅務(wù)、保險方面；業(yè)主對于設(shè)計、采購、施工等方面遺漏的罰款要求； 業(yè)主對于工期延誤的罰款要求以及我方認(rèn)為業(yè)主方延誤的索賠；雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。

項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執(zhí)行階段存在的所有問題都會在此階段由業(yè)主提出，并提出罰款要求。同時業(yè)主出于自身利益的考慮，我方不容易在業(yè)主方取得最終驗收，且業(yè)主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。

從以上分析不難看出，過去的6年時間里，我們盡管在項目執(zhí)行方面取得了一些成績，但存在的問題也絕對不容小覷，這些問題的存在導(dǎo)致了項目的拖期、成本增加，影響了項目的盈利能力。

第二篇：境外人員服務(wù)管理工作經(jīng)驗

多方聯(lián)動 多措并舉

努力創(chuàng)建境外人員服務(wù)管理新機制

——****街道抓境外人員服務(wù)管理的主要做法

近年來，****街道針對轄區(qū)內(nèi)境外人員數(shù)量多、分布廣、流動性大的特點，堅持多方聯(lián)動、多措并舉，逐步探索建立起以立體化管理為支撐、以正規(guī)化管理為基礎(chǔ)、以人性化服務(wù)為手段的境外人員服務(wù)管理新機制，促進了規(guī)范管理和促進融合的有機統(tǒng)一，受到上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定和境外人員的好評。主要做法是：

1、建立聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)境外人員管理立體化。街道成立了由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長、各社區(qū)主任為組員的境外人員服務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立了專門的辦公室。在境外人員相對較多的社區(qū)、小區(qū)和企業(yè)分別建立了境外人員服務(wù)管理站和服務(wù)管理點，由綜管員兼職工作，并逐級簽訂境外人員服務(wù)管理責(zé)任書。服務(wù)管理點負(fù)責(zé)每天收集上報本小區(qū)（本企業(yè)）的境外人員增減情況，轄區(qū)內(nèi)房屋中介公司每天通過QQ群上報境外人員租住、買賣房屋信息。街道外管辦收集匯總情況后送轄區(qū)派出所，由派出所指派社區(qū)民警帶領(lǐng)管理站人員逐戶登門進行核實。管理站工作人員每周對分管區(qū)域進行兩次巡查，每月對境外人員進行一次家訪，及時了解情況，幫助 1

排憂解難。通過辦、站、點三級聯(lián)動，有效構(gòu)建了一套對境外人員服務(wù)管理的立體網(wǎng)絡(luò)。

2、健全工作機制，促進境外人員管理正規(guī)化。街道結(jié)合實際，研究制定了《境外人員管理工作規(guī)范》、《境外人員網(wǎng)格化服務(wù)管理考核辦法》、《境外人員管理工作月度聯(lián)席會議制度》等規(guī)章制度，并認(rèn)真抓好落實。街道外管辦采取實地抽查、涉案倒查、與派出所警訊平臺核對信息等方式，每月對境外人員服務(wù)管理工作進行一次檢查考核。及時召開由各職能科室、派出所、服務(wù)管理站點負(fù)責(zé)人參加的聯(lián)席會議，講評境外人員服務(wù)管理工作情況，對掌握上報境外人員信息及時有效的管理站、點和企業(yè)人員，給予每條信息2-5元的獎勵，對信息漏報、人員失管的單位，嚴(yán)肅通報批評，逐級追究責(zé)任。定期組織服務(wù)管理站點工作人員學(xué)習(xí)外語、練習(xí)口語，邀請公安分局出入境管理處民警進行法律法規(guī)培訓(xùn)，了解掌握境外人員的風(fēng)俗習(xí)慣與忌諱，有效提高了工作人員的業(yè)務(wù)能力和工作水平。

3、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，推動境外人員管理人性化。境外人員管理服務(wù)站點緊密聯(lián)系社區(qū)警務(wù)室，熱情周到地為境外人員提供法律法規(guī)咨詢、政策宣傳、現(xiàn)場辦理登記、矛盾糾紛調(diào)處、收集意見建議等服務(wù)。在境外人員居住較多的小區(qū)內(nèi)設(shè)立了雙語標(biāo)識牌，為***社區(qū)歐洲風(fēng)情街統(tǒng)一更換了英語、韓語路牌店標(biāo)，并堅持每周五晚上設(shè)立“歐洲風(fēng)情街英語

角”，每月舉辦一次 “ＣＥＣ”大講堂（Cindy’s English Corner 縮寫，是由清華大學(xué)，電子科大，四川大學(xué)等校友和海歸精英及英語愛好者組成的群體），給中外各界人士搭建學(xué)習(xí)交流聚會的平臺，受到境外人員的一致好評。熱情邀請境外人員共度中國傳統(tǒng)佳節(jié)，***社區(qū)在元宵節(jié)期間，組織境外人員開展“歡樂鬧元宵共度中國年”活動；街道六個社區(qū)在端午節(jié)期間，同時舉辦“中外粽子情”活動，有力地促進了中外文化交流，增強了境外人員的認(rèn)同感、歸屬感。

第三篇：工作經(jīng)驗及教訓(xùn)總結(jié)報告

工作經(jīng)驗及教訓(xùn)總結(jié)報告

從參加工作到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了四個春秋，從當(dāng)初的那個充滿干勁的菜鳥慢慢變成如今渾渾噩噩的老油條，這期間有激情、快樂、挫折、彷徨、消沉、麻木。不知道是不是環(huán)境改變了我還是我抵擋不住歲月的侵蝕，感覺自己的心在慢慢老去。到如今回過頭看看，才發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)失去了很多卻又得到了什么？

從畢業(yè)到現(xiàn)在一直在底層摸爬滾打，學(xué)到很多東西也懂了不少道理。工作到現(xiàn)在幾乎天天都在上班，放假的日子屈指可數(shù)，常年在外節(jié)假日也經(jīng)常加班，在現(xiàn)在看來自己是付出了很多，可是自己學(xué)到的東西卻很少。

自己已經(jīng)將近30了，人們都說三十而立，我到現(xiàn)在還不知道怎么去立，總之現(xiàn)在還差的很遠(yuǎn)。我想慢慢改變這一切，從自己身上改變。在今后的日子自覺加強學(xué)習(xí)，虛心求教，不斷提高自己的專業(yè)水平。認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)布置下來的各項任務(wù)，認(rèn)真對待自己的工作。擺正自己的位置，下功夫好好學(xué)習(xí)專業(yè)技能，更好的適應(yīng)自己的工作崗位。在與同事的相處過程中處理好各方面的關(guān)系，不亂發(fā)脾氣、不抱怨。調(diào)整好自己的心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)安排什么就干什么，不亂串不逾越。

希望在各位領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，自己的水平能不斷的提高、不斷進步。

楊家帆 2014.9.16

第四篇：PMC項目管理工作經(jīng)驗探討

摘 要:通過PMC(項目管理承包)與其極易相混淆的EPC模式和監(jiān)理角色進行區(qū)分比較,更加明確了PMC的概念、性質(zhì)和工作內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上闡述了實施過程中做好PMC的幾點經(jīng)驗,并在最后提出了現(xiàn)階段在我國PMC存在的問題和建議。

關(guān)鍵詞:PMC 項目管理 經(jīng)驗

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年來項目管理承包PMC(Project Management Contract)這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用,也給我們的工程管理領(lǐng)域注入了一個新興的行業(yè),但從當(dāng)前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經(jīng)驗,業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。PMC與EPC模式及監(jiān)理角色的區(qū)別

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC(即設(shè)計、采購、施工總承包)承包商,并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理,但一般不直接參與具體工作。在項目定義階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行多方面的計劃管理,并對參與項目的眾多定制論文承包商和供應(yīng)商進行管理,確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由EPC總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和施工工作,而PMC在此階段,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。

PMC是業(yè)主的代表,EPC是獨立的承包商;PMC注重的是專業(yè)化的服務(wù),而EPC是進行具體項目的實施;商務(wù)方面PMC模式一般采用費用補償方式計價,而EPC模式一般采用固定總價合同。

PMC角色也與監(jiān)理的角色有著很大的區(qū)別,PMC項目管理是作為業(yè)主工作的延伸,站在業(yè)主的一方,代表業(yè)主管理項目的各個方面。PMC項目管理的核心目標(biāo)是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付。項目管理的工作相對于監(jiān)理而言比較宏觀,它更注重項目的規(guī)劃、管理、控制方法等。項目管理是由業(yè)主根據(jù)需要而選擇的一種交付方式,沒有任何硬性規(guī)定。而監(jiān)理則是業(yè)主、承包商之外獨立的第三方,接受業(yè)主的委托,根據(jù)業(yè)主需要監(jiān)督工程項目,但主要是在施工階段。聘請監(jiān)理是國家的強制要求,協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)工程目標(biāo),但通常以控制質(zhì)量為主。監(jiān)理更側(cè)重于微觀具體事項的管理。PMC實施過程中的幾點工作經(jīng)驗

1)招標(biāo)階段協(xié)助業(yè)主選好施工隊伍是做好整個項目的關(guān)鍵。

在項目前期招投標(biāo)階段要幫助業(yè)主選好隊伍,這是搞好整個工程的關(guān)鍵因素,施工單位的資質(zhì)及技術(shù)管理人員的素質(zhì)要仔細(xì)審查,不允許存在虛假或冒名頂替現(xiàn)象,并在工程施工過程中防止轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)象發(fā)生。筆者認(rèn)為好工程是做出來的而不是管出來的。

2)業(yè)主對項目管理方的定位是PMC方工作開展的基礎(chǔ)。工程項目管理承包模式(PMC)在中國還屬于一個新型的建設(shè)管理形式,業(yè)主及參建各方對此管理方式的認(rèn)可還處于一個由陌生到熟悉的階段。業(yè)主對項目管理單位的定位決定了工程管理單位的管理范圍和力度。在工地首次例會上業(yè)主應(yīng)當(dāng)明確各方的管理關(guān)系和管理層次,否則在工程施工過程中會出現(xiàn)管理混亂狀況,不知道過程中的程序該怎么走,很可能出現(xiàn)重復(fù)管理或忽視一方存在的現(xiàn)象。項目之初應(yīng)該與業(yè)主及參建各方編制和確定管理體系圖和工作流程圖,弄清管理關(guān)系和管理層次才能夠避免相互扯皮、職責(zé)不分的現(xiàn)象發(fā)生,才能夠消除管理資源的浪費和不必要協(xié)調(diào)工作的增加。

3)工程管理過程中避免越俎代庖,要充分發(fā)揮監(jiān)理及承包方的作用。在很多項目中,項目管理方對自己的定位很模糊,常常扮演著監(jiān)理或承包商的管理角色,這樣不僅不能很好地發(fā)揮自己應(yīng)有的作用,也讓監(jiān)理和承包商從自己的工作“解脫”出來,這屬于管理的浪費。許多微觀事項可直接由監(jiān)理方處理即可,不要有問題就直接找施工方。在工作過程中要時時向監(jiān)理方傳遞工作壓力,監(jiān)理再向承包商傳遞工作壓力,充分發(fā)揮每一層的管理作用。無論是業(yè)主的管理、PMC的管理還是監(jiān)理的管理最終的目的還是要調(diào)動起承包商的管理積極性和提高管理水平,因為他們是最終的執(zhí)行方,沒有執(zhí)行,再好的建議也白費。要防止出現(xiàn)PMC項目管理陷入繁雜的事務(wù)中不能自拔,從而削弱了對項目的宏觀管理。

4)在工程實施階段要展現(xiàn)出項目管理方的多方面全方位管理的特點,要展現(xiàn)出高超的管理水平和技術(shù)實力。

就我國當(dāng)前情況來看,項目管理公司主要是開展了項目實施階段的管理,在該階段筆者認(rèn)為應(yīng)該著重從以下幾個方定制論文面體現(xiàn)出所具備的實力和水平:a.工程之初認(rèn)真編制項目管理規(guī)劃和針對本項目的考核管理辦法。項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預(yù)測和決策,確定管理的重點和難點。同時也要積極與業(yè)主溝通,制定本項目的質(zhì)量、進度、安全考核管理辦法以及信息文件管理制度等,形成書面文件,以利執(zhí)行。b.PMC項目管理部應(yīng)確定項目總工作進度計劃體系。這是項目管理工作的主線,要突出PMC方的管理協(xié)調(diào)職能。c.項目管理公司要有高度的投資控制意識,保障投資人的利益,滿足其對項目管理的目標(biāo)要求。投資控制可采用以下手段:依據(jù)各類合同付款條件編制、季度或月度資金需求計劃,便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程,進行籌資融資安排;加強對工程招標(biāo)和合同的研究,通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價;在工程施工過程中應(yīng)加強對設(shè)計圖紙的審查,避免返工和隨意變更。d.加強對工程質(zhì)量的管理。要重點審查設(shè)計單位的施工圖紙,從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認(rèn)真檢查,避免由于設(shè)計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。e.建立健全項目信息、文檔管理制度,利用計算機進行信息管理和工程管理。

5)在管理過程中要時刻體現(xiàn)出PMC方所代表的立場,做好與業(yè)主方的溝通工作,贏得業(yè)主的信任和贊賞。PMC方應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識,處理各種問題都要站在業(yè)主的角度和立場對業(yè)主負(fù)責(zé)。在工程過程中的不同階段,編制進度、質(zhì)量和設(shè)備等各方面的分析報告,向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關(guān)信息,并對未來結(jié)局和狀況進行預(yù)測,及時提出合理化建議,使業(yè)主了解項目狀況,促使業(yè)主增強其對PMC方的信任。對于質(zhì)量等重大問題上要敢于堅持,即使承包商和監(jiān)理方都同意甚至業(yè)主默許的情況下,也應(yīng)踴躍大膽地站出來,澄清和分析事情的嚴(yán)重性和可能造成的后果。

6)要變被動接受為主動管理,主動提出標(biāo)準(zhǔn)和要求?，F(xiàn)階段,國內(nèi)的PMC公司從業(yè)人員大多數(shù)是施工單位或工程承包方出身,剛轉(zhuǎn)型不知道該怎樣去做。很簡單,當(dāng)然要站到一定的高度去做他們應(yīng)該做的事情,這時我們不能被動地接受信息,而是要熟悉合同和規(guī)范要求,要主動地提出工程需要達到的標(biāo)準(zhǔn)和過程中需要滿足的要求。

7)認(rèn)真學(xué)習(xí)合同,明確職權(quán)范圍,對超出合同范圍的要求要勇于拒絕。工程項目管理方受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

在具體實施時PMC方的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活,主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。PMC在我國現(xiàn)階段存在的問題與建議

1)無論是監(jiān)理還是項目管理,對設(shè)計質(zhì)量的監(jiān)督與管理都屬于弱項,許多設(shè)計質(zhì)量的審查及設(shè)計優(yōu)化方面的工作都得不到有效的執(zhí)行和落實,建議加大設(shè)計監(jiān)理方面人才的培養(yǎng)。

2)目前,專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)不多,有條件的企業(yè)可以通過充實相應(yīng)的工程項目管理專業(yè)人員,建立健全組織機構(gòu),完善項目管理體系,成為專業(yè)化的管理企業(yè)。對工程項目管理企業(yè)在申請資質(zhì)時應(yīng)給予適當(dāng)政策支持。

3)我國現(xiàn)階段關(guān)于PMC方面的法規(guī)及制度并不成熟和完善,各公司的工程項目管理水平參差不齊,希望權(quán)威部門規(guī)范其基本做法,進一步促進其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,使其提高項目管理水平,與國際慣例接軌。

參考文獻:

[1] 王子宗.PMC項目管理模式[J].當(dāng)代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志學(xué).淺析PMC項目管理承包在工程建設(shè)中的應(yīng)用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 萬相峰.建筑工程項目管理的創(chuàng)新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.

第五篇：企業(yè)新職員工作經(jīng)驗與教訓(xùn)總結(jié)

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企業(yè)新職員工作經(jīng)驗與教訓(xùn)總結(jié)

來公司已經(jīng)兩個月了，我的采購工作也在忙忙碌碌中度過了，對于公司的基本規(guī)章制度及采購的工作內(nèi)容及工作流程都有了基本的了解。覺得做好采購工作就像買一件稱心得體的衣服一樣，要貨比三家，爭取用最低的價格買到最優(yōu)的品質(zhì)。雖然工作中有一些不當(dāng)之處，但我都積極改正，并做好記錄，避免再犯，爭取盡快融入這個團隊。

第一個月我主要采購一些零散的小配件，我以十分的熱情投入到工作中，我們的老員工都很熱情，只要我有需要，他們都會給予熱情的指導(dǎo)，讓我感覺很溫暖，從而會給自己制造壓力，一定要把工作做好。通過這一個月的工作，針對影響自己工作效率的事，我總結(jié)了以下幾點經(jīng)驗：

1、要多問、多想、多做。對于不明白的事情一定要問清楚，這樣才會少走彎路，以較快的速度熟悉掌握采購工作的內(nèi)容、重點及核心內(nèi)容。

2、在做單前一定要查看歷史記錄，請教周圍同事，對于所要采購的東西要了解清楚其行情，這樣才會事半功倍，提高工作效率。

3、要分清主次，緊急的事情先處理，不能影響生產(chǎn)的正常進行。

4、單子要分門別類整理，未處理的、正在處理的、緊急事項、一般性事物要分開，這對于提高工作效率很有幫助。就像公司推行的6S，如果認(rèn)真貫徹執(zhí)行，不流于表面形式，對于我們的實際工作還是很有幫助的。

5、采購工作不僅同外部打交道，與公司各部門之間的溝通交流也是很重要的，要想讓工作更出色、更順利的進行，一定要有認(rèn)真的態(tài)度，誠懇的為人。

工作還有很多不足，這是我今后改善的方向，努力的目標(biāo)。感謝公司給我這次工作機會，我將盡職盡責(zé)做好本職工作，全心配合大家的工作，我喜歡這里，并且很愿意把這里當(dāng)作發(fā)展自己的平臺，和公司共同發(fā)展，做出自己最大的努力。

時間過的真快，轉(zhuǎn)眼工作已經(jīng)兩個月了，通過這兩個月的工作，使我對采購工作有了更全面更深層次的了解，詢價、議價、比價只是采購工作的開始，對于所購物品的質(zhì)量追蹤、貨期的跟催、供應(yīng)商的開發(fā)與考核、帳款的核對等等都是一名采購所要做好的工作;還有就是要有很強的責(zé)任心，我認(rèn)為采購是一項比較神圣的工作，是因為公司對你的信任，才把這項工作交給你，你要做的就是

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為公司節(jié)省每一分錢，花出去的每一筆錢都應(yīng)做到無可挑剔。對于自己在這個月獲的一些經(jīng)驗與教訓(xùn)也作了如下總結(jié)，以激勵自己不斷進步：

1、對于自己所分管的業(yè)務(wù)要通過一切辦法了解其市場行情，不能只依賴于供貨商的報價。

2、工作一定要認(rèn)真仔細(xì)，不能草率馬虎，對于不明白的事一定要問清楚，不要領(lǐng)導(dǎo)追問時無言以對。因為自己的粗心被領(lǐng)導(dǎo)退回幾次單子，這樣的事今后一定不能再犯。

3、要多向生產(chǎn)人員請教、溝通交流，了解每種電器或配件性能比較好的品牌，確保采購的產(chǎn)品準(zhǔn)確無誤。

4、對于正在處理而未果的事項自己要經(jīng)常翻看，比如維修配件，東西寄給廠家要及時跟催，不然會影響維修速度。

5、要養(yǎng)成記筆記的習(xí)慣，由于采購事項多，請購部門問題多，不記筆記會很快忙暈忘掉，準(zhǔn)備個小本隨時記下問題，這樣就不會遺漏。

6、從供應(yīng)商聽來的消息要辨別真?zhèn)?，多方考量查證，確保信息的正確性。

工作剛進入正軌，通過兩個月的采購工作，使我更加明白和靈活運用各種采購技巧的重要性，要眼觀六路、耳聽八方，多向各位同仁請教學(xué)習(xí)，使自己成為一名合格的采購。一個優(yōu)秀的采購必須擁有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和采購經(jīng)驗，我知道自己距離一個優(yōu)秀的采購還有很遠(yuǎn)的差距，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學(xué)習(xí)，不斷地積累豐富采購經(jīng)驗，跟上公司發(fā)展的腳步!資料來源：http://004km.cn/data/xdth/