第一篇：論民營企業(yè)的人才管理和激勵(方)（本站推薦）

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：論民營企業(yè)的人才管理和激勵

姓名：身份證號：準(zhǔn)考證號：所在省市：浙江省溫嶺市所在單位：橫峰街道辦事處

論民營企業(yè)的人才管理和激勵

摘要：知識經(jīng)濟時代，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但民營企業(yè)在人才資源方面的劣勢顯得非常突出，企業(yè)雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人才激勵

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為生產(chǎn)力中重要組成部分的知識，對經(jīng)濟的發(fā)展起著越來越大的作用，它的貢獻超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時相應(yīng)擁有這樣技能知識的人才將成為社會發(fā)展的核心資本。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認(rèn)可，也得到許多民營企業(yè)的認(rèn)同。企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都是依賴于人的推動，依賴于員工團隊智囊的發(fā)揮和有效的作用。然而當(dāng)前，許多民營企業(yè)卻很難吸引、留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才恰恰成為制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

一、民營企業(yè)難以留住人才的原因

1、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。

2、人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光

大企業(yè)持續(xù)正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能

動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行戰(zhàn)略設(shè)計，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計劃地吸引、保留人才。

3、人才使用的誤區(qū)

民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環(huán)境不夠?qū)捤?，缺乏施展才能的場所、機會和條件。許多民營企業(yè)老板把人才看作是企業(yè)的成本，只注重員工對企業(yè)的價值，認(rèn)為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導(dǎo)致人才離去。

二、民營企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才的幾個激勵措施

在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人才。

佛魯姆的期望理論認(rèn)為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠?qū)嶋H取得某一工作目標(biāo)或工作結(jié)果的可能性的主觀估計；效價指達到某一目標(biāo)或結(jié)果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優(yōu)秀人才的目的，民營企業(yè)應(yīng)通過一系列的激勵措施來最大程度發(fā)揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。對于處在創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：

第一，對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照國家有關(guān)法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

２、股權(quán)激勵

企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價值較低，運用股權(quán)激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯(lián)，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業(yè)的所有者應(yīng)有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，達到增強企業(yè)凝聚力的作用。

每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用如下形式：（1）期股權(quán)，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易兌現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作

績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小，要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益；（2）干股，即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)，它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制；（3）貢獻股，即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻給予的一種股份，適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。

“留人貴在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死”，這就是股權(quán)分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)，很可能刺激一些經(jīng)營者不顧一切代價追求企業(yè)股價上漲。這就要求我們的民營企業(yè)在實行股票期權(quán)制時應(yīng)避開它的副作用，借鑒股票期權(quán)的激勵作用，用資本的紐帶連接企業(yè)和員工，使企業(yè)能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說了這么一句話：“企業(yè)一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業(yè)失去信心和熱情，這個企業(yè)扭虧肯定是沒有希望的?！边@句話體現(xiàn)了我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的感情交流、感情培養(yǎng)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。美國企業(yè)界也認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應(yīng)人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業(yè)要在政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標(biāo)，發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。因此，只有好的事業(yè)和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發(fā)揮才干提供舞臺，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)

雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

（四）環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關(guān)系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。良好的企業(yè)環(huán)境是一個能夠讓企業(yè)的員工獲得與其貢獻相適應(yīng)的回報的環(huán)境，所以，只有當(dāng)企業(yè)給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。

三、結(jié)束語

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業(yè)實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟。

參考文獻：

〔１〕趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社。〔２〕韓經(jīng)倫，鐘耕深：《知識經(jīng)濟時代民營企業(yè)的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經(jīng)濟與人力資源》2000年第8期。

第二篇：民營企業(yè)的人才管理

民營企業(yè)的人才管理

人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。近幾年，民營企業(yè)四處張榜，筑巢引鳳，招賢納士，使其在人才行情排行榜由默默無聞的殿后兵一躍成為人才需求的大戶，民營企業(yè)也成為經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，已呈現(xiàn)出了強大的發(fā)展勁頭。但是于在人事人才管理方面的不到位，致使部分民營企業(yè)出現(xiàn)了人才資源存量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理、人才作用發(fā)揮不夠的不良現(xiàn)象，使我國民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象問題嚴(yán)重。民營企業(yè)中中高層管理人員和科技人才的工作年限相對縮短。人才流失不僅嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，同時也極大地挫傷了各類人才到民營企業(yè)施展才華的積極性和主動性。

我認(rèn)為公司的第一資本是人，而不是其它。人才是民企的發(fā)展之本。為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發(fā)展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但專家們的看法有一點是一致的，那就是如果民營企業(yè)在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產(chǎn)的過程中，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的管理模式必然要取代家族制，否則企業(yè)無法進一步做大做強。

現(xiàn)階段，民營經(jīng)濟是最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。

對于民營企業(yè)人才流失的原因：

（1）民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。如：機制不健全，有“法”似無“法”，規(guī)矩只是用來做擺設(shè)或者嚇唬員工的；人治大于“法”治，任何規(guī)矩制度都由人來評判，更本不依據(jù)規(guī)矩制度來辦事，即人大于“法”、情大于“法”；工作時間無休止，不給員工足夠的自我時間；工作范圍無界限，一個人承擔(dān)多份工作，工作沒有明顯的分工；沒有言論自由，行為處處受限。

（2）企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。

（3）沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復(fù)合系統(tǒng)，它既是

一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一”。

（4）基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學(xué)、合理的制度，人才管理上往往憑領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和主觀判斷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注重血緣、親源關(guān)系，因人設(shè)崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個重要原因。

（5）薪酬與績效管理缺乏科學(xué)方法，激勵機制不完善 薪酬體系不合理，不能真實反映

崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎(chǔ)性工作不到位，導(dǎo)致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結(jié)果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才。

事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關(guān)鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的管理對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設(shè)，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.企業(yè)用人第一步是人才的引進。多年的企業(yè)管理經(jīng)驗告訴人們，民營企業(yè)必須走出天價求人，之后又無法做到人盡其用，導(dǎo)致對企業(yè)和人才雙方都造成浪費的怪圈?！氨仨毟淖兤髽I(yè)與人才互相捉迷藏的現(xiàn)象”； 企業(yè)要不拘一格求人才，對于人才要沒有地域的限制，招收人才時并不局限于本市或縣；對于進入公司工作的員工，要非常重視他們的職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)培訓(xùn)，公司希望將合適的人才放到合適的崗位上，發(fā)揮最大的效用；我認(rèn)為，作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現(xiàn)非常出色，再使他增加管理方面的能力，這將會帶動更

多的員工成長；要盡可能將員工分配到適合他的崗位上去工作，而不要把他放在他不擅長的崗位上，要用人之長； 對于管理階層內(nèi)部應(yīng)該通過談判協(xié)商和參與來解決，要寬容，不要把矛盾由輿論來暴露和推波助瀾，這對企業(yè)發(fā)展不利。如果是真正的人才，公司應(yīng)該給他非常優(yōu)厚的待遇，包括房子、車子，公司會以一定的代價把人才留下來，因為企業(yè)要發(fā)展必須靠人才但是這種簡單的高待遇，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達到高水準(zhǔn)，因此人才也要對公司有感情和責(zé)任心。同時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立科學(xué)的人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，強人才儲備,完善公司治理治理結(jié)構(gòu)，實行人本管理，不能見物不見人，培育先進的企業(yè)文化、培育創(chuàng)新文化、提高企業(yè)家自身素質(zhì)和強調(diào)“以人為本”的管理文化，建立健全激勵體制，做到獎懲分明,建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。這樣，民營企業(yè)才能錄用到好的人才，才能留住人才，從而使企業(yè)有好的發(fā)展前景。

民營企業(yè)人才資源管理瓶頸：

民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和貢獻越來越顯著，民營企業(yè)的發(fā)展成為推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。大量民營企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅(qū)動因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營企業(yè)雖然察覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對專業(yè)人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才管理制度，出現(xiàn)人才引不進留不住的情況。

民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)影響企業(yè)發(fā)展 我國民營企業(yè)起源于上世紀(jì)80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關(guān)系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。

多數(shù)民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結(jié)構(gòu)單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強，領(lǐng)導(dǎo)者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三

年的實屬鳳毛麟角。這些人才的流失不僅帶走了技術(shù)秘密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

為吸引人才的高薪政策沒有產(chǎn)生合理的回報, 民營企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，保留內(nèi)部人才，企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但往往缺乏科學(xué)的保證內(nèi)部公平的分配機制，沒有建立起績效導(dǎo)向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發(fā)揮，出現(xiàn)成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤沒有達到預(yù)期的結(jié)果。

解決民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的對策:

為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理為主向科學(xué)管理過渡，人才資源管理應(yīng)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。

構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才資源管理實踐 組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰

地表達出來，并結(jié)合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導(dǎo)人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

薪酬制度不僅直接能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才產(chǎn)生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設(shè)計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，其次是內(nèi)部公平。再次是人才自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術(shù)人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團隊的問題，注意吸收企業(yè)外部專業(yè)人才，特別是有實踐經(jīng)驗的高層次的企業(yè)管理人才承擔(dān)企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經(jīng)營管理隊伍的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)管理科學(xué)化、專業(yè)化。同時企業(yè)老板們調(diào)整工作重點，從具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和事務(wù)決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務(wù)、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔

職業(yè)經(jīng)理人，建立良好的計劃預(yù)算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)給人

才充分授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。

總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略的載

體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。

私營企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，也是中國未來經(jīng)濟增長的新生力量，但市場經(jīng)濟競爭的本質(zhì)是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發(fā)展“春天”！

第三篇：論股票期權(quán)在人才激勵方面的應(yīng)用

論股票期權(quán)在人才激勵方面的應(yīng)用

盧 芬

（四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院，四川成都610091）

【摘要】隨著人力資源在企業(yè)運行中的作用日趨重要以及人們對“人力資本”認(rèn)識的不斷深化，以人力資本（尤其是智力資本）為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受到追捧，股權(quán)激勵的方法也在企業(yè)具體的應(yīng)用實踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】股票激勵；股權(quán)激勵；人力資本；委托—代理。

【中圖分類號】【文獻標(biāo)識碼】

進入知識經(jīng)濟時代以來，企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。特別是表現(xiàn)日益突出的“委托—代理”問題迫切要求激勵手段和企業(yè)制度的創(chuàng)新。

股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系；在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、企業(yè)價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內(nèi)在激勵為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識性員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。

一、股票期權(quán)的涵義

股票期權(quán)(stock options)是現(xiàn)代企業(yè)中剩余索取權(quán)的一種制度安排，是指企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買一定數(shù)量該公司股份的權(quán)利。

20世紀(jì)80年代以來，由于股票期權(quán)制在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，因而在西方發(fā)達國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強企業(yè)中，80%的企業(yè)實行了股票期權(quán)計劃，在上市公司中，有90%的企業(yè)采用這種激勵方式。

一個完整的股票期權(quán)計劃包括受益人、行權(quán)價、有效期和授予額等幾個因素。受益人主要是高級管理人員。股票期權(quán)作為一種長期的激勵和權(quán)力安排，其有效期一般為3—10年，行權(quán)價是指受益人購買股票的價格。授予額是指受益人根據(jù)契約可以購買股份的多少。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小一般占總股本的1％—10％。

在行權(quán)之前，股票期權(quán)的持有人沒有任何的現(xiàn)金收益，行權(quán)之后，其收益為行權(quán)價與行權(quán)價日市場價之間的差價。企業(yè)的經(jīng)營者可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票，當(dāng)行權(quán)價一定時，行權(quán)人的收益與股票價格成正比，而股票價格是股票內(nèi)在價值的體現(xiàn)，變動趨勢是一致的，股票價值是企業(yè)未來收益的體現(xiàn)。于是經(jīng)營者的個人利益就與企業(yè)利益結(jié)合在一起，并建立了一種相關(guān)的動態(tài)關(guān)系。

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二、股票期權(quán)的理論基礎(chǔ)

1．人力資本的重要性。知識經(jīng)濟的興起使得人力資本作為第一生產(chǎn)要素的趨勢越來越明顯，對微觀企業(yè)來說，員工的積極性和創(chuàng)造性與企業(yè)效益具有高度相關(guān)性，因而，如何發(fā)掘企業(yè)員工的潛力成為企業(yè)管理的重要問題。

2．委托—代理理論?，F(xiàn)代企業(yè)是以所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的彼此分離為特征的，所有者委托經(jīng)理人從事經(jīng)營與管理決策，所有者為委托人，經(jīng)理人為代理人，二者之間形成一種委托—代理關(guān)系。在通常情況下，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，所有者無法準(zhǔn)確判別企業(yè)的經(jīng)營成果是經(jīng)理人的努力程度還是由經(jīng)理人的非控制因素造成的，這樣經(jīng)理人就有可能利用其在信息占有上的優(yōu)勢，通過“隱蔽行為”獲取個人利益，而不完全承擔(dān)其行為的全部后果。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險”，需要通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

而實施股票期權(quán)的內(nèi)部邏輯在于，企業(yè)所有者把股票期權(quán)作為激勵經(jīng)營者和高層管理者的一種手段，從而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展和價值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo)，鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險性，其激勵應(yīng)具有長期性和持久性，從而可以彌補傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，并使經(jīng)營管理者通過行使期權(quán)而獲益。

3．剩余控制權(quán)。企業(yè)中不同層次的管理者對企業(yè)最終剩余的控制權(quán)或者說對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的控制力有很大的不同。根據(jù)把剩余該與擁有控制力的人，可以確定股票期權(quán)的授予對象。

三、我國實施股票期權(quán)的意義

1．股票期權(quán)制可以有效解決經(jīng)理人長期激勵不足問題

長期以來，我國上市公司經(jīng)理人的報酬激勵更注重當(dāng)期業(yè)績激勵，報酬結(jié)構(gòu)主要是工資加獎金，這一方式的基本缺陷是經(jīng)理人的長期激勵不足，容易導(dǎo)致經(jīng)理人在履行契約的過程中在職期間的行為短期化問題。

按照股票期權(quán)制的運作機理，經(jīng)理人若想執(zhí)行股票期權(quán)的獲得收益，其必要條件是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，股價不斷上漲。只有努力改善公司經(jīng)營管理，使公司資產(chǎn)不斷增值、盈利能力不斷增強以推動股票市場價格不斷提高。因而，以此制度引進來推動經(jīng)理人報酬激勵改革，來解決我國企業(yè)經(jīng)理人長期激勵不足問題。

2．股票期權(quán)對經(jīng)理人而言具有所有權(quán)激勵功能

按照公司經(jīng)理人持股激勵的一般性分析，經(jīng)理人在擁有公司的股票期權(quán)后，成為公司的準(zhǔn)股東，于是經(jīng)理人便具有雙重身份，從而有效解決委托人(股東)與代理人(經(jīng)理人)之間目標(biāo)不一致的問題，防范道德風(fēng)險的發(fā)生。

3．股票期權(quán)制有利于上市公司降低委托—代理成本

通過股票期權(quán)，將經(jīng)理人的報酬與公司的長期發(fā)展業(yè)績或某一長期財務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，所有者就無需密切注視經(jīng)理人是否努力工作，是否將資金投入到有益的項目，是否存在追求自身利益最大化而損害股東利益，從而有效降低公司的委托—代理成本。股票期權(quán)制度設(shè)計，是以預(yù)期股權(quán)收益誘使經(jīng)理人努力工作，追求公司市場價值的增大，只有如此，經(jīng)理人才能從不斷上漲的公司價值中分享到應(yīng)有的期股收益。

4．股票期權(quán)制可以低成本不斷吸引并穩(wěn)定吸引人才

在經(jīng)理人報酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)報酬比現(xiàn)金報酬的激勵效果優(yōu)勢更加明顯。經(jīng)理人作為社會的稀缺資源，企業(yè)委托人要使用這一資源必須支付高額的成本。而高額的工資與獎金，對企業(yè)而言是一筆不小費用。相比之下，股票期權(quán)激勵方式避免了現(xiàn)金報酬激勵的弊端。由于企業(yè)支付給經(jīng)理人的僅僅是一個期權(quán)，是一種不確定的未來收入，是將預(yù)期財富以期權(quán)的方式轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中，在期權(quán)執(zhí)行過程中企業(yè)始終沒有現(xiàn)金流出，而且隨經(jīng)理人期權(quán)的行使，公司的資本金會相應(yīng)增加。同時，股票期權(quán)制是以股權(quán)為紐帶，通過股票期權(quán)制的附加條款設(shè)計，聯(lián)結(jié)經(jīng)理人與公司的關(guān)系。國外通行的做法是規(guī)定股票期權(quán)授予一年之后方可行使，并且在未來期權(quán)持續(xù)期內(nèi)，按勻速或非勻速分期分批行使。這樣，經(jīng)理人若在期權(quán)持續(xù)期內(nèi)離開公司，將喪失部分尚未行使的剩余期權(quán)，這無疑加大了經(jīng)理人離職的機會成本，因而成為穩(wěn)定與約束公司經(jīng)理人的“金手銬”。

四、關(guān)于股票期權(quán)激勵的幾點討論和建議

第一：適用范圍

1．它主要適用于上市公司或準(zhǔn)備上市的公司。一種變通方式是通過仿真股票簿記方式，公司將企業(yè)的資產(chǎn)凈值等額分成股份，根據(jù)員工所在崗位、承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的大小劃分為若干層次，每個層次量化不同的股份。

2．股權(quán)激勵對象并不只適用于企業(yè)經(jīng)營者。在市場激烈競爭和企業(yè)面臨復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境時，除了企業(yè)經(jīng)營者，同樣需要其他員工的積極努力，股權(quán)激勵同樣適合于普通員工。國外很多公司已經(jīng)實施了雇員持股計劃(ESOP)。

第二：目前應(yīng)用上我國存在的問題和對策

1．政企不分的情況下不宜實行股權(quán)激勵

政企不分的情況下很難界定經(jīng)理人的績效。當(dāng)政企不分有利于企業(yè)時，經(jīng)理人獲得股權(quán)增值收益是不合理的，對公司股東和其他員工也是不公平的；當(dāng)政企不分不利于企業(yè)時，經(jīng)理人當(dāng)然也就不會愿意承擔(dān)股權(quán)貶值。

2．股權(quán)激勵要求實現(xiàn)經(jīng)理人競爭上崗

目前一些上市國企的問題不是單純的激勵機制的問題，而是經(jīng)理人本身就不合適。對不合適的經(jīng)理實施股權(quán)激勵是沒有意義的。經(jīng)理人的選擇要通過市場機制來實現(xiàn)。經(jīng)理人市場的建立健全是真正解決經(jīng)理人選擇機制的關(guān)鍵。

3．確定行權(quán)價格的難點與解決思路

① 在政策上，沒有一個統(tǒng)一可執(zhí)行的“國家標(biāo)準(zhǔn)”。

② 如果把行權(quán)價設(shè)定為公平市價，則“公平”二字可能被人為的操縱所扭曲。

③ 如果把行權(quán)價確定為發(fā)行價，其合理化程度會受到個體因素的影響：一是發(fā)行定價的市場

化程度，如果發(fā)行價不能按市場原則確定，則偏低的發(fā)行價會導(dǎo)致股票期權(quán)激勵效果的弱化；二是贈與日與發(fā)行日一致，要求股票期權(quán)設(shè)計與改制上市同時進行，股票期權(quán)計劃應(yīng)得到政策方面的許可。

行權(quán)價沒有一個統(tǒng)一的確定辦法，因為公司價值的計算模型是各種各樣的，“公平價格”也很難做到完全的公平。對于一個企業(yè)而言，可能沒有任何一種價值評估方法比市場的評價更為客觀與準(zhǔn)確，因此在確定公司真實價值與確定行權(quán)價時，除了依據(jù)當(dāng)時的平均市價外，還應(yīng)將同類型上市公司的市場價格、市場平均市盈率的變化等作為重要的參考因素。

4．股票市場的不完善性

我國股票市場起步較晚，在二級市場上，機構(gòu)投資者所占比例偏低，投機氣氛明顯濃于投資氣氛，股價高低與公司盈利相關(guān)度程度低，莊家操縱行為普遍。這樣的市場狀況如不改善，推行股票期權(quán)后，經(jīng)營者為了獲取高額期權(quán)收益，可能會制造種種題材，想方設(shè)法把股價推上高位，使股價與公司業(yè)績正常相關(guān)性遭到破壞，不僅實現(xiàn)不了激勵經(jīng)營者的初衷，反而會造成對股票市場的破壞力。

5．現(xiàn)行法律法規(guī)的障礙

由于股票期權(quán)在我國尚未有先例，所以要進行股票期權(quán)的運作，我國還缺乏相關(guān)法律法規(guī)條件，這主要表現(xiàn)在二個方面：一是與現(xiàn)有部分法律的沖突，二是相關(guān)法律法規(guī)的空白。這二種情況都對股票期權(quán)在我國的操作造成現(xiàn)實的法律障礙。

從與現(xiàn)有部分法律的沖來看，如《證券法》規(guī)定，上市公司高級管理人員為知悉證券交易信息的知情人員，不得買入或賣出所持有的本公司股票，而股票期權(quán)制激勵作用的發(fā)揮必然通過二級市場，這樣就缺乏一個合理的操作空間;同時，我國現(xiàn)行法律法規(guī)對上市公司增發(fā)新股作了嚴(yán)格限制，而在實施股票期權(quán)過程中存在一個潛在新股增量問題。因此，我國要推進股票期權(quán)制，必須首先從政策上消除期權(quán)制的實施障礙，對現(xiàn)行的證券法律法規(guī)進行必要修訂，從而為股票期權(quán)制的發(fā)展提供一個適度的制度空間。

從相關(guān)法律法規(guī)的空缺來看，主要反映在三個方面，第一由股票期權(quán)引起的公司注冊變更問題；第二，由股票期權(quán)引起的公司稅務(wù)問題和個人所得稅問題；第三，由股票期權(quán)引起的公司會計問題。具體而言，股票期權(quán)引起的公司注冊變更，以什么方式進行，證監(jiān)會和工商管理局還沒有相應(yīng)條款。從稅收來看，美國主要是通過稅收安排來引導(dǎo)公司對股票期權(quán)的運用的，根據(jù)不同種類的股票期權(quán)和不同情況對個人來自股票期權(quán)的收入征收普通收入稅和資本利得稅，由于兩種稅的稅基和稅率不同，對實施企業(yè)的稅務(wù)影響也不同，因此，公司一般會根據(jù)稅法對個人的優(yōu)惠傾向以及對公司的稅收規(guī)定來確定實行的股票期權(quán)的種類和數(shù)量。而國內(nèi)還沒有專門針對股票期的稅收規(guī)定。從會計問題講，股票期權(quán)的會計制度是期權(quán)計劃的一個核心內(nèi)容，不解決會計問題，股票期權(quán)計劃無法進入規(guī)范的實施階段，股票期權(quán)的會計反映主要包括會計反映時機和會計確認(rèn)二個問題。美國股票期權(quán)的會計處理主要是跟著稅收處理走的，而國內(nèi)既沒有相應(yīng)的稅收規(guī)定，也缺乏相應(yīng)會計制度內(nèi)容。

第三：局限性

1．股票價格變化受太多因素的影響

股權(quán)激勵中，經(jīng)理人的收入與股權(quán)的價值變動有關(guān)，但是股權(quán)價值的變動不僅僅取決于經(jīng)理人本身努力，同時還受到經(jīng)濟景氣、行業(yè)發(fā)展等因素的影響。國外已經(jīng)有人對經(jīng)理人因經(jīng)濟景氣而獲得的巨額股權(quán)增值收益提出質(zhì)疑。一種改進的方法是采用變動的約定價格（調(diào)整系數(shù)），其目的同樣是確立一種可以得到獎勵的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。但在采用變動的約定價格情況下，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)未來實際的市場狀況來確定。

2．股權(quán)激勵并不能使經(jīng)理人和股東的利益完全一致

公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，兩者的相關(guān)性取決于市場的有效程度。而在股權(quán)激勵中，經(jīng)理人關(guān)心的是其股票出售的價格而不是公司長期價值本身。由于經(jīng)理人持有股份的數(shù)量

是有限的，經(jīng)理人持股時間也是有限的，這些都制約了股權(quán)激勵的效果。

3．經(jīng)營者持股不能解決經(jīng)營者拿“黑錢”的問題

這只是在一定程度上緩解了矛盾。對于拿“黑錢”的經(jīng)營者來說，“黑錢”收入是百分之百，而公司損失落到他頭上是千分之幾，甚至萬分之幾。在沒有足夠的管理約束機制情況下，簡單的股權(quán)激勵并不能解決“黑錢”問題。

4．這會促使公司管理當(dāng)局冒不必要的風(fēng)險

得到股票期權(quán)之后，可以享受股票價格上升的好處，但對股票價格下跌則可以不負(fù)責(zé)任，而公司的股東卻面臨的股票價格下跌的風(fēng)險。從1990年到1995年，美國學(xué)者跟蹤研究了在標(biāo)準(zhǔn)普爾500股票指數(shù)中的250個公司。發(fā)現(xiàn)隨著股票期權(quán)激勵的增加，公司越來越多地介入購并等高風(fēng)險的活動，研究和開發(fā)投資及自有資金投資等日趨減少。

五、我國所采用期權(quán)激勵方式的特點

據(jù)了解，中興通訊、清華同方、風(fēng)華高科等主板高科技上市公司已經(jīng)制定了較為完整的股票期權(quán)方案，預(yù)計在明年上半年，主板上市公司中的股票期權(quán)試點將會推出。

到目前為止，上海、武漢、北京等地政府有關(guān)部門和國資管理機構(gòu)都出臺了關(guān)于股權(quán)激勵的規(guī)定，這些規(guī)定主要面向國有控股、國有獨資企業(yè)等。具體有以下特點：

激勵對象：一般為總經(jīng)理、董事長。

購股規(guī)定：一般按任期初凈資產(chǎn)或股票價格確定購股價格，分期購股，經(jīng)營者不得放棄購股。購股資金來源于經(jīng)營者的分紅收入和個人資金的投入，股權(quán)數(shù)量不大。

售股規(guī)定：上海規(guī)定在任期末經(jīng)營者可按每股凈資產(chǎn)或股票價格(上市公司)出售所持有股權(quán)，也可繼續(xù)持有。北京規(guī)定經(jīng)營者可在任期滿后2年按評估的每股凈資產(chǎn)出售股權(quán)，也可保留適當(dāng)比例的股權(quán)。武漢規(guī)定經(jīng)營者在分期購得股權(quán)后，即獲得完全的所有權(quán)，其出售股票主要受國家有關(guān)證券法規(guī)的限制。

權(quán)利義務(wù)：在期股到期購買前，經(jīng)營者一般只享有分紅收益權(quán)，沒有表決權(quán)。經(jīng)營者同時承擔(dān)股權(quán)貶值的虧損風(fēng)險。

股權(quán)管理：各地都對經(jīng)營者有過失行為時的股權(quán)獲得作出懲罰性限制。

操作方式：在操作中一般都發(fā)生實際的股權(quán)轉(zhuǎn)讓關(guān)系。股票來源包括從二級市場中購買、大股東提供等，各地還要求企業(yè)在實行股權(quán)激勵時首先進行改制，國企經(jīng)理必須競爭上崗等。

從我國各種期權(quán)激勵方案看，目前試點的國有企業(yè)往往先讓經(jīng)營者交一筆“出資額”。一般規(guī)定，出資額不得少于10萬元。這相當(dāng)于讓經(jīng)營者購買期權(quán)，而不是獎勵期權(quán)。另外，還有規(guī)定“以既定價格認(rèn)購，分期補入的方法獲取企業(yè)股份?！边@似乎又有違期權(quán)，“只有權(quán)力而沒有義務(wù)”的特性，從而，我們的期權(quán)設(shè)計更接近于一種企業(yè)股份“期貨”，而不是期權(quán)。而且，規(guī)定在行權(quán)之前，經(jīng)營者也可取得分紅，這有違期權(quán)的本質(zhì)。

從上述兩點可以看出，我國的股票期權(quán)在更大的意義上是一種約束，而不是激勵。而且由于經(jīng)營者資金有限，所購股份數(shù)量必定不多，因而所帶來的激勵作用也不大，消弱了計劃的初衷。因而在今后的實行過程中還應(yīng)不斷改進。

六、小結(jié)

股票期權(quán)能夠在較為公正的基礎(chǔ)上（主要體現(xiàn)在以市場價格或接近的價格購買本公司股票，在購買前或購買后必須經(jīng)過一定的等待時期等）保持對經(jīng)理人員及業(yè)務(wù)骨干的長期激勵，同時股票期權(quán)持有者并不需承擔(dān)風(fēng)險，因此相對直接購買股票和無償贈與等措施，股票期權(quán)的優(yōu)勢是顯而易見的，有利于引導(dǎo)經(jīng)理人的長期行為。

因而股票期權(quán)作為一種激勵措施，值得借鑒。但是應(yīng)用之前，應(yīng)該考慮其適用的條件是否已經(jīng)達到，如經(jīng)營人選擇問題，法律問題等。另外，我認(rèn)為把期權(quán)作為一種激勵副職和中層管理人員的手段并不太好，因為他們很難直接看到個人努力與報酬之間的相互關(guān)聯(lián)性，對他們實行年薪制效果會更好。

此外，股權(quán)激勵的效率同時受到資本市場、經(jīng)理市場和其他經(jīng)營環(huán)境的影響，在條件不適合的情況下，股權(quán)激勵將發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。而政府應(yīng)努力創(chuàng)造一個良好的政策和法律環(huán)境，塑造一個良好的經(jīng)理人市場。隨著國內(nèi)各種要素市場的不斷成熟和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷改善，相信股權(quán)激勵將越來越發(fā)揮出獨特的作用。

參考文獻：

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Lu Fen

Abstract: For the gradually-increasing importance of human resources in the operation of enterprises and continuously-deepened knowledge of human capital , the share options , with its main motivated target as human resources(especially the intellectual capital)becomes more and more popular among enterprises where they are innovated and developed in the practice.Key words: share options;shareholding motivation;human resources;agency by agreement;reward structure

作者：盧芬(1966~), 女 ,講師研究領(lǐng)域：會計、人力資源管理、經(jīng)濟管理

第四篇：論民營企業(yè)授信風(fēng)險管理

論民營企業(yè)授信風(fēng)險管理

浙江是一個民營企業(yè)發(fā)達的省份，截至2007年，浙江民營經(jīng)濟創(chuàng)造了全省70%以上的GDP，民營企業(yè)是浙江經(jīng)濟的活力所在、優(yōu)勢所在和潛力所在。作為商業(yè)銀行，認(rèn)識民企、研究民營企業(yè)的風(fēng)險特點，既是控制風(fēng)險的前提，也是加深與民營企業(yè)合作的基礎(chǔ)，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、浙江民營企業(yè)的特征

在發(fā)展和管理上，浙江民營企業(yè)呈現(xiàn)出與其他地區(qū)民營經(jīng)濟所不同的特征，這些特征造就了浙江經(jīng)濟的強勢和特有活力。

（一）呈現(xiàn)塊狀經(jīng)濟的發(fā)展特征。浙江眾多民營企業(yè)并非彼此孤立離散，而是緊密簇?fù)肀F，構(gòu)成大小規(guī)模不等、專業(yè)特色鮮明的一個個民營企業(yè)群落，這種群落形成了浙江民營經(jīng)濟發(fā)展的塊狀特征。浙江的塊狀經(jīng)濟是一種產(chǎn)業(yè)集中、專業(yè)化極強的，同時又具有明顯地方特色并且能帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的特色產(chǎn)業(yè)群，是在中小企業(yè)互相競爭卻又彼此依存、彼此協(xié)作的基礎(chǔ)上形成的，這種產(chǎn)業(yè)群可以有效地帶動行業(yè)競爭力的提升和區(qū)域經(jīng)濟的整體繁榮。它既可以保持民營企業(yè)靈活多變、反應(yīng)敏捷的特點，又能集少成多、聚微成巨形成產(chǎn)品規(guī)模優(yōu)勢，對民營企業(yè)整體生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和生產(chǎn)交易成本的降低帶來助益,已經(jīng)成為浙江優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟的主要支撐。

（二）有發(fā)達的市場體系作支撐。在浙江，產(chǎn)業(yè)催發(fā)市場，市場誘導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，專業(yè)市場和塊狀經(jīng)濟互為依托，聯(lián)動發(fā)展，“建一個市場，帶一批產(chǎn)業(yè)，活一方經(jīng)濟”成為浙江經(jīng)濟發(fā)展的一個特色。這種市場體系不僅解決了中小企業(yè)初始發(fā)展階段所必需的市場信息、原材料供給和產(chǎn)品銷售渠道，而且通過市場自身，從省內(nèi)擴展到省外，從有形延伸到無形，把企業(yè)銷售終端和省外 400 多萬浙籍經(jīng)商大軍相結(jié)合，形成遍布國內(nèi)外的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，大大拓展了“塊狀經(jīng)濟”的發(fā)展空間，并促進了產(chǎn)業(yè)融合和升級。

（三）家族式集權(quán)管理特征明顯。家族式管理是民營企業(yè)的一個顯著特征，具體表現(xiàn)為財產(chǎn)所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、人事控制權(quán)高度集中，所有權(quán)、控制權(quán)和家庭三者密切重疊。由于企業(yè)主在大多數(shù)民營企業(yè)中都是“一股獨大”，選擇家族式集權(quán)管理模式成為必然，即企業(yè)由一位強有力的人物做統(tǒng)帥，實行高度集權(quán)化的管理。家族式集權(quán)管理長期存在于民營企業(yè)之中，固然有其內(nèi)在的優(yōu)越性，如由血緣關(guān)系所造就的企業(yè)凝聚力有利于降低企業(yè)內(nèi)部整合成本，所有權(quán)和決策權(quán)的統(tǒng)一使企業(yè)能快速做出決策、贏得先機，有利于降低代理成本、避免職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險等。但也存在種種弊端，如個人權(quán)威的主觀決策模式容易出現(xiàn)決策失誤、極易對企業(yè)造成致命的傷害，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉；又如由于家族式管理企業(yè)里存在家庭和企業(yè)這兩個相互重疊的系統(tǒng)，當(dāng)家庭成員違反企業(yè)制度時，制度會難以執(zhí)行，這會為企業(yè)長期的健康發(fā)展埋下隱患。

（四）集團化發(fā)展趨勢加強。民營企業(yè)發(fā)展到今天，實力已日趨強大，規(guī)模也趨向大型化。集團化是民營企業(yè)發(fā)展到一定階段為謀求更有利的競爭地位而出現(xiàn)的一種發(fā)展模式。民營企業(yè)通過集團化、建立規(guī)范的母子公司，有利于企業(yè)向現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)邁進，同時也有利于企業(yè)達到整合外部資源、實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。但是，民營企業(yè)在摸索集團化發(fā)展道路的過程中，也體現(xiàn)了自身固有的一些頑疾。比如：很多民營企業(yè)一味地追求規(guī)模擴張，進入了企業(yè)無法駕馭的新領(lǐng)域，財務(wù)杠桿變高，盈利能力下降，風(fēng)險增大；民營企業(yè)在集團化初期普遍面臨管理架構(gòu)之痛，母子公司之間業(yè)務(wù)劃分和功能劃分模糊不清； 傳統(tǒng)用人觀念和激勵機制出現(xiàn)不適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的情況。

（五）多元化經(jīng)營現(xiàn)象普遍。民營企業(yè)的發(fā)展與壯大往往與市場機會緊密相關(guān)，民營企業(yè)天生的“逐利性”催生了現(xiàn)有民營企業(yè)多元化的投資欲望。多元化經(jīng)營對民營企業(yè)的吸引力不言而喻，可以培育新的利潤增長點、分散風(fēng)險、確定新的經(jīng)營方向、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。然而民營企業(yè)普遍缺乏對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的科學(xué)認(rèn)識，暴露出了相當(dāng)多的問題。投機行為嚴(yán)重，給投資項目留下了較多隱患；盲目地進行非相關(guān)行業(yè)的擴張，導(dǎo)致缺乏核心競爭力，協(xié)調(diào)活動困難，最后連累主營業(yè)務(wù)的發(fā)展；多個項目同時運作，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈壓力增加等。

（六）“走出去”的意識增強。基于對利潤空間和市場空間的追逐，浙江民營企業(yè)“走出去”的跨區(qū)域發(fā)展模式日益普及，走出浙江、走出國門的發(fā)展思路相當(dāng)普及。在走出去的過程中，民營企業(yè)也遇到了一些不可避免的困難。比如，異地或海外商業(yè)環(huán)境、制度環(huán)境不同考驗民營企業(yè)的適應(yīng)能力；銀行融資難問題在跨區(qū)域經(jīng)營上沒有改善，甚至更難；收購兼并的大額成本考驗企業(yè)的資金營運和管理能力。

二、民營企業(yè)的主要風(fēng)險特征

民營企業(yè)由于自身特殊的所有制性質(zhì)和管理特點，與國有企業(yè)相比，具有不同的風(fēng)險特征。

（一）實際控制人的道德風(fēng)險。民營企業(yè)個人集權(quán)式的管理，導(dǎo)致企業(yè)實際控制人的個人意志決定了企業(yè)行為，實際控制人的素質(zhì)、能力和信譽對公司的生存發(fā)展至關(guān)重要。同時企業(yè)資產(chǎn)與個人資產(chǎn)往往難以區(qū)分，資產(chǎn)和資金運用容易受到操縱，部分民營企業(yè)法定代表人、主要股東和管理人員素質(zhì)較差，會利用銀行掌握的信息不對稱，從銀行套取貸款，轉(zhuǎn)嫁企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。有的企業(yè)則在原始積累和高速擴張時期從事違法經(jīng)營、或偷稅漏稅，企業(yè)成功的背后隱藏著黑幕，一旦東窗事發(fā)，企業(yè)將隨著實際控制人倒臺而瞬間倒下。

（二）信息不對稱風(fēng)險。民營企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范性較差，信息不對稱問題突出。部分民營企業(yè)信息透明度較差，財務(wù)信息被人為操縱的可能性較高；企業(yè)資產(chǎn)與實際控制人的個人資產(chǎn)法律關(guān)系復(fù)雜，加上各種隱蔽間接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，使得銀行不易于收集到企業(yè)真實的資產(chǎn)情況，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)可信度偏低；有的民營企業(yè)賬外經(jīng)營和現(xiàn)金交易較多，加大了調(diào)查難度；有的民營企業(yè)常常游走于制度邊緣，違法違規(guī)經(jīng)營情況時有發(fā)生。

（三）多元化經(jīng)營與跨區(qū)域投資的風(fēng)險。民營企業(yè)往往通過抓住市場短缺機會起步，投機性強，重資本運作、輕實體經(jīng)營，擴張欲望強烈，容易犯下盲目投資或背離主業(yè)投資的錯誤。主要表現(xiàn)為：受資本逐利性的驅(qū)動，新產(chǎn)能開發(fā)超出市場實際需求，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩；錯誤估計行業(yè)周期變動情況，逆勢擴張導(dǎo)致利潤空間收窄甚至虧損；橫向多元化發(fā)展趨勢嚴(yán)重，投資欲望強烈，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)不清，可持續(xù)盈利能力下降，甚至資金鏈斷裂。此外，民營企業(yè)擴張過程中還伴隨著融資困難、管理水平落后、人才匱乏等硬傷。從浙江近年發(fā)生風(fēng)險企業(yè)的特點來看，均存在“四過”和“二高”的情況，即過度投資、過度擴張、過度負(fù)債、過度擔(dān)保和融資成本高、資產(chǎn)固化率高等現(xiàn)象，這都與企業(yè)多元化經(jīng)營和投資有密切關(guān)聯(lián)。

與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營過程中會面臨更多的政策風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，銀行融資管理難度加大。民營企業(yè)的成功往往具有地方性，而由于區(qū)域經(jīng)濟特點的不同，民營企業(yè)在異地容易遇到配套政策不支持、異地取得授信難等問題，尤其對于海外擴張的民營企業(yè)而言，更要面臨商業(yè)環(huán)境、政策制度變化風(fēng)險和匯率、利率波動等風(fēng)險。對商業(yè)銀行而言，民營企業(yè)的跨區(qū)域擴張缺乏政府力量支持，其異地項目通過母體融資很可能導(dǎo)致資金流向失控，總體風(fēng)險較大。

（四）企業(yè)或其控制人的民間借貸行為和擔(dān)保風(fēng)險。浙江民間借貸活躍，不少民營企業(yè)在資金短缺時會通過民間借貸渡過難關(guān)。同時民營企業(yè)之間互?，F(xiàn)象普遍，為了擴大融資、參與一定的互保成為民營企業(yè)的共同特征。但民間借貸和互保是一把雙刃劍，從浙江看，出現(xiàn)信用風(fēng)險的民營企業(yè)往往涉及民間借貸，很多企業(yè)因為擔(dān)保而陷入債務(wù)危機。一旦發(fā)生民間借貸，當(dāng)企業(yè)不能按時還

錢時，不僅會給企業(yè)帶來沉重的利息負(fù)擔(dān)，陷入債務(wù)泥潭，而且民間借貸的債主方可能會通過危及企業(yè)法定代表人人身安全的暴力方式進行催討，從而造成法定代表人潛逃或失蹤，這將立刻影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，從而危及銀行信貸資產(chǎn)安全，浙江已有多起案例發(fā)生。民營企業(yè)之間互?，F(xiàn)象嚴(yán)重，互保單位多，互保金額大，形成一個復(fù)雜的“擔(dān)保圈”。如果“擔(dān)保圈”中一家企業(yè)爆發(fā)信用風(fēng)險，整個“擔(dān)保圈”就會發(fā)生多米諾骨牌效應(yīng)，風(fēng)險呈倍數(shù)增加，甚至引發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險。

（五）管理能力不匹配的風(fēng)險。浙江民營企業(yè)隨著經(jīng)營規(guī)模和領(lǐng)域的拓展，家族制的管理瓶頸日益突出，管理上存在一定的風(fēng)險。一是交班風(fēng)險。一代成功創(chuàng)業(yè)、二代如何守成、三代如何發(fā)展成為許多民營企業(yè)面臨的課題；二是戰(zhàn)略管理風(fēng)險。民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌規(guī)劃，戰(zhàn)略的有效性和可行性受到影響。三是財務(wù)管理風(fēng)險，由于專業(yè)管理人才的缺乏和治理結(jié)構(gòu)的缺陷，使民營企業(yè)在融資過程中沒有切合實際的財務(wù)規(guī)劃，導(dǎo)致融資決策體系失靈。四是產(chǎn)品管理風(fēng)險。研發(fā)投入不足，產(chǎn)品生命周期短，市場競爭力不穩(wěn)定，品牌管理意識和經(jīng)驗缺乏。五是并購管理風(fēng)險。民營企業(yè)經(jīng)常采取并購的方式擴大規(guī)模，以迅速提高競爭力。但有些民營企業(yè)家由于缺乏專業(yè)分析，僅憑老板“拍腦袋”決定，并購后的新企業(yè)常常因為規(guī)模過于龐大，管理跟不上，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化而出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，無法實現(xiàn)營運整合。

（六）經(jīng)濟波動的周期性風(fēng)險。有關(guān)分析顯示：有七成中小企業(yè)會在創(chuàng)業(yè)后的五年內(nèi)被淘汰，而運行期超過十年的中小企業(yè)不足一成。另據(jù)浙江省工商局統(tǒng)計，浙江民企的平均壽命期在 7 年左右。原因在于，與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)抗經(jīng)濟周期波動的能力相對較差。由于民營企業(yè)受政策扶持力度較低，無政策優(yōu)勢，基本集中于充分競爭的行業(yè)與領(lǐng)域，發(fā)展面臨外部環(huán)境的多重約束，核心競爭力不強，無序競爭和產(chǎn)能過剩的威脅長期存在，導(dǎo)致其風(fēng)險承受能力偏弱，更易受經(jīng)濟周期波動的影響。

三、民營企業(yè)授信風(fēng)險控制的主要措施

雖然民營企業(yè)由于其自身特殊的所有制性質(zhì)和管理特點，帶來了一些特有的風(fēng)險，但浙江金融機構(gòu)多年來的優(yōu)異經(jīng)營業(yè)績表明，只要科學(xué)、全面地分析民營企業(yè)的授信風(fēng)險，針對性地采取風(fēng)險控制措施，民營企業(yè)整體風(fēng)險并不比其他所有制的企業(yè)高。

（一）嚴(yán)把民營企業(yè)準(zhǔn)入關(guān)、建立剛性退出機制。首先要建立業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的客戶經(jīng)理隊伍，健全授信從業(yè)人員資格準(zhǔn)入制度，在調(diào)查中堅持實地原則和“四眼”原則。二要嚴(yán)格執(zhí)行授信客戶準(zhǔn)入，對所處行業(yè)基本面不好、財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、流動性不強的民營企業(yè)堅決拒之門外，要篩選出能真正抗壓、抵御風(fēng)險的民營客戶。三要對于首次到銀行辦理授信業(yè)務(wù)的民營企業(yè)，銀行要與其控股股東或?qū)嶋H控制人面談制度。四要端正經(jīng)營理念，選擇經(jīng)營管理規(guī)范、信用記錄良好、主營業(yè)務(wù)突出、市場地位穩(wěn)固、經(jīng)營效益良好、符合國家產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)保要求的客戶。五要以風(fēng)險控制為核心，以產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、專業(yè)市場內(nèi)的優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)為客戶定位，擇優(yōu)選擇產(chǎn)品有市場、有技術(shù)、有發(fā)展前景的優(yōu)質(zhì)成長型民營企業(yè)，穩(wěn)健開展授信業(yè)務(wù)。

在把好準(zhǔn)入關(guān)的同時，考慮到民營企業(yè)總體生命周期較短，淘汰率高的特點，實行強制退出機制，核定較高的年化退出比例。從我行的實踐經(jīng)驗看，每年 5％-8％是一個比較合理的調(diào)整比例。

（二）提高貸款三查質(zhì)量、防范信息不對稱風(fēng)險。對民營企業(yè)的三查重點要圍繞“三品四表”（即人品、產(chǎn)品、擔(dān)保品，水表、電表、納稅申報表、報關(guān)表）及有關(guān)信息真實性的調(diào)查核實，并強化全過程的動態(tài)跟蹤管理。要借助征信系統(tǒng)、外部公共信息和同業(yè)互通信息平臺，通過實地調(diào)查、外圍渠道了解和第三方佐證等途徑提高決策信息的可靠性。盡量做到對企業(yè)的全面清產(chǎn)核資，摸清家底,掌握其真實債務(wù)水平。

1.重視企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、經(jīng)營、效益真實性核查，做到六查六看和四個結(jié)合。查真實負(fù)債和或有負(fù)債看銀行信貸登記系統(tǒng)、查產(chǎn)量看電費發(fā)票，查銷售看納稅申報，查出口收付匯量看海關(guān)數(shù)據(jù)，查庫存看生產(chǎn)日期，查資金回籠看銀行賬。對房地產(chǎn)等不動產(chǎn)實行權(quán)證核實和實地察看相結(jié)合，對機器設(shè)備實行檢查原始發(fā)票和實地考證相結(jié)合，對存貨實行查看賬冊及進貨、銷貨發(fā)票和盤點倉庫、車間的實物相結(jié)合，對經(jīng)營狀況核實采用查看納稅申報和向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門核實相結(jié)合的方法。

2.加強對民營企業(yè)授信業(yè)務(wù)背景和用途的真實性分析。加強授信用途真實性的調(diào)查，重點從現(xiàn)金流狀況、業(yè)務(wù)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營周期、上下游渠道以及與關(guān)聯(lián)企業(yè)資金往來等角度，客觀分析企業(yè)申請授信的真實理由，判斷授信的實際用途以及用途是否符合最初的授信申請，從源頭規(guī)避授信風(fēng)險。注重授信額度與企業(yè)實際經(jīng)營情況的匹配性。對民營企業(yè)的授信，應(yīng)充分考慮企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)經(jīng)營特點等因素開展。不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的民營企業(yè)，對資金的需求量差異很大。例如，處于上升期的企業(yè)，相比處于成熟期的同等銷售規(guī)模的企業(yè)，前者對貸款的需求量要大得多；處于資金密集或技術(shù)、設(shè)備要求較高的行業(yè)（如機械行業(yè)）的企業(yè)，在同等銷售規(guī)模下，比其他行業(yè)的企業(yè)需要更多資金。要通過對授信申請人近期銷售情況及增長率、原材料采購需求、購銷結(jié)算方式、資金占用時間、自有資金狀況、資金缺口情況的了解，計算和核定授信金額需求的合理性，把握好資金用途。同時，關(guān)注企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的合理性與穩(wěn)定程度，是否過于分散且以異地為主，是否短貸長用。

3.提高貸后檢查和監(jiān)測的針對性。要求民營企業(yè)在我行開立結(jié)算賬戶，通過監(jiān)測資金進出情況跟蹤企業(yè)現(xiàn)金流及業(yè)務(wù)動態(tài)。定期核查各賬戶的銀行對賬單，關(guān)注大額資金往來情況，熟悉企業(yè)的資金運行路線及其流程，核實企業(yè)的真實現(xiàn)金流量。同時也可采集企業(yè)內(nèi)部各類生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計報表，通過相關(guān)性分析，核實銷售收入和還貸來源。高度關(guān)注經(jīng)濟形勢變化及政策變化對民營企業(yè)經(jīng)營的沖擊和影響，要經(jīng)常對借款企業(yè)的經(jīng)營管理、財務(wù)活動、物資庫存等情況進行貸后檢查。

（三）高度重視實際控制人的個人品行、防范道德風(fēng)險。民營企業(yè)集團的經(jīng)營管理通常表現(xiàn)出較強的個人和家族色彩，集團的經(jīng)營發(fā)展、還款能力以及還款意愿在很大程度上與實際控制人的個人素質(zhì)密切相關(guān)。除了傳統(tǒng)的實地走訪外，還要充分利用人民銀行的個人征信系統(tǒng)，了解實際控制人的歷年個人信用記錄及工作經(jīng)歷，通過其社交圈和外圍了解其發(fā)家史、個人習(xí)性和健康狀況，對經(jīng)營者個人素質(zhì)、資信狀況等方面進行全方面的考評。要對主要管理者工作精力分配的合理性，以及個人與企業(yè)資產(chǎn)的異動情況，管理團隊是否穩(wěn)定，是否有合力等予以足夠關(guān)注。

要關(guān)注民營企業(yè)非法違規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險，有些民營企業(yè)固然有著很誘人的財務(wù)數(shù)據(jù)，但背后可能隱藏著違法違規(guī)經(jīng)營。一些民營企業(yè)由于貪圖一時利潤，往往涉足國家法律或政策禁止的經(jīng)營領(lǐng)域，如傳銷、制造假冒產(chǎn)品等。其次，部分民營企業(yè)從事高能耗、高污染產(chǎn)業(yè)，未達到相關(guān)部門的整改要求。因此，銀行在調(diào)查客戶時一定要注意對企業(yè)合法合規(guī)風(fēng)險的調(diào)查，并關(guān)注企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險。

（四）注意防范企業(yè)民間借貸和擔(dān)保圈風(fēng)險。多方面收集和分析企業(yè)有無民間借貸的信息。如，通過企業(yè)銀行分戶賬分析是否有異常進出，是否有支取大額現(xiàn)金支付其他財務(wù)費用；關(guān)注企業(yè)往來款是否與主營業(yè)務(wù)相關(guān)并匹配；財務(wù)費用等融資成本是否合理；整體資金面、現(xiàn)金流是否與企業(yè)經(jīng)營投資規(guī)模匹配；是否與擔(dān)保公司、典當(dāng)公司有往來，或直接向這些從事借貸業(yè)務(wù)單位了解等。務(wù)必加大對民營企業(yè)互保風(fēng)險的關(guān)注，強化民營企業(yè)互保圈分析，全面分析“擔(dān)保圈”可能引發(fā)的串聯(lián)風(fēng)險，提前采取各項加強擔(dān)保的措施，盡力減小其對銀行資產(chǎn)安全的影響。

（五）采取多種擔(dān)保方式增強貸款擔(dān)保能力和約束力。抵押物不足和難以獲得高質(zhì)量的信用保

證是民營企業(yè)融資難的主要瓶頸，為解決這一問題，商業(yè)銀行可探索采取多種擔(dān)保的組合、創(chuàng)新以提高保障程度，加強對企業(yè)現(xiàn)金流、物流的控制力。如：（1）引入個人資產(chǎn)、信用的連帶擔(dān)保。銀行可以接受自然人提供的以其財產(chǎn)或權(quán)利為抵（質(zhì)）押的擔(dān)保，并追加企業(yè)主、控股股東或?qū)嶋H控制人個人無限連帶責(zé)任。（2）群體聯(lián)保。由企業(yè)的合作伙伴，上下游企業(yè)，區(qū)域內(nèi)類似企業(yè)圈內(nèi)結(jié)隊聯(lián)保，或由關(guān)系相對密切的種族、宗族群體提供擔(dān)保，以有效減少銀行監(jiān)督成本和交易成本，增強擔(dān)保能力。（3）爭取利用政策性擔(dān)保，如由政府組建的中小企業(yè)發(fā)展基金，擔(dān)保公司提供保證或給予風(fēng)險補償。（4）以企業(yè)經(jīng)營中形成的物流如存貨等動產(chǎn)質(zhì)押；以企業(yè)質(zhì)量較高的債權(quán)如應(yīng)收賬款質(zhì)押。（5）以企業(yè)或企業(yè)主擁有的專利權(quán)、股權(quán)、采礦權(quán)、排污權(quán)、保險權(quán)益等可帶來現(xiàn)金流或變現(xiàn)價值的權(quán)利質(zhì)押。

（六）合理運用產(chǎn)品組合管理、提高風(fēng)險防控能力。民營企業(yè)特別是其中的中小企業(yè)往往自身實力偏弱，擔(dān)保條件不能達到銀行要求，但其中也有不少企業(yè)擁有穩(wěn)定的銷售或采購渠道，持續(xù)經(jīng)營能力較強。對于這類企業(yè)，銀行可以根據(jù)其經(jīng)營特點，發(fā)掘其在產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢條件，借助其處于其上下游的優(yōu)勢核心企業(yè)的商業(yè)信用和控制能力，通過流程設(shè)計掌握和控制企業(yè)的資金流和物流，使其得到信用增級，從而控制企業(yè)資金用途和還款來源，降低銀行授信風(fēng)險?？刹扇　癕+1+N”的模式，即圍繞產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢核心企業(yè)“1”，對處在其上下游的大量“M”和“N”民營企業(yè)提供不同的授信產(chǎn)品和組合。例如：對于處在核心企業(yè)上游的民營企業(yè)，可以利用核心企業(yè)對其的應(yīng)收賬款，開展應(yīng)收賬款質(zhì)押、國內(nèi)保理等業(yè)務(wù)；對于處在核心企業(yè)下游的民營企業(yè)，可以開展保兌倉、“先票后貨”存貨質(zhì)押（廠商銀）、銷售金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)；對于外貿(mào)型企業(yè)可用信用證項下打包貸款、出口押匯、進口貨物貨權(quán)質(zhì)押等業(yè)務(wù)；對于存貨較多、貨物價值穩(wěn)定、變現(xiàn)能力較強的企業(yè)，可以開展現(xiàn)貨質(zhì)押、總量控制模式動產(chǎn)質(zhì)押、浮動抵押等業(yè)務(wù)。通過多種產(chǎn)品的組合運用，掌握和利用民營企業(yè)自身經(jīng)營的關(guān)鍵部分（資產(chǎn)、渠道和優(yōu)勢），從根本上控制銀行融資風(fēng)險。

（七）強化民營企業(yè)集團的整體分析、防范過度授信。我國民營企業(yè)集團比較容易利用關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)重組等手段在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資產(chǎn)或利潤，銀行不易掌握其整體經(jīng)營情況，容易出現(xiàn)多頭或過度授信，風(fēng)險發(fā)生具有隱蔽性、滯后性，識別難度大、貸后監(jiān)管不易。因此，對民營企業(yè)授信必須強化整體分析，重視財務(wù)因素、非財務(wù)因素的對比分析，嚴(yán)格集團客戶管理。

1.要厘清民營企業(yè)集團的成員關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。民營企業(yè)集團由于往往跨地域經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營。要認(rèn)真分析集團治理、組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)運營和資金管理模式，多渠道收集關(guān)聯(lián)企業(yè)信息。通過看整體、看主營、看投資、看資金，抓住集團的核心主體、核心資產(chǎn)、核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、與核心人物。

2.強化集團客戶的統(tǒng)一授信。對不同分支機構(gòu)對同一集團客戶授信、我行對集團客戶的不同授信、集團客戶在我行的不同授信產(chǎn)品都要納入統(tǒng)一授信，確定統(tǒng)一的授信限額。重視對集團內(nèi)授信主體的選擇，爭取核心資產(chǎn)抵押和集團核心人物的連帶責(zé)任擔(dān)保。

3.要加強對關(guān)聯(lián)交易的分析與核查。重點關(guān)注非公允關(guān)聯(lián)交易，關(guān)聯(lián)企業(yè)之間資本與資金往來，以及重大資產(chǎn)處置轉(zhuǎn)讓交易。要強化對民營企業(yè)集團財務(wù)報表之間的勾稽關(guān)系及其真實性審核，注重對比分析，確認(rèn)民營企業(yè)集團在編制財務(wù)報表時，是否有不剔除集團關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的投資、應(yīng)收應(yīng)付款項，夸大了授信主體的資產(chǎn)、銷售收入和利潤的情況。在必要時，要利用法律手段加強風(fēng)險防范，研究集團客戶授信合同文本，如注意在授信協(xié)議和貸款合同中設(shè)置特別約定預(yù)防性條款以強化關(guān)聯(lián)交易報告和貸款違約約束。

（八）加強民營企業(yè)的信貸基礎(chǔ)管理工作。1.要強化隊伍建設(shè)，提高從業(yè)人員素質(zhì)。為提高

民營企業(yè)信貸管理水平，我們迫切需要強化隊伍建設(shè)，建立一支熟悉市場、掌握產(chǎn)品設(shè)計、懂得風(fēng)險防控的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和信審經(jīng)理隊伍，要在理念、技術(shù)、能力等諸多方面進行有針對性的培訓(xùn)。2.要建立異地授信管理制度，防止多頭授信和交叉授信。對民營企業(yè)的授信要堅持以當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)為主，異地市場營銷為輔。異地授信業(yè)務(wù)必須堅持適度、有序、效益的原則，要避免系統(tǒng)內(nèi)重復(fù)營銷和交叉授信，防止多頭授信。要特別注意防范異地授信風(fēng)險，落實貸后管理，進行重點跟蹤，避免無序競爭，有效過濾授信風(fēng)險。3.要健全預(yù)警管理制度，形成有效的風(fēng)險識別化解機制。民營企業(yè)風(fēng)險變化快，風(fēng)險處置復(fù)雜，必須在銀行內(nèi)部完善健全風(fēng)險預(yù)警管理，形成縱向聯(lián)動、橫向互動、全員參與的立體式的風(fēng)險預(yù)警防控體系,形成快速有效的風(fēng)險識別、信息收集、化解處置機制。

民營經(jīng)濟經(jīng)過30多年的發(fā)展，已成為我國促進經(jīng)濟增長、吸納勞動力就業(yè)、創(chuàng)造國家稅收的重要力量。商業(yè)銀行在民營企業(yè)領(lǐng)域大有可為，從我國經(jīng)濟改革的大方向看,民營企業(yè)會越來越多。如果不從現(xiàn)在開始練就與民營企業(yè)打交道的本領(lǐng)，以后銀行很有可能會沒有生存和發(fā)展的空間。因此，商業(yè)銀行應(yīng)更新觀念，為民營企業(yè)制造平等的融資環(huán)境，把優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)作為長期貸款客戶群，開發(fā)信貸產(chǎn)品，簡化審批環(huán)節(jié)，提高服務(wù)品質(zhì)，以滿足民營企業(yè)合理的資金需求。

第五篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？

薪酬設(shè)計的邏輯與方法

理論認(rèn)識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計好薪酬方案：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。