第一篇：規(guī)范發(fā)展基層供電多經(jīng)企業(yè)的思考

隨著國家電力體制改革進程的穩(wěn)步推進,繼“廠網(wǎng)分開”之后,以“主輔分離”為主要內容第二步全國電力體改工作已開始在全國電力系統(tǒng)逐步展開。但從全國來看,這一階段的改革比起第一階段“廠網(wǎng)分開”的改革來講其難度和復雜性均超過了改革設計者們的預期。相當一部分電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè),因種種原因對“主輔分離”的改革工作持消極、等待和觀望的態(tài)度。即

便是部份在表面上“敷衍”了一下改革的企業(yè),其“主輔分離”工作也僅停留在表面文章上。資(資產(chǎn))分人不分、形(形式)分實不分、帳分錢不分等人、財、物交叉關聯(lián)、“藕斷絲連”的現(xiàn)象仍十分突出。一些電力企業(yè)的負責人,也因未能正確的處理好以上問題,而在改革過程中紛紛“落馬”。電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè)怎樣順應國家電力體制改革對“主輔分離”的要求,分離后的電力多經(jīng)企業(yè)怎樣才能在主業(yè)的支持下,自主經(jīng)營、依法經(jīng)營、規(guī)范管理、健康展、做大做強,這些都是“主輔分離”改革工作和實踐中我們必須面對和應該引起高度重視的重問題。本文擬就“主輔分離”后各供電局和區(qū)縣供電公司如何正確處理主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的關系,以及多經(jīng)企業(yè)如何規(guī)范發(fā)展、做大做強等問題做一探析。

一、我市基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的主要問題

供電多經(jīng)企業(yè)主要是指由供電企業(yè)主辦、出資或以供電職工持股，依附于供電主業(yè)而生存的企業(yè)。這些企業(yè)與供電企業(yè)之間往往存在市場的依附性、資產(chǎn)業(yè)務的關聯(lián)性、服務產(chǎn)品的單一性以及部分市場的壟斷性。隨著我國市場經(jīng)濟和競爭市場的不斷發(fā)言特別是電力體制改革的不斷推進，供電多經(jīng)企業(yè)的以上特點正在面臨市場開放的競爭性、公開性、公平性、公正性的挑戰(zhàn)。一些電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)如山東魯能集團因能與時俱進，主動參與市場競爭。市目前繼續(xù)推進主輔分離工作不得不面臨的緊追問題和改革工作最大的瓶頸。

為了主動配合和適應我市正在推進的主輔分離的改革工作,最近我們專門就縣級供電多經(jīng)企業(yè)的有關情況進行了一些調查了解。從我們了解的情況看,目前我市縣級供電多經(jīng)企業(yè)在發(fā)展和改革過程中存在的主要問題是:

1、企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結構單一,企業(yè)抗風險能力弱。從我們最近調查的幾個供電企業(yè)來看,所有供電企業(yè)均經(jīng)營有自己的電力建安公司。其中有近三分之二的電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)僅只經(jīng)營電力建安業(yè)務。而目前電力建安業(yè)務的取得大多數(shù)仍舊是依附過去計劃經(jīng)濟時期供電壟斷經(jīng)營地位所帶來的。隨著國家電力體制改革的不斷深入,“主輔分離”以及市場競爭機制力度的不斷加大。過去靠“壟斷地位”帶來的、現(xiàn)在還在維系的部分多經(jīng)業(yè)務正面社會上臨越來越多的指責、競爭和法律、法規(guī)的約束。不少電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)已經(jīng)紛紛步入“慘淡經(jīng)營”的境況。

2、市場觀念淡漠,管理機制僵化。市場適應能力較差。雖然目前有的供電多經(jīng)企業(yè)已開始適應并主動參與市場競爭,但從縣級供電多經(jīng)企業(yè)整體來講,還有相當多的企業(yè)是在過去幾十年形成的體制和機制上運作。“一大兩鐵”(大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅)的思想至今還根深蒂固。主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的管理也大多延續(xù)的是內部一國兩制(不同所有制、不同身份的職工)、外部分工及崗位不同(主業(yè)到多經(jīng)企業(yè)工作的領導和職工)的人員管理模式,經(jīng)營、計劃、營銷等很多工作都是主業(yè)領導說了算,企業(yè)“搞好搞不好”自身既無壓力又無內在的動力。不參與同時也無法參與市場競爭。市場適應能力極差。

3、企業(yè)定位模糊,發(fā)展思路不清,企業(yè)發(fā)展無后勁。從目前我們的多經(jīng)企業(yè)結構來看,一類是“職工分流安置型”企業(yè),一種是市場競爭性企業(yè)。而目前“職工分流安置型”為主的企業(yè)占全部多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的80以上。由于兩類企業(yè)生存和發(fā)展的目標不盡相同(前者是以職工安置、分流和穩(wěn)定為主,后者是以企業(yè)資本金所創(chuàng)造的效益為主),因此對不同類型的多經(jīng)企業(yè)應有不同類型的管理模式。鑒于長期以來對以上問題的含混和界定不清,固對多經(jīng)企業(yè)的“定位”也無從談起。由此而造成對多經(jīng)企業(yè)的監(jiān)管和相應的政策“朝令夕改”時緊時松,多經(jīng)企業(yè)的生存和發(fā)展無所適從。

4、業(yè)務關聯(lián)性強,管理、監(jiān)控不規(guī)范。由于目前的多經(jīng)企業(yè)大多是依附于區(qū)縣(局)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展起來的,且很多是將原供電主業(yè)企業(yè)中的一部分生產(chǎn)職能分離出來成立的多經(jīng)職業(yè)。因而,主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)問業(yè)務關聯(lián),人員交叉,資產(chǎn)和利益在主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間相互調整和轉移的問題特別突出。由于你中有我,我中有你,資產(chǎn)不清,責權利不明,故為多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展埋下重大的隱患。許多多經(jīng)企業(yè)成了電網(wǎng)企業(yè)的“小金庫”和財務違章行為的“避風港”。近年來全國電力系統(tǒng)乃至重慶電力行業(yè)均有部分干部,沒有倒在供電經(jīng)營主業(yè)的崗位上,而是倒在了發(fā)展多經(jīng)企業(yè)以及未能處理好主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間“說不清，道不明”的關系上。這不能不引起我們的高度重視。

5、員工結構復雜,待遇參差不齊,職工素質較低。目前在多經(jīng)企業(yè)工作的職工構成主要有三類:一是八十年代的大集體、集體職工(勞

第二篇：規(guī)范發(fā)展基層供電多經(jīng)企業(yè)的思考

隨著國家電力體制改革進程的穩(wěn)步推進,繼“廠網(wǎng)分開”之后,以“主輔分離”為主要內容第二步全國電力體改工作已開始在全國電力系統(tǒng)逐步展開。但從全國來看,這一階段的改革比起第一階段“廠網(wǎng)分開”的改革來講其難度和復雜性均超過了改革設計者們的預期。相當一部分電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè),因種種原因對“主輔分離”的改革工作持消極、等待和觀望的態(tài)度。即便是部份在表面上“敷衍”了一下改革的企業(yè),其“主輔分離”工作也僅停留在表面文章上。資(資產(chǎn))分人不分、形(形式)分實不分、帳分錢不分等人、財、物交叉關聯(lián)、“藕斷絲連”的現(xiàn)象仍十分突出。一些電力企業(yè)的負責人,也因未能正確的處理好以上問題,而在改革過程中紛紛“落馬”。電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè)怎樣順應國家電力體制改革對“主輔分離”的要求,分離后的電力多經(jīng)企業(yè)怎樣才能在主業(yè)的支持下,自主經(jīng)營、依法經(jīng)營、規(guī)范管理、健康展、做大做強,這些都是“主輔分離”改革工作和實踐中我們必須面對和應該引起高度重視的重問題。本文擬就“主輔分離”后各供電局和區(qū)縣供電公司如何正確處理主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的關系,以及多經(jīng)企業(yè)如何規(guī)范發(fā)展、做大做強等問題做一探析。

一、我市基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的主要問題

供電多經(jīng)企業(yè)主要是指由供電企業(yè)主辦、出資或以供電職工持股，依附于供電主業(yè)而生存的企業(yè)。這些企業(yè)與供電企業(yè)之間往往存在市場的依附性、資產(chǎn)業(yè)務的關聯(lián)性、服務產(chǎn)品的單一性以及部分市場的壟斷性。隨著我國市場經(jīng)濟和競爭市場的不斷發(fā)言特別是電力體制改革的不斷推進，供電多經(jīng)企業(yè)的以上特點正在面臨市場開放的競爭性、公開性、公平性、公正性的挑戰(zhàn)。一些電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)如山東魯能集團因能與時俱進，主動參與市場競爭。市目前繼續(xù)推進主輔分離工作不得不面臨的緊追問題和改革工作最大的瓶頸。

為了主動配合和適應我市正在推進的主輔分離的改革工作,最近我們專門就縣級供電多經(jīng)企業(yè)的有關情況進行了一些調查了解。從我們了解的情況看,目前我市縣級供電多經(jīng)企業(yè)在發(fā)展和改革過程中存在的主要問題是:

1、企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結構單一,企業(yè)抗風險能力弱。從我們最近調查的幾個供電企業(yè)來看,所有供電企業(yè)均經(jīng)營有自己的電力建安公司。其中有近三分之二的電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)僅只經(jīng)營電力建安業(yè)務。而目前電力建安業(yè)務的取得大多數(shù)仍舊是依附過去計劃經(jīng)濟時期供電壟斷經(jīng)營地位所帶來的。隨著國家電力體制改革的不斷深入,“主輔分離”以及市場競爭機制力度的不斷加大。過去靠“壟斷地位”帶來的、現(xiàn)在還在維系的部分多經(jīng)業(yè)務正面社會上臨越來越多的指責、競爭和法律、法規(guī)的約束。不少電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)已經(jīng)紛紛步入“慘淡經(jīng)營”的境況。

2、市場觀念淡漠,管理機制僵化。市場適應能力較差。雖然目前有的供電多經(jīng)企業(yè)已開始適應并主動參與市場競爭,但從縣級供電多經(jīng)企業(yè)整體來講,還有相當多的企業(yè)是在過去幾十年形成的體制和機制上運作?！耙淮髢设F”(大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅)的思想至今還根深蒂固。主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的管理也大多延續(xù)的是內部一國兩制(不同所有制、不同身份的職工)、外部分工及崗位不同(主業(yè)到多經(jīng)企業(yè)工作的領導和職工)的人員管理模式,經(jīng)營、計劃、營銷等很多工作都是主業(yè)領導說了算,企業(yè)“搞好搞不好”自身既無壓力又無內在的動力。不參與同時也無法參與市場競爭。市場適應能力極差。

3、企業(yè)定位模糊,發(fā)展思路不清,企業(yè)發(fā)展無后勁。從目前我們的多經(jīng)企業(yè)結構來看,一類是“職工分流安置型”企業(yè),一種是市場競爭性企業(yè)。而目前“職工分流安置型”為主的企業(yè)占全部多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的80%以上。由于兩類企業(yè)生存和發(fā)展的目標不盡相同(前者是以職工安置、分流和穩(wěn)定為主,后者是以企業(yè)資本金所創(chuàng)造的效益為主),因此對不同類型的多經(jīng)企業(yè)應有不同類型的管理模式。鑒于長期以來對以上問題的含混和界定不清,固對多經(jīng)企業(yè)的“定位”也無從談起。由此而造成對多經(jīng)企業(yè)的監(jiān)管和相應的政策“朝令夕改”時緊時松,多經(jīng)企業(yè)的生存和發(fā)展無所適從。

4、業(yè)務關聯(lián)性強,管理、監(jiān)控不規(guī)范。由于目前的多經(jīng)企業(yè)大多是依附于區(qū)縣(局)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展起來的,且很多是將原供電主業(yè)企業(yè)中的一部分生產(chǎn)職能分離出來成立的多經(jīng)職業(yè)。因而,主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)問業(yè)務關聯(lián),人員交叉,資產(chǎn)和利益在主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間相互調整和轉移的問題特別突出。由于你中有我,我中有你,資產(chǎn)不清,責權利不明,故為多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展埋下重大的隱患。許多多經(jīng)企業(yè)成了電網(wǎng)企業(yè)的“小金庫”和財務違章行為的“避風港”。近年來全國電力系統(tǒng)乃至重慶電力行業(yè)均有部分干部,沒有倒在供電經(jīng)營主業(yè)的崗位上,而是倒在了發(fā)展多經(jīng)企業(yè)以及未能處理好主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間“說不清，道不明”的關系上。這不能不引起我們的高度重視。

5、員工結構復雜,待遇參差不齊,職工素質較低。目前在多經(jīng)企業(yè)工作的職工構成主要有三類:一是八十年代的大集體、集體職工(勞動服務公司);二是從供電主業(yè)剝離分流、關系戶調入以及主業(yè)不便安置的其他職工;三是從社會上外聘的職工。這部分職工除極個別作為企業(yè)的骨干人員引進而外,大多數(shù)是從事苦、累、臟、險崗位的工作。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,轉崗培訓和另謀職業(yè)較為困難。同時由于人員結構復雜,在同一企業(yè)同工不同酬的現(xiàn)象和矛盾非常突出。是企業(yè)改革和穩(wěn)定工作的一大隱患。

二、形成基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展過程中主要問題的原因分析

客觀地說,供電多經(jīng)企業(yè)自上世紀八十年代以來,為供電企業(yè)腫發(fā)展、電力職工隊伍的穩(wěn)定、為企業(yè)和國家增收、創(chuàng)稅,乃至為電力職工福利

這既是順應國家電力體制改革的歷史潮流,積極支持供電企業(yè)自身的改革和發(fā)展的需要,同時也有利于多經(jīng)企業(yè)長遠發(fā)展、健康發(fā)展和快速發(fā)展。這是供電企業(yè)義不容辭的義務。若是將“主輔分離”改革工作狹隘的理解為“丟卒保車”、“丟包袱”式的改革,則此項改革工作極難達到企業(yè)職工滿意、主輔企業(yè)“雙贏”的目標。

2、從政策上規(guī)范對多經(jīng)企業(yè)的扶持、監(jiān)督和指導,有利于多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展。

目前我市的供電多經(jīng)企業(yè)真正能靠自身的努力走向市場的還不多。大多數(shù)還是屬于供電主業(yè)保護下的、以職工分流安置為主要任務的多經(jīng)企業(yè)。因此積極的探討對多經(jīng)企業(yè)依法規(guī)范的扶持監(jiān)管政策,有利于我們克服和避免走入“大包大攬就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市場”的極端傾向。根據(jù)目前我市區(qū)縣(局)供電多經(jīng)企業(yè)監(jiān)管和運作的實際,我們認為,應從以下方面規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的相互關系,并以此為基礎創(chuàng)建和實施規(guī)范、合法、有效、有限的扶持和監(jiān)管模式。

1)依法合規(guī)的建立起有效的主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)管理六大網(wǎng)絡。一是組織干部管理網(wǎng)絡。不管多經(jīng)企業(yè)是以什么樣的資產(chǎn)形式出現(xiàn),只要是主業(yè)開辦或管理的、以主業(yè)職工為主持股的多經(jīng)企業(yè),其主要干部的管理均應納入主業(yè)干部監(jiān)督和管理的范疇。對到多經(jīng)公司工作的干部在資歷、學歷、年齡、待遇和任職年限等方面都要作出明確規(guī)定?？朔驳蕉嘟?jīng)公司工作的干部要么是離退休人員和二線干部,要么是分流人員的傾向。二是資產(chǎn)管理網(wǎng)絡。除了在多經(jīng)企業(yè)的國有資產(chǎn)要加強監(jiān)管以外,對于職工集資入股的民營資產(chǎn)的運作也要從宏觀上加強對其資產(chǎn)效益和其資本運作的監(jiān)管,以體現(xiàn)主業(yè)公司對全體職工及其相關利益的負責。三是黨、群團組織管理網(wǎng)絡。凡屬主業(yè)管理的多經(jīng)公司均應參照國有企業(yè)的管理模式立和完善和隸屬于主業(yè)公司的相應的黨委、工會和其它群團組織。以解決目前不少多經(jīng)企業(yè)在這方面工作的空缺,以加強改革時期職工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)精神文明的建設工作。四是安全生產(chǎn)管理網(wǎng)絡。目前絕大多數(shù)的多經(jīng)公司都是從事與主業(yè)業(yè)務相關的供電業(yè)擴或建安工程施工,其安全生產(chǎn)管理工作好壞直接關系到系統(tǒng)的安全和供電企業(yè)的形象。有的主業(yè)公司,害怕多經(jīng)公司的安全生產(chǎn)影響自己的考核指標,往往對其安全生產(chǎn)工作聽之任之。由此形成安全生產(chǎn)的“盲點和空白”。將多經(jīng)企業(yè)的安全生產(chǎn)監(jiān)管工作納入主業(yè)公司安全監(jiān)管網(wǎng)絡,是目前一項十分緊迫的工作。五是企業(yè)統(tǒng)計管理網(wǎng)絡。將多經(jīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計報表納入主業(yè)公司報表體系,有利于主業(yè)公司關心和了解多經(jīng)公司的運作情況,也有利于主業(yè)公司做大做強。六是企業(yè)監(jiān)控考核網(wǎng)絡。在多經(jīng)公司建立以經(jīng)營目標責任制和年薪制為主要內容的考核體系,有利于調動多經(jīng)公司干部和職工的積極性。有利于讓一批真正能通過自身努力、帶領職工勇闖市場,實現(xiàn)資本效益大幅增長的“能人”(經(jīng)營者或突出貢獻的職工)先富起來。

2)從組織上落實對多經(jīng)企業(yè)的管理工作。要把對多經(jīng)企業(yè)的管理工作看作是供電企業(yè)整體工作的一部分。因此,在主業(yè)公司一定要有分管或聯(lián)系多經(jīng)工作的領導,在主業(yè)職能部門及其職能的設置中要有聯(lián)系多經(jīng)工作的部門或人員(專兼職均可)。做到在企業(yè)整體工作的計劃、實施、布置和檢查中,要給予多經(jīng)工作足夠的地位、空間和足夠的重視。將多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展列入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。

3)正確劃分政策性扶持業(yè)務和市場性競爭業(yè)務。規(guī)范和加大政策性業(yè)務的扶持力度,鼓勵多經(jīng)企業(yè)參與市場競爭,并逐年增加市場性競爭業(yè)務份額的考核力度。我市區(qū)縣(局)供電多經(jīng)企業(yè)主要是“分流安置型”企業(yè)和“市場競爭型”企業(yè)。而目前“分流安置型”企業(yè)約占總量的80%以上,這類企業(yè)員工大都是供電主業(yè)分流人員。這些人員人均工資成本較高,多經(jīng)業(yè)務能力有限,不少多經(jīng)企業(yè)感到用這些員工“質次價高”,難于管理。根本無法參與市場競爭,不如用“臨工”。鑒于目前電力企業(yè)職工對改革的認識和心理承受力,我們還不能一步將這些員工推向市場。為此,我們對多經(jīng)企業(yè)中“分流安置型”企業(yè)和“市場競爭型”企業(yè)應該采取不同的政策。原則上對“分流安置型”企業(yè)應在主業(yè)職能范圍和一定的時期以內依法合規(guī)的給與應有的扶持和幫助。為了給多經(jīng)企業(yè)逐步走向市場增加自身的“造血功能”,這種政策性的扶持和幫助不能無原則、無限期、無條件。應該視多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展后勁以及主業(yè)改制、改革工作力度的不斷加大,逐年減少主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的政策性扶持和“劃撥”業(yè)務。鼓勵多經(jīng)企業(yè)主動參與市場競爭,并根據(jù)多經(jīng)公司從市場上獲取利潤的多少,制定相對應的鼓勵和獎勵政策。使多經(jīng)公司的競爭性業(yè)務比重逐年上升。

4)規(guī)范關聯(lián)交易行為,在關聯(lián)性交易中逐步加大市場競爭的因素?，F(xiàn)階段在主業(yè)對多經(jīng)公司的政策性扶持業(yè)務交往的過程中,關聯(lián)交易的行為難以避免。但規(guī)范交易行為是能夠做到的。若在工程招標、工程結算、工程委托、用戶業(yè)擴工程施工、相互間資金籌措、擔保等許多方面都應該依法合規(guī)的進行。不要把多經(jīng)公司的資產(chǎn)和錢物簡單的看作是主業(yè)公司的“小金庫”任進任出;也不要把主業(yè)的國有資產(chǎn)看成是多經(jīng)公司可以隨意調遣吃拿的“唐僧肉”。這既是國家法律法規(guī)的要求,也是對我們的領導、干部和職工的關心和愛護。要做到關聯(lián)交易行為的規(guī)范,首先要從制度建設、人員交叉、資金往來等機制建設的多方面入手。一是在主業(yè)公司要建立起多經(jīng)企業(yè)規(guī)范管理的制度和相應的各項工作的監(jiān)督機制,以制度規(guī)范企業(yè)間的關系和相關人員的行為;二是除個別經(jīng)主業(yè)公司批準到多經(jīng)公司兼職的多經(jīng)公司的主要領導人員外,原則上主業(yè)領導和從事經(jīng)營業(yè)務職能部門的管理人員都不能在多經(jīng)公司兼職。主業(yè)人員到多經(jīng)公司大量兼職是目前多經(jīng)公司難以規(guī)范運作的一個重要的原因。三是加強對主業(yè)與多經(jīng)公司經(jīng)濟業(yè)務資金交往的監(jiān)督力度。通過企業(yè)內部審計、外部審計以及設置并通過行政重大事項審議批準程序等辦法,建立起規(guī)范的相互關系,確保關聯(lián)交易行為的規(guī)范合法。

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3、構建主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)和諧發(fā)展、互利雙贏的發(fā)展平臺,將多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展列入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。電力多經(jīng)企業(yè)從目前來看,絕大多數(shù)均是從事的原從供電企業(yè)分離出來的部分職能和工作。鑒于當前電力多經(jīng)企業(yè)性質、業(yè)務范圍以及從業(yè)人員的特殊性,將電網(wǎng)企業(yè)與多經(jīng)企業(yè)截然分開,一刀兩斷是不現(xiàn)實的。因此,我們認為在當前情況下,將多經(jīng)企業(yè)看成是電力企業(yè)整體的一部分,實行規(guī)劃計劃統(tǒng)籌管理、人財物資產(chǎn)規(guī)范分離、企業(yè)自主經(jīng)營的管理模式,有利于主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間的相互促進、規(guī)范運作和同步協(xié)調發(fā)展;同時也有利于電力職工隊伍的相對穩(wěn)定。做到在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-中有多經(jīng)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,在企業(yè)工作的計劃和總結中有多經(jīng)企業(yè)的指標和篇幅。構建主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調、相互支持、協(xié)調發(fā)展、互利雙贏的發(fā)展平臺。

4、建立以資產(chǎn)為紐帶的多經(jīng)企業(yè)集團,逐步提升優(yōu)化配置資源的范圍和層次,走規(guī)?；?、集團化、集約化發(fā)展的道路。

不少區(qū)縣供電多經(jīng)企業(yè)目前還處于量多、規(guī)模小、競爭實力弱的多經(jīng)發(fā)展的初始階段。雖“船小好掉頭”,但無法克服當前多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的“融資難”的問題。將目前眾多的多經(jīng)企業(yè)依法合規(guī)地進行資產(chǎn)重組和歸并,組建多經(jīng)企業(yè)集團或以一個多經(jīng)企業(yè)為核心的,構建以資產(chǎn)聯(lián)結為紐帶的母子公司的企業(yè)組織體系。

這樣做有利于加強主業(yè)對多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進行統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范的管理和指導;有利于多經(jīng)企業(yè)的人、財、物資源的合理配置和有效利用;有利于個多經(jīng)企業(yè)問取長補短、互利互惠、相互促進,構建快速、自我發(fā)展的融資平臺;有利于打破企業(yè)內部、外部、行業(yè)、和區(qū)縣的界限,內引外聯(lián)、優(yōu)勢互補、盡快的將多經(jīng)企業(yè)做大做強,走向市場。

5、從用人機制改革入手,建立起適應市場競爭的內部管理和運營機制。

員工的管理是目前多經(jīng)企業(yè)管理和發(fā)展所面臨的最大的問題。這個問題若不能突破,多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展將無從談起。解決多經(jīng)企業(yè)用人機制的問題,應注意并做好以下工作:一是加大供電主業(yè)在用人機制改革方面的工作力度,為多經(jīng)企業(yè)用人機制及三項制度的改革營造一個好的氛圍;二是加大對分流人員的轉崗培訓工作的力度,讓有事業(yè)心、責任感和進取心的員工盡快完成第二次創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的“磨合”,盡快適應多經(jīng)企業(yè)新的工作崗位;三是在多經(jīng)企業(yè)逐步加大競爭上崗和工效掛鉤改革工作的力度,盡快讓“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則與經(jīng)營團隊及個人的貢獻和收入掛鉤的原則,在員工分配制度改革方面顯現(xiàn);四是選好企業(yè)經(jīng)營者和管理者。鑒于多經(jīng)企業(yè)領導者必須既熟悉多經(jīng)業(yè)務技術又熟悉市場經(jīng)濟運作的特殊性,因此多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營者即可在電網(wǎng)企業(yè)內選派也可向社會公開招聘。企業(yè)內部應打破職工原有的“身份”界限,讓能者進入企業(yè)的高薪、高管崗位。鑒于我國現(xiàn)行的勞動保險保護政策的規(guī)定,除特殊情況外,在多經(jīng)企業(yè)盡量不用和少用離退休人員,以減少或避免多經(jīng)企業(yè)在用人方面的風險;五是在一定時期內,對多經(jīng)企業(yè)內部不同“身份”、不同工種的員工實行內部相對分離、模擬法人管理,在一定時期內實行“老人老政策、新人新政策”,盡量不“混崗”的過渡措施,以盡量避免或減少“同工不同酬”問題給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。隨著改革力度和職工心理承受能力的不斷加強,應配合企業(yè)勞動用工合同(集體合同和個人上崗合同)的簽訂,在一定時期內逐步縮小并徹底解決企業(yè)內部各類人員因“身份”帶來的“同工不同酬”的歷史問題。在多經(jīng)企業(yè)真正形成企業(yè)依法用工,職工按勞(崗、貢獻)取酬的用人機制。

6、合理設置企業(yè)股本,讓多經(jīng)企業(yè)與電力職工“連股連心”。實行“主輔分離”改革以后,國有控股或持股的多經(jīng)企業(yè)將隨著主輔分離、多經(jīng)改制工作的開展而越來越少。從目前情況看f電力職工持股多經(jīng)企業(yè)已是當前電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展和改制的一個趨勢。電力職工直接持股或間接持股的多經(jīng)企業(yè)已占非國有多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的90%以上。從近幾年的實踐來看,要做到電力職工關心多經(jīng)企業(yè)發(fā)展并與多經(jīng)企業(yè)“連股連心飛我們應注意做好以下工作:一是股本金的募集要體現(xiàn)公開、公平、公正。即領導和相關人員的持股多少普通職工的持股多少都需進行公示。股本的設置、募股的程序、最后的結果都要公開、公平和公正。避免將效益好的公司的股本由少數(shù)領導和相關人員掌握和控制,打著為取工謀利的旗號為少數(shù)人賺錢。讓大多數(shù)職工相信并真正的感到,為多經(jīng)企業(yè)做好工作就是為全體職工共謀福利。二是股本金設置的量應科學適當。多經(jīng)企業(yè)參與市場競爭是要承擔風險的。其股本金設置的數(shù)量過大易使職工的錢承擔過大的風險,數(shù)量過小不利于企業(yè)的滾動發(fā)展和吸引職工對企業(yè)發(fā)展的關注度。因此,以適當?shù)墓杀窘鸷洼^小的風險,讓企業(yè)自身逐步積累和穩(wěn)步擴張,是區(qū)縣(局)多經(jīng)企業(yè)起步的初始階段必須把握的重要環(huán)節(jié)。三是注意適當培育和提升企業(yè)自身的融資能力。職工的股本金雖然是風險共擔,但從實際情況看電力職工對入股企業(yè)的分紅期望值是很高的。股本若是沒有一定數(shù)量和一定比例(一般都希望高于存款利息)的回報,多經(jīng)企業(yè)和其相關的領導都很難向職工們辦交代。為此,在融資渠道的選擇上適當控制入股數(shù)量,-適當增加金融企業(yè)的貸款,能有效地降低多經(jīng)企業(yè)的融資成本。

四、多經(jīng)企業(yè)發(fā)展中值得注意的幾個問題

電力多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范管理,這既是多經(jīng)企業(yè)主管單位的事情,也是多經(jīng)企業(yè)自身能否生存、發(fā)展、做大、做強的重要命題。對多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范管理必然要經(jīng)歷一個歷史的發(fā)展過程。在這個過程中,有的企業(yè)順應改革、順應市場,主動迎接挑戰(zhàn),企業(yè)越做越強。也有的電力企業(yè)在這場改革中左躲右閃,抵制、拖延,使得多經(jīng)企業(yè)困難重重,舉步維艱。甚至一些負責人因多經(jīng)企業(yè)的管理混亂問題紛紛”落馬“。為使多經(jīng)企業(yè)健康發(fā)展,除做好以上工作外,在“主輔分離”規(guī)范發(fā)展多經(jīng)企業(yè)方面,我們還應注意防止和避免出

現(xiàn)以下幾方面的傾向。

1、主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)責、權、利不分,防控監(jiān)管體系不健全,在相互轉移和調整利益的過程中滋生腐敗溫床。

2、在規(guī)范扶持多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展中,要依法合規(guī)地維護大多數(shù)職工的利益。力避打著職工利益的旗號將權利和利益向少數(shù)人集中。

3、注重在”造血機能“的扶持上加大力度,提升多經(jīng)企業(yè)的自我融資、走向市場和自我發(fā)展的能力。

4、加強管理和依法管理相結合。多經(jīng)企業(yè)是法人公司,不是電力企業(yè)的職能部門。不能以主業(yè)的辦公會代替多經(jīng)企業(yè)的股東會和董事會;更不能以主業(yè)的廠長負責制取代多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度。必須實行”主輔分離“,依法行政,依法監(jiān)管。

5,建立科學決策、民主決策、程序決策、風險決策的自我約束機制,慎重選擇投融資項目,特別是在主業(yè)與多經(jīng)公司間資金融通、擔保等方面要加強監(jiān)管,強化風險管理機制,將投資風險降至最低。

6、靈活調整多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構,揚長避短,有進有退。逐步形成企業(yè)核心競爭力突出,產(chǎn)業(yè)鏈清晰,企業(yè)發(fā)展后勁強的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團,電力多經(jīng)企業(yè)是伴隨著我國電力工業(yè)的發(fā)展和成長起來的。它有過十分輝煌的歷史,它也將面臨更加輝煌和更具挑戰(zhàn)性的未來。在多經(jīng)企業(yè)規(guī)范和的發(fā)展的歷程中,出現(xiàn)這樣或那樣的問題不可怕。怕的是在”主輔分離"的改革過程中,面對困難和問題不敢“亮劍”,不敢以積極的態(tài)度去探索解決困難和問題的途徑和辦法。我們堅信,我市區(qū)縣(局)的供電多經(jīng)企業(yè),一定能夠在國家“主輔分離”、多經(jīng)改制的改革浪潮中規(guī)范剝離、規(guī)范管理、永立潮頭、做大做強。實現(xiàn)電力多經(jīng)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)和騰飛。

第三篇：規(guī)范發(fā)展基層供電多經(jīng)企業(yè)的思考

隨著國家電力體制改革進程的穩(wěn)步推進,繼廠網(wǎng)分開之后,以主輔分離為主要內容第二步全國電力體改工作已開始在全國電力系統(tǒng)逐步展開。但從全國來看,這一階段的改革比起第一階段廠網(wǎng)分開的改革來講其難度和復雜性均超過了改革設計者們的預期。相當一部分電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè),因種種原因對主輔分離的改革工作持消極、等待和觀望的態(tài)度。即便是部份在表面上敷衍了一下改革的企業(yè),其主輔分離工作也僅停留在表面文章上。資(資產(chǎn))分人不分、形(形式)分實不分、帳分錢不分等人、財、物交叉關聯(lián)、藕斷絲連的現(xiàn)象仍十分突出。一些電力企業(yè)的負責人,也因未能正確的處理好以上問題,而在改革過程中紛紛落馬。電力企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè)怎樣順應國家電力體制改革對主輔分離的要求,分離后的電力多經(jīng)企業(yè)怎樣才能在主業(yè)的支持下,自主經(jīng)營、依法經(jīng)營、規(guī)范管理、健康展、做大做強,這些都是主輔分離改革工作和實踐中我們必須面對和應該引起高度重視的重問題。本文擬就主輔分離后各供電局和區(qū)縣供電公司如何正確處理主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的關系,以及多經(jīng)企業(yè)如何規(guī)范發(fā)展、做大做強等問題做一探析。

一、我市基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的主要問題

供電多經(jīng)企業(yè)主要是指由供電企業(yè)主辦、出資或以供電職工持股，依附于供電主業(yè)而生存的企業(yè)。這些企業(yè)與供電企業(yè)之間往往存在市場的依附性、資產(chǎn)業(yè)務的關聯(lián)性、服務產(chǎn)品的單一性以及部分市場的壟斷性。隨著我國市場經(jīng)濟和競爭市場的不斷發(fā)言特別是電力體制改革的不斷推進，供電多經(jīng)企業(yè)的以上特點正在面臨市場開放的競爭性、公開性、公平性、公正性的挑戰(zhàn)。一些電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)如山東魯能集團因能與時俱進，主動參與市場競爭。市目前繼續(xù)推進主輔分離工作不得不面臨的緊追問題和改革工作最大的瓶頸。

為了主動配合和適應我市正在推進的主輔分離的改革工作,最近我們專門就縣級供電多經(jīng)企業(yè)的有關情況進行了一些調查了解。從我們了解的情況看,目前我市縣級供電多經(jīng)企業(yè)在發(fā)展和改革過程中存在的主要問題是:

1、企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結構單一,企業(yè)抗風險能力弱。從我們最近調查的幾個供電企業(yè)來看,所有供電企業(yè)均經(jīng)營有自己的電力建安公司。其中有近三分之二的電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)僅只經(jīng)營電力建安業(yè)務。而目前電力建安業(yè)務的取得大多數(shù)仍舊是依附過去計劃經(jīng)濟時期供電壟斷經(jīng)營地位所帶來的。隨著國家電力體制改革的不斷深入,主輔分離以及市場競爭機制力度的不斷加大。過去靠壟斷地位帶來的、現(xiàn)在還在維系的部分多經(jīng)業(yè)務正面社會上臨越來越多的指責、競爭和法律、法規(guī)的約束。不少電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)已經(jīng)紛紛步入慘淡經(jīng)營的境況。

2、市場觀念淡漠,管理機制僵化。市場適應能力較差。雖然目前有的供電多經(jīng)企業(yè)已開始適應并主動參與市場競爭,但從縣級供電多經(jīng)企業(yè)整體來講,還有相當多的企業(yè)是在過去幾十年形成的體制和機制上運作。一大兩鐵(大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅)的思想至今還根深蒂固。主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的管理也大多延續(xù)的是內部一國兩制(不同所有制、不同身份的職工)、外部分工及崗位不同(主業(yè)到多經(jīng)企業(yè)工作的領導和職工)的人員管理模式,經(jīng)營、計劃、營銷等很多工作都是主業(yè)領導說了算,企業(yè)搞好搞不好自身既無壓力又無內在的動力。不參與同時也無法參與市場競爭。市場適應能力極差。

3、企業(yè)定位模糊,發(fā)展思路不清,企業(yè)發(fā)展無后勁。從目前我們的多經(jīng)企業(yè)結構來看,一類是職工分流安置型企業(yè),一種是市場競爭性企業(yè)。而目前職工分流安置型為主的企業(yè)占全部多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的80%以上。由于兩類企業(yè)生存和發(fā)展的目標不盡相同(前者是以職工安置、分流和穩(wěn)定為主,后者是以企業(yè)資本金所創(chuàng)造的效益為主),因此對不同類型的多經(jīng)企業(yè)應有不同類型的管理模式。鑒于長期以來對以上問題的含混和界定不清,固對多經(jīng)企業(yè)的定位也無從談起。由此而造成對多經(jīng)企業(yè)的監(jiān)管和相應的政策朝令夕改時緊時松,多經(jīng)企業(yè)的生存和發(fā)展無所適從。

4、業(yè)務關聯(lián)性強,管理、監(jiān)控不規(guī)范。由于目前的多經(jīng)企業(yè)大多是依附于區(qū)縣(局)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展起來的,且很多是將原供電主業(yè)企業(yè)中的一部分生產(chǎn)職能分離出來成立的多經(jīng)職業(yè)。因而,主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)問業(yè)務關聯(lián),人員交叉,資產(chǎn)和利益在主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間相互調整和轉移的問題特別突出。由于你中有我,我中有你,資產(chǎn)不清,責權利不明,故為多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展埋下重大的隱患。許多多經(jīng)企業(yè)成了電網(wǎng)企業(yè)的小金庫和財務違章行為的避風港。近年來全國電力系統(tǒng)乃至重慶電力行業(yè)均有部分干部,沒有倒在供電經(jīng)營主業(yè)的崗位上,而是倒在了發(fā)展多經(jīng)企業(yè)以及未能處理好主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間“說不清，道不明”的關系上。這不能不引起我們的高度重視。

5、員工結構復雜,待遇參差不齊,職工素質較低。目前在多經(jīng)企業(yè)工作的職工構成主要有三類:一是八十年代的大集體、集體職工(勞動服務公司);二是從供電主業(yè)剝離分流、關系戶調入以及主業(yè)不便安置的其他職工;三是從社會上外聘的職工。這部分職工除極個別作為企業(yè)的骨干人員引進而外,大多數(shù)是從事苦、累、臟、險崗位的工作。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,轉崗培訓和另謀職業(yè)較為困難。同時由于人員結構復雜,在同一企業(yè)同工不同酬的現(xiàn)象和矛盾非常突出。是企業(yè)改革和穩(wěn)定工作的一大隱患。

二、形成基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展過程中主要問題的原因分析

客觀地說,供電多經(jīng)企業(yè)自上世紀八十年代以來,為供電企業(yè)腫發(fā)展、電力職工隊伍的穩(wěn)定、為企業(yè)和國家增收、創(chuàng)稅,乃至為電力職工福利待遇的拓展和改善都作出了歷史性的貢獻。但時至今日,我們的多經(jīng)企業(yè)為何步入困難重重、步履艱難的境地......。反思歷史才能繼往開來,正視困難和問題才能與時俱進。我們認為造成目前多經(jīng)企業(yè)發(fā)展過程中的主要問題的主要原因是:

1、電力體制改革的深化對傳統(tǒng)的電力多經(jīng)企業(yè)管理模式的沖擊,是促使電力多經(jīng)企業(yè)問題得以提前暴露的社會根源。電力多經(jīng)企業(yè)當前存在的一些問題雖表現(xiàn)在多經(jīng)企業(yè)身上,但實際上是電力行業(yè)特別是供電企業(yè)普遍性問題的一個縮影。計劃經(jīng)濟時代形成的對多經(jīng)企業(yè)的管理、運作的思路和辦法,是適合當時的時代背景和國家政策法規(guī)要求的。但時至今日,隨著國家體制改革特別是電力體制改革的不斷深化,市場要素的不斷完善,公平競爭的市場平臺的逐步形成,電力多經(jīng)企業(yè)所處的生存和發(fā)展的環(huán)境也隨之在發(fā)生變化。多經(jīng)企業(yè)內在的管理模式與外在的企業(yè)生存環(huán)境的矛盾日益尖銳。在這個矛盾沖突的過程中,企業(yè)作為社會發(fā)展過程中的一個細胞,若不能及時的作出自己正確的調整和定位,則必將被社會的進步和發(fā)展所淘汰。

2、消極應對電力體制改革的思想,是造成目前電力多經(jīng)企業(yè)管理不規(guī)范的思想根源。主輔分離是電力體制改革中的一項最重要的內容。它關系電力系統(tǒng)供電職能的細分;關系到逐步縮小壟斷職能,擴大競爭業(yè)務的范圍;關系到將競爭機制逐步引入電力企業(yè)。這既是國家電力體制改革的需要,也是電力企業(yè)內部利益的重組。鑒于主輔分離工作的復雜性和艱巨性,我們供電企業(yè)的一些同志便自覺和不自覺的選擇了一頂二拖的消極態(tài)度。盡最大的可能來阻撓和延緩主輔分離的改革工作。你搞產(chǎn)權明晰,我就搞職工持股;你搞人員分流,我就搞身份不變;你搞資產(chǎn)分離,我就搞關聯(lián)交易......。如此等等,你有政策,我有對策。長此以往主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間,關系看來越來越復雜,越理越理不清。客觀上為“主輔分離”的改革工作設置了種種障礙。

3、供電企業(yè)用人機制改革的力度和深度不夠,是造成電力多經(jīng)企業(yè)用工機制及管理機制僵化的外部原因。用人機制的改革是企業(yè)各項改革的核心內容?，F(xiàn)在,不少的供電多經(jīng)企業(yè)之所以在改革工作上難于推進,其用人機制和管理機制僵化是一個很重要的原因。但從更深層次上看,所依附的供電主業(yè)的三項制度改革力度不到位,不能不說是造成多經(jīng)企業(yè)用人機制和管理機制僵化的外部原因。供電多經(jīng)企業(yè)的管理機制和水平在相當程度上是供電主業(yè)相應的管理機制、用人機制和管理水平的折射和反映。往往主業(yè)在三項制度改革方面的力度大,則在多經(jīng)企業(yè)的改革進展就順利得多;反之,若主業(yè)人員“吃大鍋飯、拿鐵工資、坐鐵交椅”,在此情況下要求分流到多經(jīng)企業(yè)工作的員工去面對三項制度的改革,這實則是既不公平又難以在多經(jīng)公司實施的。

4、長期壟斷經(jīng)營思想的影響,是形成電力多經(jīng)企業(yè)不愿參與和不敢參與市場競爭的思想惰性和產(chǎn)業(yè)結構單一的根源。供電多經(jīng)企業(yè)都以電力建安業(yè)務為主。這種業(yè)務原是供電主業(yè)的業(yè)務之一。多經(jīng)公司成立以后,大多是通過供電的壟斷地位將用戶和自身的電建安裝工程,無條件的交給他們做。因此這些公司基本上不存在也不需要參與市場競爭便可獲得相應的“訂單”和相對穩(wěn)定的效益。長此以往,我們的多經(jīng)公司基本上是翻牌的國企供電公司,既缺乏參與市場競爭的思想準備,更缺乏熟悉市場,敢于和善于參與市場競爭的各類人才。

5、多經(jīng)企業(yè)種類的多樣性和問題的復雜性,使改革和穩(wěn)定的矛盾更加突出。主輔分離的電力體制改革勢不可擋,但為數(shù)眾多的多經(jīng)企業(yè)因歷史原因所形成的各種歷史問題特別是人員問題太多也較復雜。這些問題若解決不好,將為社會和企業(yè)的穩(wěn)定帶來極大的隱患。一些供電主業(yè)的領導均鑒于多經(jīng)企業(yè)改革工作的復雜性,而往往不自覺的采取了拖和看望的消極辦法。這些也不能不說是“主輔分離”改革工作難以進展的一個重要原因。

三、規(guī)范并促進基層供電多經(jīng)企業(yè)健康發(fā)展的思路和途徑在電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革工作中,能否真正做到主、輔企業(yè)規(guī)范分離并規(guī)范相互間的管理隸屬關系。這事關“主輔分離”改革工作能否順利推進,事關國家電力體制改革工作能夠如期完成,事關電力企業(yè)職工和當?shù)厣鐣姆€(wěn)定。根據(jù)全國電力多經(jīng)企業(yè)主輔分離的先進經(jīng)驗和我市區(qū)縣(局)供電多經(jīng)企業(yè)的實際情況,在主輔分離工作以及規(guī)范并促進多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展方面,我們認為應主要做好以下工作:

1、正確認識和規(guī)范對多經(jīng)企業(yè)的管理,對電力體制改革、主輔分離改革以及支持主業(yè)發(fā)展都具有十分重要的意義?！爸鬏o分離”是繼廠網(wǎng)分離之后我國電力體制改革的又一重大舉措,它既是世界電力工業(yè)改革發(fā)展的必然要求,也是中國電力體制改革的必由之路。面對國家要堅定地推行的體制改革,任何拖延、甚至是阻撓或消極對抗主輔分離的改革工作都將是毫無疑義的。積極應對,順應改革,我們的多經(jīng)企業(yè)才能在改革的浪潮中不斷的調整自己,重獲新生。只有以積極的態(tài)度面對主輔分離改革,同時又毫不回避的正視和解決改革中的困難和問題,我們才能在保留和絕續(xù)發(fā)揚電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)三大傳統(tǒng)優(yōu)勢(專業(yè)優(yōu)勢、人員分流的儲備庫優(yōu)勢、主業(yè)職工工資福利增長點優(yōu)勢)的前提下,勇敢面對多經(jīng)企業(yè)發(fā)展歷史上的第二次重大的發(fā)展機遇和嚴峻挑戰(zhàn)。電網(wǎng)企業(yè)和電網(wǎng)多經(jīng)企業(yè)的職工,多經(jīng)企業(yè)特別是電網(wǎng)企業(yè)的領導干部若沒有這樣的認識和膽識,主輔分離改革工作是搞不好的。即便是形式上做了,主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)之間仍將陷入斬不斷、理還亂,問題越改越多的境地。因此,依法、規(guī)范的實施“主輔分離”多經(jīng)改制工作,積極引導和扶持多經(jīng)企業(yè)并為多經(jīng)企業(yè)引入競爭機制逐步走入市場創(chuàng)造條件,這既是順應國家電力體制改革的歷史潮流,積極支持供電企業(yè)自身的改革和發(fā)展的需要,同時也有利于多經(jīng)企業(yè)長遠發(fā)展、健康發(fā)展和快速發(fā)展。這是供電企業(yè)義不容辭的義務。若是將主輔分離改革工作狹隘的理解為“丟卒保車”、“丟包袱”式的改革,則此項改革工作極難達到企業(yè)職工滿意、主輔企業(yè)雙贏的目標。

2、從政策上規(guī)范對多經(jīng)企業(yè)的扶持、監(jiān)督和指導,有利于多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展。

目前我市的供電多經(jīng)企業(yè)真正能靠自身的努力走向市場的還不多。大多數(shù)還是屬于供電主業(yè)保護下的、以職工分流安置為主要任務的多經(jīng)企業(yè)。因此積極的探討對多經(jīng)企業(yè)依法規(guī)范的扶持監(jiān)管政策,有利于我們克服和避免走入“大包大攬就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市場”的極端傾向。根據(jù)目前我市區(qū)縣(局)供電多經(jīng)企業(yè)監(jiān)管和運作的實際,我們認為,應從以下方面規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)的相互關系,并以此為基礎創(chuàng)建和實施規(guī)范、合法、有效、有限的扶持和監(jiān)管模式。

1)依法合規(guī)的建立起有效的主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)管理六大網(wǎng)絡。一是組織干部管理網(wǎng)絡。不管多經(jīng)企業(yè)是以什么樣的資產(chǎn)形式出現(xiàn),只要是主業(yè)開辦或管理的、以主業(yè)職工為主持股的多經(jīng)企業(yè),其主要干部的管理均應納入主業(yè)干部監(jiān)督和管理的范疇。對到多經(jīng)公司工作的干部在資歷、學歷、年齡、待遇和任職年限等方面都要作出明確規(guī)定?？朔驳蕉嘟?jīng)公司工作的干部要么是離退休人員和二線干部,要么是分流人員的傾向。二是資產(chǎn)管理網(wǎng)絡。除了在多經(jīng)企業(yè)的國有資產(chǎn)要加強監(jiān)管以外,對于職工集資入股的民營資產(chǎn)的運作也要從宏觀上加強對其資產(chǎn)效益和其資本運作的監(jiān)管,以體現(xiàn)主業(yè)公司對全體職工及其相關利益的負責。三是黨、群團組織管理網(wǎng)絡。凡屬主業(yè)管理的多經(jīng)公司均應參照國有企業(yè)的管理模式建立和完善和隸屬于主業(yè)公司的相應的黨委、工會和其它群團組織。以解決目前不少多經(jīng)企業(yè)在這方面工作的空缺,以加強改革時期職工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)精神文明的建設工作。四是安全生產(chǎn)管理網(wǎng)絡。目前絕大多數(shù)的多經(jīng)公司都是從事與主業(yè)業(yè)務相關的供電業(yè)擴或建安工程施工,其安全生產(chǎn)管理工作好壞直接關系到系統(tǒng)的安全和供電企業(yè)的形象。有的主業(yè)公司,害怕多經(jīng)公司的安全生產(chǎn)影響自己的考核指標,往往對其安全生產(chǎn)工作聽之任之。由此形成安全生產(chǎn)的“盲點和空白”。將多經(jīng)企業(yè)的安全生產(chǎn)監(jiān)管工作納入主業(yè)公司安全監(jiān)管網(wǎng)絡,是目前一項十分緊迫的工作。五是企業(yè)統(tǒng)計管理網(wǎng)絡。將多經(jīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計報表納入主業(yè)公司報表體系,有利于主業(yè)公司關心和了解多經(jīng)公司的運作情況,也有利于主業(yè)公司做大做強。六是企業(yè)監(jiān)控考核網(wǎng)絡。在多經(jīng)公司建立以經(jīng)營目標責任制和年薪制為主要內容的考核體系,有利于調動多經(jīng)公司干部和職工的積極性。有利于讓一批真正能通過自身努力、帶領職工勇闖市場,實現(xiàn)資本效益大幅增長的“能人”(經(jīng)營者或突出貢獻的職工)先富起來。

2)從組織上落實對多經(jīng)企業(yè)的管理工作。要把對多經(jīng)企業(yè)的管理工作看作是供電企業(yè)整體工作的一部分。因此,在主業(yè)公司一定要有分管或聯(lián)系多經(jīng)工作的領導,在主業(yè)職能部門及其職能的設置中要有聯(lián)系多經(jīng)工作的部門或人員(專兼職均可)。做到在企業(yè)整體工作的計劃、實施、布置和檢查中,要給予多經(jīng)工作足夠的地位、空間和足夠的重視。將多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展列入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。

3)正確劃分政策性扶持業(yè)務和市場性競爭業(yè)務。規(guī)范和加大政策性業(yè)務的扶持力度,鼓勵多經(jīng)企業(yè)參與市場競爭,并逐年增加市場性競爭業(yè)務份額的考核力度。我市區(qū)縣(局)供電多經(jīng)企業(yè)主要是“分流安置型”企業(yè)和“市場競爭型”企業(yè)。而目前“分流安置型”企業(yè)約占總量的80%以上,這類企業(yè)員工大都是供電主業(yè)分流人員。這些人員人均工資成本較高,多經(jīng)業(yè)務能力有限,不少多經(jīng)企業(yè)感到用這些員工質次價高,難于管理。根本無法參與市場競爭,不如用“臨工”。鑒于目前電力企業(yè)職工對改革的認識和心理承受力,我們還不能一步將這些員工推向市場。為此,我們對多經(jīng)企業(yè)中分流安置型企業(yè)和市場競爭型企業(yè)應該采取不同的政策。原則上對分流安置型企業(yè)應在主業(yè)職能范圍和一定的時期以內依法合規(guī)的給與應有的扶持和幫助。為了給多經(jīng)企業(yè)逐步走向市場增加自身的“造血功能”,這種政策性的扶持和幫助不能無原則、無限期、無條件。應該視多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展后勁以及主業(yè)改制、改革工作力度的不斷加大,逐年減少主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的政策性扶持和“劃撥”業(yè)務。鼓勵多經(jīng)企業(yè)主動參與市場競爭,并根據(jù)多經(jīng)公司從市場上獲取利潤的多少,制定相對應的鼓勵和獎勵政策。使多經(jīng)公司的競爭性業(yè)務比重逐年上升。

4)規(guī)范關聯(lián)交易行為,在關聯(lián)性交易中逐步加大市場競爭的因素?，F(xiàn)階段在主業(yè)對多經(jīng)公司的政策性扶持業(yè)務交往的過程中,關聯(lián)交易的行為難以避免。但規(guī)范交易行為是能夠做到的。若在工程招標、工程結算、工程委托、用戶業(yè)擴工程施工、相互間資金籌措、擔保等許多方面都應該依法合規(guī)的進行。不要把多經(jīng)公司的資產(chǎn)和錢物簡單的看作是主業(yè)公司的“小金庫”任進任出;也不要把主業(yè)的國有資產(chǎn)看成是多經(jīng)公司可以隨意調遣吃拿的“唐僧肉”。這既是國家法律法規(guī)的要求,也是對我們的領導、干部和職工的關心和愛護。要做到關聯(lián)交易行為的規(guī)范,首先要從制度建設、人員交叉、資金往來等機制建設的多方面入手。一是在主業(yè)公司要建立起多經(jīng)企業(yè)規(guī)范管理的制度和相應的各項工作的監(jiān)督機制,以制度規(guī)范企業(yè)間的關系和相關人員的行為;二是除個別經(jīng)主業(yè)公司批準到多經(jīng)公司兼職的多經(jīng)公司的主要領導人員外,原則上主業(yè)領導和從事經(jīng)營業(yè)務職能部門的管理人員都不能在多經(jīng)公司兼職。主業(yè)人員到多經(jīng)公司大量兼職是目前多經(jīng)公司難以規(guī)范運作的一個重要的原因。三是加強對主業(yè)與多經(jīng)公司經(jīng)濟業(yè)務資金交往的監(jiān)督力度。通過企業(yè)內部審計、外部審計以及設置并通過行政重大事項審議批準程序等辦法,建立起規(guī)范的相互關系,確保關聯(lián)交易行為的規(guī)范合法。

3、構建主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)和諧發(fā)展、互利雙贏的發(fā)展平臺,將多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展列入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。電力多經(jīng)企業(yè)從目前來看,絕大多數(shù)均是從事的原從供電企業(yè)分離出來的部分職能和工作。鑒于當前電力多經(jīng)企業(yè)性質、業(yè)務范圍以及從業(yè)人員的特殊性,將電網(wǎng)企業(yè)與多經(jīng)企業(yè)截然分開,一刀兩斷是不現(xiàn)實的。因此,我們認為在當前情況下,將多經(jīng)企業(yè)看成是電力企業(yè)整體的一部分,實行規(guī)劃計劃統(tǒng)籌管理、人財物資產(chǎn)規(guī)范分離、企業(yè)自主經(jīng)營的管理模式,有利于主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間的相互促進、規(guī)范運作和同步協(xié)調發(fā)展;同時也有利于電力職工隊伍的相對穩(wěn)定。做到在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-中有多經(jīng)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,在企業(yè)工作的計劃和總結中有多經(jīng)企業(yè)的指標和篇幅。構建主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調、相互支持、協(xié)調發(fā)展、互利雙贏的發(fā)展平臺。

4、建立以資產(chǎn)為紐帶的多經(jīng)企業(yè)集團,逐步提升優(yōu)化配置資源的范圍和層次,走規(guī)模化、集團化、集約化發(fā)展的道路。

不少區(qū)縣供電多經(jīng)企業(yè)目前還處于量多、規(guī)模小、競爭實力弱的多經(jīng)發(fā)展的初始階段。雖船小好掉頭,但無法克服當前多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的融資難的問題。將目前眾多的多經(jīng)企業(yè)依法合規(guī)地進行資產(chǎn)重組和歸并,組建多經(jīng)企業(yè)集團或以一個多經(jīng)企業(yè)為核心的,構建以資產(chǎn)聯(lián)結為紐帶的母子公司的企業(yè)組織體系。

這樣做有利于加強主業(yè)對多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進行統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范的管理和指導;有利于多經(jīng)企業(yè)的人、財、物資源的合理配置和有效利用;有利于個多經(jīng)企業(yè)問取長補短、互利互惠、相互促進,構建快速、自我發(fā)展的融資平臺;有利于打破企業(yè)內部、外部、行業(yè)、和區(qū)縣的界限,內引外聯(lián)、優(yōu)勢互補、盡快的將多經(jīng)企業(yè)做大做強,走向市場。

5、從用人機制改革入手,建立起適應市場競爭的內部管理和運營機制。

員工的管理是目前多經(jīng)企業(yè)管理和發(fā)展所面臨的最大的問題。這個問題若不能突破,多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展將無從談起。解決多經(jīng)企業(yè)用人機制的問題,應注意并做好以下工作:一是加大供電主業(yè)在用人機制改革方面的工作力度,為多經(jīng)企業(yè)用人機制及三項制度的改革營造一個好的氛圍;二是加大對分流人員的轉崗培訓工作的力度,讓有事業(yè)心、責任感和進取心的員工盡快完成第二次創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的磨合,盡快適應多經(jīng)企業(yè)新的工作崗位;三是在多經(jīng)企業(yè)逐步加大競爭上崗和工效掛鉤改革工作的力度,盡快讓效率優(yōu)先、兼顧公平的原則與經(jīng)營團隊及個人的貢獻和收入掛鉤的原則,在員工分配制度改革方面顯現(xiàn);四是選好企業(yè)經(jīng)營者和管理者。鑒于多經(jīng)企業(yè)領導者必須既熟悉多經(jīng)業(yè)務技術又熟悉市場經(jīng)濟運作的特殊性,因此多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營者即可在電網(wǎng)企業(yè)內選派也可向社會公開招聘。企業(yè)內部應打破職工原有的“身份”界限,讓能者進入企業(yè)的高薪、高管崗位。鑒于我國現(xiàn)行的勞動保險保護政策的規(guī)定,除特殊情況外,在多經(jīng)企業(yè)盡量不用和少用離退休人員,以減少或避免多經(jīng)企業(yè)在用人方面的風險;五是在一定時期內,對多經(jīng)企業(yè)內部不同身份、不同工種的員工實行內部相對分離、模擬法人管理,在一定時期內實行“老人老政策、新人新政策”,盡量不“混崗”的過渡措施,以盡量避免或減少“同工不同酬”問題給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。隨著改革力度和職工心理承受能力的不斷加強,應配合企業(yè)勞動用工合同(集體合同和個人上崗合同)的簽訂,在一定時期內逐步縮小并徹底解決企業(yè)內部各類人員因“身份”帶來的“同工不同酬”的歷史問題。在多經(jīng)企業(yè)真正形成企業(yè)依法用工,職工按勞(崗、貢獻)取酬的用人機制。

6、合理設置企業(yè)股本,讓多經(jīng)企業(yè)與電力職工“連股連心”。實行“主輔分離”改革以后,國有控股或持股的多經(jīng)企業(yè)將隨著主輔分離、多經(jīng)改制工作的開展而越來越少。從目前情況看F電力職工持股多經(jīng)企業(yè)已是當前電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展和改制的一個趨勢。電力職工直接持股或間接持股的多經(jīng)企業(yè)已占非國有多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的90%以上。從近幾年的實踐來看,要做到電力職工關心多經(jīng)企業(yè)發(fā)展并與多經(jīng)企業(yè)連股連心飛我們應注意做好以下工作:一是股本金的募集要體現(xiàn)公開、公平、公正。即領導和相關人員的持股多少普通職工的持股多少都需進行公示。股本的設置、募股的程序、最后的結果都要公開、公平和公正。避免將效益好的公司的股本由少數(shù)領導和相關人員掌握和控制,打著為取工謀利的旗號為少數(shù)人賺錢。讓大多數(shù)職工相信并真正的感到,為多經(jīng)企業(yè)做好工作就是為全體職工共謀福利。二是股本金設置的量應科學適當。多經(jīng)企業(yè)參與市場競爭是要承擔風險的。其股本金設置的數(shù)量過大易使職工的錢承擔過大的風險,數(shù)量過小不利于企業(yè)的滾動發(fā)展和吸引職工對企業(yè)發(fā)展的關注度。因此,以適當?shù)墓杀窘鸷洼^小的風險,讓企業(yè)自身逐步積累和穩(wěn)步擴張,是區(qū)縣(局)多經(jīng)企業(yè)起步的初始階段必須把握的重要環(huán)節(jié)。三是注意適當培育和提升企業(yè)自身的融資能力。職工的股本金雖然是風險共擔,但從實際情況看電力職工對入股企業(yè)的分紅期望值是很高的。股本若是沒有一定數(shù)量和一定比例(一般都希望高于存款利息)的回報,多經(jīng)企業(yè)和其相關的領導都很難向職工們辦交代。為此,在融資渠道的選擇上適當控制入股數(shù)量,-適當增加金融企業(yè)的貸款,能有效地降低多經(jīng)企業(yè)的融資成本。

四、多經(jīng)企業(yè)發(fā)展中值得注意的幾個問題

電力多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范管理,這既是多經(jīng)企業(yè)主管單位的事情, 也是多經(jīng)企業(yè)自身能否生存、發(fā)展、做大、做強的重要命題。對多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范管理必然要經(jīng)歷一個歷史的發(fā)展過程。在這個過程中,有的企業(yè)順應改革、順應市場,主動迎接挑戰(zhàn),企業(yè)越做越強。也有的電力企業(yè)在這場改革中左躲右閃,抵制、拖延,使得多經(jīng)企業(yè)困難重重,舉步維艱。甚至一些負責人因多經(jīng)企業(yè)的管理混亂問題紛紛落馬。為使多經(jīng)企業(yè)健康發(fā)展,除做好以上工作外,在“主輔分離”規(guī)范發(fā)展多經(jīng)企業(yè)方面,我們還應注意防止和避免出現(xiàn)以下幾方面的傾向。

1、主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)責、權、利不分,防控監(jiān)管體系不健全,在相互轉移和調整利益的過程中滋生腐敗溫床。

2、在規(guī)范扶持多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展中,要依法合規(guī)地維護大多數(shù)職工的利益。力避打著職工利益的旗號將權利和利益向少數(shù)人集中。

3、注重在造血機能的扶持上加大力度,提升多經(jīng)企業(yè)的自我融資、走向市場和自我發(fā)展的能力。

4、加強管理和依法管理相結合。多經(jīng)企業(yè)是法人公司,不是電力企業(yè)的職能部門。不能以主業(yè)的辦公會代替多經(jīng)企業(yè)的股東會和董事會;更不能以主業(yè)的廠長負責制取代多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度。必須實行主輔分離,依法行政,依法監(jiān)管。

5,建立科學決策、民主決策、程序決策、風險決策的自我約束機制,慎重選擇投融資項目,特別是在主業(yè)與多經(jīng)公司間資金融通、擔保等方面要加強監(jiān)管,強化風險管理機制,將投資風險降至最低。

6、靈活調整多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構,揚長避短,有進有退。逐步形成企業(yè)核心競爭力突出,產(chǎn)業(yè)鏈清晰,企業(yè)發(fā)展后勁強的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團,電力多經(jīng)企業(yè)是伴隨著我國電力工業(yè)的發(fā)展和成長起來的。它有過十分輝煌的歷史,它也將面臨更加輝煌和更具挑戰(zhàn)性的未來。在多經(jīng)企業(yè)規(guī)范和的發(fā)展的歷程中,出現(xiàn)這樣或那樣的問題不可怕。怕的是在主輔分離的改革過程中,面對困難和問題不敢“亮劍”,不敢以積極的態(tài)度去探索解決困難和問題的途徑和辦法。我們堅信,我市區(qū)縣(局)的供電多經(jīng)企業(yè),一定能夠在國家“主輔分離”、多經(jīng)改制的改革浪潮中規(guī)范剝離、規(guī)范管理、永立潮頭、做大做強。實現(xiàn)電力多經(jīng)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)和騰飛。

第四篇：電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃

電力多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃

一、電力多經(jīng)企業(yè)的定位

電力多經(jīng)企業(yè)是特定歷史時期、特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，其歷史功能與自身定位也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。

開始階段，大多以安置員工、提供額外福利為特點，主要功能集中在安置老弱病殘職工、困難職工家屬，逢年過節(jié)為職工提供一些額外福利等等，同時也進行一些簡單的經(jīng)營性、服務性活動，在這一階段創(chuàng)造經(jīng)濟效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的。

現(xiàn)階段，雖然公司型的企業(yè)已成立，但是多經(jīng)企業(yè)在日常經(jīng)營管理上，業(yè)務對于主業(yè)具有很強的依附性，相應的也缺乏自主經(jīng)營管理的能力與實力?？梢哉f，從一定程度上講，現(xiàn)階段的電力多經(jīng)企業(yè)形式上是公司制的企業(yè)，但卻并沒有具備“獨立經(jīng)營、自負盈虧”現(xiàn)代法人特征，缺乏市場化的運作與管理能力。

隨著外部政策與市場環(huán)境的變化，電力多經(jīng)企業(yè)必須重新思考自身的定位問題。一方面，安置、福利決不是多經(jīng)企業(yè)的存在理由，追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內在動力；另一方面，又必須處理好與主業(yè)之間的關系：多經(jīng)的發(fā)展需要依靠主業(yè)，但決不能變成依賴主業(yè)，不敢闖市場，怕?lián)L險。在強調市場經(jīng)濟的今天，應擯棄“依賴主業(yè)，依附主業(yè)”為唯一導向的觀念，要勇于走向市場、開拓市場，將自身定位于真正的、獨立的市場經(jīng)濟主體，只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。

二、當前多經(jīng)企業(yè)存在的問題

1、多經(jīng)企業(yè)的市場化生存能力薄弱

規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)結構單一，現(xiàn)階段多經(jīng)的業(yè)務定位是與主業(yè)密切相關的領域，例如，電力工程、電力物資、主業(yè)的物業(yè)服務等。多經(jīng)企業(yè)的業(yè)務需求方基本上就是對應的電力主業(yè)機構，市場化程度不高，從而導致電力輔業(yè)人員的市場化意識、市場化能力不足。此外，由于電力系統(tǒng)的特殊性，關聯(lián)業(yè)務的收益水平非常豐厚，導致電力多經(jīng)企業(yè)沒有開拓社會業(yè)務的壓力和動力。

2、市場觀念淡漠，企業(yè)定位模糊，發(fā)展思路不清

多經(jīng)企業(yè)不主動參與市場競爭，企業(yè)管理模式造成自身既無壓力又無內在的動力，市場適應能力極差。沒有企業(yè)規(guī)劃，對于自身發(fā)展方向不清楚。

3、員工結構復雜，待遇參差不齊，職工素質較低

目前在多經(jīng)企業(yè)工作的職工構成主要有三類：一是八十年代的大集體職工，二是經(jīng)營管理人員基本上都是來自于主業(yè)機構，來自于主業(yè)的這些人員，雖然擔負了多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理的責任，但他們大多數(shù)更習慣把從事的工作當成一件主業(yè)衍生的任務，而不是一個獨立企業(yè)來考慮。更何況，對他們的考核往往還是參考主業(yè)同級別人員的標準，而不是與企業(yè)的經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系起來，三是從社會上外聘的職工，這部分職工除極個別作為企業(yè)的骨干人員引進而外，大多數(shù)是從事苦、累、臟、險崗位的工作。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低，同時由于人員結構復雜，在同一企業(yè)同工不同酬的現(xiàn)象和矛盾非常突出，是企業(yè)改革和穩(wěn)定工作的一大隱患。

三、電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展方向

減少對主業(yè)的依附與從屬，作為獨立的法人實體直接參與市場競爭，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，完善企業(yè)法人治理結構，以市場導向為核心，科學管理，充分調動員工的積極和主動性、建立優(yōu)勝劣汰的激勵和約束機制；加強市場觀念，增強競爭意識，積極引進專業(yè)技術人才，培育經(jīng)營管理能手、技術骨干；同時著力打造產(chǎn)業(yè)鏈，擴大經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模，積極培育提高市場核心競爭力，挖掘新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)多渠道發(fā)展。

四、多經(jīng)企業(yè)走向市場的措施

1、拓展市場領域，借力發(fā)展主導產(chǎn)業(yè)

單純依靠電力主業(yè)的傳統(tǒng)內部市場，電力多經(jīng)企業(yè)的市場增長必然受到影響，多種經(jīng)營企業(yè)必須認真思考和探索電力行業(yè)外的市場拓展。如可以利用電力施工的人力、設備和技術去開發(fā)外地電力施工市場；電力安裝企業(yè)完全可以考慮從事非電力行業(yè)的設備安裝；可以組建電力設備制造廠，利用電力制造的產(chǎn)品打開外部電力設備市場。

在電力多種經(jīng)營企業(yè)市場拓展的過程中，必須對目標市場進行深入的分析和研究，針對目標市場的特點開發(fā)相應的產(chǎn)品和提供相應的服務，特別要注意目標市場的各種法律、政策、安全以及技術方面的信息。另外，電力多種經(jīng)營企業(yè)的市場拓展宜選擇自己熟悉的領域和擁有競爭優(yōu)勢的領域。

多經(jīng)企業(yè)要把發(fā)展的重心放在主導產(chǎn)業(yè)上，適當借助主業(yè)的力量，提高自身的經(jīng)營和管理水平，利用主業(yè)提供的業(yè)務支持，迅速尋求擴大市場的辦法，保證企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。同時盡可能尋求與外部合作的機會，借助外部企業(yè)的先進管理辦法以及廣泛的業(yè)務渠道，擴大自己的業(yè)務聯(lián)系，為企業(yè)的規(guī)模發(fā)展奠定基礎。另外，要明確企業(yè)的發(fā)展目標，做好發(fā)展規(guī)劃，合理管理好企業(yè)的資源，制訂一定的實施計劃，爭取集中優(yōu)勢，使多經(jīng)企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)盡快走上市場正軌。

2、合作發(fā)展，打造牢固的產(chǎn)業(yè)鏈

分析企業(yè)產(chǎn)品與服務之間的關聯(lián)，挖掘與之相扣的產(chǎn)業(yè)，鎖定目標客戶，為之提供較為完善的服務，從而擴大合作范圍，打造多種業(yè)務合作發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈。

多經(jīng)企業(yè)要想實現(xiàn)規(guī)模的多種經(jīng)營，就必須改變過去的傳統(tǒng)觀念，積極與外部相關企業(yè)合作，建立聯(lián)盟關系，借助外部力量推動企業(yè)的規(guī)模化集團經(jīng)營。

3、解決好多經(jīng)企業(yè)的用人機制問題

建立經(jīng)營者壓力與動力并存的風險抵壓金制度，目標考核制度，科學的經(jīng)營指標考核體系等等，進行量化目標，嚴格考核。在規(guī)定期限完成者予以獎勵，不達者，扣罰，直至解聘。制定嚴密有序的多經(jīng)企業(yè)人才規(guī)劃和職工教育計劃，進一步重視和加強職工教育和培訓工作，按照企業(yè)實際需要和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，加強企業(yè)各類人員的培訓教育工作，定期組織人員進行專業(yè)培訓和業(yè)務技術學習。，建立起職工能在勤奮工作中獲得應有獎勵和報酬、自我價值得以實現(xiàn)的管理機制，堅持 多勞多得，不勞不得的分配原則，打破平均主義和論資排輩思想，全心全意依靠廣大職工辦企業(yè)，群策群力，不遺余力。

4、培育客戶至上，服務制勝的企業(yè)價值觀

多經(jīng)企業(yè)主要是安裝服務性行業(yè)，要樹立以客戶為中心的企業(yè)理念，把最大限度滿足客戶需求，千方百計為客戶提供高質量、高品質的產(chǎn)品和服務作為企業(yè)工作的出發(fā)點和歸宿。

第五篇：關于鐵路多經(jīng)系統(tǒng)基層黨組織建設創(chuàng)新發(fā)展的思考

關于鐵路多經(jīng)系統(tǒng)基層黨組織

建設創(chuàng)新發(fā)展的思考

武東分公司

胡兵

中國共產(chǎn)黨《黨章》明確規(guī)定:“黨的基層組織是黨在社會基層組織中的戰(zhàn)斗堡壘,是黨的全部工作和戰(zhàn)斗力的基礎?！被鶎狱h組織不僅是黨團結群眾、組織群眾、貫徹路線方針政策的重要端口,還是黨掌握民意、摸清民心、緊密聯(lián)系群眾的橋梁和紐帶。因此,堅強而有戰(zhàn)斗力的基層黨組織是實現(xiàn)黨的領導的重要條件,是我們黨執(zhí)政的重要基礎,沒有廣大基層組織戰(zhàn)斗力的發(fā)揮,全黨的戰(zhàn)斗力就會大大削弱?；鶎狱h組織的重要地位和作用,決定了加強基層黨組織建設將成為貫徹落實科學發(fā)展觀、永葆黨的生機和活力的重要基礎。隨著鐵路多經(jīng)系統(tǒng)重大改革，加強和改進實行運代業(yè)務主輔一體化經(jīng)營后黨建和思想政治工作是企業(yè)黨組織面臨的重大課題。2009年一體化經(jīng)營的順利實施后，武東分公司黨總支在公司黨委的大力支持下，積極推進基層黨組織建設工作創(chuàng)新，以“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“經(jīng)營創(chuàng)效”為抓手，以爭創(chuàng)“四強四優(yōu)”為重點，為分公司經(jīng)營目標和事業(yè)發(fā)展提供了堅實保證，分公司安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，職工收入穩(wěn)步增長，各項工作有了突破的進展。

一、抓住重點，加強班子建設,提高基層黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。我們深刻認識到，鐵路多經(jīng)企業(yè)必須始終把領導班子建設作為黨組織的龍頭工程來抓，努力打造團結、敬業(yè)、創(chuàng)新的領導集體。在日常工作實踐中，我們要以提高領導班子“分析駕馭工作的能力、指導下屬工作的能力、協(xié)調下屬提高效率的能力、矯正下屬行為的能力”的“四個能力”建設為目標，努力營造學習氛圍、創(chuàng)新學習方法。近年來，武東分公司黨總支把中心組學習有選擇地擴大到中層干部，事先列定學習主題，深入開展專題研討，研究解決影響企業(yè)發(fā)展的重大問題。領導班子成員堅持每月定期對上月工作實施講評，同時圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中的案例，共同研究，探求辦法，較好體現(xiàn)了學以致用原則。

分公司黨總支深刻認識到，團結就是力量，團結出生產(chǎn)力、出戰(zhàn)斗力，領導班子是否團結對企業(yè)的發(fā)展至關重要。堅持在領導班子中大力倡導團結和諧的理念，著力在班子成員中營造相互尊重、相互支持、相互批評的氛圍。在團結協(xié)調基礎上，班子中只講干事、成事，班子成員各司其職，分工負責，分公司領導班子逐漸成為團結和諧的領導團隊，實現(xiàn)由點到面，再由面到點的重要樞紐。同時在落實科學發(fā)展觀中要堅持以人為本,把注重人的發(fā)展和黨員干部隊伍建設作為我們基層黨組織建設的一個關鍵環(huán)節(jié)來抓,全面提升基層黨員干部隊伍的戰(zhàn)斗力。

二、突出關鍵，加強決策力、執(zhí)行力的健全和完善。決策是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的前提。我們體會到，加強改制企業(yè)黨組織的建設，落實主輔一體化經(jīng)營方式，必須把健全科學決策機制作為重要內容，以科學高效決策來體現(xiàn)黨的先進性，為此重點抓了三個方面的工作。一是組織上保證，既可以使黨組織通過參加經(jīng)營創(chuàng)效表達對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題決策的意見，貫徹落實黨委決定，又能真正了解和把握企業(yè)的經(jīng)營狀況，確保黨組織對生產(chǎn)經(jīng)營決策的參與和監(jiān)督。二是發(fā)揮好職代會作用。分公司嚴格按照公司有關規(guī)定，認真執(zhí)行職工代表制度，確保職工代表行使參與決策權、監(jiān)督權和對自身利益的維護權。同時，我們堅持職工代表大會、職工代表民主議事會、職工代表聯(lián)席會等多種公開形式，還積極探索邀請職工代表參加武東分公司生產(chǎn)經(jīng)營工作會，不斷提高民主參與、民主監(jiān)督的質量。三是狠抓民主集中制的落實。狠抓“四個環(huán)節(jié)”，即抓經(jīng)營、抓制度、抓落實、抓班子。充分運用黨政聯(lián)席會議事規(guī)則、“三重一大”集體討論決策的有關規(guī)定，堅持按規(guī)定程序召開決策會議，科學決策重大事項，使分公司始終沿著正確的軌道向前發(fā)展。

三、落實基層黨組織的管理制度，制定完善考核管理辦法?；鶎狱h組織的各項工作必須有一套健全完善的制度來規(guī)范。因此,不斷完善制度建設是保證黨建工作正常運轉、形成良性循環(huán)、促進基層黨組織建設邁上新臺階的關鍵?；鶎狱h組織通過健全“黨員組織生活”、“黨員民主評議 ”、“黨內監(jiān)督”、“入黨積極分子教育培養(yǎng)”、“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“黨內考評”等制度，有效結合“經(jīng)營創(chuàng)效”、“三保一促”、“四強四優(yōu)”、“塑形工程”活動要求，結合企業(yè)實際情況，制定完善考核管理辦法，進一步規(guī)范基層黨組織的活動,并根據(jù)經(jīng)營發(fā)展和政治任務的要求,不斷加強和改進組織制度,通過在思想上抓認識、組織上抓落實、措施上抓重點、方法上抓結合、標準上重效果,使基層黨組織的目標管理工作進一步規(guī)范化,充分發(fā)揮基層黨組織的創(chuàng)新力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。

抓好基層黨組織生活制度的落實十分重要。要重點克服三種現(xiàn)象,即:克服組織生活空對空的現(xiàn)象;克服組織生活會研究其他事務的雜亂現(xiàn)象;克服組織生活中的“走過場”現(xiàn)象。要嚴格按照制度對黨員尤其是黨員領導干部履行黨員義務和職責情況、貫徹執(zhí)行黨的路線、方針和政策情況以及廉潔從政情況實行監(jiān)督。不僅黨總支要定期對所屬黨支部進行嚴格的考核檢查，基層黨組織也要主動、隨時準備好接受黨內同志以及黨外群眾的監(jiān)督。

四、以人為本,全面強化基層黨員干部的教育管理

黨員是黨的基本細胞和黨的行為主體。黨的歷史經(jīng)驗告訴我們如果不全面加強對黨員的教育管理,黨內生活將不可能正常開展,黨員的權利和義務也不可能得到保障,上級組織部署的任務、確定的目標難以得到有效落實,更不用說黨組織的健康發(fā)展了。因此,在日常工作中,我們應該堅持“黨要管黨,從嚴治黨”的方針,用黨章以及各類黨內的各項制度嚴格規(guī)范黨員行為,從思想教育、作風建設、廉政建設等方面入手,強化對黨員的教育管理。

一要堅持抓理論教育。組織黨員學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想,深入學習實踐科學發(fā)展觀,學習中國共產(chǎn)黨黨史，引導基層黨員樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀,做到真正同黨中央保持一致。要將自學、集中學習、學習心得等形式有機結合起來,將政治理論的學習與法律法規(guī)知識、市場經(jīng)濟知識、科學技術知識的學習有機結合起來。

二要堅持抓作風建設。要按照胡濤錦同志在黨的先進性教育活動中提出的“六條具體要求及“八個堅持、八個反對”的要求,督促基層黨員認真履行共產(chǎn)黨員的權利和義務,引導黨員積極樹立社會主義榮辱觀和新風尚。同時,要結合單位實際和工作實際,對全體黨員進行必要的黨紀、黨風、黨性教育,糾正錯誤傾向,端正思想作風、工作作風,樹立良好的共產(chǎn)黨員形象。

三要堅持抓廉政建設。黨的十七大報告將以往的“反腐倡廉工作”改為現(xiàn)在的“反腐倡廉建設”,并以“黨與腐敗水火不相容”來表述黨中央反腐倡廉的決心。這意味著黨中央對反腐倡廉工作的要求提升了,意味著基層黨組織、黨員干部對反腐倡廉的認識要提高、境界要升華、行動須落實。加強基層黨建工作,就必須堅持開展繼承和發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風的教育,堅決反對拜金主義、享樂主義和極端個人主義,教育黨員干部自重、自省、自警、自勵,堅持抵制各種腐朽思想的侵蝕,構筑防腐拒變的思想長城。與此同時,我們還應堅持用反腐倡廉宣傳教育,使大家吸取教訓,防患于未然,永遠保持共產(chǎn)黨員的先進性和純潔性。

五、勇于創(chuàng)新,不斷開創(chuàng)基層黨組織建設的新局面。思維支配行動。思維的創(chuàng)新來源于觀念的更新。因此,加強基層黨組織建設就要緊跟時代潮流,不斷拓展思路,密切聯(lián)系實際,就要糾正“偏離工作抓黨建”、“就黨建抓黨建”等錯誤思想,牢固樹立科學發(fā)展的思想,緊密結合本單位工作重點、難點和黨員干部職工關注的熱點、焦點問題,找準突破口,積極探索與創(chuàng)新。

基層黨組織在開展活動時,既要體現(xiàn)黨組織發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員發(fā)揮先鋒模范作用的要求,又要達到生動活潑和充滿時代內涵的要求。因此,要在管理上突出科學性、方式上突出多樣性、內容上突出實效性,通過創(chuàng)新活動方式、內容和載體,最大限度地激發(fā)黨員接受管理教育的自覺性。要改變長期以來基層黨組織工作中的自我體系、自我封閉、上下不溝通、橫向不聯(lián)系的陳舊方式,做到積極交流、相互學習、團結協(xié)作、共同提高;在工作手段上,要把現(xiàn)代科學技術手段運用到基層黨組織中來,增強基層黨建工作的超前性、科學性,逐步走出一條具有現(xiàn)代科學管理思想和管理方式,生動活潑的基層黨組織工作新路子。

總之,基層黨組織建設直接關系到新時期加強黨的建設這一偉大的系統(tǒng)工程,直接關系到創(chuàng)先爭優(yōu)活動成果和踐行科學發(fā)展觀的進一步鞏固和發(fā)展。因此,我們必須站在新的戰(zhàn)略高度來認識加強基層黨組織建設的重要性和緊迫性,從健全組織、提高素質、加強管理等方面扎實抓好這項工作,為充分發(fā)揮黨組織為經(jīng)濟建設服務的積極作用,為構建和諧企業(yè)做出應有的貢獻。

(本篇征文獲公司二等獎)