第一篇：村級財務(wù)管理的主要模式及利弊分析

村級財務(wù)管理的主要模式及利弊分析

陳幫林

村級財務(wù)管理的四個主要模式 1.“村有村管”模式

由村集體經(jīng)濟(jì)組織按照民主理財?shù)脑瓌t實行集體資產(chǎn)和賬目的自我管理，是村級財務(wù)管理的基本模式。其特點是按照《村合作經(jīng)濟(jì)組織會計制度》的要求，由村集體經(jīng)濟(jì)組織設(shè)立專門的財務(wù)人員，對村級財務(wù)實行獨立核算、獨立管理。這種管理模式獨立性較強(qiáng)，村級自主權(quán)較大。從村級財務(wù)管理運行情況看，“村有村管”模式適應(yīng)于村級財務(wù)管理制度健全、村級財務(wù)人員素質(zhì)和管理水平比較高的村集體經(jīng)濟(jì)組織。為增強(qiáng)財務(wù)管理透明度，村級應(yīng)成立民主理財小組和村務(wù)公開監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)審查村級發(fā)生的收入、支出憑證，對村級收入支出的真實性、合理性提出意見，并定期進(jìn)行財務(wù)公開，接受群眾監(jiān)督，同時配合鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)營管理部門做好審計監(jiān)督。2.“集中辦公”模式

以月為單位，村級會計定期持經(jīng)村主要負(fù)責(zé)人簽批、村民主理財小組審查通過的單據(jù)到鄉(xiāng)經(jīng)管站，經(jīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)審計人員審核通過后，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站的指導(dǎo)下記賬的一種管理模式。3.“村賬鄉(xiāng)代理”模式

是指在堅持村級集體資產(chǎn)所有權(quán)、使用權(quán)和財務(wù)審批權(quán)不變的前提下，村組織與鄉(xiāng)鎮(zhèn)簽訂村級財務(wù)書面委托協(xié)議書，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行代理，使分散管理、各自核算的村級財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一核算的財務(wù)管理模式。具體概括為“一取消”、“兩分離”、“三不變”、“四統(tǒng)一”?！耙蝗∠?，即取消村會計崗位。村級只設(shè)一名報賬員，負(fù)責(zé)辦理村級日常財務(wù)工作，包括領(lǐng)取統(tǒng)一的財務(wù)票據(jù)，收取國家規(guī)定范圍內(nèi)的現(xiàn)金，初審原始憑證，填制報賬清單，定期到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級財務(wù)代理機(jī)構(gòu)即農(nóng)經(jīng)站報賬等業(yè)務(wù)。“兩分離”，即“賬款分離”、“用管分離”?！百~款分離”是指由村級報賬員負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支保管，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站代理賬目制作；“用管分離”是指保持村級資金用途不變，村級組織資金分配使用權(quán)力不變，而由農(nóng)經(jīng)站對各村村級資金在農(nóng)信社或其他金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開戶，按村設(shè)賬，專戶儲存，并按有關(guān)規(guī)定，為各村辦理現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬等資金結(jié)算，收入支出及往來款項的收付等會計核算和監(jiān)督，編制會計報表，進(jìn)行嚴(yán)格的村級財務(wù)核算管理，實現(xiàn)“用”“管”兩權(quán)分離?！叭蛔儭保创寮壖w經(jīng)濟(jì)組織的資產(chǎn)（資金）所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)審批權(quán)不改變，任何組織和個人不能平調(diào)、挪用、侵占村級資產(chǎn)、資金，村級集體經(jīng)濟(jì)組織仍然是基本會計核算單位?！八慕y(tǒng)一”，一是統(tǒng)一票據(jù)管理。取消各村普遍使用的內(nèi)部收款收據(jù)，各村報賬員必須到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站領(lǐng)取統(tǒng)一的票據(jù)或行政事業(yè)單位票據(jù)（結(jié)算往來），確保收入能及時、足額入賬。二是統(tǒng)一資金管理。建立統(tǒng)一的銀行存款結(jié)算賬戶，將農(nóng)業(yè)稅附加及村級轉(zhuǎn)移支付、村級經(jīng)營和發(fā)包租金收入等各項村級收入，都納入統(tǒng)一賬戶集中核算，實行“收支兩條線”。三是統(tǒng)一集中記賬。即統(tǒng)一會計科目、記賬時間、記賬憑證，由各村報賬員按月或按季到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站報賬，農(nóng)經(jīng)站在規(guī)定時間內(nèi)集中核算，審核記賬。農(nóng)經(jīng)站審核票據(jù)，主要審核收支的真實性、合法性，對不真實、不合規(guī)的原始憑證不予辦理入賬；審核票據(jù)的合法性、完整性，對記載不準(zhǔn)確、不完整的原始憑證要求更正和補(bǔ)充；審核是否符合民主理財原則，各項支出是否符合經(jīng)辦人員簽名經(jīng)辦、村主任一支筆審批、村民主理財小組審核等程序。農(nóng)經(jīng)站審核入賬后，以財務(wù)報表形式反饋到村級，由村級實行村務(wù)（財務(wù)）公開，接受群眾監(jiān)督。四是統(tǒng)一建檔管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站對實行村級財務(wù)代理后的會計檔案資料，實行統(tǒng)一歸檔保管，促進(jìn)會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化。4.村級“會計委派”模式

是指村級會計由鄉(xiāng)鎮(zhèn)通過招考聘任，對村集體經(jīng)濟(jì)組織統(tǒng)一進(jìn)行委派與管理的一種村級財務(wù)管理體制。這一管理體制的特點是村會計在業(yè)務(wù)行政等方面直接由鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理考核，決定任免，村級無權(quán)干預(yù)。村級財務(wù)管理模式利弊分析 1.“村有村管”模式的利弊

這種管理模式符合農(nóng)村財務(wù)管理制度和村民自治的要求，集體資產(chǎn)所有權(quán)、使用權(quán)和財務(wù)審批權(quán)由村組織或村民行使，具有很強(qiáng)的獨立性，村級自主權(quán)較大，某種程度上促進(jìn)了農(nóng)村基層民主政治建設(shè)，但在執(zhí)行過程中走了樣，主要表現(xiàn)在：

（1）在管理制度方面

村級組織未對集體經(jīng)濟(jì)的積累提出長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有建立健全的財務(wù)管理制度，對村集體資金的使用、大額資金的支付由個別人說了算，存在一定的盲目性和專斷性。

（2）在制約監(jiān)督方面

主要是干部獨斷專行，村民參與性不高，內(nèi)部監(jiān)督不力，容易滋生貪污腐敗現(xiàn)象，造成集體資金流失，增加村級債務(wù)。上級部門監(jiān)督力度不足，沒有具體的方案與措施，致使村里財務(wù)混亂無法管理，對存在的問題未能及時整改。

（3）在參政議政方面

數(shù)額大的集體經(jīng)濟(jì)往來只有村組織個別領(lǐng)導(dǎo)知道，致使村干部以權(quán)代法，貪污、挪用、移用、擠占專項資金的事時有發(fā)生。

（4）在會計業(yè)務(wù)方面

村級會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理薄弱，會計執(zhí)行者不規(guī)范，易造成賬目管理混亂，有的只用一本筆記本記賬，有的用流水賬；有的村財會人員配備較少，而且素質(zhì)較差，甚至對會計業(yè)務(wù)完全不懂，從而造成違法亂紀(jì)現(xiàn)象較為普遍。2.“集中辦公”模式的缺陷

會計集中辦公，使村會計在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員的指導(dǎo)和監(jiān)督下處理賬務(wù)，提高了農(nóng)村會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平，同時把村級民主理財與審計監(jiān)督規(guī)定為必經(jīng)程序，遏制了亂開亂支、營私舞弊的行為，堵住了村財管理的漏洞，強(qiáng)化了對村級財務(wù)的監(jiān)督。但這種管理模式同樣存在不足。（1）監(jiān)督力度不夠

在審核監(jiān)督上，即使對村級財務(wù)的收支情況起到了一定的事后監(jiān)督作用，但缺乏事前和事中監(jiān)督，使少數(shù)人有趁機(jī)違紀(jì)的漏洞。

（2）不利于提高管理效率

村級財務(wù)人員要集中到鄉(xiāng)鎮(zhèn)處理賬務(wù)，增加了其往返于鄉(xiāng)村之間的時間和費用。

（3）易導(dǎo)致會計信息失真

這種管理模式主要側(cè)重于對村級財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，賬簿、憑證、會計報表由村級自我管理，有時會出現(xiàn)偽造發(fā)票的情況，難以取得準(zhǔn)確的會計信息。3.“村賬鄉(xiāng)代理”模式的不足

“村賬鄉(xiāng)代理”對從源頭上預(yù)防村干部以權(quán)謀私等問題，能起到強(qiáng)有力的監(jiān)管制約作用。從管理上提高了村級民主理財?shù)膶哟?，保證了村民民主決策權(quán)的落實，準(zhǔn)確地把住了群眾參與管理和監(jiān)督的切入點，消除了以往村級財務(wù)分散管理、各自核算的弊端，對在農(nóng)村開展反腐倡廉工作，從源頭上遏制鄉(xiāng)村干部腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，減少干群矛盾，增強(qiáng)群眾對村干部的信任，促進(jìn)農(nóng)村社會穩(wěn)定，必然能發(fā)揮重要作用。但也反映出一些明顯不足。

（1）實施難度較大

根據(jù)《村民委員會組織法》的規(guī)定，實行村賬鄉(xiāng)管，要在村集體自愿的基礎(chǔ)上委托代理，由于村集體經(jīng)濟(jì)組織害怕自主權(quán)受到限制，絕大部分村不愿代管，又不易采取強(qiáng)制措施，因此實施較為困難。

（2）財務(wù)費用較高

村級財務(wù)鄉(xiāng)代管實行分村設(shè)戶、分村建賬、分村核算管理業(yè)務(wù)，由于絕大部分村集體經(jīng)濟(jì)是空殼，但仍需設(shè)戶建賬核算，增加了村級財務(wù)管理成本。

（3）容易滋生賬外賬現(xiàn)象

由于實行村賬鄉(xiāng)代管，村級受到的約束加大，因此，村級往往會出現(xiàn)賬外賬、私設(shè)小金庫等現(xiàn)象。4.村級“會計委派”模式的利弊

村級會計由鄉(xiāng)鎮(zhèn)聘任委派并直接由鄉(xiāng)管理考核，有利于增強(qiáng)村會計的獨立性，提高村會計素質(zhì)，促進(jìn)農(nóng)村財務(wù)管理更加專業(yè)化。但是財務(wù)管理成本較高，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)財力困難或集體經(jīng)濟(jì)薄弱村難以實施。

（作者單位：云南省會澤縣上村鄉(xiāng)經(jīng)管站）

文章來源：《中國鄉(xiāng)村發(fā)現(xiàn)》第11期 湖南人民出版社

第二篇：家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對策

家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對策

【摘要】在當(dāng)今社會中，家族企業(yè)是一種普遍存在的企業(yè)類型。家族式企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。但是當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模之后，家族式的企業(yè)管理模式出現(xiàn)了問題。文章分析了家族企業(yè)管理模式的利弊分析，并提出了一定的發(fā)展對策。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；管理模式；利弊分析；發(fā)展對策 所謂家族企業(yè)，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點，是指同一家族至少有兩代參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。家族企業(yè)是當(dāng)前我國普遍存在的企業(yè)組織形式，其作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。家族企業(yè)有著獨特的經(jīng)營管理模式，這種管理模式是由企業(yè)本身的性質(zhì)所決定的。家族企業(yè)管理模式有優(yōu)劣之分，但模式本身并無好壞之分。

一、家族企業(yè)管理模式的利弊分析

1、優(yōu)勢分析

（1）高度凝聚力，創(chuàng)造生產(chǎn)力

血濃于水的親情是家族企業(yè)形成的基礎(chǔ)、維系的紐帶、也是家族企業(yè)低成本、高效率的源泉。任何企業(yè)的成功，都需要有一群意志堅定、相互信任且具有為企業(yè)利益而樂于奉獻(xiàn)的骨干組成的團(tuán)隊。

血緣和親緣關(guān)系具有超強(qiáng)的凝聚力、信任與忠誠度，這是家族企業(yè)最大的優(yōu)勢。

（2）低成本組織資源的方式

家族控股并由家族成員直接經(jīng)營管理，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一。有效地降低了“代理人風(fēng)險”、“代理成本”，是家族企業(yè)的優(yōu)勢。

在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往面臨著資金、技術(shù)、管理等資源的匱乏，如果其中有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，企業(yè)就會面臨破產(chǎn)和倒閉的風(fēng)險。而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

（3）家族企業(yè)高度集權(quán)

組織結(jié)構(gòu)比較簡單，規(guī)范化程序比較少，工作簡便易行，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住獲利的機(jī)會從而取得競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險抵御能力。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

（3）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心明確、內(nèi)部關(guān)系和諧

創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。創(chuàng)業(yè)者是通過艱苦奮斗才得到今日的地位，其能力是經(jīng)過實踐驗證的，在各方面都能發(fā)揮表率作用。家族企業(yè)是建立在血緣、親緣關(guān)系基礎(chǔ)之上的，企業(yè)成員之間不單純是靠權(quán)力線來溝通，還有家族內(nèi)部成員的溝通渠道。這就使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系不是僵硬的、官僚的，而是和諧的、柔和的。

（4）外部環(huán)境分析

家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風(fēng)雨洗禮以后，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和政治文化等社會環(huán)境中，現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)，仍會處于相對有競爭優(yōu)勢的地位。我通過現(xiàn)有的家族企業(yè)分析和觀察，有不少家族企業(yè)，只是巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會待遇，才得以在市場競爭中生存和發(fā)展。

2、劣勢

（1）家長式管理模式容易造成決策失誤

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，許多企業(yè)家是靠的果斷勇敢，抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會取得成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，市場競爭的激烈加劇，外部環(huán)境的不斷變化，家族企業(yè)業(yè)務(wù)步人多樣化，巨大的管理幅度與冗長的管理層級，對經(jīng)營者的要求越來越高。企業(yè)核心位置上安置的都是家族成員，不少企業(yè)主和家族成員對市場和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢了解不夠，僅憑經(jīng)驗來管理缺乏必要的經(jīng)營管理和財務(wù)管理方面的專業(yè)知識，“事無巨細(xì)”的決策，造成企業(yè)決策者事務(wù)纏身。

在這種情況下如果企業(yè)的重大決策，由一個說了算，那么企業(yè)的衰敗將是不可避免的。

（2）產(chǎn)權(quán)模糊極易引起產(chǎn)權(quán)糾紛

當(dāng)企業(yè)較小時，可以通過家族血緣或親緣關(guān)系解決其發(fā)展中的大部分問題。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族成員之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)就開始模糊，造成管理困難，激勵失效。一是家族成員自然人之間產(chǎn)權(quán)界定不清，家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，家族企業(yè)往往掛靠國有或集體企業(yè)。

（3）不利于人才引進(jìn)

家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀：人力資本短缺和人力資本浪費的現(xiàn)象并重；人力資本投資不足；人力資本的增值程度低；人員流動性高，核心人員流失嚴(yán)重；人員素質(zhì)偏低，高層次技術(shù)、管理人才缺乏。

家族成員對最高權(quán)力的壟斷，阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路。家族成員認(rèn)定，企業(yè)是自家的，希望絕對擁有企業(yè)控制權(quán)，對外來人員常抱有本能的敵意。封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和任人惟親的人事安排，很少吸納外部成員加入公司治理架構(gòu)中的決策層，使企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘員工也難以發(fā)揮重要作用。長期的家長制管理，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這就更排斥了社會上優(yōu)秀的人才的加盟。

（4）創(chuàng)新力不足妨礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，從而使企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)。由于資金和人才的局限，家族企業(yè)大多從事產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營，經(jīng)營觀念落后經(jīng)營模式單一，管理方式落后很少，不注重品牌經(jīng)營，致使融資困難，企業(yè)信用受限，資本經(jīng)營企業(yè)缺乏創(chuàng)新，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。

（5）新老更替產(chǎn)生強(qiáng)烈地震 選擇企業(yè)繼承人，是企業(yè)生死存亡大問題。改革開放以后新生的家族企業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入新老交替，選擇接班人的高潮。家族企業(yè)創(chuàng)始人在吃苦耐勞的條件下，經(jīng)營并發(fā)展了企業(yè)，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的條件下成長，企業(yè)創(chuàng)始人往往忽略的對于接班人的嚴(yán)格要求，不注重接班人的培養(yǎng)，致使接班人的素質(zhì)不高，接班過程中企業(yè)其他骨干“功高蓋主”，成為接班人的改革障礙。

家族企業(yè)劣勢可以概括為：能共苦不同甘，資歷重于才能，輩分重于能力，經(jīng)驗重于知識，情感重于理性，面子重于事實，人情重于規(guī)章。

二、家族企業(yè)管理問題

1、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開；

2、多頭指揮，當(dāng)事員工無所事從；該聽誰的，誰可以發(fā)號施令，政令不統(tǒng)一，造成員工資源浪費，同時影響員工積極性。

3、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理；

4、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，形成內(nèi)部派系，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工 ；

5、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響 ；

三、發(fā)展對策

1、家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新對策

制度創(chuàng)新的主要內(nèi)容是：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。首先，實行家族內(nèi)部成員股份制；其次，家族由100％的股權(quán)轉(zhuǎn)向控股，允許外聘經(jīng)理以及讓有貢獻(xiàn)的員工持股。（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新。樹立企業(yè)宗旨，開發(fā)企業(yè)文化，設(shè)計企業(yè)形象。（3）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。采取多種組織結(jié)構(gòu)，由單一決策中心轉(zhuǎn)向多決策中心，管理重心下移，實行團(tuán)隊式的組織形式。（4）控制創(chuàng)新?？刂剖瞧髽I(yè)各項管理措施和目標(biāo)能夠?qū)嵤┑闹匾ＷC，主要進(jìn)行人事控制和財務(wù)控制，關(guān)鍵是要建立通暢的信息流通渠道。

2、改革產(chǎn)權(quán)制度

走出產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化的陷阱，拓寬融資渠道，使私人資本與社會資本有效融合，在家族企業(yè)內(nèi)部形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，任何經(jīng)濟(jì)權(quán)利都應(yīng)當(dāng)有明確的法律歸屬，否則很難保證權(quán)利的正確使用，會造成經(jīng)濟(jì)資源的浪費現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟(jì)糾紛。所以必須對家族財產(chǎn)進(jìn)行再分配，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使家族財產(chǎn)清晰到個人。

3、注重人才的培養(yǎng)

一方面是對企業(yè)內(nèi)部的原有企業(yè)主進(jìn)行再培訓(xùn)；另一方面是培育經(jīng)理市場，從外部引進(jìn)人才。家族企業(yè)的發(fā)展，必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)和再生機(jī)制，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎(chǔ)上使之所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。

4、從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理

企業(yè)管理歷經(jīng)三個階段：經(jīng)驗管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項事業(yè)時，賦予該事業(yè)價值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價值越大，事業(yè)就做得越大。

三、結(jié)束語

家族企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟(jì)的主要參與者之一，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與改革起到了突出的作用。根據(jù)中國目前的市場環(huán)境與企業(yè)發(fā)展形態(tài)，民營企業(yè)大規(guī)模的脫離家族式經(jīng)營的時機(jī)還不成熟，強(qiáng)制轉(zhuǎn)型有百弊而無一利。但這并不阻止由家族式控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的趨向，在將來市場條件改善后，民營企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型將是不可避免的，家族企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的經(jīng)營管理模式，在未來的發(fā)展中，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。

參考文獻(xiàn)：

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[5]徐洪生 《家族企業(yè)管理》

第三篇：集團(tuán)公司平衡型財務(wù)管理模式分析論文

摘要：市場經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務(wù)風(fēng)險控制管理體系，在當(dāng)前是最常見的一種財務(wù)管理模式。相對于普通企業(yè)來說，集團(tuán)公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財務(wù)管理出現(xiàn)差錯就會引起嚴(yán)重的經(jīng)營后果，導(dǎo)致集團(tuán)效益受到損害，嚴(yán)重的話還會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團(tuán)公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，對公司財權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，形成?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各個主體的作用，從而促進(jìn)集團(tuán)公司總的發(fā)展趨于良好。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；平衡型；財務(wù)管理

在現(xiàn)代集團(tuán)公司內(nèi)部管理中，財務(wù)管理是重要組成部分，它對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級越來越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財務(wù)管理工作的難度，對于集團(tuán)公司來說，要充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢下構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，切實處理好財務(wù)管理與內(nèi)部其他部門之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。

一、“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度

1.統(tǒng)一的財務(wù)信息管理系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過正確處理來為財務(wù)公司的各項管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實際應(yīng)用來看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡單隨意設(shè)置的，也需要以集團(tuán)公司和子公司信息及時交流為主，確保業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評模塊等，集團(tuán)公司可以通過此系統(tǒng)來實現(xiàn)對子公司的全過程財務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對于前兩者來說，該系統(tǒng)的作用是實現(xiàn)對所有資金流動的實時化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性。

2.集團(tuán)公司財權(quán)配置制度

上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動中，財務(wù)管理是處于核心地位的，而在財務(wù)管理中，對于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強(qiáng)對資金的管理和控制。集團(tuán)公司在主要負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來實現(xiàn)對獨立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個費用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內(nèi)部融資來實現(xiàn)對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行合法性、真實性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對企業(yè)的會計核算真實性、一致性和完整性進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會受損。

二、如何構(gòu)建集團(tuán)公司“平衡型”財務(wù)管理模式

1.強(qiáng)化資金管理的核心作用，適度細(xì)化權(quán)利

（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對于集團(tuán)公司來說，出于穩(wěn)定市場的需要，它可以在依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營目標(biāo)，之后再把各項指標(biāo)細(xì)化下達(dá)到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細(xì)化指標(biāo)和自身實際編制預(yù)算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強(qiáng)下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過程中，還可以對其進(jìn)行適時調(diào)整，使其符合集團(tuán)公司總的發(fā)展要求，實現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。

（2）投資和利潤分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團(tuán)公司資源分配內(nèi)容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業(yè)部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現(xiàn)資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團(tuán)公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團(tuán)力量的作用。

2.“平衡型”財務(wù)管理模式下的財務(wù)主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財務(wù)部門、監(jiān)督部門、人資部門等等。對于集團(tuán)公司總部來說，就要對公司現(xiàn)有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時也包括公司財務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等。此外，還要對現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時也可以使集團(tuán)公司在資源配置上占有絕對的主動權(quán)，這樣就可以使下屬公司對集團(tuán)公司總部形成一種依賴，進(jìn)而確保了集團(tuán)公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實效性。

（2）事業(yè)部門和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級來看，事業(yè)部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團(tuán)公司來說，在對下屬公司管理和協(xié)調(diào)過程中，如果需要增加資金量，就需要精細(xì)化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開展屬于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營效益，這也是其保持經(jīng)營價值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機(jī)構(gòu)，基于它的這種獨立性，對于集團(tuán)公司自身發(fā)展來講，在實現(xiàn)對子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨立性，不能過多干預(yù)，這種獨立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團(tuán)公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過程中，也要將整個過程的關(guān)鍵點落實在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點不能隨心而欲。對于負(fù)責(zé)人的選拔，也需要集團(tuán)公司總部指定合適的財務(wù)主管來擔(dān)任，結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團(tuán)公司給予參股公司充分的尊重，而集團(tuán)公司所能做的僅僅是對參股公司經(jīng)營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務(wù)管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團(tuán)公司總部需要根據(jù)實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對參股公司的實際經(jīng)營狀況及時了解，掌握經(jīng)營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行分析，根據(jù)報表顯示的數(shù)據(jù)信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，為參股企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。

三、總結(jié)

在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展中，實行“平衡型”財務(wù)管理模式對其自身經(jīng)營具有重要意義。集團(tuán)公司需要在把握實際情況的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實行一體化的管理模式，健全各項基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：關(guān)于萬達(dá)利弊分析

第一：關(guān)于萬達(dá)的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺與發(fā)展空間。萬達(dá)集團(tuán)是一個多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，已在全國31個省、市和自治區(qū)的60多個城市投資建設(shè)了80多座萬達(dá)廣場，超過500家下屬公司。萬達(dá)集團(tuán)多個業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機(jī)的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢：

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達(dá)廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計劃到2015年開業(yè)120個萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。萬達(dá)廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。

萬達(dá)廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺：

大連萬達(dá)自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對，在危機(jī)當(dāng)中實現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機(jī)中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴(kuò)張，新增項目10余個。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時候，萬達(dá)卻占有先機(jī)，實現(xiàn)了快速增長。其特殊的商業(yè)模式使得萬達(dá)相對于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險能力更強(qiáng)。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進(jìn)千億大關(guān)，標(biāo)志萬達(dá)進(jìn)入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經(jīng)濟(jì)形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達(dá)集團(tuán)仍然取得較好成績，上半年集團(tuán)收入562.1億元，完成計劃的125%，預(yù)計集團(tuán)全年收入將達(dá)到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內(nèi)獨有、世界領(lǐng)先，一個人如果在職業(yè)生涯中能夠有機(jī)會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機(jī)會，同時也會帶來極強(qiáng)的成就感。這種機(jī)會在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達(dá)卻比比皆是。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級項目。這些項目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進(jìn)入萬達(dá)后，短時間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實際工作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會認(rèn)可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機(jī)會就會更多。每年的新項目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機(jī)會出現(xiàn)時，集團(tuán)會優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，這對于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達(dá)工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達(dá)人的真實感受。成本控制工作是一個需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達(dá)成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對于目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要。萬達(dá)首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權(quán)威性，同時萬達(dá)具有人情簡單、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持。克服了眾多地產(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動的弊病。

第二：關(guān)于工作地點的說辭

一、萬達(dá)是一個全國性發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機(jī)會。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進(jìn)項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進(jìn)展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團(tuán)隊成員融合或者無法推進(jìn)項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強(qiáng)制派遣的情況。

二、即便工作地點是離家庭較遠(yuǎn)，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當(dāng)?shù)啬眯马椖炕蛘哒{(diào)動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機(jī)會。同時在萬達(dá)內(nèi)部，高管的調(diào)動也比較常見，并不是非得項目結(jié)束之后才會調(diào)動，就又一次面臨機(jī)會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬達(dá)所有項目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達(dá)過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達(dá)制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達(dá)已經(jīng)出臺政策，加入萬達(dá)滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機(jī)會，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。第三：關(guān)于萬達(dá)離職率高的說辭

一、萬達(dá)骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽(yù)為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標(biāo)。然而，萬達(dá)的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達(dá)高速發(fā)展的重要保障。對此，本報記者專門采訪了大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報道說萬達(dá)人才流失率高，不知是否屬實？

尹海：萬達(dá)集團(tuán)從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。有媒體說“萬達(dá)人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計。按照萬達(dá)集團(tuán)規(guī)定，總部機(jī)關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達(dá)的骨干人才。截至2010年底，萬達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達(dá)時間在一年之內(nèi)。萬達(dá)入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團(tuán)核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）?？梢哉f，萬達(dá)骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達(dá)在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達(dá)員工收入高。我們每年都聘請專業(yè)公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，保證萬達(dá)員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達(dá)還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價將相當(dāng)不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達(dá)還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機(jī)制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。意味著員工在萬達(dá)工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達(dá)集團(tuán)非常注重對員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬達(dá)就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達(dá)集團(tuán)所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達(dá)又推出一項新激勵措施，給予集團(tuán)評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機(jī)票及住宿費，任選各地萬達(dá)酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達(dá)集團(tuán)的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達(dá)能得到提升。目前萬達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達(dá)，比如萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)形象好、美譽(yù)度高、員工有自豪感等等。萬達(dá)把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達(dá)工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。

二、萬達(dá)人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達(dá)在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產(chǎn)公司把萬達(dá)作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達(dá)的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達(dá)高薪挖人帶過去萬達(dá)這些東西，實際上萬達(dá)靠團(tuán)隊、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側(cè)面說明了萬達(dá)這個平臺促使了人才價值的極大提升。

萬達(dá)內(nèi)部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規(guī)劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達(dá)，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴(yán)格按照制度規(guī)定予以解除勞動關(guān)系甚至移送司法機(jī)關(guān)。萬達(dá)是職業(yè)經(jīng)理人的平臺，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達(dá)從事綜合體項目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質(zhì)要求很高，同時萬達(dá)的文化特點非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時間。不少人入職萬達(dá)之后，思想、心態(tài)上未及時調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達(dá)的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達(dá)成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進(jìn)工作難以勝任崗位。

4、工作地點或家庭因素

有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團(tuán)內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達(dá)，萬達(dá)對這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬達(dá)把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認(rèn)可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達(dá)的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達(dá)這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關(guān)于萬達(dá)工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達(dá)是一個高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發(fā)節(jié)奏快、強(qiáng)調(diào)計劃節(jié)點、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項目的開發(fā)周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達(dá)的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發(fā)體量很小，所以背負(fù)壓力的同時能夠收獲寶貴的商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗，當(dāng)然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當(dāng)然，萬達(dá)并不是一個單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達(dá)立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達(dá)的第一個品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開業(yè)品質(zhì)評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計、工程、招商、營運等各個環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎金掛鉤。項目的開發(fā)周期由原來的14-18個月延長半年，改為18-24個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當(dāng)延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化

萬達(dá)這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個節(jié)點涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計、成本、工程、營銷、財務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營銷系統(tǒng)每月有例會培訓(xùn)，成本、財務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達(dá)的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動

集團(tuán)為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數(shù)和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。

1.萬達(dá)適合年輕人去鍍金，許多人在萬達(dá)呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達(dá)的高管年齡段75-77年居多，其實萬達(dá)適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進(jìn)不了萬達(dá)的；

2）許多人從萬達(dá)離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結(jié)束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍?！钡娜f達(dá)自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達(dá)工程副總?cè)雾椖靠偅芏嗑唧w原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達(dá)；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認(rèn)真做事的人，那在萬達(dá)肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達(dá)不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級別，沒必要去萬達(dá)這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達(dá)高招低配其他公司的副總裁過去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬達(dá)總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達(dá)文化項目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團(tuán)副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據(jù)了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達(dá)是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對于您而言，一方面您已經(jīng)沒有機(jī)會進(jìn)入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進(jìn)去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達(dá)，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點，至于進(jìn)去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個人能力的問題。同樣是總經(jīng)理，在萬達(dá)人際關(guān)系簡單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當(dāng)然，如果您覺得做到總經(jīng)理接下來就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說去萬達(dá)，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達(dá)做過，不認(rèn)可萬達(dá)的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬達(dá)嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達(dá)目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過人之處，但也會有自身發(fā)展中存在的一些問題，有人認(rèn)可有人不認(rèn)可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達(dá)文化是什么？文化本來就是一個虛詞，它主要表現(xiàn)一個企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個人在不同時期的追求不一樣，沒有一個企業(yè)是完美的，萬達(dá)也不列外，但仍有11萬人在萬達(dá)奉獻(xiàn)，這說明萬達(dá)還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機(jī)會，您可以帶著疑問去和萬達(dá)人力做一個深度交流，幫助您做一個客觀了解和判斷。

4.萬達(dá)是無條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時期需要平衡好，事業(yè)上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發(fā)展會有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個城市和區(qū)域，某一時間段合適的機(jī)會相對會很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開發(fā)項目，恐怕您只能被動跳槽，這樣的話您無法得到企業(yè)重用和長期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費用及家庭各種開銷，這些都是需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個有事業(yè)心的人嗎？其實，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時候給予最大的幫助。

5.在萬達(dá)更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，因為這些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬達(dá)，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個沒有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項研究顯示：一個企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運氣；任何一個人初到一個企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個人價值體現(xiàn)的會大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個老板都是王健林、王石，他們都有那個高度看待專業(yè)問題；職業(yè)經(jīng)理人很多專業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達(dá)的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過博弈確定目標(biāo)，每個人想辦法去完成；在萬達(dá)，同樣的崗位，因為員工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍。

5）在萬達(dá)往上發(fā)展很難，這個說法不太客觀，因為任何一個公司包括萬達(dá)都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個人都明白的淺顯道理。

第五篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時代產(chǎn)生的，通過制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔(dān)任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統(tǒng)治階級（以下詳述），科舉制度的實施，使不同階級的社會成員有機(jī)會進(jìn)入統(tǒng)治階級之中。這種選拔制度，實際上體現(xiàn)了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機(jī)會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進(jìn)的機(jī)會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時所繼承的本源性的階級屬性，他所能達(dá)到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護(hù)世襲的嚴(yán)格的等級制度的門閥制度的崩潰。科舉制度實施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當(dāng)下行為的直接后果，這樣一來，大大激發(fā)了社會成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會的發(fā)展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發(fā)生階級地位躍升的機(jī)會不多，但是這種機(jī)會的存在和全社會范圍內(nèi)（當(dāng)然女性除外）平等性、以及這種機(jī)會提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類社會的一個巨大的進(jìn)步。即使在古希臘、羅馬時期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動改變自己階級屬性的公平機(jī)會。而在西方中世紀(jì)，階級屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質(zhì)屬性的一個重要表現(xiàn)，世襲的嚴(yán)格的等級制是宗教勢力和世俗統(tǒng)治階級維護(hù)有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀(jì)左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個前所未有的進(jìn)步。

但是，中國古代社會（包括實施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權(quán)利的不平等是階級差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級相對于被統(tǒng)治階級，具有高得多的政治權(quán)利，在國家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國古代社會的統(tǒng)治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級的社會成員只有進(jìn)入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級的一員，才能實現(xiàn)社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營，實現(xiàn)財富的巨大增長，經(jīng)濟(jì)地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒有相應(yīng)提高，那么該社會成員依舊無法實現(xiàn)階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進(jìn)而進(jìn)入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無法實現(xiàn)使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因為只有通過科舉考試才能達(dá)到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內(nèi)容和考試方式的了解達(dá)到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費了主要的精力，所關(guān)心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達(dá)到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準(zhǔn)備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時，由于封建統(tǒng)治階級出于維護(hù)統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其對權(quán)威政治理論的熟悉度為標(biāo)準(zhǔn)的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進(jìn)而改變階級屬性，因此，整個社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價值觀的影響下，對不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會普遍觀點認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進(jìn)步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯誤，因為從科舉制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運的唯一方式，而由于改變命運方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個社會文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達(dá)資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經(jīng)濟(jì)地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會成員經(jīng)濟(jì)地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟(jì)收入，并改變自身階級屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會成員的主要關(guān)注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會象對宗教社會那樣產(chǎn)生動搖統(tǒng)治階級的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強(qiáng)，只會對國家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級不具有主動地、有意識地嚴(yán)厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級真正深刻地認(rèn)識到科學(xué)的益處，他們肯定會制定相應(yīng)的政策促進(jìn)科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級肯定會將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻(xiàn)的的社會成員吸納為統(tǒng)治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機(jī)制的通向科技官僚的上升通道。同時由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價值取向也會發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國家和統(tǒng)治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學(xué)精神的弘揚(yáng)遠(yuǎn)較對統(tǒng)治階級利益進(jìn)行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚(yáng)為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀(jì)那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進(jìn)行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚(yáng)了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學(xué)家是因為其自然科學(xué)思想而被統(tǒng)治階級迫害。

當(dāng)然，由于前發(fā)達(dá)資本主義社會型態(tài)還不是民主的社會型態(tài)，統(tǒng)治階級的政治權(quán)威不容動搖，因此，與統(tǒng)治階級政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個領(lǐng)域無法充分發(fā)揚(yáng)。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對科學(xué)精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達(dá)資本主義社會，宗教和政治對于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚(yáng)，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。