第一篇：如何提高員工對(duì)夜場(chǎng)管理者和組織的感情依附

哈佛大學(xué)哲學(xué)教授喬賽亞·羅伊斯指出了忠誠(chéng)的三類(lèi)表現(xiàn)，一類(lèi)是忠誠(chéng)于個(gè)體，即對(duì)某個(gè)人忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于老板或太太；一類(lèi)是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于某個(gè)組織；另一類(lèi)是對(duì)一些原則的忠誠(chéng)，比如信仰、思想或操守。這三類(lèi)忠誠(chéng)有時(shí)是合在一起的，比如你可能忠誠(chéng)于某個(gè)組織里面的人，同時(shí)也忠誠(chéng)于這個(gè)組織。我們?cè)谏钪薪?jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)很難將這些合在一起的忠誠(chéng)很好的區(qū)分開(kāi)來(lái)。比如在民營(yíng)企業(yè)中，有些人只是忠誠(chéng)于老板，但是不忠誠(chéng)于這個(gè)組織；在外資企業(yè)里面，員工通常只忠誠(chéng)于企業(yè)這個(gè)組織，而對(duì)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，忠誠(chéng)度較低。進(jìn)一步的研究證明，對(duì)于組織的忠誠(chéng)要比對(duì)于個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，對(duì)原則的忠誠(chéng)又要比組織的忠誠(chéng)穩(wěn)定。

如果員工對(duì)組織有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感，就會(huì)不自覺(jué)地表現(xiàn)三種傾向（我想這可能是“心理按摩”或“自我暗示”的結(jié)果）：一是接受組織的目標(biāo)和組織的共同價(jià)值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以在其中為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時(shí)也能不離不棄，共渡難關(guān)。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中，如何讓在組織中的員工，從忠誠(chéng)于組織的某個(gè)個(gè)體，上升到忠誠(chéng)于組織，從而增加其穩(wěn)定性，這在當(dāng)今激劇動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)組織來(lái)說(shuō)具有很大的價(jià)值。

員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，首先來(lái)自于員工對(duì)組織的感情依附。大量研究表明，對(duì)組織有較強(qiáng)感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較強(qiáng)的工作動(dòng)力。那么，如何才能提高員工對(duì)組織的感情依附呢？以下五點(diǎn)，對(duì)員工提高對(duì)組織的感情依附有很大的幫助。

1.讓所有的員工有使命感

使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個(gè)組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就沒(méi)有多大價(jià)值了。比如，一個(gè)企業(yè)的存在，絕對(duì)不能僅僅以賺錢(qián)為唯一目標(biāo)。除了賺錢(qián)之外，企業(yè)還應(yīng)該服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造文化、提供就業(yè)機(jī)會(huì)、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者。這些都是企業(yè)應(yīng)該具有的目標(biāo)，也可以說(shuō)是企業(yè)的使命。一個(gè)企業(yè)如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那么這個(gè)企業(yè)最終一定會(huì)有很大的發(fā)展。仔細(xì)研究那些世界著名企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一家企業(yè)都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務(wù)社會(huì)、造福人類(lèi)、改變生活之類(lèi)的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。

使命感并不僅僅是組織的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每個(gè)員工身上，使命感也是如此。只有當(dāng)員工的認(rèn)同并且從行為上體現(xiàn)了組織的使命，這時(shí)組織的使命感才真正得到了有效地貫徹。使命感是員工前進(jìn)的永恒動(dòng)力。工作絕對(duì)不僅僅是一種謀生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)所不能缺少的一環(huán)。

有人問(wèn)三個(gè)正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問(wèn)題：你在干什么？第一個(gè)工人說(shuō)：“我在砌磚頭?！钡诙€(gè)工人說(shuō)：“我在建世界上最大的教堂?！钡谌齻€(gè)工人說(shuō)：“我在建設(shè)一個(gè)凈化人們心靈的場(chǎng)所?！?/p>

為什么做著同樣的工作，三個(gè)人的回答卻有著天壤之別呢？其實(shí)這種巨大的差異完全來(lái)源于他們對(duì)自己所做的工作的使命感的認(rèn)知。使命感最重要的一個(gè)作用，就是能讓人分辨出他是在做事還是做事業(yè)，這對(duì)工作的執(zhí)行和結(jié)果是具有決定性作用的。

2.讓留在組織中的員工有安全感

人是社會(huì)的動(dòng)物，人的社會(huì)屬性，決定了外界對(duì)人的各種刺激，將產(chǎn)生不同的反應(yīng)，而這種反應(yīng)，將會(huì)影響到人的行為表現(xiàn)，進(jìn)而影響到個(gè)人在組織中的績(jī)效。對(duì)于那些符合組織要求的員工，組織應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用各種途徑，表示組織對(duì)他們的認(rèn)同，讓他們有一種職業(yè)安全感。這種安全感，也是一種廣義的報(bào)酬。這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)有一種很強(qiáng)的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環(huán)境下，會(huì)對(duì)自己職業(yè)產(chǎn)生一個(gè)良好的預(yù)期，更加會(huì)看重自己長(zhǎng)期職業(yè)素養(yǎng)的提升，從而能激發(fā)自己的全部潛能，投入工作。這個(gè)時(shí)候，員工對(duì)組織會(huì)有很強(qiáng)的感情依附。

日本一些公司的終身雇傭制，就是很好的利用了這一點(diǎn)。組織通過(guò)給合格的員工以充分的安全感，從而激發(fā)員工工作的全部潛能。相關(guān)學(xué)者的研究也表明，日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)后的飛速發(fā)展，給合格的員工進(jìn)行終身雇傭這一制度功不可沒(méi)。

3.讓被解雇的員工有公平感

公平是一種感覺(jué)。公平不單要強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公平，更加要強(qiáng)調(diào)程序的公平。如果沒(méi)有一個(gè)公平的程序，就不可能會(huì)有一個(gè)公平的結(jié)果。在組織中，員工對(duì)公平感的體會(huì)，主要來(lái)源于升遷機(jī)會(huì)（程序公平）和待遇（結(jié)果公平）。在程序公平和結(jié)果公平之間，員工關(guān)注的不是絕對(duì)的公平，而是相對(duì)的公平。如果讓一個(gè)不合格（這也是相對(duì)其任職職位而言的）的員工離開(kāi)組織，并且要讓其感覺(jué)到受到了公平的對(duì)待，這是一件極其困難的事情。這對(duì)組織中的人力資源部門(mén)和直線經(jīng)理，提出了很高的要求，但這又是一個(gè)對(duì)員工具有強(qiáng)烈感情依附的組織必須要求做到的。這就要求：第一，組織必須要有一個(gè)良好的績(jī)效鑒別系統(tǒng)。組織要能準(zhǔn)確的量化員工的績(jī)效，讓其充分理解公司對(duì)其所任職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要給予他一定的時(shí)間，幫其分析并改進(jìn)其績(jī)效。第二，組織必須要有一個(gè)良好的個(gè)體能力識(shí)別功能。組織必須向被解雇的員工清晰地傳達(dá)崗位的任職資格要求，分析其與職位不匹配之處，幫助其分析可能與其能力和個(gè)性相匹配的職位。必須讓其明白，如果讓其在不勝任或者其素質(zhì)與職位不匹配的崗位上混下去的話，對(duì)其來(lái)說(shuō)是一個(gè)極不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。只會(huì)讓其“撿了芝麻，丟了西瓜”，為了這個(gè)“芝麻”，他可能失去了在另外某個(gè)領(lǐng)域取得巨大成功的機(jī)會(huì)，這是對(duì)員工一種不負(fù)責(zé)任的行為。要讓被解雇員工感覺(jué)到受到了公平的對(duì)待。這樣，他會(huì)把他離職對(duì)組織的負(fù)面影響降到最低，并且當(dāng)其加入別的組織后，仍會(huì)正面的看待他所效力過(guò)的組織。被解雇員工對(duì)原來(lái)效力過(guò)組織的評(píng)價(jià)，將極大的影響外部利益相關(guān)者對(duì)組織的評(píng)價(jià)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)，是非常重要的。

4.讓所有的員工有認(rèn)同感

讓所有的員工都對(duì)組織有認(rèn)同感，這是對(duì)組織提出的更高的要求。認(rèn)同感的形成，除了前面提到的要認(rèn)同使命感之外，還要在員工內(nèi)心植入更多的情感和思想。認(rèn)同感需要更長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)。讓員工了解組織的內(nèi)部活動(dòng)和相關(guān)信息是提高員工

認(rèn)同感的一種有效手段。員工會(huì)通過(guò)對(duì)組織日常行為的觀察，來(lái)了解組織的特征與行事的準(zhǔn)則，如果這些準(zhǔn)則和員工的價(jià)值觀有某些相似的話，這時(shí)員工就會(huì)不斷的對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同。員工的思想和組織的思想，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)“交集”，這個(gè)時(shí)候，其實(shí)就是組織在影響員工思想的一個(gè)過(guò)程。隨著員工在組織里面工作的時(shí)間加長(zhǎng)，這個(gè)“交集”會(huì)越來(lái)越大，員工的認(rèn)同感也就會(huì)越來(lái)越經(jīng)濟(jì)改革，組織的特征就會(huì)影響員工個(gè)人的行事風(fēng)格，員工就完全同化為“組織化”的人了。如能成為“組織化”的人，員工對(duì)組織的感情依附會(huì)很強(qiáng)，員工會(huì)以成為組織中的一員而倍感高興。此時(shí)，組織不只是雇傭員工的勞動(dòng)，也雇傭了員工的思想和感情。

5.讓核心員工獲得參與感

組織行為學(xué)的相關(guān)理論告訴我們，如果當(dāng)一個(gè)人對(duì)某件事高度參與后，對(duì)這件事情的認(rèn)同度會(huì)加強(qiáng)。根據(jù)2：8原理。核心員工是組織里面的數(shù)量的2，但卻產(chǎn)生了績(jī)效的8。如果能讓這些核心員工對(duì)組織產(chǎn)生較強(qiáng)的感情依附，對(duì)組織的穩(wěn)定和組織的持續(xù)發(fā)展，是十分關(guān)鍵的。穩(wěn)定了這些核心員工，就可以說(shuō)組織穩(wěn)定了人才“質(zhì)”的大多數(shù)。不管是使命感，還是歸屬感，都源于積極參與。當(dāng)核心員工有機(jī)會(huì)參與工作決策時(shí)，他會(huì)感覺(jué)到得到了尊重，并對(duì)決策的最終結(jié)果會(huì)更容易認(rèn)同。當(dāng)組織里面別的成員對(duì)最終結(jié)果存在異議的時(shí)候，他往往會(huì)站出來(lái)做解釋和說(shuō)明，讓別人和他一同接受最終的結(jié)果。讓核心員工多參與組織決策的形成，這是一個(gè)很好的增加員工對(duì)組織感情依附的機(jī)會(huì)。組織在形成一個(gè)決議，特別是一個(gè)重大決議時(shí)，最好向多位骨干員工征求意見(jiàn)，以使他們獲得參與感，從而提高他們對(duì)決策結(jié)果的認(rèn)同度和工作的積極性。

第二篇：酒店管理者如何領(lǐng)導(dǎo)員工切實(shí)提高服務(wù)質(zhì)量

服務(wù)質(zhì)量是酒店日常管理的中心工作，而酒店管理者是酒店的領(lǐng)頭羊，如何帶領(lǐng)全酒店員工切實(shí)提高酒店的服務(wù)質(zhì)量，恒8連鎖酒店主要通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)完成。

盯關(guān)鍵時(shí)刻。在酒店期間，顧客對(duì)其所經(jīng)歷的各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的感知，直接決定了其對(duì)酒店服務(wù)質(zhì)量的整體評(píng)價(jià)。每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，都是顧客感知價(jià)值的基本組成單位。不同的酒店，關(guān)鍵時(shí)刻不同，酒店管理者可以召集部門(mén)管理者、一線員工以及顧客代表等共同討論，得出酒店需要關(guān)注的所有關(guān)鍵時(shí)刻，并列成清單，按照服務(wù)流程順序讓所有員工知道。針對(duì)各關(guān)鍵時(shí)刻，商討出應(yīng)對(duì)方法，并通過(guò)培訓(xùn)，讓所有員工都能切實(shí)掌握。

實(shí)行首問(wèn)責(zé)任制。就顧客而言，到酒店是花錢(qián)來(lái)買(mǎi)享受的，沒(méi)有必要也沒(méi)有興趣了解酒店中哪個(gè)事情該找誰(shuí)來(lái)辦，有權(quán)利認(rèn)為任何一個(gè)員工都代表著酒店，都應(yīng)為他們解決問(wèn)題。為此，應(yīng)大力提倡首問(wèn)責(zé)任制。酒店的首問(wèn)責(zé)任制是指凡是酒店在崗工作的員工，第一個(gè)接受賓客咨詢(xún)或要求的人，就是解決賓客咨詢(xún)問(wèn)題和提出要求的首問(wèn)責(zé)任者，首問(wèn)責(zé)任人必須盡己所能給顧客提供最佳和滿(mǎn)意的服務(wù)，直至問(wèn)題最后解決或給予明確答復(fù)的責(zé)任制度。恒8連鎖酒店管理者自在酒店實(shí)施首問(wèn)責(zé)任制以來(lái)，員工的工作態(tài)度和積極性有了明顯的改善。

走動(dòng)管理。酒店管理者想要真實(shí)了解前線情況，應(yīng)把部分工作時(shí)間用于服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的督導(dǎo)工作。這樣既可以在現(xiàn)場(chǎng)處理客人投訴和突發(fā)事件,也可以征詢(xún)客人意見(jiàn)和建議,還可縮短和員工的距離。

對(duì)員工授權(quán)。員工面對(duì)顧客時(shí)，需要有足夠權(quán)力及時(shí)去滿(mǎn)足顧客多樣化和個(gè)性化的需求，以及處理一些特殊情況和意外事件等。酒店管理者不可能也沒(méi)必要花所有的時(shí)間去控制和監(jiān)督，放手讓員工自己管理和控制一些工作，不僅能讓他們發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而且也體現(xiàn)了酒店對(duì)員工的尊重，讓員工更有責(zé)任感。在提高了酒店工作效率的同時(shí)也讓顧客體驗(yàn)到酒店員工負(fù)責(zé)、熱情、周到的服務(wù)，顧客滿(mǎn)意度自然也會(huì)提高。

第三篇：提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感

如何提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感(趙繼紅)

? ? ? ? ? ? ?

收藏

閱讀次數(shù): 3225次

評(píng)論次數(shù)：0次

發(fā)布時(shí)間：2013-08-28

“把員工放在心上，尊重并關(guān)愛(ài)每一名職工”是許多成功企業(yè)的切身感受和共同認(rèn)識(shí)，已經(jīng)成為他們?cè)谄髽I(yè)管理中所遵循的一條重要準(zhǔn)則。“把員工放在心上”的觀點(diǎn)體現(xiàn)了一種以人為本的理念。筆者結(jié)合不同種類(lèi)員工的關(guān)愛(ài)需求，管中窺豹，談點(diǎn)個(gè)人粗淺的認(rèn)識(shí)。

筆者曾經(jīng)看過(guò)知名網(wǎng)友張洪峰在他的博客里發(fā)表了一篇《擦汗門(mén)：烈日下交警排隊(duì)半小時(shí)等政委來(lái)擦汗》的博文，文中表示，他接到一位武漢民警的電話爆料稱(chēng)：“當(dāng)日在地面溫度接近50度的高溫，民警們非常辛苦，卻被通知中午2點(diǎn)集合，在烈日下等待了半個(gè)小時(shí)，就為等政委前來(lái)擦汗。政委來(lái)了后，十個(gè)民警排著隊(duì)讓政委擦汗，政委帶著一眾記者和照相機(jī)跟拍擦汗，擦汗完畢政委揚(yáng)長(zhǎng)而去”。這位民警表示，“不僅沒(méi)有感受到所謂的政委關(guān)懷，反因被淪為政委作秀的工具而氣憤不已”。擦汗門(mén)事件后，該政委隨即被網(wǎng)民戲稱(chēng)為“慰問(wèn)帝”。

能在一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛(ài)的單位，有一個(gè)以人為本的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮?，也是促使員工積極工作的條件之一?！鞍褑T工放在心上”的觀點(diǎn)可以濃縮為兩條原則：尊重人、激勵(lì)人，就是說(shuō)你的管理是激發(fā)還是抑制了人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力?然而，關(guān)愛(ài)員工不是作秀，也不是“跟風(fēng)”，而是要從發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)愛(ài)。該政委選擇在這樣的場(chǎng)合、這個(gè)時(shí)候給交警送高溫“關(guān)懷”作秀，就有點(diǎn)裝腔作勢(shì)甚至可恨了。

繼深圳富士康跳樓事件以來(lái)，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)紛紛建立企業(yè)自己的員工關(guān)愛(ài)體系。不能排除的是，一些企業(yè)一哄而上，僅僅是停留在紙面上的關(guān)愛(ài)無(wú)疑并不能真正滿(mǎn)足員工的全面需求。一些管理者沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到員工和企業(yè)彼此之間存在著一種利益上的依存關(guān)系。這種關(guān)愛(ài)體系與其說(shuō)是一種關(guān)懷，還不如說(shuō)是為了趕一種“風(fēng)潮”，為了逃避對(duì)員工的責(zé)任，也偏離了以人為本的軌道。企業(yè)如何“把員工放在心上”，建立有效滿(mǎn)足不同員工的關(guān)懷需求?如何設(shè)計(jì)針對(duì)不同員工有效的關(guān)懷措施呢?如何確保關(guān)懷措施的“對(duì)癥下藥”呢?筆者結(jié)合不同種類(lèi)員工的關(guān)愛(ài)需求，管中窺豹，談點(diǎn)個(gè)人粗淺的認(rèn)識(shí)。

一、企業(yè)員工歸屬感的現(xiàn)狀

近年來(lái)，煙草行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，員工收入和生活水平也得到了較大幅度的提升。但是長(zhǎng)期重經(jīng)濟(jì)，輕文化的發(fā)展模式也使得煙草行業(yè)陷入了發(fā)展的瓶頸。尤其是隨著國(guó)際化禁煙運(yùn)動(dòng)的愈演愈烈、行業(yè)丑聞的不斷發(fā)生、國(guó)外煙草巨頭的虎視眈眈;員工的危機(jī)感越來(lái)越強(qiáng)，崗位競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些在改革中處于劣勢(shì)地位的員工倍感壓力，產(chǎn)生了焦慮、沮喪、害怕情緒，由此對(duì)企業(yè)改革產(chǎn)生抵觸;行業(yè)體制改革中薪酬差距擴(kuò)大導(dǎo)致員工心理失衡問(wèn)題顯現(xiàn);少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)思想、管理理念有時(shí)不盡如人意，有些領(lǐng)導(dǎo)干部工作方式、方法簡(jiǎn)單，忽略下屬員工感受、沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍等等。壓力如果得不到有效的緩解和釋放，特別是當(dāng)事情不遂人意、遇到挫折或不公待遇時(shí)，將直接導(dǎo)致員工消極怠工、不思進(jìn)取、怨天尤人、缺乏工作熱情、歸屬感下降，甚至導(dǎo)致焦躁、郁悶、激憤甚至仇恨等情緒。這些已經(jīng)開(kāi)始阻礙了煙草行業(yè)的發(fā)展，煙草員工比任何時(shí)候都更需要企業(yè)的“歸屬感”。

二、阻礙員工歸屬感的成因分析

分析阻礙員工歸屬感背后的成因，主要有以下幾點(diǎn)：

一是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部官本位思想作祟，心理優(yōu)越感太強(qiáng)，把自己凌駕于所有人之上，覺(jué)得下屬員工的一切都是由他恩惠賜予的，總是不停的的訓(xùn)教、指責(zé)自己的同事和下屬“我跟你們共事真累”，甚至滿(mǎn)口粗話地對(duì)下屬隨意呵斥、訓(xùn)斥，給下屬員工帶來(lái)某種新的心理傷害;或是對(duì)朝夕相處的下屬視而不見(jiàn)，愛(ài)理不理。令下屬降低工作的積極性，甚至喪失自信心，拉大雙方間的距離。

二是與員工思想溝通有待加強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)干部如果遇事不冷靜，方法不妥，極易造成思想矛盾，彼此產(chǎn)生不滿(mǎn)，直接傷害或影響員工思想情緒。這種思想情緒直接影響到工作的正常進(jìn)行，容易形成出工不出力，你干你的，我干我的不協(xié)作等現(xiàn)象，不但影響團(tuán)隊(duì)凝聚力，而且影響部門(mén)和諧發(fā)展和工作效率的提高。

三是領(lǐng)導(dǎo)者未掌握屬下員工的專(zhuān)長(zhǎng)、性格等，不了解每個(gè)人都是獨(dú)特和個(gè)別的，性格、氣質(zhì)、知識(shí)層次各不相同，憑主觀印象隨意調(diào)配人員，在工作安排中亂點(diǎn)鴛鴦譜，“說(shuō)你行你就行，不行也行;說(shuō)你不行就不行，行也不行”，形成的僵化、生硬的領(lǐng)導(dǎo)模式。

四是企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷相對(duì)欠缺。個(gè)別企業(yè)以人為本僅僅停留在紙面上，在人員變動(dòng)、調(diào)檔級(jí)、換崗等涉及員工利益的一些問(wèn)題上，缺少與相關(guān)人員溝通、交換意見(jiàn);對(duì)員工思想進(jìn)步、學(xué)習(xí)工作上的提高、生活上和身心上的健康關(guān)心不夠;對(duì)員工出現(xiàn)家庭或鄰里糾紛、因工作或家庭因素產(chǎn)生不良情緒等事項(xiàng)，不聞不問(wèn)，致使員工感到人情冷漠，心里有意見(jiàn)等等。

五是沒(méi)有良好的企業(yè)文化氛圍。一方面，少數(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)，所有管理都是人說(shuō)了算，靠點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，人對(duì)人的管理，而且處罰尺度也不一樣，影響了團(tuán)隊(duì)的互相信任，管理的滯后，主動(dòng)性和積極性受到挫傷，形成典型的人治文化;另一方面，在經(jīng)濟(jì)效益為上及急功近利的理念下，在單位只有壓力，而沒(méi)有任何生機(jī)和活力，干群之間、員工之間除了工作，互不交往，缺乏“大家庭”的歸屬。第三方面，為了應(yīng)付上級(jí)檢查而流于書(shū)面形式，而非為了豐富員工工作與生活，為營(yíng)造企業(yè)品牌形象的面子文化。

三、加強(qiáng)企業(yè)員工歸屬感的對(duì)策和建議(一)尊重是實(shí)現(xiàn)員工歸屬感的基礎(chǔ)

在關(guān)愛(ài)體系構(gòu)建過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)思想、管理理念、管理風(fēng)格是關(guān)鍵。有少數(shù)管理者由于自身的心理優(yōu)越感，覺(jué)得員工的一切都是他恩惠、賜予的，“尊重”一詞在他們身上難以體現(xiàn)，造成難以聽(tīng)進(jìn)員工下屬善意的意見(jiàn)和合理建議，甚至產(chǎn)生“你不是我的人，我可以不給你穿小鞋，但我可以給你緊緊鞋帶”的想法，常會(huì)給下屬員工帶來(lái)某種新的心理傷害。

“把員工放在心上，尊重并關(guān)愛(ài)每一名職工”是許多成功企業(yè)的切身感受和共同認(rèn)識(shí)。關(guān)愛(ài)體系的構(gòu)建離不開(kāi)管理者以人為本理念。要使企業(yè)有生機(jī)與活力，不要吝嗇于贊美之詞，更不能忽視員工的意見(jiàn)、建議;當(dāng)必須批評(píng)下屬員工時(shí)，也應(yīng)考慮時(shí)間、場(chǎng)合和地點(diǎn)，切記批評(píng)莫傷自尊。這樣的批評(píng)不僅不會(huì)使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會(huì)讓他意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，努力改進(jìn)，報(bào)效企業(yè)。

(二)平等交流是實(shí)現(xiàn)員工歸屬感的橋梁

溝通交流的主體地位的不同，在很大程度上決定了員工關(guān)愛(ài)方式的不同，由此所達(dá)到的效果也完全不同。傳統(tǒng)的溝通交流方法往往因職位的不平等，常常造成 “以權(quán)壓人”、“以勢(shì)壓人”、“鋒芒逼人”等情況，使得職工望而卻步、敬而生畏，最終導(dǎo)致溝通交流效應(yīng)弱化的現(xiàn)象。要想改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)管理者必須要擺正自己的位置，與員工真誠(chéng)的交流，變居高臨下的訓(xùn)教為和風(fēng)細(xì)雨的說(shuō)服，把大道理講小，把小道理講明，多征詢(xún)員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)。有些話從下面說(shuō)出來(lái)不一定好聽(tīng)，員工會(huì)有自己的不滿(mǎn)和看法，其中有正確的，也有不正確的。但一個(gè)成功的管理者，就必須具備“群臣吏民能面刺寡人之過(guò)者，受上賞;上書(shū)諫寡人者，受中賞;能謗譏于市朝，聞寡人之耳者，受下賞”的胸襟和情懷。員工希望了解真象，沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里。管理者要注意人格感化，以自己的高尚人格、端正品行使員工心悅誠(chéng)服;以淵博的知識(shí)講出令人信服的道理。

(三)知人善任是“把員工放在心上”最有說(shuō)服力的實(shí)際體現(xiàn)

人人都有實(shí)現(xiàn)價(jià)值和抱負(fù)的渴求。作為一位開(kāi)明的管理者，必須是能用人之所長(zhǎng)，避其所短，克服狹隘觀念，懂得人無(wú)全才的道理，消除非能人不用的心理障礙。唐代詩(shī)人顧嗣協(xié)在《雜興》中寫(xiě)到：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不能牛;堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟”?，F(xiàn)代管理科學(xué)有句名言說(shuō)的好：“世上沒(méi)有無(wú)用之物，垃圾是未來(lái)被利用的財(cái)富;人間沒(méi)有無(wú)才的人，庸才是放錯(cuò)崗位的人才?！边@就要求管理者在行動(dòng)上要做到容人之短、容人之錯(cuò)、容人之偏，知人之才、知人之智、知人之能。使員工有所樂(lè)、有所念、有所盼、有所奔，不能使員工感覺(jué)“馮唐易老，李廣難封。屈賈誼于長(zhǎng)沙，非無(wú)圣主;竄梁鴻于海曲，豈乏明時(shí)”;對(duì)于員工的不足之處，要兼容并蓄，還給每個(gè)人鍛煉與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在潛移默化中改變著每個(gè)人的缺陷;在選拔人才中用好手中的權(quán)力，不能壓制、埋沒(méi)、扼殺人才，嫉賢妒能、拉幫結(jié)派、任人唯親。

(四)感恩是企業(yè)取之不盡、用之不竭的精神財(cái)富

感恩是從自性里流出來(lái)的，是雙向的，感恩的力量是巨大的。在企業(yè)中，員工是財(cái)富，他們所起的作用不言而喻，而我們的員工是最通情達(dá)理的。如果你對(duì)員工的確非常好，用不著你的提醒，那么員工從會(huì)心底感恩你，這種發(fā)自肺腑的感恩才是真實(shí)的;如果員工對(duì)你沒(méi)有感恩，你也不要抱怨員工，這很正常;如果員工對(duì)你心存怨恨，你就應(yīng)該深刻檢討，而不是怒沖沖的把過(guò)錯(cuò)推到員工身上，把員工當(dāng)奴才，自己卻想做員工的皇帝，如果你今天說(shuō)要以員工為本，明天又要員工感恩你，倒顯露了你的虛偽。強(qiáng)迫員工感恩只會(huì)增加他們內(nèi)心的不滿(mǎn)和苦楚，對(duì)企業(yè)并沒(méi)有任何好處。企業(yè)管理者心里裝著員工，事事處處想著員工，員工當(dāng)以忠誠(chéng)報(bào)答企業(yè)，其隱性的感恩所產(chǎn)生的效能更是一筆取之不盡、用之不竭的精神財(cái)富。

(五)企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的平臺(tái)

工作是一個(gè)不斷重復(fù)的勞動(dòng)過(guò)程，枯燥而乏味，如果工作的成果得不到承認(rèn)，或是自己的價(jià)值永遠(yuǎn)得不到體現(xiàn)，無(wú)所盼，對(duì)工作就會(huì)產(chǎn)生厭煩，每一個(gè)人都希望能快樂(lè)地工作。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，文化的作用是讓人形成一種心智模式，包括尊重、理解、激勵(lì)，為員工搭建實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)，營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿(mǎn)足。這時(shí)，“企興我榮，企衰我恥”才會(huì)成為員工發(fā)自?xún)?nèi)心的真摯感情，“愛(ài)企如家”就會(huì)變成他們的實(shí)際行動(dòng)。在以人為本的文化氛圍中，領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間互相關(guān)心，互相支持。特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象;寓思想政治工作于文體活動(dòng)之中，使職工于“快樂(lè)教育”中陶冶情趣，進(jìn)一步促進(jìn)人與人之間平等、友愛(ài)、團(tuán)結(jié)、互助的新型人際關(guān)系的形成;職工不但在活動(dòng)中心理得到了調(diào)適，而且通過(guò)彼此間的真誠(chéng)、正直、公道、善良、利他等人文精神的影響，真正收到了職工形象體現(xiàn)企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象反映職工精神的良好效應(yīng)。

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的敬業(yè)和努力。把員工利益放在心上，學(xué)會(huì)尊重和關(guān)愛(ài)員工，積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感，是企業(yè)管理者必須掌握的管理方法，同時(shí)也提供給員工發(fā)揮潛能的工作環(huán)境。記住法國(guó)企業(yè)界有句名言：“愛(ài)你的員工吧，他會(huì)百倍愛(ài)你的企業(yè)”。

上一篇：銷(xiāo)售技巧之如何抓..

第四篇：提高員工對(duì)公司忠誠(chéng)度.哇

提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度

據(jù)研究，在一般公司中，平均有四分之一的員工對(duì)工作漫不經(jīng)心；一半的員工只求做好保住飯碗的基本工作；只有剩下四分之一的員工，真正對(duì)工作充滿(mǎn)干勁。因此，對(duì)于本身就對(duì)工作不愿投入的員工，無(wú)論公司如何做，都難以改變他們。這些員工不是公司最應(yīng)該花心思激勵(lì)的人。公司的焦點(diǎn)應(yīng)該放在那一大群處于中間位置的員工，除了讓他們做好份內(nèi)的工作，還要點(diǎn)燃他們的工作熱情。

那么如何點(diǎn)燃員工們的工作熱情呢？如何培養(yǎng)更多的敬業(yè)員工，發(fā)揮他們最大的潛力和價(jià)值？蓋洛普公司一直致力于工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的研究，并在全球推出 Q12（改善工作環(huán)境的12個(gè)問(wèn)題）的人力資源管理工具。蓋洛普公司董事長(zhǎng)克里夫頓曾說(shuō)：“有效管理員工的要素是管理情感。”因此，激勵(lì)員工的重點(diǎn)在于幫助員工形塑他們與工作產(chǎn)生正面的情感聯(lián)系。

Q12主要包含以下12個(gè)問(wèn)題：

1.我知道對(duì)我的工作要求。

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。

3.工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。

4.在過(guò)去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。

5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。

7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視。

8.公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要。

9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

11.在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。

12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

這12個(gè)問(wèn)題，看起來(lái)簡(jiǎn)單，真正做到是非常不容易的，它需要公司整體戰(zhàn)略清晰，員工職責(zé)明確，經(jīng)理要關(guān)注員工發(fā)展，能夠很好的授權(quán)和輔導(dǎo)員工，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展等等。只要做到這些，才能讓員工感到在這家公司工作是舒服的，有人關(guān)注他個(gè)人的發(fā)展，這樣他才能敬業(yè)的快樂(lè)的去工作。

第五篇：如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度

如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度

——善待員工

忠誠(chéng)度的主要驅(qū)動(dòng)因素是公司的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理效率。員工忠誠(chéng)度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。

提高員工的忠誠(chéng)度確實(shí)能幫助企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。多數(shù)公司將注意力放在福利、薪酬、培訓(xùn)等短期內(nèi)相對(duì)容易改善的方面，殊不知，在上述要素達(dá)到平均水準(zhǔn)后，保持員工忠誠(chéng)度最重要的因素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理效率、清晰高效的溝通、良好的工作環(huán)境以及員工能否在工作中施展才能。老板與員工的關(guān)系猶如船與水的關(guān)系，那么，老板如何對(duì)待員工，才能極大地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性？

員工忠誠(chéng)度因其復(fù)雜的特征而被看作是令人難以捉摸的東西，有太多因素可能對(duì)員工的組織忠誠(chéng)度產(chǎn)生影響。薪酬非常重要，因?yàn)樗腔A(chǔ)。一旦這種基礎(chǔ)建立起來(lái)，要培育長(zhǎng)期忠誠(chéng)度時(shí)，鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)與管理、高效的績(jī)效管理、積極的工作環(huán)境、較高的工作滿(mǎn)意度和有效的溝通交流等因素就變得更為重要。

留住人才。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

多一點(diǎn)關(guān)愛(ài)。關(guān)愛(ài)員工不是嘴上說(shuō)說(shuō)，而是要真心實(shí)意。佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠1997年7月與美國(guó)約翰迪爾公司合資，美方一位女工程人員在酸洗車(chē)間看到工人只是戴著簡(jiǎn)易的口罩進(jìn)行有毒作業(yè)，而車(chē)間周?chē)臉?shù)因?yàn)槭芨g已經(jīng)枯死，就要求將工人的口罩改為防毒面具。隨行的中方管理人員由于對(duì)酸腐蝕認(rèn)識(shí)不足，就隨口應(yīng)付她說(shuō)，你們美國(guó)才有那玩藝兒，中國(guó)沒(méi)有。沒(méi)想到，這位女士回國(guó)后不久發(fā)回一份傳真，讓中方管理人員著實(shí)尷尬了一回。這位女士在傳真中寫(xiě)道，她已經(jīng)了解清楚，美國(guó)總廠使用的防毒面具正是中國(guó)某省一家企業(yè)生產(chǎn)的，具體地址附上，請(qǐng)速購(gòu)買(mǎi)。這種對(duì)員工的真心關(guān)愛(ài)，使一個(gè)長(zhǎng)年虧損的企業(yè)，在第二年就盈利3000多萬(wàn)元。

多一點(diǎn)親情。一張精美的明信片，幾句祝福的問(wèn)候語(yǔ)，在員工生日時(shí)奉上，將會(huì)給員工極大的心靈撫慰。員工客人來(lái)訪時(shí)，你趕緊放下手頭工作，熱情接待，比自己的客人還親，并親自給賓館打電話安排其食宿，當(dāng)面贊揚(yáng)員工的工作

業(yè)績(jī)，員工心里喜洋洋，面子十足，第二天就會(huì)以十倍的工作熱情回報(bào)你。年終時(shí)組織一次員工親屬年會(huì)，感謝親屬一年來(lái)的支持與關(guān)心，匯報(bào)一下公司的業(yè)績(jī)及來(lái)年的目標(biāo)，一餐便飯、一封感謝信、一份小禮品，員工親屬的心都熱了。多一點(diǎn)微笑。微笑是冬天里的一盆火，令人愉悅。一位商店里的人事負(fù)責(zé)人說(shuō)，他寧愿聘請(qǐng)一位小學(xué)未畢業(yè)的女職員，前提是她有一個(gè)可愛(ài)的微笑，也決不雇用一位面孔冰冷的哲學(xué)博士。上司要獲得屬下歡迎，就必須會(huì)微笑；上司要使屬下效率高一點(diǎn)，也必須多一點(diǎn)微笑。上司有了微笑，就表示對(duì)屬下喜歡，就證明對(duì)屬下工作有了肯定。一旦沒(méi)有微笑，屬下就會(huì)感到緊張，就會(huì)感到缺乏向心力、牽引力和凝聚力，工作就很難做出成績(jī)。即便屬下出了點(diǎn)差錯(cuò)，上司也要微笑，因?yàn)樾θ菽苁箤傧禄謴?fù)自信，更感到上司的關(guān)懷與溫暖，會(huì)用功績(jī)來(lái)彌補(bǔ)差錯(cuò)。

多一點(diǎn)傾聽(tīng)。對(duì)員工提出的建議，微笑著洗耳恭聽(tīng)，記錄在冊(cè)，即使對(duì)員工不成熟的意見(jiàn)，也要耐心傾聽(tīng)下去，并給予解答。員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，給予獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)上百人，整個(gè)員工隊(duì)伍的干勁就被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

多一點(diǎn)稱(chēng)贊?！叭巳硕枷矚g稱(chēng)贊”。美國(guó)歷史上的偉大總統(tǒng)林肯曾這樣說(shuō)：“人類(lèi)本質(zhì)里最殷切的需求是渴望被人肯

定。”美國(guó)口才學(xué)家威廉。詹姆士說(shuō)：“人性最深刻的原則，就是懇求別人對(duì)自己加以賞識(shí)?！?“美國(guó)鋼鐵公司”首任總裁夏布曾說(shuō)：“促使人將自身能力發(fā)展到極限的最好辦法，就是贊賞和鼓勵(lì)。”他同時(shí)還指出：“來(lái)自長(zhǎng)輩或上司的批評(píng)，最容易喪失一個(gè)人的志氣，我從不批評(píng)他人，我相信獎(jiǎng)勵(lì)是使人工作的原動(dòng)力。所以，我喜歡贊美。如果說(shuō)我喜歡什么，那么就是真誠(chéng)慷慨地贊美他人?！狈Q(chēng)贊是激勵(lì)員工工作的動(dòng)力，哪怕只是一句簡(jiǎn)單的贊語(yǔ)，都會(huì)使人感到無(wú)比溫暖。

多一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)是稱(chēng)贊的深化。高明的管理者對(duì)屬下的勞苦功高決不會(huì)僅僅停留在空談上，而總是會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)如同空中加油機(jī)，否則，錯(cuò)失良機(jī)的后果遠(yuǎn)比不加油糟糕。

多一點(diǎn)培訓(xùn)提升。排名全球500強(qiáng)之首的美國(guó)零售帝國(guó)沃爾瑪，被管理界公認(rèn)為最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢(qián)和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情。管理人員中有60％的人是從小時(shí)工做起的”。沃爾瑪在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，為每一個(gè)想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷(xiāo)售的潛力，公司就會(huì)給他們一個(gè)一試身

手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理，或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。因此，沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司提拔起來(lái)的，這使沃爾瑪公司員工的熱情高漲。