第一篇：如何正確理解房地產(chǎn)企業(yè)管理信息化

伴隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過二十多年的蓬勃發(fā)展與跌宕起伏，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也正變得越發(fā)成熟起來，由粗放的“傳統(tǒng)企業(yè)模式“逐步向“現(xiàn)代企業(yè)模式”轉(zhuǎn)變，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識到，邁向現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)現(xiàn)，必須要依賴先進(jìn)的管理，只是簡單的獲得土地、資金、人才，沒有先進(jìn)的管理，將無法適應(yīng)市場的競爭與發(fā)展，企業(yè)要想獲得更大經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健的可持續(xù)發(fā)展，管理是關(guān)鍵。這就要求，企業(yè)由傳統(tǒng)企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理模式，事實(shí)上這個過程是一個變革的過程，是一個否定自我重塑自我的過程。

經(jīng)歷此次金融危機(jī)和房市冬天的沖擊，中國的一部分房地產(chǎn)公司開始形成為真正的“企業(yè)”，而不再是僅僅是以項(xiàng)目個體為單元的短期型經(jīng)濟(jì)組織或者這種組織的簡單集合。更多的房地產(chǎn)公司決策者也開始真正審視和思考公司的“戰(zhàn)略”——這個時髦而被泛化的概念，由追求利潤最大化的短期目標(biāo)向以追求整體價值最大化的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)變，而可持續(xù)發(fā)展，正是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心目標(biāo)，實(shí)踐證明，管理目標(biāo)的這種轉(zhuǎn)變可以更為有效地確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，只有做到從企業(yè)的土地儲備、資金調(diào)撥、品牌推廣到單個項(xiàng)目的成本控制、開發(fā)進(jìn)度、樓盤定價以及客戶服務(wù)等等各項(xiàng)因素的整體綜合平衡與風(fēng)險(xiǎn)控制，才能保障企業(yè)不因?yàn)槠娴淖非竽骋环矫嫘б娑o企業(yè)整體帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而是實(shí)現(xiàn)整體最大收益。

那么，在房地產(chǎn)企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的過程中，信息技術(shù)又能起到怎樣的作用呢？實(shí)際上，在信息時代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的今天，房地產(chǎn)企業(yè)信息化的過程正是從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的企業(yè)管理變革的過程！或者說，信息化是中國房地產(chǎn)現(xiàn)代企業(yè)管理變革的必由之路！并伴隨和支撐企業(yè)長期發(fā)展的歷程。信息化的過程的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化。

首先，組織與流程的變革。信息化對企業(yè)組織的變革，從傳統(tǒng)金字塔形的傳統(tǒng)權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作式的管理運(yùn)作模式。IT技術(shù)是實(shí)現(xiàn)流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程，突破部門層級及業(yè)務(wù)線之間數(shù)據(jù)及信息區(qū)隔的高效協(xié)同e化流程，通

過與組織變革相輔相成以達(dá)到變革的目標(biāo)——提高組織與流程的效益和效率，而這個過程也是持續(xù)優(yōu)化的過程。

其次，決策與管理方式的變革。管理者全程參與具體業(yè)務(wù)過程以防范風(fēng)險(xiǎn)的管理方式，通過大量的會議方式進(jìn)行信息溝通方式，依賴經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來進(jìn)行決策方式等等，這都將通過信息化工程實(shí)現(xiàn)變革，通過信息系統(tǒng)的對業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)形成自動的計(jì)劃執(zhí)行控制作用，通過數(shù)據(jù)共享實(shí)現(xiàn)實(shí)時的信息與業(yè)務(wù)協(xié)同，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)知識積累和科學(xué)分析來實(shí)現(xiàn)決策的高效和科學(xué)性，進(jìn)而形成明確權(quán)責(zé)和科學(xué)體系下績效管理目標(biāo)。

由以上分析，我們可以看出，企業(yè)信息化一定是服務(wù)于企業(yè)整體價值最大化和可持續(xù)發(fā)展這一戰(zhàn)略目標(biāo)的管理信息化，一定是企業(yè)整體的的信息化，既要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作信息化，又要形成企業(yè)宏觀整體的一體化。這就需要通過構(gòu)建一套一體化的管理信息系統(tǒng)來達(dá)成。這樣的一體化系統(tǒng)應(yīng)該從“科學(xué)的項(xiàng)目計(jì)劃、精細(xì)的成本管理、敏捷的營銷服務(wù)、高效的內(nèi)部流程、共享的知識管理、”到“統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)、實(shí)時的決策分析”協(xié)同整體信息管理系統(tǒng)。真正實(shí)現(xiàn)打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)執(zhí)行的一體數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)一流程規(guī)范、實(shí)時決策支持的高效信息化管理。

一體化管理信息系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)投入大、風(fēng)險(xiǎn)大、實(shí)施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，應(yīng)該是企業(yè)決策者主導(dǎo)與直接參與的工程，沒有企業(yè)決策者對這一工程的認(rèn)識、支持與直接參與就沒有成功的可能。而一些房地產(chǎn)企業(yè)僅僅由某個業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)信息化的做法往往形成一個個信息孤島，也必然會帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)信息化工作應(yīng)該成為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略工作，需要整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施部署，需要部門利益服從企業(yè)利益的共識。反觀很多企業(yè)信息化的案例，會發(fā)現(xiàn)很大一部分是由于企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃和部署，單純從某項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用出發(fā)進(jìn)行構(gòu)建，短期內(nèi)也許可是對某項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定的效果，但因?yàn)楸畴x或忽略了企業(yè)整體價值最大化的目標(biāo)而在后期成為了企業(yè)發(fā)展的阻礙。

信息化工程不僅僅是一個IT工程，還是一個管理改造工程。企業(yè)上馬信息化的目的就是要用現(xiàn)代企業(yè)管理的思想方法和技術(shù)使企業(yè)管理走上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。所以，信息化項(xiàng)目的實(shí)施，要求管理信息系統(tǒng)的廠商既要有精通軟件開發(fā)的技術(shù)，也要有精通房地產(chǎn)管理理論和先進(jìn)管理實(shí)踐的咨詢經(jīng)驗(yàn)，二者有機(jī)結(jié)合，才會推動管理信息化系統(tǒng)在企業(yè)的成功應(yīng)用。而國內(nèi)領(lǐng)先的管理信息化系統(tǒng)廠商也已經(jīng)在進(jìn)行成功的探索和實(shí)踐了。

反觀當(dāng)前行業(yè)內(nèi)的信息化成功案例經(jīng)驗(yàn)，2009年獲得中國企業(yè)信息化200強(qiáng)的企業(yè)中，房地產(chǎn)領(lǐng)域的中海地產(chǎn)、大連萬達(dá)、浙江綠城、重慶隆鑫等，都是在從戰(zhàn)略高度充分認(rèn)識到房地產(chǎn)企業(yè)信息化的本質(zhì)與核心目標(biāo)的前提下，進(jìn)行的規(guī)劃和構(gòu)建，實(shí)施一體化的管理信息系統(tǒng)策略，并在實(shí)踐的過程中引入管理變革的思想指導(dǎo)實(shí)施，從而為企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)管理的變革中發(fā)揮積極的推動與支撐。

所以，只有真正的理解企業(yè)信息化的本質(zhì)與內(nèi)涵，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在信息化的構(gòu)建過程和實(shí)際應(yīng)用中避免風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價值，支撐企業(yè)管理水平的正螺旋效應(yīng)提升，持續(xù)保障企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理問題淺析

隨著房地產(chǎn)市場竟?fàn)幍募觿?，房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)管理方面主要存在著九大缺陷。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

一、缺乏中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)我們對300家房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)查，有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14家，不足5％。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營企業(yè)。

缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會對企業(yè)造成不良的影響：

1、會使員工因沒有“共同的目標(biāo)”（不知道明年干什么，項(xiàng)目做完了干什么）而導(dǎo)致凝聚力下降，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，“不可思議”地跳槽。

2、金融機(jī)構(gòu)的“客戶評價”低，更難引入機(jī)構(gòu)投資者。

3、最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達(dá)到多少，是否異地開發(fā)，計(jì)劃進(jìn)入哪些城市？如何進(jìn)入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業(yè)和自己說了不算、沒法進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的國有房企，沒有中長期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒有中長期發(fā)展規(guī)劃？而事實(shí)上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃！

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有《公司章程》，而且?guī)缀醵际翘子玫??！豆菊鲁獭分皇枪ど套院妥兏怯浀臄[設(shè)。一些國有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現(xiàn)”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機(jī)制的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：

1、《公司章程》不規(guī)范，與實(shí)際不符合，沒有進(jìn)行及時地、適宜地修訂；

2、缺乏與《公司章程》相配套的“細(xì)則”或“規(guī)則”，如《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則》等。

3、沒有“預(yù)防性”的配套制度，如《關(guān)聯(lián)交易細(xì)則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴(kuò)股方案》、《股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法》等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業(yè)也存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨(dú)大”，期權(quán)設(shè)計(jì)不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理最基礎(chǔ)、最核心、最敏感的問題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，就意味著企業(yè)存在先天不足，就像“畸形兒”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理主要表現(xiàn)在：

1、過于簡單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是“畫一個組織機(jī)構(gòu)圖”。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)劃或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制體系。

2、過于理想化。部門設(shè)置或者過多，人為地增加了工作關(guān)系的復(fù)雜性；或者過于“模塊化”，與業(yè)務(wù)流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制。其實(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設(shè)崗，甚至因?yàn)槟橙说奶亻L、社會關(guān)系和能力大小而調(diào)整部門職責(zé)。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權(quán)變的才是最適宜、最有效的。

3、職權(quán)規(guī)定不充分，甚至是只有職責(zé)沒有權(quán)限。在起草職權(quán)時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統(tǒng)籌的職權(quán)設(shè)計(jì)，重復(fù)、漏項(xiàng)是在所難免的。沒有職權(quán)規(guī)定時還有自覺，有了職權(quán)規(guī)定后，反而有了推諉或爭權(quán)的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總經(jīng)理成了“滅火隊(duì)員”和“不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器”。

4、職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標(biāo)、預(yù)決算職能放在了工程部，工程部既負(fù)責(zé)選擇施工隊(duì)伍，又負(fù)責(zé)施工管理，包括變更簽證，還負(fù)責(zé)造價審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機(jī)制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是房地產(chǎn)企業(yè)管理的問題。

5、職責(zé)接口不明確。開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，需要40多個崗位、90多項(xiàng)工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責(zé)接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事又沒人干！

6、沒有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如《組織規(guī)程》、《會議制度》、《請示規(guī)程》等。于是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現(xiàn)在：

1、制度的全面性差，覆蓋率低

根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項(xiàng)目的多少，房地產(chǎn)企業(yè)中，相對獨(dú)立的工作流程有80～150個。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過二、三十個，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務(wù)流程的管理制度幾乎沒有。

2、制度的適宜性差

一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協(xié)商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關(guān)系的其他部門和人員進(jìn)行會審，就頒布施行了。這就導(dǎo)致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實(shí)際不符，也會導(dǎo)致無法執(zhí)行。

3、制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責(zé)分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄等。因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度的起草人幾乎對制度學(xué)沒有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？

4、制度繁簡無度

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏《制度學(xué)》專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復(fù)雜，有的制度又過于簡單?？偟膩碚f，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡多繁少。

5、制度的時效性差

翻閱一些房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實(shí)，制度和法律一樣，均具有較強(qiáng)的時效性。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說，制度應(yīng)該是動態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴(yán)肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結(jié)合。

6、制度的預(yù)見性差

管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正，更應(yīng)是對將來可能發(fā)生的問題的規(guī)避和預(yù)防，通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預(yù)防將來可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問題，防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過的“同樣的錯誤”。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

五、制度執(zhí)行不到位

對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題。“不是沒有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產(chǎn)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問題有：

1、執(zhí)行松緊無度

一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實(shí)上，管理是一種過程，需要持續(xù)不斷、堅(jiān)持不懈地推進(jìn)才能見效。

2、執(zhí)行力差

制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：

（1）制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實(shí)際不符，或者脫離實(shí)際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預(yù)見情形的規(guī)定或預(yù)見情形與實(shí)際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導(dǎo)致不執(zhí)行。

（2）領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。

（3）忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行：因?yàn)橹贫缺旧碛袉栴}，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至?xí)頁P(yáng)“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。事實(shí)上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了――因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

（4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施――執(zhí)行的好，沒什么獎勵；執(zhí)行的不好，也沒什么懲罰――執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會導(dǎo)致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍。

（5）制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導(dǎo)可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)往往對他們“網(wǎng)開一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)和分管副總往往以“有情可原”而不追究責(zé)任；對有的員工，因?yàn)槿饲殛P(guān)系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進(jìn)而導(dǎo)致制度的“大面積塌方”。

（6）缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導(dǎo)本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導(dǎo)致不執(zhí)行。

（7）信息衰減的必然性而導(dǎo)致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異。

3、忽略制度推行的反作用力

對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言，他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規(guī)范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現(xiàn)出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，房地產(chǎn)企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

六、企業(yè)管理方法不當(dāng)

“我看了不少管理方面的書，我也學(xué)了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學(xué)的什么課程？是不是學(xué)的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實(shí)踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點(diǎn)。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。

駱駝前進(jìn)需要穩(wěn)健，因?yàn)樗墓羌艽螅荒芘艿锰?，太快就散架了，所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因?yàn)橹厮俣?、求利潤，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人遠(yuǎn)水難解近渴的原因。更多的中小型企業(yè)需要的是從生存到發(fā)展的問題。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

七、缺乏企業(yè)文化

企業(yè)文化競爭是企業(yè)競爭的最高階段，企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進(jìn)劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因?yàn)槠髽I(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任心，增強(qiáng)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。

因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)一般成立時間較短，規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。另外，因?yàn)樵S多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業(yè)文化可以認(rèn)同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當(dāng)今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

八、沒有管理費(fèi)用預(yù)算

幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制預(yù)算時，都有管理費(fèi)用專項(xiàng)預(yù)算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒有管理改進(jìn)計(jì)劃，更沒有管理費(fèi)用預(yù)算――每年做哪些方面的管理改進(jìn)，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。

房地產(chǎn)企業(yè)管理缺陷

九、無視企業(yè)管理問題

無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。許多董事長們在經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績后，往往喜歡聽奉承話，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業(yè)總經(jīng)理們認(rèn)為“我承認(rèn)管理有問題，不就等于承認(rèn)自己管理能力低嗎”，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報(bào)喜不報(bào)憂。對于一般管理者來說，因?yàn)樗麄兗仁枪芾韱栴}的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔(dān)心“得罪人，領(lǐng)導(dǎo)聽不進(jìn)去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在。

其實(shí)，所有企業(yè)都存在管理問題，有的企業(yè)甚至是比較嚴(yán)重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產(chǎn)企業(yè)管理的問題，使我們“無視問題”。而無視問題其實(shí)是最大的管理問題。

第三篇：企業(yè)管理精細(xì)化必須企業(yè)管理信息化

企業(yè)管理精細(xì)化必須企業(yè)管理信息化

REM精細(xì)管理，即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）實(shí)施精細(xì)化管理（Refined Management）。從資料片《詮釋海爾》中我們看到海爾集團(tuán)從小到大、從弱到強(qiáng)。給我們揭示了一個道理：實(shí)施數(shù)據(jù)化、精細(xì)化管理是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。

一、ERP系統(tǒng)的實(shí)施，使公司基礎(chǔ)管理工作取得長足的進(jìn)步

安泰集團(tuán)從2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理軟件：HR系統(tǒng)、NC系統(tǒng)、大宗物料管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等這些系統(tǒng)中包含了：人力資源管理、物流采購、銷售、倉庫管理模塊及資金流系統(tǒng)應(yīng)收、應(yīng)付、財(cái)務(wù)報(bào)表和計(jì)劃管理模塊。通過信息化手段提升內(nèi)部基礎(chǔ)管理初見成效。

合同管理是每個企業(yè)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，過去由于沒有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的支持，使得合同審核流于形式，合同執(zhí)行過程中的跟蹤和客戶應(yīng)收款余額及信用額度的控制無法把握，業(yè)務(wù)余財(cái)務(wù)管理脫節(jié)。往往是合同蓋章生效，貨發(fā)出去了，到財(cái)務(wù)開票才發(fā)現(xiàn)超信用額度不該發(fā)貨。部門之間不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)之間不協(xié)同的現(xiàn)象屢見不鮮。ERP系統(tǒng)上線后，數(shù)據(jù)共享，合同從簽訂生成訂單到發(fā)貨、出庫、開銷售發(fā)票及回款每個環(huán)節(jié)全部過程進(jìn)行控制。不見合同不發(fā)貨，對超信用額度的發(fā)貨實(shí)行業(yè)務(wù)員承諾、領(lǐng)導(dǎo)評審特批，部門跟蹤落實(shí)的閉環(huán)管理。對所有客戶進(jìn)行信用額度定義，計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)要求業(yè)務(wù)員對自己的客戶訂單，發(fā)貨、賬務(wù)建立明細(xì)臺帳，自主管理。

從近年來的運(yùn)行效果來看，以合同過程控制，閉環(huán)管理為切入點(diǎn)使公司管理轉(zhuǎn)化到精細(xì)化管理，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行責(zé)任體系，建立財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制，把全面預(yù)算與目標(biāo)管理，余責(zé)任制考核、績效考核相結(jié)合，通過精細(xì)化管理思想余信息化手段充分結(jié)合，依托ERP管理平臺，打造企業(yè)數(shù)據(jù)化、精細(xì)化管理網(wǎng)絡(luò)。在市場競爭日趨激烈的今天先人一步，率先做“強(qiáng)”。

二、精細(xì)化管理是企業(yè)做“強(qiáng)”的必由之路

海爾集團(tuán)在做“強(qiáng)”上強(qiáng)調(diào)“精細(xì)”二字。業(yè)精于勤，事精于中。任何一個對企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)熟悉的人都知道，企業(yè)的利潤是流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)。因此，提高利潤就必須提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”——精細(xì)化的生產(chǎn)工藝、精細(xì)化工序管理、精細(xì)化制造、精細(xì)化營銷。即“精”在事前，“細(xì)”在過程中

我們集團(tuán)目前雖然制度健全，但僅有規(guī)范化管理是不夠的，按現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，管理有三個層次，一是規(guī)范化，二是精細(xì)化，三是個性化。其中僅細(xì)化是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上的，并將常規(guī)管理引向攝入的關(guān)鍵一步。隨ERP系統(tǒng)應(yīng)用的深入和即將實(shí)施的“生產(chǎn)管制造理系統(tǒng)”，實(shí)施精細(xì)化管理的時機(jī)已經(jīng)成熟，實(shí)施統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，用精細(xì)化整理提升各項(xiàng)工作的管理水平。

精細(xì)化管理即是要求、又是標(biāo)準(zhǔn)、更是目標(biāo)。精細(xì)管理就是針對“粗方式”而言的，精細(xì)化管理是社會分工的精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，精細(xì)化管理不是什么深奧的東西，它是把大家平時看似簡單、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海爾“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具體體現(xiàn)。真正抓好精細(xì)化管理可以提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，更重要地是能顯著提高企業(yè)的核心競爭力。

在推行精細(xì)化管理的過程中，要求大家在“細(xì)”在上做文章，在“實(shí)”在上下功夫，將管理責(zé)任具體化，明確化，要求人人會管理，處處有管理，事事見管理，通過落實(shí)管理責(zé)任，變一個人操心為大家操心。權(quán)利層層有，任務(wù)各個擔(dān)，責(zé)任人人負(fù)。將大家平時看似簡單、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一項(xiàng)工作都要精心，每一個環(huán)節(jié)都要精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品，對我們流程式制造企業(yè)即：態(tài)度要精心，過程要精細(xì)，結(jié)果是精品。

在狠抓內(nèi)部基礎(chǔ)管理的過程中，公司強(qiáng)化了各項(xiàng)工作檢查制度，實(shí)行誰的崗位誰負(fù)責(zé)、誰的數(shù)據(jù)誰負(fù)責(zé)、誰分管誰負(fù)責(zé)的崗位責(zé)任制。在充分尊重大家的意見基礎(chǔ)上，各部門出臺《工作考核制度》，都明確給以規(guī)定，將管理和被管理的責(zé)任分解到每位員工頭上，月月有檢查，月月有反饋，增強(qiáng)了員工的責(zé)任心，堵住了工作漏洞，保證工作得到扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)。

三、提高精細(xì)化管理水平，必須加快推進(jìn)信息化建設(shè)

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當(dāng)今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。企業(yè)的精細(xì)化管理也必須與信息技術(shù)進(jìn)行有饑融合，從而提升企業(yè)管理效率。首先要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員對信息化的認(rèn)識，加強(qiáng)對企業(yè)信息化的研究，加大信息設(shè)備硬件投入，精心配合實(shí)施企業(yè)通用性強(qiáng)與靈活性好的軟件，扎扎實(shí)實(shí)做好企業(yè)信息化基礎(chǔ)應(yīng)用工作，不斷提高企業(yè)信息化人員的素質(zhì)。利用信息技術(shù)為精細(xì)化管理創(chuàng)造高教的運(yùn)行平臺，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與精細(xì)化管理的有機(jī)融合。提高集團(tuán)信息化管理水平必須結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，從以下幾個方面加以改進(jìn)：

1、加強(qiáng)數(shù)據(jù)的自動化處理能力，對職工個人信息、車間信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進(jìn)行自動統(tǒng)計(jì)，提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)效率。

2、加強(qiáng)“隱患自動預(yù)警”功能，管理者可以監(jiān)控生產(chǎn)的全過程，在第一時間發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，及時提醒和督促，杜絕隱患的發(fā)生，出現(xiàn)安全隱患信息的快速反饋，動態(tài)跟蹤與閉合控制。

3、加強(qiáng)有效提高信息的真實(shí)性工作有效克服人情因素造成的信息失真現(xiàn)象。

4、突出數(shù)據(jù)共享工作，提高數(shù)據(jù)傳遞的效率及準(zhǔn)確性增加了績效考核的透明度。從推行精細(xì)化管理的過程中看，精細(xì)化管理對信息化的融合急需提高。

四、實(shí)施精細(xì)化與信息化管理是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)

深化實(shí)施精細(xì)化信息化管理必須清除思想障礙。精細(xì)化與信息化管理不能與單個管理制度、崗位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)等簡單化的工作模式結(jié)合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯(lián)系起來；與強(qiáng)制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應(yīng)該區(qū)別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細(xì)化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細(xì)化信息化管理。為什么要實(shí)施精細(xì)化、信息化管理，實(shí)施精細(xì)化、信息化管理對安全生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)濟(jì)效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實(shí)施的。

深化實(shí)施精細(xì)化信息化管理必須注重責(zé)任落實(shí)。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細(xì)化管理的內(nèi)涵，以及精細(xì)化信息化管理在本單位的具體操作內(nèi)容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理到位，按照什么標(biāo)準(zhǔn)管才能管好，并且有一套具體的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)和方法去衡量。第三就是要讓責(zé)權(quán)利真正統(tǒng)一起來。

總之，以精細(xì)化信息化管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，規(guī)范化操作，制定出嚴(yán)密而合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，從一張紙，一滴水、一度電做起，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化信息化管理，只有這樣做，才使我們的企業(yè)更有競爭力，來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

信息部：吳國強(qiáng)

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理自測100問

房地產(chǎn)企業(yè)管理自測100問

請您快速地回答以下問題，測一測自己企業(yè)的管理狀況： 1．企業(yè)實(shí)行股份制了嗎？

□是 □否 2．《公司章程》是套用的，還是據(jù)實(shí)起草的？

□是 □否 3．《公司章程》是股東大會討論通過的嗎？

□是 □否 4．有根據(jù)《公司章程》制定的“三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）議事規(guī)則嗎？

□是 □否

5．“股東大會”符合證監(jiān)會的《股東大會規(guī)范意見》嗎？ □是 □否 6．董事會成員與經(jīng)理層成員兩套班子重疊嗎？

□是 □否 7．董事會議題與經(jīng)理辦公會議題是不是經(jīng)?；煜?/p>

□是 □否 8．監(jiān)事會的職能得到充分發(fā)揮了嗎？

□是 □否 9．與關(guān)聯(lián)單位（如物業(yè)管理公司）之間有“關(guān)聯(lián)交易規(guī)則”嗎？

□是 □否

10．公司股權(quán)可以自由交易嗎？

□是 □否 11．公司法人股東的股份能清晰到自然人嗎？

□是 □否 12．董事長和總經(jīng)理的職權(quán)界定清楚嗎？

□是 □否 13．董事會下屬的專業(yè)委員會能充分發(fā)揮其職責(zé)嗎？

□是 □否 14．黨委會和工會能發(fā)揮其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用嗎？

□是 □否 15．副總經(jīng)理與總經(jīng)理的職權(quán)界定清楚嗎？

□是 □否 16．副總經(jīng)理之間能很好地相互配合嗎？

□是 □否 17．副總經(jīng)理能發(fā)揮其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用嗎？

□是 □否 18．有對中高層管理人員的離職和解聘規(guī)定嗎？

□是 □否 19．公司有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嗎？

□是 □否 20．公司有被廣泛認(rèn)可和知曉的企業(yè)文化嗎？

□是 □否 21．公司組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相符嗎？

□是 □否 22．上下級之間、同級之間的工作接口關(guān)系明確嗎？

□是 □否 23．多項(xiàng)目下的組織機(jī)構(gòu)是以項(xiàng)目經(jīng)理制為核心的嗎？

□是 □否 24．總公司與各項(xiàng)目部、分公司、子公司的職責(zé)分配清晰嗎？□是□否 25．公司的管理制度定期評審、修改嗎？

□是 □否 26．各部門的職責(zé)權(quán)限規(guī)定全面充分嗎？

□是 □否 27．做過崗位分析和崗位價值評估嗎？

□是 □否 28．各崗位都有《崗位說明書》嗎？

□是 □否 29．辦公用品管理實(shí)行預(yù)算和定額管理嗎？

□是 □否 30．公司有收發(fā)電子郵件的具體規(guī)定嗎？

□是 □否 31．總經(jīng)理的專車司機(jī)服從辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)嗎？

□是 □否 32．總經(jīng)理未請假，能嚴(yán)格執(zhí)行考勤管理制度中的“扣罰規(guī)定”嗎？

□是 □否

33．公司有統(tǒng)一的檔案管理部門嗎？

□是 □否 34．有法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等外來文件的收集、發(fā)放、保管人員嗎？

□是 □否

35．公司有明確的信息保密范圍嗎？

□是 □否 36．公司有指定的新聞發(fā)言人嗎？

□是 □否 37．識別過公司有哪些應(yīng)急、突發(fā)事件嗎？

□是 □否 38．有應(yīng)急、突發(fā)事件的預(yù)案措施嗎？

□是 □否 39．有對新員工的系統(tǒng)培訓(xùn)嗎？

□是 □否 40．公司有培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算嗎？

□是 □否 41．公司現(xiàn)行的薪酬體系的激勵作用大嗎？

□是 □否 42．公司現(xiàn)行的績效考核制度科學(xué)合理嗎？

□是 □否 43．公司總經(jīng)理熟悉勞動糾紛處理的法律規(guī)定嗎？

□是 □否 44．公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有融資能力嗎？

□是 □否 45．財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目的可行性研究嗎？

□是 □否 46．公司實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？

□是 □否 47．公司有包括項(xiàng)目成本核算制度在內(nèi)的成本控制體系嗎？□是 □否 48．財(cái)務(wù)部能發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)測、分析的職能嗎？

□是 □否 49．您知道“供方”的概念嗎？

□是 □否 50．您知道房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有多少類供方嗎？

□是 □否 51．您知道房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有哪些方面的公共關(guān)系嗎？

□是 □否 52．對各方面的公共關(guān)系的改善，您有明確的工作指針和具體計(jì)劃嗎？ □是 □否

53．房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以資源整合為主，您知道需要整合哪些資源嗎？

□是 □否

54．選擇銷售代理商等各類供方前，公司有明確的選擇和評定標(biāo)準(zhǔn)嗎？□是 □否 55．選擇施工單位、材料供應(yīng)商等供方前，公司的招標(biāo)委員會能充分發(fā)揮職權(quán)嗎？

□是 □否

56．選擇律師、會計(jì)師等智慧型供方前，公司有有效的監(jiān)控措施嗎？ □是 □否

57．公司有長期合作的供方嗎？

□是 □否 58．您對推薦、選擇供方的部門和人員放心嗎？

□是 □否 59．各類合同都經(jīng)過既定的程序進(jìn)行評審嗎？

□是 □否 60．公司有合同糾紛責(zé)任追溯制度嗎？

□是 □否 61．公司有專職的市場研發(fā)部門嗎？

□是 □否 62．公司有研發(fā)費(fèi)用預(yù)算嗎？

□是 □否 63．項(xiàng)目可行性報(bào)告與項(xiàng)目實(shí)際相符嗎？

□是 □否 64．公司有明確的土地儲備計(jì)劃和項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃嗎？

□是 □否 65．不投標(biāo)時，公司參加土地拍賣會嗎？

□是 □否

66．公司給手續(xù)辦理部門規(guī)定有辦理項(xiàng)目各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建手續(xù)的限定時間嗎？ 是 □否

67．在辦理項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建手續(xù)時，總公司與各類項(xiàng)目部、分公司、子公司的職責(zé)清晰嗎？

□是 □否

68．您測算過項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)用的投入產(chǎn)出比嗎？

□是 □否

69．公司有能夠統(tǒng)籌規(guī)劃、景觀、建筑、配套等各類設(shè)計(jì)單位的全能型人員嗎？ □是 □否

70．公司有設(shè)計(jì)過程的控制措施嗎？

□是 □否 71．公司邀請房地產(chǎn)各領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c設(shè)計(jì)評審嗎？

□是 □否 72．發(fā)生設(shè)計(jì)變更時，公司做進(jìn)度和造價評審嗎？

□是 □否 73．工程量發(fā)生變化時，您放心并驗(yàn)證過現(xiàn)場工程師的測量結(jié)果嗎？

□是 □否

74．材料部和工程部在材料進(jìn)場時間、驗(yàn)收方式等方面接口關(guān)系清楚嗎？

□ □是 □否

75．材料、設(shè)備付款前，您征詢工程部門的意見嗎？

□是 □否 76．公司有針對具體項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、資金控制措施嗎？□是 □否 77．您分析過進(jìn)度、資金的目標(biāo)偏差率及其原因嗎？

□是 □否 78．公司發(fā)生過工程款“撥超”的情況嗎？

□是 □否 79．您知道室外工程的造價“水分”有多大嗎？

□是 □否 80．項(xiàng)目資金預(yù)算按照“輕重緩急”分類嗎？

□是 □否 81．項(xiàng)目工程結(jié)算和技術(shù)資料整理有時間限定嗎？

□是 □否 82．物業(yè)管理公司接管項(xiàng)目時，公司能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)接管標(biāo)準(zhǔn)嗎？ □是 □否

83．交付給業(yè)主前，公司有預(yù)防入住糾紛的預(yù)案措施嗎？ □是 □否 84．房屋維修時，物業(yè)、工程、客服等相關(guān)部門的職責(zé)清晰嗎？

□是 □否

85．公司有專職的客戶服務(wù)部門嗎？

□是 □否

86．公司的營銷策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部等相關(guān)部門的接口關(guān)系清晰嗎？ □是 □否

87．公司制定的銷售目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？

□是 □否 88．有防止樣板間物品丟失的管理規(guī)定嗎？

□是 □否 89．銷售部與財(cái)務(wù)部定期核對銷售款嗎？

□是 □否 90．有減少或防止銷售人員“跳槽”的制度和措施嗎？ □是 □否 91．在房屋銷售后入住前，公司定期與客戶保持聯(lián)系嗎？ □是 □否 92．公司定期進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查嗎？

□是 □否 93．公司派到參股子公司的“外派董事”的職權(quán)明確嗎？ □是 □否

94．公司外派的“委派財(cái)務(wù)主管”與其所在單位負(fù)責(zé)人的關(guān)系處理的好嗎？ □是 □否

95．公司有系統(tǒng)的信息管理規(guī)定嗎？

□是 □否 96．公司制度在執(zhí)行中，經(jīng)常發(fā)生變化或“打折”嗎？

□是 □否

97．您認(rèn)識到“管理不規(guī)范是中高層人員跳槽和凝聚力下降”的原因了嗎？ □是 □否

98．您認(rèn)為公司的管理現(xiàn)狀與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配嗎？ □是 □否 99．您還不認(rèn)為全面提升現(xiàn)在的管理水平極具緊迫性和現(xiàn)實(shí)意義嗎？

□是 □否

100．您有改進(jìn)管理或委托專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)的計(jì)劃嗎？

□是 □否

注：80個以上“否”，說明您企業(yè)有非常嚴(yán)重的管理問題，必須馬上改進(jìn)管理；70個以上“否”，說明您企業(yè)有比較嚴(yán)重的管理問題，應(yīng)該有管理改進(jìn)的近期計(jì)劃；60個以上“否”，說明您企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步細(xì)化和全面規(guī)范；60個以下“否”，說明您企業(yè)的管理基礎(chǔ)較好，能基本保障公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

第五篇：淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

淺談房地產(chǎn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化之路

隨著本世紀(jì)住房貨幣化改革全面推行，中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過新十年高速發(fā)展之路，企業(yè)規(guī)模得到很大的發(fā)展，許多企業(yè)逐步由城市房地產(chǎn)公司發(fā)展成為區(qū)域性、全國性的大型集團(tuán)公司。由此產(chǎn)生了多項(xiàng)目管理與異地化管理的問題，給企業(yè)管理變革帶來了新的挑戰(zhàn)，目前萬科、萬達(dá)等大型地產(chǎn)集團(tuán)都把標(biāo)準(zhǔn)化、信息化作為優(yōu)先對策。

“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做產(chǎn)品”，為了爭當(dāng)一流企業(yè)，大家對標(biāo)準(zhǔn)化趨之若婺，但在全球金融危機(jī)的今天，大潮退卻之時，堅(jiān)持產(chǎn)品服務(wù)的企業(yè)仍然是市場經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，而許多專注做標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)已難覓蹤跡。古語有道：“皮之不存，毛將附焉”，標(biāo)準(zhǔn)化的目的其實(shí)也是把產(chǎn)品與服務(wù)做好。那么房地產(chǎn)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化之路上，需要將哪些事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化，如何標(biāo)準(zhǔn)化，在許健康總裁領(lǐng)導(dǎo)寶龍集團(tuán)大力推行標(biāo)準(zhǔn)化管理之際，本人談一些初淺見解。

一、業(yè)務(wù)流程精細(xì)化

許先生常把管理比作下棋，會看三步棋。其實(shí)業(yè)務(wù)流程最象下棋，把房地產(chǎn)的各業(yè)務(wù)流程詳細(xì)排好，它解決的是什么時間、由什么人、去做什么事。與下棋靠個人能力不同，企業(yè)管理需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成。業(yè)務(wù)流程最好能指導(dǎo)企業(yè)中每個崗位與人員的工作，它的制定其實(shí)就是工作細(xì)化的過程，重點(diǎn)是做好WBS（工作任務(wù)解構(gòu)）。業(yè)務(wù)流程管理一要考慮工作的先后順序，二要按部門組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)分類，三是推廣PROJECT或類似管理軟件的運(yùn)用。

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)大體上可分為：項(xiàng)目前期（項(xiàng)目選址與投資決策開發(fā)、項(xiàng)目公司籌備、產(chǎn)品定位、規(guī)劃與建筑單體方案設(shè)計(jì)、前期工程準(zhǔn)備）；項(xiàng)目中期（施工圖設(shè)計(jì)與管理、開發(fā)報(bào)建手續(xù)、工程施工管理、成本控制、項(xiàng)目銷售）；項(xiàng)目后期（招商、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理），而對于多產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司，則宜把其它產(chǎn)業(yè)分類設(shè)立事業(yè)部單獨(dú)經(jīng)營核算。

PROJECT是Microsoft Office家族專門用于項(xiàng)目管理的軟件，在中國工程建設(shè)領(lǐng)域已推廣使用十多年，它根據(jù)工作流程通過分級分階段管理的WBS任務(wù)分解進(jìn)行任務(wù)設(shè)置；在前置任務(wù)中理順任務(wù)間先后順序與邏輯關(guān)系；通過設(shè)置里程碑任務(wù)對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核與控制；通過子任務(wù)、大綱、任務(wù)升降級以指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各級管理階層的工作；通過關(guān)鍵線路、PERT等技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目管理；通過設(shè)置比較基準(zhǔn)對計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對比控制與考核。Project高級運(yùn)用還可對資源與成本進(jìn)行管理，而Project Server的運(yùn)用則通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使大型集團(tuán)化企業(yè)輕松實(shí)行遠(yuǎn)程管理與多項(xiàng)目、多部門的協(xié)調(diào)。

二、人員崗位明晰化

韓信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企業(yè)做大了，就要進(jìn)行分工與授權(quán)，第一步就要解決管理層級與跨度的問題，理論上一個領(lǐng)導(dǎo)在有超過七個直接下屬（管理人員）就要設(shè)置副手或增加層級。房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目化與異地化管理后，一方面要解決上下級法人機(jī)構(gòu)間的分工，另外要解決法人機(jī)構(gòu)內(nèi)部門分工與崗位職責(zé)，法人機(jī)構(gòu)分工通常按集團(tuán)→項(xiàng)目或城市公司“二級管理模式”/集團(tuán)→區(qū)域集團(tuán)→項(xiàng)目或城市公司“三級管理模式”。

集團(tuán)本部的部門與崗位設(shè)置一般按照區(qū)域或項(xiàng)目分管、業(yè)務(wù)流程與專業(yè)化分工的原則進(jìn)行，房地產(chǎn)集團(tuán)大致可按業(yè)務(wù)流程分為“投資發(fā)展、設(shè)計(jì)研發(fā)、建設(shè)開發(fā)、成本控制、營銷策劃、招商經(jīng)營”等業(yè)務(wù)部門，當(dāng)集團(tuán)管理較少的項(xiàng)目時，一般在部門內(nèi)按專業(yè)設(shè)置崗位，而項(xiàng)目或城市公司很多時，就要在集團(tuán)的部門內(nèi)設(shè)立分管區(qū)域項(xiàng)目的二級部門，如有的地產(chǎn)公司成本控制中心就按區(qū)域設(shè)立三個區(qū)域部門，分別管理幾個項(xiàng)目公司的招標(biāo)、采購、工程預(yù)結(jié)算、簽證變更與合同工作，而不宜再按專業(yè)細(xì)分部門，但可在二級部門按專業(yè)設(shè)置崗位，這樣可大大減少工作交叉帶來的效率降低。

清清楚楚做人，明明白白做事，無任是集團(tuán)還是項(xiàng)目公司的部門與崗位，均要制訂詳細(xì)的部門職責(zé)、崗位說明書與權(quán)責(zé)劃分表。

三、績效考核科學(xué)化

“計(jì)劃、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、考核、審計(jì)、獎懲”被稱為企業(yè)內(nèi)控管理的六大法寶，績效考核是企業(yè)管理的指揮棒，務(wù)求“全面、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)”，否則很容易將企業(yè)管理引入片面甚至錯誤的方向，對于房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，考核指標(biāo)主要有：

? 經(jīng)營方面

自有資金投資收益率，自有資金占用時間與金額，總投資收益率、總投資周期與投資回收期，城市或區(qū)域市場占有率，客戶投訴率，凈現(xiàn)金流；

? 營銷方面

總銷售額（、季度、月），銷售均價（折扣或溢價率），合同簽約回款期（平均），按揭簽約回款期，營銷費(fèi)用比率，開盤時間；

? 設(shè)計(jì)定位

降價促銷產(chǎn)品比率，限額設(shè)計(jì)指標(biāo)執(zhí)行情況，設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)質(zhì)量，設(shè)計(jì)完成時間；

? 工程建設(shè)

工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，安全、文明施工，資料管理，現(xiàn)場簽證； ? 成本控制

工程造價與目標(biāo)成本節(jié)約率，預(yù)結(jié)算編制準(zhǔn)確性，進(jìn)度款審查準(zhǔn)確與及時性，合同管理，招標(biāo)與采購工作進(jìn)度；

? 財(cái)務(wù)融資

融資（時間與金額），稅務(wù)籌劃，財(cái)政獎勵，成本核算； ? 前期開發(fā)

五證辦理時間與質(zhì)量，建設(shè)規(guī)費(fèi)減免與緩交；

? 行政人事

管理費(fèi)用控制，員工滿意度，員工流失率，檔案管理，車輛管理，固定資產(chǎn)完好率，辦公環(huán)境等。

四、建筑產(chǎn)品模塊化

房地產(chǎn)開發(fā)的過程，其實(shí)就是建筑產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營，地產(chǎn)公司經(jīng)營的建筑產(chǎn)品一般可分為：商業(yè)、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等。對于大型商業(yè)地產(chǎn)，有人形象地比喻為組合店模式，大型的超市、百貨、電器連鎖店、電影院等都可設(shè)計(jì)成一個獨(dú)立的綜合模塊，根據(jù)用地的大小與形狀與其它次主力店及小鋪，一起組合形成大型商業(yè)。

而住宅則可按多種戶型組合、多層、小高層（11層）、中高層（18層），高層（約30層）針對景觀或道路在不同的方向，按一個電（樓）梯井一~四戶或多戶，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，以滿足不同容積率地塊及不同地域需求，這樣住宅規(guī)劃設(shè)計(jì)就主要解決產(chǎn)品配比、建筑空間、建筑立面等問題。

五、施工做法菜單化

在建筑工程設(shè)計(jì)工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎(chǔ)形式、基坑支護(hù)類型、空調(diào)設(shè)備選型等，均有多種方案，一般影響選型的因素有性價比、市場運(yùn)用情況、地方習(xí)慣或要求等，如萬科地產(chǎn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就把企業(yè)經(jīng)常采用的方案菜單化，以適宜不同區(qū)域的樓盤、不同檔次的樓盤等，避免每個項(xiàng)目在選型時無謂的爭論。其實(shí)在市場普遍運(yùn)用的工藝與材料，每個方案的存在就有其自身的價值，企業(yè)可在使用中總結(jié)出適合自我的東西，以方便管理。

六、招標(biāo)清單格式化

工程量清單計(jì)價是全世界普遍采用的工程承發(fā)包體系，是一種適合業(yè)主與承包商計(jì)價的方法，而工程定額計(jì)價是一種適合施工企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算計(jì)價方法，我國采用定額計(jì)價主要是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的做法，在當(dāng)時建設(shè)單位與施工單位均是國家機(jī)關(guān)管理的下級單位。

工程量清單首先是實(shí)物清單，其單價的對象一般是業(yè)主看得到的工程實(shí)體，而定額多反映施工工藝與方法，在中國推行清單計(jì)價最早的廣東順德地區(qū)，竣工結(jié)算時許多項(xiàng)目除了由預(yù)算人員按圖計(jì)算外，還要求工程管理人員在現(xiàn)場測量一套數(shù)據(jù)，類似辦理房產(chǎn)證時實(shí)測面積。

清單其次是綜合清單，它把若干施工工藝進(jìn)行綜合，企業(yè)可在國家提供的清單基礎(chǔ)上進(jìn)一步的綜合，如外墻可按企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)把砂漿、保溫、面磚及腳手架、垂直運(yùn)輸費(fèi)用綜合為一個單價；鋼筋砼結(jié)構(gòu)可把各種規(guī)格梁、板、柱的鋼筋、砼、模板、垂直運(yùn)輸、泵送等綜合，鋼筋與砼主材價另按規(guī)格計(jì)（施工單位實(shí)際勞務(wù)發(fā)包也是這樣操作的）；當(dāng)然，對于在工程管理中經(jīng)常進(jìn)行一些現(xiàn)場簽證，如：拆除、鑿孔、補(bǔ)洞、門窗收口、植筋、零星砌體、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清運(yùn)等更應(yīng)統(tǒng)一。這樣大大減少重復(fù)工作，清單格式化之后各地、各項(xiàng)目之間工作內(nèi)容一樣，價格變得透明簡單，清單計(jì)價還特別適合單價合同，讓工程招標(biāo)更快更好，即使大型工程也可按企業(yè)清單價直接發(fā)包，是時下中國各大地產(chǎn)商推廣的管理手段之一。

七、戰(zhàn)略采購訂單化

戰(zhàn)略采購是一種有別于招標(biāo)采購或直接采購的方法，確定戰(zhàn)略合作單位僅僅是戰(zhàn)略采購的第一步，它是一種把材料設(shè)備的“批發(fā)代理”移植到大型集團(tuán)化公司的采購模式，是一種訂單式的采購模式。

房地產(chǎn)集團(tuán)在確定戰(zhàn)略合作伙伴后，材料設(shè)備生產(chǎn)或供應(yīng)商向地產(chǎn)商提供產(chǎn)品目錄與價格表，雙方商定優(yōu)惠下浮比率與按采購數(shù)量返點(diǎn)后，簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議，各地產(chǎn)項(xiàng)目公司根據(jù)產(chǎn)品目錄結(jié)合現(xiàn)場需求，直接下訂單采購，集團(tuán)根據(jù)訂單定期與之結(jié)算。戰(zhàn)略采購大大縮短了采購的時間，降低了采購成本，保障了產(chǎn)品進(jìn)貨渠道，質(zhì)量與服務(wù)得到加強(qiáng)。

八、管理文書范本化 在企業(yè)管理中，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的文書范本，不僅讓管理變得規(guī)范而簡便，還提供了工作指引。一個好的文書范本，能把多個項(xiàng)目事情管好，反之，其中的漏洞與錯誤也在各項(xiàng)目蔓延。在房地產(chǎn)企業(yè)中，應(yīng)組織中高層管理人員與專業(yè)技術(shù)人員，以國家及各省推薦示范文本基礎(chǔ)上，借鑒其它企業(yè)與本集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真編制文書范本。房地產(chǎn)企業(yè)一般要規(guī)范以下管理文件：

? 組織架構(gòu)、部門分工與核決權(quán)限表，行政人事管理制度，企業(yè)會計(jì)制度，房地產(chǎn)會計(jì)處理與成本核算制度，工程招標(biāo)、采購、合同與造價管理制度，投資項(xiàng)目發(fā)展制度，項(xiàng)目定位與方案設(shè)計(jì)管理制度，設(shè)計(jì)管理制度，工程管理制度，營銷管理制度，績效考核制度等管理制度與員工手冊。

? 計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)表、臺帳、管理流程審批單、會議紀(jì)要格式等。? 工程項(xiàng)目發(fā)包范圍表、招標(biāo)書、合同。? 項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算。

? 建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，前期、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建設(shè)施工、營銷工作計(jì)劃。? 市場調(diào)查報(bào)告，項(xiàng)目建議書、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。

? 銷售方案，廣告策劃提案，銷售手冊，銷售總結(jié)，市場動態(tài)分析報(bào)告。? 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，方案（施工圖）設(shè)計(jì)任務(wù)書。? 會計(jì)科目表、會計(jì)報(bào)表、會計(jì)報(bào)告。

? 各類工作指引文件，如項(xiàng)目營銷節(jié)點(diǎn)工作操作指引、項(xiàng)目前期開發(fā)與“五證”辦理工作指引等。

九、信息管理統(tǒng)一化

有人說，中國人用語文管理企業(yè)，歐美人用數(shù)學(xué)管理企業(yè)，如今越來越多的企業(yè)管理者不看計(jì)劃預(yù)算、不看統(tǒng)計(jì)報(bào)表、更不看財(cái)務(wù)報(bào)告，還要美其名曰中國式管理，其實(shí)我們自小學(xué)就要語文數(shù)學(xué)兼修，企業(yè)管理又為何有不能如此。

在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，各部門會產(chǎn)生大量的管理信息，如果不對這些信息進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一編碼，這些信息就無法在項(xiàng)目之間相互借鑒，在同一項(xiàng)目公司內(nèi)部不同部門間也很難交換。

信息管理的的統(tǒng)一化，應(yīng)首先從財(cái)務(wù)信息做起，會計(jì)科目是財(cái)務(wù)信息的最基本元素，房地產(chǎn)會計(jì)科目設(shè)置，首先要反映建設(shè)項(xiàng)目分期情況，反映同一期項(xiàng)目中不同功能區(qū)產(chǎn)品成本的分?jǐn)偳闆r。其次要對房地產(chǎn)開發(fā)的六項(xiàng)成本：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)與開發(fā)間接費(fèi)進(jìn)行科目細(xì)分。建安工程費(fèi)項(xiàng)目應(yīng)按照工程合同劃分設(shè)置相應(yīng)科目；在前期開發(fā)費(fèi)與開發(fā)間接費(fèi)中，要把政府的各種行政事業(yè)收費(fèi)與基金設(shè)置單獨(dú)科目。而對財(cái)務(wù)中經(jīng)常遇到的未收發(fā)票、甲供材料設(shè)備、分期交納土地出讓金、規(guī)費(fèi)減免緩、內(nèi)部往來等問題要統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法，在工程進(jìn)度款支付要按合同對方設(shè)置核算單位，同時處理保留金、保修金、代付水電費(fèi)、代付材料款或工資等。而管理費(fèi)用則應(yīng)把人員分類按企業(yè)管理費(fèi)、建設(shè)管理費(fèi)、營銷管理費(fèi)分別在管理費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)與營銷費(fèi)內(nèi)核算，商業(yè)地產(chǎn)還可單獨(dú)增加招商經(jīng)營科目。預(yù)付帳款要符合合同規(guī)定；長期應(yīng)付款要把銀行貸款、企業(yè)或股東借款、土地分期付款分開；應(yīng)收帳款中要把政府或其它單位收取的保證金科目設(shè)好，如建筑勞?；稹⑿聣w材料基金、檔案押金等。在目前房地產(chǎn)企業(yè)中，各種軟件大量采用，寶龍集團(tuán)現(xiàn)有金蝶K3總帳系統(tǒng)、金蝶K3人力資源系統(tǒng)、明源CRM售樓系統(tǒng)、通達(dá)OA、企業(yè)網(wǎng)站及各種預(yù)算軟件，企業(yè)信息化管理一方面要加強(qiáng)培訓(xùn)，讓各個崗位運(yùn)用軟件管理，改變目前專職秘書文員負(fù)責(zé)軟件的局面；另外要把不同軟件間數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一整合。還可增加金蝶K3房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、合同管理、預(yù)算管理及流程審批等工作；增加明源POP采購招投標(biāo)系統(tǒng)；增加Project Server負(fù)責(zé)計(jì)劃管理。應(yīng)盡量采購?fù)黄髽I(yè)的軟件，避免數(shù)據(jù)庫之間難以互通，金蝶與明源軟件在房地產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)有比較好的成功和合作解決案例。

世事如棋，在房地產(chǎn)開發(fā)中，一半是科學(xué)（工程、成本）、一半是藝術(shù)（管理、營銷），企業(yè)管理也要因時而變、因人而變，不同企業(yè)有不同的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、不一樣作風(fēng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在標(biāo)準(zhǔn)化的同時也要不斷創(chuàng)新，以海納百川之勢學(xué)習(xí)行業(yè)其它先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)動員工集體參與到這次企業(yè)變革中來。