第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷體系優(yōu)化整合

市場(chǎng)營(yíng)銷體系優(yōu)化整合電信產(chǎn)業(yè)是變化最快、變化最大、變化最多的行業(yè)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，各運(yùn)營(yíng)商以不同的方式蠶食著我們固有的市場(chǎng)份額；經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展，我們的發(fā)展不可避免地減緩速度；同質(zhì)、異質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，使得我們的業(yè)務(wù)收入不斷被分流；龐大的運(yùn)行機(jī)構(gòu)和粗放型的管理模式使得我們的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用有增無(wú)減；更重要的是日益發(fā)達(dá)的通信行業(yè)正在以一日千里的速度飛速變化，用戶的需求也發(fā)生著快速的變化。

以上種種，引發(fā)了我們深深的思考：一種怎樣的營(yíng)銷體系才能適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新的需求？如何形成“狼”性的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)？在此背景下，為了最大化的獲取市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)有限公司XX市分公司、中國(guó)電信集團(tuán)有限公司XX等市分公司聘請(qǐng)深圳市麥特企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷體系優(yōu)化整合，通過(guò)導(dǎo)入科學(xué)的營(yíng)銷方法，建立大量的模型，用最低的營(yíng)銷成本進(jìn)行交叉式向上營(yíng)銷，理清組織保障界面，加強(qiáng)營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理、客戶關(guān)系管理功能模塊，確保一個(gè)反應(yīng)靈活、決策高效、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、管理規(guī)范、職責(zé)分明、執(zhí)行堅(jiān)決的市場(chǎng)營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作?，F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷體系優(yōu)化整合項(xiàng)目介紹如下：

一、深入的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，分析市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)管理現(xiàn)狀通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)地調(diào)研，對(duì)影響市場(chǎng)營(yíng)銷因素的組織架構(gòu)、營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品管理、銷售與渠道管理以及客戶關(guān)系管理等各個(gè)模塊的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，可能存在的問(wèn)題：? 組織架構(gòu)組織層次多，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢，信息傳遞失真產(chǎn)品策劃、經(jīng)營(yíng)策劃力量薄弱部門(mén)間職責(zé)不明確? 營(yíng)銷策劃售前：營(yíng)銷策劃未與產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合、數(shù)據(jù)分析和挖掘未有效展開(kāi)售中：后端支撐部門(mén)不到位、協(xié)議的管控未得到保障售后：營(yíng)銷活動(dòng)效果評(píng)估不足、客戶關(guān)懷工作單一新型營(yíng)銷模式：營(yíng)銷工單、交叉營(yíng)銷、顧問(wèn)式營(yíng)銷等?產(chǎn)品管理產(chǎn)品分類不清晰，未能體現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品策劃、捆綁組合及包裝能力體現(xiàn)較弱產(chǎn)品品牌意識(shí)、宣傳力度較弱產(chǎn)品管理未能借鑒科學(xué)的方法? 渠道管理渠道職責(zé)重疊；渠道之間存在沖突渠道間聯(lián)合向上交叉營(yíng)銷空白各渠道的評(píng)價(jià)體系不科學(xué)客戶關(guān)系管理客戶劃分的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不確定；客戶細(xì)分模型未建立；客戶關(guān)懷不足；細(xì)分客戶的針對(duì)性營(yíng)銷不足

二、解決問(wèn)題的具體舉措?

建立“二級(jí)組織，三層管控”的前端組織架構(gòu) “二級(jí)組織”將營(yíng)銷體系劃分為營(yíng)銷策劃管理層和營(yíng)銷執(zhí)行層的兩級(jí)組織；“三層管控”是將營(yíng)銷活動(dòng)分為營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品管理

和營(yíng)銷執(zhí)行三個(gè)層面后，明確整個(gè)市場(chǎng)前端的組織定位，各層級(jí)之間的職能和規(guī)范管理的要求。?建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的前端組織架構(gòu)? 清晰營(yíng)銷界面，強(qiáng)化在銷售戰(zhàn)術(shù)層面的策劃能力，加強(qiáng)“指揮”團(tuán)隊(duì)的建 設(shè)，確保針對(duì)性的營(yíng)銷方案在銷售團(tuán)隊(duì)層面得以充分實(shí)施? 優(yōu)化營(yíng)銷策劃管理功能加強(qiáng)營(yíng)銷策劃售前、售中、售后的管控能力，確保銷售政策和促銷方案貼近市場(chǎng)，且有力地執(zhí)行，形成科學(xué)的、適宜的、系統(tǒng)的端到端的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。開(kāi)展數(shù)據(jù)分析和挖掘，建立數(shù)據(jù)模型，提升企業(yè)市場(chǎng)分析和客戶洞察的能力應(yīng)用客戶生命周期理論和多渠道的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)向上交叉營(yíng)銷導(dǎo)入成功的營(yíng)銷模式，營(yíng)銷工單、交叉營(yíng)銷、顧問(wèn)式營(yíng)銷和針對(duì)性營(yíng)銷建立營(yíng)銷活動(dòng)的銷售模版，并通過(guò)培訓(xùn)減少產(chǎn)品推廣期的失誤建立營(yíng)銷方案庫(kù)，將營(yíng)銷策劃活動(dòng)全過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行積累建立營(yíng)銷策劃方案、執(zhí)行力度、市場(chǎng)效果的考核機(jī)制優(yōu)化產(chǎn)品管理功能導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期管理理論加強(qiáng)針對(duì)性客戶的集成產(chǎn)品策劃，建立集成產(chǎn)品銷售模板和集成技術(shù)方案銷售模板在細(xì)分客戶群和產(chǎn)品市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)品的針對(duì)性銷售，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道銷售的整合，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道、價(jià)格相匹配的營(yíng)銷模式?產(chǎn)品市場(chǎng)績(jī)效評(píng)估模版優(yōu)化渠道管理功能導(dǎo)入聯(lián)合向上交叉營(yíng)銷模式和方法模版化管理方法強(qiáng)化渠道產(chǎn)品策劃，建立產(chǎn)品與渠道的匹配模版建立渠道KPI指標(biāo)，結(jié)合運(yùn)用渠道績(jī)效評(píng)估模版，全面評(píng)估各個(gè)渠道績(jī)效建立銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系客戶關(guān)系管理優(yōu)化整合? 客戶細(xì)分模型導(dǎo)入客戶生命周期管理，針對(duì)不同時(shí)期客戶采用對(duì)應(yīng)策略客戶價(jià)值提升支撐數(shù)據(jù)模型、分析體系及提升方法

三、全面提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力，三個(gè)方面重點(diǎn)突破?

建立市場(chǎng)營(yíng)銷模型開(kāi)展數(shù)據(jù)挖掘，建立客戶信息分析模型，通過(guò)數(shù)據(jù)模型的建立，將大量的企業(yè)數(shù)據(jù)變成企業(yè)的資源和財(cái)富，提升企業(yè)市場(chǎng)分析和客戶洞察的能力。根據(jù)收集的各類客戶信息和客戶消費(fèi)的歷史記錄，選擇不同的時(shí)間段、不同客戶群和不同業(yè)務(wù)，對(duì)客戶的行為特征進(jìn)行分析，建立客戶數(shù)據(jù)模型?？蛻粜袨樘卣鞣治鍪紫纫脭?shù)據(jù)挖掘工具對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)致、合理的分類，然后，利用大量的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)挖掘各類客戶的行為特征，建立客戶數(shù)據(jù)模型，針對(duì)不同的數(shù)據(jù)模型，擬定相應(yīng)的營(yíng)銷方案?？蛻粜袨樘卣鞣治鍪瞧髽I(yè)更進(jìn)一步了解客戶的有力手段，是提供有針對(duì)性的特色服務(wù)的基礎(chǔ)。渠道整合降低成本充分利用公司的內(nèi)部渠道優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多渠道的交叉營(yíng)銷，實(shí)行全面整合，提升營(yíng)銷能力，以實(shí)現(xiàn)降低營(yíng)銷成本的目標(biāo)。多渠道聯(lián)合向上交叉營(yíng)銷，是指在向客戶營(yíng)銷某種產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、促銷活動(dòng)時(shí)，或者是零次戶喚醒、欠費(fèi)追繳時(shí)，都應(yīng)發(fā)揮關(guān)聯(lián)渠道的比較優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)渠道的交叉和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。開(kāi)展多渠道聯(lián)合向上交叉營(yíng)銷時(shí)，一是要明確目標(biāo)客戶群。二是要發(fā)揮各個(gè)渠道優(yōu)勢(shì)，明確關(guān)聯(lián)渠道的職責(zé)。三是制定渠道向上交叉營(yíng)銷方案，協(xié)同作戰(zhàn)。

?兩個(gè)生命周期管理理論與方法的導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期理論、客戶生命周期管理方法的導(dǎo)入，是精細(xì)化營(yíng)銷的重要手段和方法，已有部分本地網(wǎng)在應(yīng)用兩個(gè)方法成績(jī)顯著，為全年經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成起到很大的作用。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過(guò)程，進(jìn)人和退出市場(chǎng)標(biāo)志著周期的開(kāi)始和結(jié)束。其管理要求是負(fù)責(zé)引入新產(chǎn)品，并以服務(wù)形式提供給客戶，對(duì)產(chǎn)品性能進(jìn)行評(píng)估和采取行動(dòng)。市場(chǎng)人員掌握產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的工作要求和新產(chǎn)品（包括捆綁業(yè)務(wù)）生命周期各個(gè)階段市場(chǎng)目標(biāo)的方法?？蛻羯芷诠芾矸椒ǖ膶?dǎo)入是在收入壓力加大、發(fā)展開(kāi)始飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶流失加大的情況下的，運(yùn)用客戶生命周期管理理念對(duì)各類客戶進(jìn)行針對(duì)性管理和專業(yè)化管理顯得尤為重要。針對(duì)不同客戶生命周期的五個(gè)階段：獲取、提升、成熟、衰退、離網(wǎng)（A/B/C/D/E）的全方位管理，客戶處于不同生命周期階段對(duì)電信的價(jià)值及其需求均有所不同，也意味著電信對(duì)其管理、銷售及服務(wù)方式的不同，對(duì)客戶的銷售與服務(wù)應(yīng)基于不同的生命周期階段。特別在公眾客戶流失情況下，充分應(yīng)用此方法，成功地在社區(qū)經(jīng)理營(yíng)銷方面，采取營(yíng)銷工單的銷售模式，對(duì)不同階段的公眾客戶進(jìn)行了針對(duì)性的銷售和客戶關(guān)懷，這種銷售方式很適應(yīng)各區(qū)/縣營(yíng)銷中心現(xiàn)行的銷售團(tuán)隊(duì)（客戶經(jīng)理或社區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)），為經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成做出了貢獻(xiàn)。

四、市場(chǎng)營(yíng)銷體系優(yōu)化整合總體效果

1、建立了以市場(chǎng)和客戶為中心的新型的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模型，將營(yíng)銷活動(dòng)分為營(yíng)銷策劃、營(yíng)銷管控和營(yíng)銷執(zhí)行三個(gè)層面，科學(xué)地劃分營(yíng)和銷的界面；

2、完善了端到端的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期和客戶周期管理的科學(xué)方法，構(gòu)建系統(tǒng)的、科學(xué)的、規(guī)范的營(yíng)銷體系運(yùn)行框架和運(yùn)行模式，該模型由三個(gè)核心部份組成，第一部分為市場(chǎng)營(yíng)銷模塊，第二部分為產(chǎn)品管理模塊，第三部分為銷售與渠道管理模塊。如圖一

3、優(yōu)化和重組了大量的模板和流程，如營(yíng)銷策劃模板、產(chǎn)品績(jī)效評(píng)估模版、各渠道績(jī)效評(píng)估評(píng)模板、多渠道向上交叉營(yíng)銷模板、營(yíng)銷活動(dòng)銷售模版、客戶細(xì)分模型、客戶預(yù)警模型、營(yíng)銷策劃流程、產(chǎn)品管理流程、客戶價(jià)值提升流程、產(chǎn)品銷售流程等；

4、更大的貢獻(xiàn)是培訓(xùn)了一批優(yōu)秀營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)，提升了市場(chǎng)線各級(jí)管理者的市場(chǎng)統(tǒng)策、策劃、管控能力，將這些年打拼市場(chǎng)的各種經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和整合，能清晰地握在市場(chǎng)營(yíng)銷策劃和銷售過(guò)程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和角色，以及如何進(jìn)行營(yíng)銷、如何帶團(tuán)隊(duì)及應(yīng)用科學(xué)方法為有效地完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)，這也是關(guān)乎于公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵的一步棋。

第二篇：食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系建立

食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系建立

鄭州海源營(yíng)銷策劃有限公司 憑借10年為企業(yè)成功營(yíng)銷策劃的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)首先實(shí)現(xiàn)了為中小企業(yè)低成本，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷策劃的公司理念。我們所有的營(yíng)銷策劃工作都能達(dá)到或超過(guò)中國(guó)一流水準(zhǔn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造相當(dāng)于營(yíng)銷策劃費(fèi)用10-100倍的經(jīng)濟(jì)效益，是海源營(yíng)銷策劃公司永遠(yuǎn)不變的鄭重承諾。

一、市場(chǎng)策略規(guī)劃

1、市場(chǎng)狀況：是指主要競(jìng)品的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)容量，消費(fèi)現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)等。

2、消費(fèi)需求：主要是指消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求。如消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的概念、利益點(diǎn)、功能、價(jià)格、包裝、購(gòu)買方便性等方面的需求及變化方向，這是提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)的重要依據(jù)之一。

3、競(jìng)爭(zhēng)狀況：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略分析以及主要競(jìng)品在全局市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)弱對(duì)比情況。

4、本品現(xiàn)狀：本品的市場(chǎng)位置、銷售狀況，在各區(qū)域市場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)以及在各個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢(shì)。

5、存在的問(wèn)題及原因：本品處于現(xiàn)在的市場(chǎng)位置是哪些因素造成的，存在哪些制約市場(chǎng)發(fā)展的營(yíng)銷短板。

6、市場(chǎng)機(jī)會(huì)：通過(guò)對(duì)市場(chǎng)狀況、消費(fèi)需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況等多方面的比較分析，找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)及各產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

7、市場(chǎng)策略：從策略的層面為企業(yè)規(guī)劃市場(chǎng)，如市場(chǎng)目標(biāo)，市場(chǎng)定位，市場(chǎng)重心和區(qū)域市場(chǎng)的選擇，與主要競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)策略等。

二、產(chǎn)品線規(guī)劃

1、品類架構(gòu)：產(chǎn)品線完整的平面架構(gòu)圖，包括產(chǎn)品的品類、品牌以及品牌下面的每一個(gè)單品。

2、產(chǎn)品定位：產(chǎn)品所要占據(jù)的，區(qū)別于主要競(jìng)品的，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)位置，是各產(chǎn)品規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。

3、目標(biāo)市場(chǎng)：產(chǎn)品重點(diǎn)進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域，并且在這一領(lǐng)域最大限度滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求，與競(jìng)品爭(zhēng)奪消費(fèi)資源。

4、價(jià)格定位：產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)中的位置，包括所有產(chǎn)品價(jià)格在各自市場(chǎng)所處位置及各單品的具體定價(jià)。

5、產(chǎn)品訴求：產(chǎn)品訴求就是產(chǎn)品能給消費(fèi)者帶來(lái)的利益點(diǎn)或賣點(diǎn)，一般可以分為感

性訴求和理性訴求兩種。

6、廣告口號(hào)：廣告口號(hào)，即廣告語(yǔ)。就是把產(chǎn)品利益點(diǎn)中最能觸動(dòng)消費(fèi)需求的部分

用形象生動(dòng)的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，增加產(chǎn)品的吸引力和消費(fèi)者的記憶度。

7、產(chǎn)品形態(tài)：企業(yè)各類產(chǎn)品分別適合目標(biāo)消費(fèi)者使用的相應(yīng)形態(tài)。產(chǎn)品形態(tài)確定的主要依據(jù)首先是方便消費(fèi)者使用，其次是競(jìng)爭(zhēng)需要。

8、產(chǎn)品包裝：產(chǎn)品外在形象的重要組成部分，主要指產(chǎn)品包裝的文字、圖案、色調(diào)、形狀等要與產(chǎn)品的定位、訴求協(xié)調(diào)一致，在終端貨架上要有足夠的視覺(jué)沖擊力。

三、渠道規(guī)劃

1、渠道模式：企業(yè)建立銷售通路的方式。如：是采用代理制、分層經(jīng)銷形式還是專賣店形式，以及各種渠道模式設(shè)置中間商的層級(jí)與方法。

2、通路長(zhǎng)度和寬度：通路長(zhǎng)度是指銷售渠道重心上延和下沉的空間。從直轄市到鄉(xiāng)，企業(yè)涉入哪些層級(jí)。通路寬度是指在同一層級(jí)的渠道，企業(yè)銷售終端類別的多少。

3、經(jīng)銷商的選擇：根據(jù)渠道模式和通路長(zhǎng)、寬度的設(shè)置，確定經(jīng)銷商的數(shù)量和選擇標(biāo)準(zhǔn)。

4、銷售政策：是指企業(yè)與各級(jí)經(jīng)銷商的合作方式。如企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商在前期鋪貨、運(yùn)輸、終端維護(hù)、宣傳、扣點(diǎn)、返利、結(jié)算等方面的相關(guān)政策。

四、廣告規(guī)劃

1、廣告創(chuàng)意：廣告的表現(xiàn)方式。用畫(huà)面、文字、音樂(lè)等來(lái)表現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的特點(diǎn)。

2、廣告語(yǔ)：廣告語(yǔ)就是把品牌、產(chǎn)品中最能觸動(dòng)消費(fèi)需求的部分用生動(dòng)的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。

3、廣告預(yù)算：預(yù)計(jì)某個(gè)時(shí)期總共需要投入的廣告費(fèi)用。

4、投放媒體：廣告發(fā)布的媒介。

5、投放區(qū)域：確定在哪些區(qū)域投放廣告，以及各區(qū)域市場(chǎng)的投放量。

6、投放組合：主要是指投放媒體類別和投放市場(chǎng)區(qū)域的組合。

7、效果評(píng)估：對(duì)廣告創(chuàng)意、投放組合和廣告效果的綜合評(píng)價(jià)。

五、終端與促銷規(guī)劃

1、終端選擇：選擇產(chǎn)品進(jìn)入終端的類別、數(shù)量及方法。

2、終端陳列：產(chǎn)品在貨架上（普通貨架、堆頭、端架）的陳列標(biāo)準(zhǔn)，如陳列位置、面積、形狀和數(shù)量等。

3、終端導(dǎo)購(gòu)：安排專門(mén)的銷售人員在終端為顧客介紹產(chǎn)品的賣點(diǎn)和食用方法，吸引

消費(fèi)者購(gòu)買。

4、終端理貨：對(duì)終端貨架上被消費(fèi)者在購(gòu)買過(guò)程中挑亂的產(chǎn)品按陳列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理，對(duì)快售完的產(chǎn)品及時(shí)安排補(bǔ)貨等。

5、終端展示：除了產(chǎn)品基本陳列外，還需要一些宣傳品如POP、圍裙、橫眉、展示牌等來(lái)共同營(yíng)造良好的賣場(chǎng)氛圍。

6、終端促銷：廠家或經(jīng)銷商針對(duì)消費(fèi)者就某些或單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行的特殊銷售促進(jìn)活動(dòng)，如打折、降價(jià)、賣贈(zèng)、有獎(jiǎng)銷售等。

六、銷售體系規(guī)劃

1、銷售體系架構(gòu)：是企業(yè)自身的銷售組織結(jié)構(gòu)。如在區(qū)域市場(chǎng)是建立分公司還是辦

事處；各大區(qū)、省區(qū)及以下各級(jí)銷售組織的劃分、規(guī)模等。

2、各級(jí)銷售組織的職能：各級(jí)銷售組織的人員構(gòu)成、作用、銷售任務(wù)及其它相應(yīng)的各項(xiàng)職能。

3、銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)：企業(yè)對(duì)各級(jí)銷售組織的各類人員分別進(jìn)行相關(guān)營(yíng)銷知識(shí)與技能培訓(xùn)的內(nèi)容與方式。

4、銷售組織與經(jīng)銷商的關(guān)系：明確各級(jí)銷售組織與經(jīng)銷商的職能劃分，形成企業(yè)銷售隊(duì)伍與各級(jí)經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作關(guān)系。

第三篇：優(yōu)化信訪績(jī)效考核體系

優(yōu)化信訪績(jī)效考核體系

王浦劬 龔宏齡

? 2013-05-21 06:17:00

來(lái)源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 2013-05-20 第05版

國(guó)務(wù)院《信訪條例》（2005年）第七條規(guī)定：“各級(jí)人民政府應(yīng)當(dāng)建立健全信訪工作責(zé)任制，對(duì)信訪工作中的失職、瀆職行為??追究有關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任，并在一定范圍內(nèi)予以通報(bào)；各級(jí)人民政府應(yīng)當(dāng)將信訪工作績(jī)效納入公務(wù)員考核體系。”這是我國(guó)行政信訪責(zé)任追究機(jī)制的起始，其目的在于明確各級(jí)各部門(mén)的權(quán)力和責(zé)任，使各級(jí)各部門(mén)及相關(guān)人員各司其職，各盡其責(zé)，高效率、高質(zhì)量地完成各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，從而提高信訪工作水平。

不過(guò)，在信訪工作實(shí)踐中，這一責(zé)任追究機(jī)制卻被簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化為各級(jí)政府管轄區(qū)域所謂“非正常上訪信訪人數(shù)”的“信訪排名”。嗣后，這種“排名表”逐步成為信訪工作績(jī)效考核的重要指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)行中，這一指標(biāo)又進(jìn)一步演化為衡量黨政干部政績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)，各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)成為信訪責(zé)任人，他們的升遷直接與其轄區(qū)內(nèi)訪民進(jìn)京上訪人／次數(shù)量掛鉤，即所謂的“一票否決制”。這一做法固然帶來(lái)了一定的積極作用，各地方黨委和政府為了防止在排名榜上靠前，紛紛加大了對(duì)信訪工作的重視力度，也在一定程度上促進(jìn)了對(duì)疑難復(fù)雜信訪問(wèn)題的化解。

但是，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷發(fā)展的今天，各地區(qū)的發(fā)展模式、發(fā)展進(jìn)度、發(fā)展階段和發(fā)展方式存在明顯的差異，這種差異性對(duì)行政信訪工作具有深刻影響，比如以工業(yè)為主的發(fā)展道路與發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、舊城改造與新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與緩慢推進(jìn)，對(duì)行政信訪的影響顯然是不同的。這種差異性既體現(xiàn)為社會(huì)矛盾和信訪內(nèi)容的差異，也體現(xiàn)為信訪量的差異，因此，單憑信訪和上訪數(shù)量的多少，實(shí)際上不僅很難準(zhǔn)確衡量一個(gè)地方的社會(huì)矛盾狀況，還容易導(dǎo)致地方政府為應(yīng)對(duì)信訪工作考核，過(guò)度重視減少上訪數(shù)量，而忽略對(duì)上訪矛盾和問(wèn)題的真正化解，甚至奉行“截訪”、強(qiáng)制“學(xué)習(xí)”、強(qiáng)制“精神病”、非法限制訪民人身自由等極端做法，從而嚴(yán)重侵害群眾合法權(quán)益，進(jìn)而激化干群矛盾。

所以，要使信訪工作回歸正常，就必須改革現(xiàn)有的信訪制度，尊重信訪群眾的基本權(quán)利，同時(shí)，也要給地方黨政部門(mén)減壓，給信訪工作人員松綁。

正是本著這樣的精神，2013年5月7日，中紀(jì)委信訪室副主任張少龍接受人民網(wǎng)采訪表示，各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)要堅(jiān)決杜絕一切“攔卡堵截”上訪群眾的錯(cuò)誤做法，嚴(yán)禁到來(lái)訪接待場(chǎng)所和公共場(chǎng)所攔截正常上訪群眾。與此同時(shí)，多地信訪系統(tǒng)官員透露：自今年 3月至今，暫未收到國(guó)家信訪局關(guān)于各省（市、區(qū)）“非正常上訪”人次數(shù)的排名表，而部分地方政府也開(kāi)始取消了以信訪人數(shù)排名來(lái)考核官員政績(jī)的做法。

應(yīng)該說(shuō)，嚴(yán)禁“攔卡堵截”上訪群眾，同時(shí)，取消各地區(qū)信訪數(shù)量排名的做法，是積極優(yōu)化行政信訪體制機(jī)制的重要步驟，也是尋求及時(shí)有效解決化解社會(huì)矛盾。不過(guò)，從深層次考慮，改革信訪制度的根本出發(fā)點(diǎn)在于合理合法妥當(dāng)解決信訪問(wèn)題和矛盾。那么，實(shí)現(xiàn)信訪制度的改革與轉(zhuǎn)型是否必須取消與對(duì)方政府責(zé)任掛鉤的信訪考核與排名？取消信訪考核和排名制度能否開(kāi)辟一個(gè)有效解決民眾訴求的暢通的渠道？這一舉措是否能成為信訪改革的“成功的”第一步呢？

信訪責(zé)任追究機(jī)制是在信訪洪峰的背景下產(chǎn)生，信訪考核與排名機(jī)制的最初意圖是為了減少“非正常上訪”人次數(shù)，促使基層政府加大對(duì)信訪工作的重視力度，從而促進(jìn)群眾反映的問(wèn)題及時(shí)有效地得到解決。如果簡(jiǎn)單取消地方政府的信訪考核和排名，那么，各地上訪人數(shù)將不再與當(dāng)?shù)卣旁L工作評(píng)價(jià)以及黨政干部的政績(jī)直接掛鉤，這一舉措的后果可能導(dǎo)致上訪群眾大量涌向上級(jí)政府甚至中央部門(mén)，而地方相關(guān)機(jī)構(gòu)卻冷冷清清，并且導(dǎo)致上訪問(wèn)題在各級(jí)政府之間、政府各職能部門(mén)之間相互踢皮球，從而使信訪工作在某種程度上又回到了原點(diǎn)。

由此可見(jiàn)，“信訪排名”制度在存廢之間陷入兩難：?jiǎn)渭兊匾浴靶旁L排名”為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)信訪工作進(jìn)行考核，或以此為依據(jù)來(lái)判斷黨政干部的政績(jī)非但沒(méi)有緩解嚴(yán)峻的信訪形勢(shì)，還使信訪制度及信訪工作本身陷入困境。然而，如果就此簡(jiǎn)單取消“信訪排名”，又會(huì)使信訪工作陷入另一種形式的地方政府“無(wú)人負(fù)責(zé)”的局面。

為避免和消除這種兩難境況，應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變信訪工作思路，一方面，仍然堅(jiān)持信訪工作的地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部的考核和問(wèn)責(zé)制度，以堅(jiān)持責(zé)任政府和領(lǐng)導(dǎo)干部問(wèn)責(zé)制。另一方面，完善這種考核和問(wèn)責(zé)制度，尤其應(yīng)該立足于“堅(jiān)決糾正‘重?cái)?shù)量，輕解決，重穩(wěn)控，輕化解’的考核方式，把工作重點(diǎn)放在推動(dòng)信訪問(wèn)題的解決和化解上”。由此出發(fā)改進(jìn)信訪工作考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，促使單純以“非正常上訪”人次數(shù)為基礎(chǔ)的信訪責(zé)任追究機(jī)制向科學(xué)合理的績(jī)效考核體系轉(zhuǎn)變。

在信訪體制機(jī)制和考核體系完善方面，可以在考慮不同區(qū)域、不同發(fā)展模式、不同發(fā)展速度等因素對(duì)群眾信訪以及信訪工作影響的差異性的基礎(chǔ)上，調(diào)整績(jī)效考核中以地方政府和領(lǐng)導(dǎo)干部政績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)的信訪工作簡(jiǎn)單數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)，降低政績(jī)值與信訪情況之間的對(duì)立性，變“堵”為“疏”，變減少上訪“數(shù)量”地方政府責(zé)任為增加解決信訪問(wèn)題“質(zhì)量”地方政府責(zé)任，從而為信訪工作營(yíng)造寬松有利的社會(huì)綜合治理環(huán)境。

具體就完善信訪考核和問(wèn)責(zé)制度而言，可以綜合考慮這樣幾個(gè)方面的因素，并且經(jīng)過(guò)試點(diǎn)和檢驗(yàn)，逐步將這些因素轉(zhuǎn)變?yōu)樾旁L工作的考核和問(wèn)責(zé)指標(biāo)，從而通過(guò)優(yōu)化信訪考核指標(biāo)體系，推動(dòng)信訪工作科學(xué)發(fā)展。

一是信訪人次數(shù)或信訪問(wèn)題的發(fā)生數(shù)量。信訪人次數(shù)或信訪問(wèn)題的發(fā)生數(shù)量應(yīng)該只是一個(gè)整體上了解社會(huì)矛盾和發(fā)展?fàn)顩r的考察指標(biāo)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地成為其核心考核指標(biāo)，尤其不能簡(jiǎn)單地以信訪量的排名來(lái)衡量地方政府工作的好壞，甚至決定黨政干部的升遷。針對(duì)這些因素，可以考慮在信訪工作考核制度中，把信訪人次數(shù)或信訪問(wèn)題的發(fā)生數(shù)量考核指標(biāo)改變?cè)O(shè)定為兩個(gè)方面指標(biāo)：其一，信訪部門(mén)接待的信訪總件數(shù)；其二，信訪部門(mén)接待的信訪總?cè)藬?shù)。

二是對(duì)信訪矛盾和問(wèn)題的化解數(shù)量和質(zhì)量。解決問(wèn)題是信訪的最終目的，也是各級(jí)政府及其工作人員的努力方向。在信訪考核指標(biāo)中之所以著力于設(shè)置信訪矛盾的化解數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，主旨在于引導(dǎo)和促進(jìn)各級(jí)政府及信訪機(jī)關(guān)工作人員積極采取措施來(lái)解決信訪問(wèn)題，而不是一味地通過(guò)圍堵和隱瞞事態(tài)來(lái)減少上訪數(shù)量，從而致使問(wèn)題一再拖延，矛盾越積越深。根據(jù)以上考慮，可以在信訪工作考核指標(biāo)中設(shè)定如下指標(biāo)：其一，信訪部門(mén)接待的信訪消案總件數(shù)；其二，信訪部門(mén)接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)；其三，同一問(wèn)題在信訪部門(mén)信訪的件數(shù)；其四，信訪部門(mén)接待的重復(fù)信訪數(shù)量。

三是因信訪工作不到位而引發(fā)的社會(huì)矛盾。將“因信訪工作不到位而引發(fā)的社會(huì)矛盾”這一情況轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)，納入信訪工作考核范圍，主要是為了端正各級(jí)政府信訪工作部門(mén)及相關(guān)工作人員的態(tài)度，糾正不恰當(dāng)?shù)男旁L工作行為，以此促進(jìn)信訪問(wèn)題的解決，防止出現(xiàn)各種各樣的次生矛盾。據(jù)此，可以在信訪工作考核體系中設(shè)定的考核指標(biāo)為：其一，信訪部門(mén)接待的信訪案件轉(zhuǎn)化為群體性事件的數(shù)量；其二，信訪部門(mén)接待的信訪案件轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的數(shù)量；其三，信訪部門(mén)接待后因問(wèn)題未解決造成人員傷亡的件數(shù)；其四，信訪部門(mén)接待后因信訪問(wèn)題未解決造成的傷亡人員數(shù)。

四是信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重。按照信訪制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的根本出發(fā)點(diǎn)，“信訪矛盾化解量在信訪人次數(shù)或者發(fā)生數(shù)量中所占的比重”應(yīng)當(dāng)是衡量信訪工作績(jī)效的一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。可以在信訪工作考核中設(shè)定如下考核指標(biāo)：其一，信訪部門(mén)接待的信訪消案總件數(shù)占信訪部門(mén)接待的信訪總量的比重；其二，信訪部門(mén)接待的信訪消案所涉總?cè)藬?shù)占信訪部門(mén)接待的信訪人總?cè)藬?shù)的比重；其三，信訪部門(mén)接待的重復(fù)信訪數(shù)量占信訪部門(mén)接待的信訪總量的比重；其四，信訪部門(mén)接待的信訪問(wèn)題轉(zhuǎn)化為群體性事件的件數(shù)占信訪部門(mén)接待的信訪總件數(shù)的比重；其五，信訪部門(mén)接待的信訪問(wèn)題轉(zhuǎn)化至網(wǎng)絡(luò)曝光的件數(shù)占信訪部門(mén)接待的信訪總件數(shù)的比重；其六，信訪部門(mén)接待后因信訪問(wèn)題未解決造成人員傷亡的件數(shù)占信訪部門(mén)接待的信訪總件數(shù)的比重；其七，信訪部門(mén)接待后因信訪問(wèn)題未解決造成的傷亡人員數(shù)占信訪部門(mén)接待的信訪總?cè)藬?shù)的比重。

需要強(qiáng)調(diào)指出的是，從管理科學(xué)的角度來(lái)看，任何考核辦法都具有雙重效應(yīng)。信訪工作考核和問(wèn)責(zé)制度同樣如此，信訪考核制度的優(yōu)化及由此帶來(lái)的信訪工作改進(jìn)，在使得群眾對(duì)政府社會(huì)管理和群眾工作懷有更大信心的同時(shí)，也更加依賴和期望信訪制度和信訪工作。在社會(huì)生活中，一旦遇到問(wèn)題或矛盾，更加趨向首先訴諸信訪，通過(guò)信訪渠道來(lái)主張和實(shí)現(xiàn)其權(quán)益，信訪機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門(mén)也許會(huì)由此面臨超負(fù)荷工作量。就此而言，信訪制度改革和完善是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工程，不單要建立科學(xué)合理的信訪工作考核體系，還須多管齊下，尤其需要從民意通達(dá)和法治建設(shè)等方面入手，建立健全國(guó)家和社會(huì)治理的整體體系，包括建立多元化的民意表達(dá)渠道，以多種形式滿足不同社會(huì)群體的意見(jiàn)上達(dá)和民主參與需求，真正使民意暢通，努力強(qiáng)化人們對(duì)法律的信仰和信任，讓遇到問(wèn)題的公民能夠積極使用法律武器，實(shí)現(xiàn)自身的利益訴求，如此等等。只有這樣，才能使信訪制度切實(shí)實(shí)施其本質(zhì)功能，使民眾的政治表達(dá)、民意訴求和權(quán)益救濟(jì)更有尊嚴(yán)、有效率地達(dá)成。

第四篇：統(tǒng)計(jì)體系優(yōu)化方案[范文]

1、把外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表納入統(tǒng)計(jì)體系管理中來(lái)

2、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)制度的優(yōu)化

? 統(tǒng)計(jì)人員變化時(shí)，必須要給經(jīng)營(yíng)管理部備案，把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)人員及相關(guān)報(bào)表制度交

代完畢，做好交接。

? 統(tǒng)計(jì)報(bào)表各表每個(gè)部門(mén)重新修訂自己的 報(bào)表時(shí)間，在不影響外部報(bào)表報(bào)送的前提

下，相關(guān)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)，各部門(mén)相關(guān)統(tǒng)計(jì)人員必須自動(dòng)報(bào)送，不需再催收，定點(diǎn)報(bào)不上的，列示好原因，每個(gè)月經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)做統(tǒng)計(jì)分析評(píng)價(jià)會(huì)議后，列示公布！

? 各部門(mén)各報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性由各部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)，并納入經(jīng)營(yíng)管理考核

指標(biāo)中！

? 報(bào)表的準(zhǔn)確性和相關(guān)性：財(cái)務(wù)報(bào)表，既要對(duì)外的摻水的報(bào)表，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)對(duì)外報(bào)表需

要口徑一致；又要真實(shí)的合理的準(zhǔn)確報(bào)表，因?yàn)橐鳛榻?jīng)營(yíng)管理部對(duì)公司的數(shù)據(jù)分析作出準(zhǔn)確的分析數(shù)字來(lái)源。

? 當(dāng)前的報(bào)表體系是作為今后集團(tuán)化的模板，以后將應(yīng)用到黃驊、西安、山東等各自

事業(yè)部，所以，李總和蘇部長(zhǎng)辛苦建立起來(lái)的這套體系，在今后應(yīng)該更加強(qiáng)化其的實(shí)用性和可利用性。當(dāng)前的統(tǒng)計(jì)工作就是磨刀不誤砍柴工，把現(xiàn)在體系中存在的不合理的東西，或者可以更加強(qiáng)化的東西，希望通過(guò)與各部門(mén)溝通找到一些癥結(jié)，今后在統(tǒng)計(jì)報(bào)表中會(huì)加入公式，對(duì)于公式中超出額定的，即使是準(zhǔn)確 的，也要尋找根結(jié)，找出原因。以后的統(tǒng)計(jì)分析會(huì)議將主要針對(duì)真實(shí)數(shù)字的問(wèn)題進(jìn)行交流與溝通，而不應(yīng)該是為了報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性而糾結(jié)。

? 強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)分析會(huì)議流程：涉及人員、相關(guān)報(bào)表、問(wèn)題等等，都要做好會(huì)前準(zhǔn)備。

3、外部統(tǒng)計(jì)相關(guān)報(bào)表

要分配至個(gè)部門(mén)，現(xiàn)在是一個(gè)人滿盤(pán)抓，給各部門(mén)要數(shù)字，還像是幫忙的，從根本上講，經(jīng)營(yíng)管理部不負(fù)責(zé)做這些原始數(shù)字的報(bào)表制作，經(jīng)營(yíng)管理部會(huì)結(jié)合部分內(nèi)部統(tǒng)計(jì)體系的相關(guān)報(bào)表查找部分?jǐn)?shù)據(jù)，但是外部統(tǒng)計(jì)報(bào)表強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)來(lái)源的根結(jié)，所以，當(dāng)統(tǒng)計(jì)局等相關(guān)單位來(lái)查找時(shí)，依舊是需要原始的憑證單號(hào)或者發(fā)票號(hào)做支撐，所以，下一步我將會(huì)把相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，實(shí)際上這些數(shù)字管理也屬于各部門(mén)的職責(zé)，只是在工作過(guò)程中沒(méi)有分出對(duì)內(nèi)和對(duì)外而已。強(qiáng)化此點(diǎn)，對(duì)統(tǒng)計(jì)外報(bào)工作的有很大作用。報(bào)表還是經(jīng)營(yíng)管理部來(lái)填列，但是相關(guān)部門(mén)的報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確提供，將是下一步的工作要求。

4、

第五篇：優(yōu)化、完善績(jī)效考核體系分析、

績(jī)效管理過(guò)程不同于績(jī)效管理流程，績(jī)效管理流程強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理的PDCA往復(fù)循環(huán)，績(jī)效管理過(guò)程專注于績(jī)效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動(dòng)績(jī)效管理體系不斷完善。

作為績(jī)效管理者，遇到的普遍問(wèn)題可能大多數(shù)是績(jī)效管理體系在運(yùn)作一段時(shí)間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：

1、中上層正式與非正式的績(jī)效溝通頻率漸漸降低，績(jī)效申訴也逐步減少。

2、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對(duì)此體系合乎規(guī)范地填寫(xiě)考核表格，而作為上級(jí)考核者很難通過(guò)考核表格有效地評(píng)價(jià)部門(mén)工作。

3、除財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來(lái)越多，但是能真實(shí)反映績(jī)效情況的數(shù)據(jù)越來(lái)越少。

4、績(jī)效管理者在日常的績(jī)效控制過(guò)程中，很難發(fā)現(xiàn)部門(mén)的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門(mén)也能通過(guò)一些非正式的手段來(lái)避免對(duì)自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。

說(shuō)到這四點(diǎn)，有些人肯定會(huì)覺(jué)得這不就是績(jī)效管理體系在運(yùn)行地過(guò)程中沒(méi)有適時(shí)優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來(lái)，這就像初期中國(guó)人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國(guó)人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。

一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系分三步走：

1、KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，就是隨著時(shí)間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)KPI目標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重新評(píng)估與調(diào)整。

2、績(jī)效管理流程的完善，就是對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎(jiǎng)懲機(jī)制有效性的檢驗(yàn)。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系這項(xiàng)工作，我們可以用績(jī)效管理過(guò)程控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。放棄首先對(duì)原有體系的“破”“立”，而從微觀的績(jī)效指標(biāo)入手。

績(jī)效管理過(guò)程控制，管控的就是績(jī)效指標(biāo)形成、核算、鑒別、應(yīng)用，而績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于基本的績(jī)效數(shù)據(jù)及相關(guān)臺(tái)賬。所以，績(jī)效管理者對(duì)于公司業(yè)務(wù)的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績(jī)效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個(gè)方面：

1、績(jī)效數(shù)據(jù)的稽查相當(dāng)于財(cái)務(wù)上的審計(jì)，ISO9001質(zhì)量管理體系的內(nèi)審。通常來(lái)說(shuō)，沒(méi)有部門(mén)喜歡別人來(lái)查自己部門(mén)內(nèi)的工作，除非是迫不得已業(yè)務(wù)上的需要，或是老板硬性要求。這項(xiàng)工作對(duì)于績(jī)效管理者來(lái)說(shuō)，推動(dòng)難度很大。成功的關(guān)鍵與否在于績(jī)效管理者的溝通協(xié)調(diào)能力及個(gè)人魅力，也就是我們說(shuō)的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”。看似簡(jiǎn)單的稽查任務(wù)，要切實(shí)執(zhí)行，需要績(jī)效管理者持續(xù)地多向溝通。

2、有時(shí)候一個(gè)部門(mén)的績(jī)效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，還有其他部門(mén)也需要用到。這就要求部門(mén)在得出有效的績(jī)效數(shù)據(jù)后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門(mén)，這一過(guò)程的長(zhǎng)短直接影響著其他部門(mén)的績(jī)效工作效率。拖延傳遞績(jī)效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門(mén)內(nèi)、部門(mén)間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績(jī)效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時(shí)限、規(guī)則，對(duì)于提高績(jī)效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于自身工作上的好處。

3、關(guān)注績(jī)效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過(guò)程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績(jī)效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程。比如對(duì)于客戶滿意度而言，我們?cè)谠露瓤?jī)效會(huì)議的時(shí)候，部門(mén)上報(bào)客戶滿意度95%，作為績(jī)效管理者要驗(yàn)證此指標(biāo)的真實(shí)性與有效性必須從基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過(guò)程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計(jì)規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性，才能保證績(jī)效指標(biāo)真實(shí)有效，保證整個(gè)體系運(yùn)行有效。

就績(jī)效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審的方式：?jiǎn)柭氊?zé)、查規(guī)則、看臺(tái)賬。

①看臺(tái)賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當(dāng)月滿意的客戶數(shù)量/當(dāng)月所有消費(fèi)的客戶數(shù)量*100%.當(dāng)客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時(shí)，我們只能做抽樣調(diào)查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務(wù)的多樣性，我們需要客戶對(duì)我們多方面評(píng)價(jià)，那么滿意與不滿意的維度就存在多個(gè)項(xiàng)目中，這就需要查核具體每個(gè)項(xiàng)目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對(duì)比分析。還有對(duì)于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來(lái)判定的話，需要對(duì)于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關(guān)人員界定的過(guò)程等等。對(duì)于客戶滿意度過(guò)低的一些項(xiàng)目，我們還需要跟蹤部門(mén)是否有分析原因及改善計(jì)劃與措施等等。

②查規(guī)則：對(duì)于部門(mén)內(nèi)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對(duì)于部門(mén)間績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用有無(wú)規(guī)則。

③問(wèn)職責(zé)：詢問(wèn)相關(guān)人員對(duì)于哪些績(jī)效數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)或是績(jī)效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總等等哪一方面負(fù)責(zé)。

4、績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這項(xiàng)工作的外延很大，績(jī)效數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用的直接結(jié)果一般是績(jī)效指標(biāo)。而按照“直板橫打”的思維來(lái)說(shuō)，績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以反映部門(mén)基礎(chǔ)工作是否完善，崗位職責(zé)及考核結(jié)構(gòu)是否合理，從而保證績(jī)效指標(biāo)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)叫做一次性修復(fù)率，反過(guò)來(lái)說(shuō)也可叫返修率。而從這個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集來(lái)說(shuō)，一般是查核日常的維修派工單的重復(fù)情況或是從系統(tǒng)中核對(duì)重復(fù)維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設(shè)置崗位職責(zé)的來(lái)說(shuō)，通常判定是否屬于返修的權(quán)限，在技術(shù)總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術(shù)總監(jiān)或車間主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這種情況就好像中國(guó)足協(xié)一樣，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復(fù)率這一績(jī)效指標(biāo)上，反觀日常維修派工單的重復(fù)情況與系統(tǒng)中重復(fù)維修的車輛信息十分重要，一次性修復(fù)率可以做假，但是日常營(yíng)收情況，只要與財(cái)務(wù)核對(duì)就清楚明白，而維修營(yíng)收與維修派工單是一一對(duì)應(yīng)的，按照稽查的一般原則來(lái)說(shuō)，若是維修派工單上的營(yíng)收價(jià)格低于正常標(biāo)準(zhǔn)，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎(chǔ)上，即可定義為返修單。因?yàn)樘煜聸](méi)有免費(fèi)的午餐，作為汽車4S店來(lái)說(shuō)，你免費(fèi)或低收費(fèi)為客戶服務(wù)，不是優(yōu)惠就是上次維修沒(méi)有排除問(wèn)題給客戶返修。有人說(shuō)，這樣判定可能太絕對(duì)，但是在某些階段來(lái)說(shuō)，這還是一種比較有效的績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)用方式。如此運(yùn)用能最大限度地保證績(jī)效指標(biāo)的三性，從而保證績(jī)效管理體系有效運(yùn)行。

綜上，績(jī)效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績(jī)效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于基礎(chǔ)績(jī)效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績(jī)效數(shù)據(jù)管控好了，讓績(jī)效管理過(guò)程得到有效控制，就能從源頭上解決績(jī)效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作這一績(jī)效管理瓶頸，也就達(dá)到了持續(xù)優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系的目的。

來(lái)源：中人網(wǎng)