第一篇：HRM的核心---引導(dǎo)企業(yè)文化變革

HRM的核心---引導(dǎo)企業(yè)文化變革

企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容繁雜，有組織梳理、流程建立，人才招聘、員工培訓(xùn)，績(jī)效考核、薪資管理、員工職涯規(guī)劃等各方面的內(nèi)容，要做好每一個(gè)模塊本就不易，但如何使人力資源管理不流于形式，有效果更有效益產(chǎn)生呢？人力資源諸環(huán)節(jié)中，最核心的問(wèn)題究竟是什么呢？真是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但筆者通過(guò)多年的管理咨詢輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人力資源管理做得比較成功的企業(yè)，其人力資源管理的核心都放在引導(dǎo)企業(yè)文化變革。

有人說(shuō)：企業(yè)選對(duì)人才很重要，我也認(rèn)為很重要。但選來(lái)的人才如果放在一個(gè)亂七八糟的團(tuán)隊(duì)中，放在一個(gè)不求上進(jìn)，無(wú)所事事，令不行，禁不止的企業(yè)環(huán)境中，人才遲早會(huì)離開(kāi)企業(yè)。

有人說(shuō)：企業(yè)培育人才很重要。是的，對(duì)人才有效培養(yǎng)，能提高人才的素質(zhì)，改變?nèi)瞬诺膽B(tài)度和觀念。但如果企業(yè)的環(huán)境不好，管理氛圍不好，本身人才就不可能得到有效培養(yǎng)，就算培養(yǎng)好了，跳槽的頻率和動(dòng)機(jī)會(huì)更高。因?yàn)槿瞬胖溃@不是留爺處。

所以說(shuō)，再好的人才你即使選來(lái)了，放到一個(gè)不稱職的經(jīng)理手下工作，3個(gè)月之后，他/她走了。你說(shuō)，選對(duì)人是人力資源管理的核心嗎？著名營(yíng)銷大師喬吉拉德有一個(gè)知名的250法則，即一個(gè)人他的周邊的朋友和人際關(guān)系圈子里至少有250個(gè)朋友，一個(gè)優(yōu)秀人才走掉了，在他/她的同學(xué)/朋友/老同事周邊一宣揚(yáng)，至少有250個(gè)人知道該企業(yè)的負(fù)面信息。這250人中的每一人，再一次將負(fù)面信息傳播給其他250人，于是，企業(yè)招人就成了一件非常困難的事！因此，這也就是許多企業(yè)招不來(lái)人才最根本的原因，家有梧桐樹(shù)，才能引得鳳凰來(lái)。企業(yè)高素質(zhì)人才要招得進(jìn)，留得住，干得好其根本在于擁有一個(gè)人才可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。而這個(gè)環(huán)境的營(yíng)造就是要正確引導(dǎo)企業(yè)文化變革。如果一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化理念不對(duì)，制度不對(duì)，環(huán)境僵化，管理被動(dòng)，就算HR部門(mén)的每一位管理者三頭六臂，也是做不好人力資源工作的。

因此，企業(yè)的人力資源管理重心是放在構(gòu)建一個(gè)人才可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，使人才在企業(yè)里能呆得下，做得好，干得穩(wěn)，有沖勁，有熱情，有動(dòng)力。HR管理者必須全體站出來(lái)，齊抓共建引領(lǐng)企業(yè)文化變革。所有的HR從業(yè)者，都要立下志向，明確目標(biāo)，要對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行深層次影響、引領(lǐng)企業(yè)文化變革，引領(lǐng)企

業(yè)家思想觀念變革，引領(lǐng)企業(yè)管理模式和管理平臺(tái)塑造，才能留下人才，才能使得自己的努力工作不白費(fèi)。否則你每天的工作都是為了人力資源而在做人力資源，工作效率不高，工作效果不好。那么HR管理者要如何引導(dǎo)企業(yè)文化變革呢？

一分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，提煉核心價(jià)值觀

人力資源管理者要善于因地制宜，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效提煉核心價(jià)值觀，督導(dǎo)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工以最高價(jià)值觀作為標(biāo)準(zhǔn)，言出必行，有法可依，令行禁止，形成企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性，并尊崇這個(gè)個(gè)性，提倡什么？反對(duì)什么？弘揚(yáng)什么？使得全體員工上行下效，形成正向的合力。

二規(guī)范企業(yè)HR管理制度和流程，進(jìn)行有效宣貫

人力資源管理者要從企業(yè)所有人事制度（績(jī)效管理、考核晉升、人才培訓(xùn)等）、招聘流程、育人流程等方方面面進(jìn)行變革，從制度和流程中體現(xiàn)合法、合理、和合情，使得員工理解公司、從而更愿意配合公司，通過(guò)制度和機(jī)制激勵(lì)人才、培養(yǎng)人才，做到以人為本，人盡其才，才盡其用。

三塑造HR的專業(yè)影響力，正確引導(dǎo)員工和其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)變革

如果HR管理者不能影響一個(gè)組織內(nèi)部的文化，不能影響企業(yè)管理人員的行為習(xí)慣，不能讓員工有效遵守企業(yè)的規(guī)章制度，意識(shí)到自己的權(quán)力、職責(zé)和義務(wù)，那么，公司HR部門(mén)和管理者基本上是失敗的。很多工作都是被動(dòng)、消極、走過(guò)場(chǎng)與應(yīng)付差事的。因此，HR要從專業(yè)素質(zhì)上提高自己，以專業(yè)力來(lái)拓展自己的影響力，使得企業(yè)內(nèi)部管理者信服，員工臣服，進(jìn)而遵從。

四以人為本，進(jìn)行管理變革

組織中人的因素最為重要，公司要營(yíng)造尊重人、重視人、培育人、發(fā)現(xiàn)人、成就人的管理環(huán)境。因此，人力資源管理者必須從改變?nèi)说挠^念和態(tài)度做起，以人為中心進(jìn)行有效變革。通過(guò)對(duì)員工的恰當(dāng)培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。因?yàn)槿思仁峭苿?dòng)變革的力量也可能是反對(duì)變革的力量。人力資源變革的主要任務(wù)就是在組織權(quán)力和利益等資源方面進(jìn)重新分配，并順應(yīng)這種分配，注重員工全員參與，注重改善人際關(guān)系，切實(shí)提高內(nèi)部溝通的質(zhì)量，以人為本，進(jìn)行質(zhì)變。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化的變革需要人力資源的努力和付出。以人為本，引導(dǎo)企業(yè)文化變革，塑造良好企業(yè)環(huán)境，才能引進(jìn)高素質(zhì)人才，培育和成就高素質(zhì)人才，才能推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)人力資源管理水平提升。

第二篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價(jià)值觀，必定是一個(gè)漫長(zhǎng)和堅(jiān)苦的過(guò)程。

有人說(shuō)：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過(guò)有意識(shí)的把公司的核心價(jià)值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過(guò)程中，有沒(méi)有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你要讓列車每小時(shí)再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了?！辟Y產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來(lái)理解與實(shí)施：

一、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正?，F(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號(hào)文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語(yǔ)；也在開(kāi)會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，我們做人要誠(chéng)信，做事要?jiǎng)?chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號(hào)來(lái)提醒人，公司的文化是這個(gè)、是那個(gè)，但是卻沒(méi)有通過(guò)日常的行為事件去證實(shí)它、落實(shí)它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價(jià)值觀和其它文化元素時(shí)，提出一些脫離公司實(shí)際方向的理念，造成企業(yè)文化無(wú)法體現(xiàn)出企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰(shuí)做出的東西漂亮，為此，請(qǐng)一些外來(lái)的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊(cè)，做好之后，又為檔案管理增加一個(gè)專欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實(shí)想法是什么，強(qiáng)行要求員工遵守，造成員工無(wú)法領(lǐng)會(huì)，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)的一些方面的信息。當(dāng)然，也不是說(shuō)這些方式一無(wú)用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實(shí)施，還是會(huì)起到一定的作用。比喻說(shuō)，口號(hào)文化的應(yīng)用，自古至今，很多口號(hào)發(fā)揮了它強(qiáng)大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，工業(yè)學(xué)大慶！”、“一切反動(dòng)派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚(yáng)中華文明，建設(shè)和諧社會(huì)”，還有類似“嚴(yán)打制售假煙行為”、“舉報(bào)假煙生產(chǎn)，重獎(jiǎng)XXX元”的標(biāo)語(yǔ)是一些造假制假煙地區(qū)的獨(dú)特“風(fēng)景線”。這些口號(hào)，在社會(huì)的各階段和相關(guān)方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號(hào)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實(shí)。所

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動(dòng)，不應(yīng)只是宣傳口號(hào)文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長(zhǎng)，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風(fēng)和言行無(wú)不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽(tīng)到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風(fēng)格與方法：比喻說(shuō)公司規(guī)定，上班要8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)，自已卻在9、10點(diǎn)才慢悠悠的晃到公司；說(shuō)好幾點(diǎn)開(kāi)會(huì)，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁?huì)議室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來(lái)到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠(chéng)信，但自已卻說(shuō)話從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會(huì)更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，從一開(kāi)始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實(shí)踐中，他把中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說(shuō)過(guò)：“管理者要是坐下，部下就會(huì)趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)GE創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)的紀(jì)錄，他把GE嚴(yán)重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進(jìn)行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動(dòng)，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應(yīng)該在公司里營(yíng)造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習(xí)慣和工作氛圍。現(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時(shí)候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時(shí)完成及完成付出了多少成本?，F(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問(wèn)“收益”，甚至我們很多部門(mén)的工資都只是簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對(duì)于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來(lái)做？

如何審視你做的事是有效率還是沒(méi)有效率的呢？可以寫(xiě)下10件每周讓你需要忙碌20小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒(méi)有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對(duì)你的工作進(jìn)行有效地改進(jìn)，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來(lái)實(shí)效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信”?！案?jiǎn)”是通過(guò)流程重組、優(yōu)化機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機(jī)構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過(guò)放權(quán)與尊重來(lái)培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺(jué)得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡(jiǎn)單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€(gè)層面的結(jié)合，來(lái)看出人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實(shí)際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個(gè)方面，通過(guò)定期對(duì)員工素質(zhì)模型的測(cè)試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進(jìn)的地方，有針對(duì)性的進(jìn)行員工勝任能力的開(kāi)發(fā)與改進(jìn)。其次，企業(yè)應(yīng)評(píng)估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價(jià)值觀作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對(duì)員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價(jià)值觀認(rèn)同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的核心價(jià)值觀，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績(jī)能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并必須通過(guò)薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，管理者也要認(rèn)識(shí)到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進(jìn)取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不斷進(jìn)行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第三篇：核心企業(yè)文化

三、上贏集團(tuán)核心企業(yè)文化

上贏釋義：上誠(chéng)立信仁者共贏至上者贏

上贏核心價(jià)值觀：自尊自重人格完善自立自強(qiáng)追求卓越

上贏經(jīng)營(yíng)理念：專注于解決市場(chǎng)資金流通問(wèn)題，為客戶創(chuàng)值服務(wù)，與

員工共創(chuàng)輝煌，團(tuán)結(jié) 實(shí)效 誠(chéng)信 創(chuàng)新 責(zé)任 激情

上贏企業(yè)精神：夢(mèng)想成就偉大 學(xué)習(xí)改變命運(yùn) 行動(dòng)決定成功學(xué)習(xí)型組織 創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì) 開(kāi)放型文化

學(xué)習(xí)的速度決定發(fā)展的速度思想的高度決定人生的高度

上贏經(jīng)營(yíng)宗旨：為客戶提供最好的金融理財(cái)服務(wù)成為中國(guó)金融投資

行業(yè)的典范讓客戶放心 省心

第四篇：變革中的企業(yè)文化

變革中的企業(yè)文化

木子

從企業(yè)文化的概念被中國(guó)人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國(guó)企業(yè)對(duì)文化認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是漫長(zhǎng)的，是從認(rèn)識(shí)到再認(rèn)識(shí)的過(guò)程，用佛家的說(shuō)法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時(shí)，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與操作來(lái)看，主要發(fā)生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國(guó)企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以CIS（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）為模板的識(shí)別文化，即MI（理念識(shí)別）、BI（行為識(shí)別）、VI（視覺(jué)識(shí)別）三大系統(tǒng)組成。由于將CIS引入大陸的是臺(tái)灣著名設(shè)計(jì)師林磐聳，因此早期的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建立是以視覺(jué)識(shí)別為主的形象文化。隨著CIS引入大陸，太陽(yáng)神、四通等一批企業(yè)率先導(dǎo)入了CIS，并產(chǎn)生了極大的市場(chǎng)影響力，引來(lái)其它企業(yè)對(duì)其奉若神明，動(dòng)輒砸個(gè)一二百萬(wàn)聘請(qǐng)策劃公司為其導(dǎo)入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對(duì)于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺(jué)上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設(shè)。

隨著CIS神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識(shí)到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問(wèn)題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來(lái)。

隨著企業(yè)管理的科學(xué)化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來(lái)越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個(gè)甚至是一個(gè)系統(tǒng)。如，同心動(dòng)力管理顧問(wèn)公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問(wèn)題，同時(shí)解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問(wèn)題。

此外，部分企業(yè)不再以CIS的標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫(xiě)企業(yè)文化手冊(cè)，也擺脫了傳統(tǒng)CIS的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書(shū)》、海爾文化等。

二、價(jià)值觀成為管理的主線

隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO(shè)”，進(jìn)而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書(shū)記負(fù)責(zé)”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密結(jié)合，并指導(dǎo)企業(yè)管理。

在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標(biāo)，以價(jià)值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價(jià)值倡導(dǎo)，并以價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對(duì)該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋：“對(duì)于這樣觸犯商業(yè)誠(chéng)信原則和公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠(chéng)信客戶、更多誠(chéng)信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒(méi)以追逐利潤(rùn)為第一目標(biāo)，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機(jī)器，我們一直堅(jiān)守‘讓天下沒(méi)有難做的生意’的使命！客戶第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒(méi)有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙?！?/p>

而當(dāng)事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫(xiě)道：“我的辭職對(duì)公司內(nèi)外一定震動(dòng)很大，但我相信這樣的震動(dòng)甚至陣痛是必要的，健康的。沒(méi)有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒(méi)有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r(jià)!??我難過(guò)的不是我個(gè)人的得失和榮辱，而是難過(guò)沒(méi)有更早地去和同學(xué)們一起捍衛(wèi)我們最重要的價(jià)值觀體系，堅(jiān)持客戶第一!堅(jiān)持誠(chéng)信!難過(guò)的是現(xiàn)在不能和同學(xué)們一起去重樹(shù)我們的價(jià)值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點(diǎn)事了!”

可見(jiàn)，對(duì)于價(jià)值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動(dòng)搖的原則，成為企業(yè)衡量與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

三、文字的要求更加平實(shí)

在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，脫離了CIS框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個(gè)性。最初的企業(yè)文化手冊(cè)過(guò)于追求文字的美感，而忽略了其實(shí)質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標(biāo)新立異的詞藻，追求工整、對(duì)仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊(yùn)，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡(jiǎn)單平實(shí)的語(yǔ)言表述其價(jià)值主張，使文化手冊(cè)變成每個(gè)員工能夠讀懂并能夠理解和認(rèn)同的行動(dòng)指南。

如《華為基本法》對(duì)于價(jià)值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

（員工）

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

（技術(shù)）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）

第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

（利益）

第五條 華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（文化）

第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

（社會(huì)責(zé)任）

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬(wàn)科集團(tuán)的價(jià)值觀則是：

創(chuàng)造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴

2.人才是萬(wàn)科的資本

3.“陽(yáng)光照亮的體制”

4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑

海爾集團(tuán)對(duì)于其核心價(jià)值觀的表述是：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

這與我們常見(jiàn)的“誠(chéng)信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價(jià)值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價(jià)值主張和判斷標(biāo)準(zhǔn)。而越來(lái)越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價(jià)值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點(diǎn)形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。

同時(shí)，企業(yè)文化手冊(cè)也從過(guò)去的理念、行為、視覺(jué)三本手冊(cè)變成了一本文化手冊(cè)，視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)大多從文化手冊(cè)中分離出去，由品牌部門(mén)負(fù)責(zé)，華而不實(shí)的行為手冊(cè)被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊(cè)中價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。

四、文化管理更加深入

企業(yè)文化逐漸從建設(shè)向管理邁進(jìn)，從文化手冊(cè)的形成，到價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時(shí)，企業(yè)越來(lái)越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導(dǎo)下建立了如安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、團(tuán)隊(duì)文化等子文化體系，一些多元化的集團(tuán)公司也開(kāi)始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。

目前國(guó)內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團(tuán)，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均有文化作為導(dǎo)向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

海爾模式：人單合一

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實(shí)行的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實(shí)顯現(xiàn)出來(lái)，“文化務(wù)虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加注重文化的實(shí)操性

企業(yè)從簡(jiǎn)單的文化手冊(cè)編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)了反復(fù)摸索和實(shí)踐。現(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實(shí)操性，在文化管理過(guò)程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實(shí)際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過(guò)各種科學(xué)工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應(yīng)用較多的工具包括：競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價(jià)值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨(dú)立完成長(zhǎng)期持續(xù)的文化測(cè)評(píng)工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測(cè)評(píng)的相關(guān)制度。

第五篇：星巴克的企業(yè)文化變革

星巴克的企業(yè)文化變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個(gè)國(guó)家地區(qū)擁有兩萬(wàn)多家門(mén)店。從1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，星巴克在大陸已有近兩千家門(mén)店，2016年，星巴克每十八小時(shí)就開(kāi)出一家門(mén)店，在南京幾個(gè)主要商圈都有星巴克的門(mén)店，新街口地區(qū)更是隨處可見(jiàn)。今年，星巴克實(shí)現(xiàn)了近150億美元營(yíng)收，比去年增長(zhǎng)了12%。2009年至今，星巴克的股價(jià)已經(jīng)上漲了700%以上(新浪財(cái)經(jīng)，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當(dāng)勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開(kāi)設(shè)之初，只是一家經(jīng)營(yíng)咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅爾維爾的小說(shuō)《白鯨》，這一名字和常年受海風(fēng)侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊(yùn)的咖啡館同時(shí)也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識(shí)到這種形式咖啡館的潛在商機(jī)。但他的想法遭到了阻礙,創(chuàng)始人戈登.波克認(rèn)為公司正處在穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期,而開(kāi)設(shè)意式咖啡館意味著改變公司整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,可能會(huì)使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進(jìn)行咖啡豆和香料的經(jīng)營(yíng)，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬(wàn)美元收購(gòu)星巴克并開(kāi)設(shè)了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門(mén)店。

此次領(lǐng)導(dǎo)人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價(jià)值觀。星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來(lái)感動(dòng)顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時(shí)就致力經(jīng)營(yíng)的頂級(jí)重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門(mén)的采購(gòu)系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購(gòu)買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛(ài)星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過(guò)170度等。為了保證品質(zhì)，星巴克堅(jiān)守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會(huì)做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學(xué)香精來(lái)污染頂級(jí)咖啡豆；拒絕進(jìn)軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進(jìn)超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購(gòu)最高級(jí)咖啡豆。做最完美烘焙的目標(biāo)永遠(yuǎn)不變。

最主要的變革在于星巴克新的經(jīng)營(yíng)理念，從傳統(tǒng)的咖啡豆售賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘馐娇Х瑞^，為顧客提供一個(gè)悠閑享用咖啡的場(chǎng)所，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會(huì)笑得攏不上嘴”, 當(dāng)舒爾茨來(lái)到星巴克，總會(huì)善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個(gè)場(chǎng)所，”舒爾茨就座后總要來(lái)一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來(lái)?！暗谝粋€(gè)是家，第二個(gè)是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨?！笔鏍柎恼谠噲D在美國(guó)推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬(wàn)人次的光臨數(shù)量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗(yàn)，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環(huán)境。它的過(guò)人之處在于在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時(shí)又加入變化，符合所在地特色，利用風(fēng)格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺(jué)沖擊。利用嗅覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)和味覺(jué)共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來(lái)源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進(jìn)美國(guó)后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂(lè)取代了嚴(yán)肅的歌劇和古典樂(lè)。在包裝上，星巴克的美學(xué)不僅是借鑒，還融合了自己的風(fēng)格。不同的標(biāo)記在基本統(tǒng)一的風(fēng)格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚(yú)商標(biāo)的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨(dú)有的情境，設(shè)計(jì)出十幾種精美貼紙。彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨(dú)特性，讓消費(fèi)者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數(shù)百萬(wàn)杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質(zhì)，舒爾茨禁止門(mén)店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長(zhǎng)們開(kāi)動(dòng)腦筋，終于找到了解決方法。他們?cè)谡麴s機(jī)里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。“我們還能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說(shuō)：“現(xiàn)在，發(fā)明這條線的人已經(jīng)成了傳奇的一部分?！?李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺(jué)行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒(méi)有因成功就停下繼續(xù)變革的腳步，不斷地進(jìn)軍海外市場(chǎng)，積極得用當(dāng)?shù)匚幕b自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺(jué)。產(chǎn)品上也在一直創(chuàng)新，廣泛流行的星冰樂(lè)就是是星巴克在1994年收購(gòu)喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點(diǎn)以外，星巴克越來(lái)越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產(chǎn)品。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實(shí)的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價(jià)值觀和目標(biāo)。他創(chuàng)造了一種工作機(jī)制，耗時(shí)幾個(gè)月，要求企業(yè)里的每一個(gè)人都參與其中，目的是將企業(yè)所有人心底的聲音連接在一起。這種機(jī)制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團(tuán)結(jié)在一起，我們?nèi)绾胃玫鼐S護(hù)這種團(tuán)結(jié)；對(duì)我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對(duì)我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)所有人切實(shí)地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強(qiáng)硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽(tīng)。

總的來(lái)說(shuō)，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業(yè)文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)也隨之改變，這些改變以環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)的形式體現(xiàn)在了每一間星巴克門(mén)店上。

參考文獻(xiàn)： [1]新浪財(cái)經(jīng)，《美股評(píng)論：星巴克不會(huì)告訴你的十件事》，2014 [2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗(yàn)》，2015 [3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報(bào)告》，2015 [4]李雪清，《霍華德·舒爾茨 掙扎中的星巴克CEO》，2009 [5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無(wú)關(guān)》，2008（148）