第一篇：品牌企業(yè)發(fā)展之路

“十年滬信,金鑄品牌”

滬信集團(tuán)掌門人---李后楷

今非昔比，最初的滬信從萌芽誕生到確立中小型機(jī)械制造領(lǐng)域；至今從上海國內(nèi)市場逐步走向世界，繼續(xù)保持他不輕浮自高的勢態(tài)，以觸人心動的高速，不斷的刷新著各項創(chuàng)新歷史記錄，可以說跨越了一個新的歷史高度。如今從中國大陸把機(jī)械制造發(fā)展到亞歐洲,南非,越南，港澳臺等國家逐步形成機(jī)械市場。在印尼，尼日利亞，朝鮮，越南等地都設(shè)有辦事處.不敢大肆說壟斷機(jī)械市場，但他成竹在胸。

滬信公司董事長李后楷先生隨著滬信品牌機(jī)械的不斷壯大，特別是中國加入WTO后，面臨著激烈的市場競爭，為滿足各種用戶的需求，再度結(jié)合老客戶的寶貴意見觀點，聚集行業(yè)精英，秉承“創(chuàng)新立業(yè)，與時俱進(jìn)”的經(jīng)營理念。引進(jìn)高科技人才和設(shè)備，以科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的全新理念，腳踏實地被諸多的社會同行所認(rèn)可。

每個企業(yè)的發(fā)展都有自己獨(dú)特的軌跡，創(chuàng)業(yè)起步之初甚至發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，一個巧妙合理的企業(yè)管理模式，來主導(dǎo)整個公司運(yùn)營管理地位，相應(yīng)的凝聚力與向心力方面，毫無疑問，對于企業(yè)向品牌化與國際化方面邁進(jìn)不會形成一定滯后的。人才的培養(yǎng)是個相對漫長的過程,不可能朝立夕就，而企業(yè)要在全球一體化的市場經(jīng)濟(jì)條件下良好的運(yùn)營沒有先進(jìn)適時的管理理念來指導(dǎo)實踐是很難做得到行業(yè)的排頭兵的。所以引進(jìn)高科技人才便是創(chuàng)業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)即公司董事長李后楷先生深入挖掘高級科研、管理人才，這就既為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?fàn)I造了良好的平臺，又鼓勵了管理者在企業(yè)管理中能夠大膽運(yùn)用新的理念進(jìn)行改革和創(chuàng)新。特別是李后楷先生提出的“精益求精”、以“管理為準(zhǔn)”觀點，在企業(yè)中牢固樹立起了質(zhì)量是企業(yè)的生命線的觀念。

在該機(jī)械廠，各個生產(chǎn)線從領(lǐng)導(dǎo)到員工都是企業(yè)的主人，牢固樹立團(tuán)隊精神和敬業(yè)精神，一心一意謀發(fā)展。公司認(rèn)為，要想產(chǎn)出過硬的質(zhì)量產(chǎn)品之前，先要抓好生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)管理階層人員，一定要有扎實的管理經(jīng)驗與其流水線的實際技術(shù)操作，道理很簡單，產(chǎn)品的質(zhì)量是人做出來的。為了讓剛參加質(zhì)量工作的新人盡快適應(yīng)崗位工作，做出成績，建議由質(zhì)量部門對新人進(jìn)行崗前培訓(xùn)。這樣的質(zhì)量管理體系，在多次的公司內(nèi)部演講會上，不僅得到公司上下員工的極力贊成，而且在實際運(yùn)作中也產(chǎn)生了核變效應(yīng)，企業(yè)從投產(chǎn)自始到今無存在機(jī)械操作人員事故發(fā)生，相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量更得到了保證，也在大幅度的降低了材質(zhì)成本，次廢品率從過去的7%降至1%，幾乎達(dá)到了零缺陷的理論要求，極大地增強(qiáng)了產(chǎn)品市場核心競爭力。

“沒有規(guī)矩不成方圓”，公司的《關(guān)于人力資源績效管理辦法》規(guī)定了人才評價標(biāo)準(zhǔn)、評價辦法、獎懲條件，促使人盡其才，物盡其用的用人競爭機(jī)制，使工廠的各項工作充滿生機(jī)和活力，極大激發(fā)員工的積極性，使全體員工接受了制度至高無廣的管理理念。在民主管理工作中，員工能為企業(yè)之所想、能獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為企業(yè)排憂解難，公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng).相繼滬信在2001年成立工會，遵循圍繞以市場經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)建設(shè)為主體，以維護(hù)員工合法權(quán)益，為提高企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展為目標(biāo)；以完善工會基層組織建設(shè)為基礎(chǔ)，以工會維權(quán)機(jī)制建設(shè)為重點，以工會自身建設(shè)為關(guān)鍵，深入開展工會工作，全力營造合理化的體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。充分發(fā)揮我廠工人階級主力軍作用，號召全廠廣大職工從我做起、從崗位做起、從企業(yè)做起，以主人的姿態(tài)為振興經(jīng)濟(jì)盡職盡責(zé)，獻(xiàn)計出力。工會還在在職工中開展為振興工業(yè)基地“獻(xiàn)良策、創(chuàng)紀(jì)錄”活動。開展周期性職工職業(yè)技能大賽，通過實際操作、理論考核通過實際操作、理論考核，并相互之間做互動交流。使之發(fā)揮各自優(yōu)勢，整合資源、形成合力，分工協(xié)作，共同推進(jìn)。并工會組織組織成立六年來，每年季節(jié)性的舉行十大幫扶活動，加大送溫暖工作力度，為職工辦好事、辦實事，做好特困職工的管理和救助工會,使員工深切感到工廠是我家??.“立足品牌經(jīng)營，營造質(zhì)量優(yōu)勢” 這是滬信機(jī)械有限公司堅持不懈的市場策略?！肮膭詈椭С钟斜容^優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對外投資，帶動商品和勞務(wù)出口，形成一批有實力的跨國企業(yè)和著名品牌?！边@是黨的十六大向全黨全國人民發(fā)出的實施名牌戰(zhàn)略的偉大號召。加大對名牌產(chǎn)品的創(chuàng)造力度，在商場競爭中形成唯我的世界知名品牌。公司在通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，并多次在國家經(jīng)貿(mào)委會上獲得機(jī)械業(yè)內(nèi)星級機(jī)械制造業(yè)企業(yè)、成功企業(yè)。并在十幾家全國重點中等職業(yè)學(xué)校、上海等一些科技管理學(xué)校中，實驗室品質(zhì)論證企業(yè)，機(jī)械實力企業(yè)。這為滬信公司拓展到國外市場，創(chuàng)建行業(yè)品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。

目前，滬信公司機(jī)械設(shè)備不僅遍布華東、華中地區(qū)，而且擴(kuò)張到了華東、華北等地區(qū)，并進(jìn)入了我國的港、澳、臺區(qū)域及東南亞各地區(qū)。生產(chǎn)設(shè)備涉及醫(yī)用制藥機(jī)械，實驗實訓(xùn)設(shè)備、食品飲料設(shè)備，包裝設(shè)備等相關(guān)機(jī)械行業(yè)取得了有目共睹的成就。公司除廣泛進(jìn)軍歐美等目標(biāo)市場外，還將重點開拓國內(nèi)西南、西北市場，建立起更加龐大穩(wěn)固的機(jī)械市場，把“滬信”牌系列產(chǎn)品100%的走向全球，用企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)帶動西部市場的大繁榮、大發(fā)展。

計劃中的經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)的國內(nèi)企業(yè)，至今到國外市場，品牌經(jīng)營也從無到有。尤其加入WTO以后，國內(nèi)市場競爭更為激烈，總裁李后楷先生深諳品牌戰(zhàn)略思想，非常清楚企業(yè)發(fā)展到一定高度的時候，容易形成瓶頸，再優(yōu)秀的傳統(tǒng)營銷模式也不能完全適應(yīng)時下快速開放的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。在著內(nèi)外夾擊的境地中，面對世界貿(mào)易的挑戰(zhàn)，品牌化將成為國內(nèi)

企業(yè)發(fā)展的必由之路，著力于品牌建設(shè)是應(yīng)對的上上策略，卓越的品牌管理將成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。如何適應(yīng)國際化潮流，建立強(qiáng)勢品牌，提高競爭能力，成為同等行業(yè)中的矯矯者。

李后楷先生考慮到實施品牌不是一項孤立的工作，而是與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)的。其深知成功品牌形象的塑造絕不是品牌自身的事情，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有重大戰(zhàn)略決策，這些重大戰(zhàn)略決策都要自覺地圍繞品牌來進(jìn)行，來展開。一定以科技為后盾，樹立“質(zhì)量第一，以質(zhì)取勝”的經(jīng)營理念，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是創(chuàng)造名牌的基石，雖然產(chǎn)品的競爭力表現(xiàn)為品牌的競爭.但是，品牌競爭所依仗的則是產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量。一個品牌成長為名牌靠的是質(zhì)量，一個品牌在市場上倒牌也大多是因為質(zhì)量出了問題。但冰凍三尺，非一日之寒。品牌絕不可能在短期內(nèi)創(chuàng)出來，其建立是一個長期積累的過程。公司非常清醒地認(rèn)識到這一點，想妄圖在短時間內(nèi)創(chuàng)出一個名牌，而忽視了長遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略。那企業(yè)是生存不下去的,發(fā)展名牌產(chǎn)品要作長期艱苦努力，要在技術(shù)上、品種上、感激質(zhì)量管理上創(chuàng)新和營銷上下功夫，不可能一蹴而就。所以，李生楷先生高聲呼吁，質(zhì)量是品牌生命之所系，打造真正滬信機(jī)械品牌，實實在在??

公司還應(yīng)借鑒歷年來的成功經(jīng)驗，提高自己的設(shè)計開發(fā)能力。企業(yè)在新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)中創(chuàng)造自己的品牌，提高產(chǎn)品的市場競爭能力，就必須在技術(shù)改造上下功夫。要積極發(fā)展同國外著名大公司的合作，引進(jìn)技術(shù)和資本，尤其要重視培養(yǎng)和引進(jìn)高科技人才。同時結(jié)合積極聽取老客戶提出的寶貴意見，在原有研制設(shè)計的基礎(chǔ)上再更進(jìn)一步完善,逐步地與國際化接軌。

一個好的產(chǎn)品要贏得消費(fèi)者的認(rèn)可和忠誠不容易，一個企業(yè)想贏得好的口碑和美譽(yù)度更不容易，誠信是企業(yè)壯大的基礎(chǔ)和保障，如果一個企業(yè)失去了誠信，那么它還能給消費(fèi)者帶來什么？滬信公司從滬信伊始至今,一點一滴做起,不管是消費(fèi)者還是代理商還是企業(yè)業(yè)務(wù)合作者,公司始終堅持一個樸素實在的道理, “誠實守信”.更好的共享國際品牌,打造雙贏經(jīng)濟(jì).因此，該公司一直以誠信作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的突破口和切入點，明碼實價，所生產(chǎn)、銷售出來的產(chǎn)品，不合格不出廠.做到最大限度的提高服務(wù)質(zhì)量,使消費(fèi)者買得放心，用得開心，使人覺得物有所值.無可非問，滬信在市場中生存與發(fā)展中同樣也是在探索，所不同的是其在探索中充分發(fā)揮自己的主觀能動性,在以后的發(fā)展道路也許會漫長崎嶇,但只要堅信自己成竹在胸??

第二篇：企業(yè)發(fā)展之路案例

企業(yè)發(fā)展之路

格力在2015

格力沖破2000億的目標(biāo)或隨著業(yè)績遭遇滑鐵盧而難以實現(xiàn)。格力日前公布了2015年業(yè)績，其營收977.5億元，同比下降近30%，凈利潤125.3億元，同比下降11.5%。從格力最近幾年的業(yè)績來看，2015年營收直降422億元，已回落到2012年。

作為空調(diào)界的老大，格力為何業(yè)績下滑如此之快？這與曾一手將格力推向千億大軍的格力掌門人董明珠不無關(guān)系，一位長期關(guān)注格力的證券分析師認(rèn)為，格力這是在“還債”，過去每年200億的增長只能說是一種“假象”。而這一定論也得到空調(diào)渠道商的一些證實。

欲速則不達(dá)

從格力最近5年的業(yè)績來看，2011年營收835.9億同比增長37.5%，凈利潤52.4億元同比增長22.7%；2012年營收1000.84億同比增19.8%，凈利潤73.8億同比增41%；2013年營收1200億元同比增20%，凈利潤108億同比增46.5%；2014年營收1400億元同比增16.7%，凈利潤141億同比增30.6%。很顯然，格力業(yè)績在2015年之前一直處于高速發(fā)展中，“其占據(jù)空調(diào)近一半的市場份額；產(chǎn)品高端、高價；多年的自建渠道使之長期擁有渠道話語權(quán)?！边@些因素也讓外界有理由相信格力的增長速度。

董明珠曾對外稱格力每年將以200億增速發(fā)展，這曾讓同行和競爭對手羨慕不已。與格力增速形成反差的是，隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策紅利結(jié)束后，國內(nèi)家電市場便開始陷入增長瓶頸，“靠天吃飯”的空調(diào)陷入滯銷。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至到2015年，空調(diào)行業(yè)庫存總量已突破4000萬臺，行業(yè)庫存與2014年末相當(dāng)。2015年，中國空調(diào)整體零售量下滑，2016年即使空調(diào)企業(yè)不生產(chǎn)空調(diào)也可以通過庫存滿足市場。

“如果以格力占據(jù)近50%空調(diào)市場份額來看，格力將承擔(dān)一半的庫存量?！币晃豢照{(diào)業(yè)內(nèi)人士表示。

那為何早已陷入庫存危機(jī)的格力，其業(yè)績卻是一直增長？“壓貨?！痹撊耸勘硎荆窳榱诉_(dá)到每年的增長業(yè)績，一直向經(jīng)銷商壓庫存的方式來填平這個虛增的缺口，直到2015年，泛濫成災(zāi)的洪水（庫存）終究沖垮了大堤。

渠道神話或?qū)⑵茰?/p>

格力從4000萬到1200億的規(guī)模增長，一直被業(yè)界歸功為其不易被復(fù)制的格力式渠道。格力早期通過股份制銷售公司的模式創(chuàng)建了格力獨(dú)有的市場模式，將格力與經(jīng)銷商利益進(jìn)行捆綁，目前格力旗下30多個省、市、自治區(qū)的經(jīng)銷商都由格力電器控股，以資本為紐帶合資建立聯(lián)合股份銷售公司，不僅將當(dāng)?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨，保證利潤，而且通過進(jìn)一步增持區(qū)域性銷售公司的股份，掌控經(jīng)銷商。

格力因牢牢掌控渠道話語權(quán)，曾公開叫板當(dāng)時的家電渠道巨頭國美、蘇寧，走自建渠道之路。但隨著家電市場增長放緩，線下渠道逐漸向線上轉(zhuǎn)移，格力線下渠道神話或已只是一個時代的產(chǎn)物。

最近幾年，格力與經(jīng)銷商的關(guān)系開始出現(xiàn)裂痕。有很多經(jīng)銷商反映，格力為了實行多元化之路，強(qiáng)行向經(jīng)銷商推送晶弘冰箱、凈水器，如果任務(wù)完不成，格力不兌現(xiàn)返利，有些經(jīng)銷商甚至面臨破產(chǎn)，不堪銷售壓力選擇退出。

據(jù)知情人士透露，經(jīng)銷商的不滿以及格力的高額庫存讓格力不得不考慮通過降價來消化，2014年年底，一向不打價格戰(zhàn)的格力開始主動參與價格戰(zhàn)，并在2015年開始與國美、蘇寧“握手言和”，推出一系列針對格力空調(diào)專場的降價行動。

“家電銷售渠道從線下向線上轉(zhuǎn)移已是一個不爭的事實?！币晃患译娗郎陶J(rèn)為，靠格力品牌本身的議價能力很難通過原有單一的自建渠道支撐空調(diào)和其他品類的發(fā)展，而一旦格力大力發(fā)展其他渠道，也就意味著格力渠道神話的破滅。

多元化戰(zhàn)略起步晚

轉(zhuǎn)型步伐緩慢

董明珠曾提出格力要走多元化之路來實現(xiàn)2000億規(guī)模，但從格力的財報來看，2011-2015年，空調(diào)業(yè)務(wù)仍然占據(jù)格力銷售額的80%以上。從格力的其他品類來看，包括其成立的子品牌晶弘冰箱、大松電飯煲，以及遲遲未見的格力手機(jī)，格力多元化擴(kuò)張之路并未見起色。

面對市場的低迷，格力競爭對手海爾、美的卻早已在戰(zhàn)略上完成布局并紛紛轉(zhuǎn)型，從速度上看，早在2011年，海爾、美的開始采取擴(kuò)張海外市場、調(diào)整渠道策略等措施來應(yīng)對未來幾年家電市場將出現(xiàn)的飽和危機(jī)。2011年-2012年，美的在渠道上進(jìn)行了大刀闊斧改

革，取消了各地銷售公司，將各事業(yè)部進(jìn)行瘦身和扁平化，經(jīng)過兩年的內(nèi)部調(diào)整并實現(xiàn)美的集團(tuán)的整體上市。海爾在2010年開始啟動“人單合一”實現(xiàn)零庫存，2014年通過“小微公司”的模式積極向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，開始從單一硬件公司向智能家居平臺型公司跨越。從業(yè)績來看，海爾集團(tuán)2015年利潤增長20%，成為全球最大白電企業(yè)，上百個小微企業(yè)營收過億。美的集團(tuán)凈利達(dá)127億同比增長21%。

目前，海爾、美的不僅在品類擴(kuò)張上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越格力，白電地位通過智能家居平臺戰(zhàn)略將格力甩在身后。在資本運(yùn)作上，海爾、美的更是通過一系列資本手段壯大自己。最近幾年，海爾通過收購日本三洋電機(jī)、GE家電、新西蘭家電巨頭裴雪派克逐漸擴(kuò)大海外市場版圖，國內(nèi)則與阿里合作，阿里已入股海爾日日順；美的則是與小米捆綁，后者12.66億戰(zhàn)略入股美的。

最近幾年的格力又做了什么呢？從格力給予外界的信息來看，更多的是董明珠頻頻公開亮相后引發(fā)的一輪輪“口水戰(zhàn)”，包括與小米董事長雷軍的對賭，以及打出“格力手機(jī)完爆IPhone 6S”口號等，無論是董明珠自己作為格力品牌形象代言人，還是網(wǎng)上近日曝光和主持人陳魯豫的合影，董明珠除了爭當(dāng)“上頭條”之外，外界并沒有看到格力在產(chǎn)品和企業(yè)戰(zhàn)略上的更多信息。

“格力與昔日競爭對手之間的差距越拉越遠(yuǎn)了?！币晃患译娖髽I(yè)CEO如此評價，格力該沉下心來做點事了。

（資料來源網(wǎng)絡(luò)）

百度在2015

上個月，21歲的魏則西去世了。他罹患了滑膜肉瘤這種罕見的癌癥后，多次求醫(yī)之后，家人借錢帶他去武警北京總隊第二醫(yī)院，嘗試了腫瘤生物免疫療法，治療完成后出現(xiàn)肺部轉(zhuǎn)移。

魏則西曾經(jīng)提過，他對這家醫(yī)院的認(rèn)知來自于百度。這也促使百度在五一當(dāng)天成為刷屏焦點。在血友病吧事件后，百度再次成為公眾情緒的宣泄口。隨后有消息傳出，在貼吧事件后遭到處分的百度副總裁王湛，因違反職業(yè)道德，已被開除處理。

在民憤之外，一個被集中討論的事情是，百度是否應(yīng)為廣告主背書和擔(dān)則，信息平臺的商業(yè)模式是否需求去原罪化？

該不該信百度？

魏則西曾經(jīng)在知乎上回答過一個問題，叫“你認(rèn)為人性最大的‘惡’是什么？”，講述了他在武警北京總隊第二醫(yī)院求醫(yī)的始末。中間提到，他對武警北京總隊第二醫(yī)院就醫(yī)，是由于無望之際，在百度搜索看到了新療法的推薦。當(dāng)時他并未意識到那是推廣信息。

經(jīng)過層層扒皮，武警北京總隊第二醫(yī)院的腫瘤科，相當(dāng)于是外包給了莆田系。

有人提出，病人和家屬也有辨別信息的責(zé)任。生病求醫(yī)這種大事，為什么要靠百度？但在面臨疾病和死亡的關(guān)頭，人性都會變得無比脆弱，眼前出現(xiàn)的每一根稻草，都有可能抓在手里。

百度推廣的官方微博稱，已經(jīng)和逝者家屬取得聯(lián)系。但晚間財新網(wǎng)的一則辟謠消息稱，魏則西從未接到百度和醫(yī)院方面的電話。

前后打臉，網(wǎng)民的憤怒再次涌向百度。事實上，血友病吧的事情還沒有被徹底遺忘，百度這是再次撞到了槍口上。網(wǎng)民們或許能原諒買到假貨，卻不能原諒生死關(guān)頭仍被欺騙、為人魚肉。

就在今年的GMIC醫(yī)療論壇上，百度醫(yī)療事業(yè)部總經(jīng)理李政剛遭遇過民眾的質(zhì)疑。他介紹百度醫(yī)療的市值和排名系統(tǒng)時，參會者提出疑問，百度醫(yī)療的市值依據(jù)在哪里，排名方式憑什么這樣決定。

事實上，影響競價排名的，不只是百度和莆田系，還要數(shù)量龐大的搜索廣告代理公司，給廣告主提供合適的競價方案，其中不少甚至因此成功掛牌新三板。

但當(dāng)商業(yè)和生死擺在同一個天平上，百度沒有絲毫贏的可能。

信息平臺的原罪

在民憤之外，一個被集中討論的事情是，百度是否應(yīng)為廣告主背書和擔(dān)則，信息平臺的商業(yè)模式是否需求去原罪化？

從法律層面來說，目前為止沒有明確的法律規(guī)定，流量主和廣告主之間的責(zé)任關(guān)系。

對于廣告主出現(xiàn)的問題，流量主是否要承擔(dān)連帶甚至同等責(zé)任。

甚至，就連百度推廣算不算廣告，也沒有明確的界定。

一位律師朋友說，目前在司法系統(tǒng)和工商的行政系統(tǒng)中，還沒有直接認(rèn)定競價排名屬于廣告。不過按照廣告法的定義，“本法所稱廣告，是指商品經(jīng)營者或者服務(wù)提供者承擔(dān)費(fèi)用，通過一定媒介和形式直接或者間接地介紹自己所推銷的商品或者所提供的服務(wù)的商業(yè)廣告?！备們r排名在實質(zhì)應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是廣告。

他表示，如果認(rèn)定競價排名是廣告，就要在廣告法監(jiān)控之下。百度的搜索是“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，在保證營收的同時還要為其他業(yè)務(wù)輸血。而在百度的搜索收入中，醫(yī)療廣告占了巨大比重，但醫(yī)療廣告在全世界都是嚴(yán)格管制的。

“如果競價排名被認(rèn)定為廣告，對收入是相當(dāng)巨大的打擊。客觀估計百度市值要跌30%或更高。”

一個不可否認(rèn)的事實是，百度目前是最大的互聯(lián)網(wǎng)信息入口，客觀上成為了著網(wǎng)民對很多行業(yè)的認(rèn)知的通道。

范爺有個金句，叫經(jīng)得起多大的詆毀，就承受的起多大的贊美。響應(yīng)的，對百度來說，是不是“獲得了多少收益，就要承擔(dān)多大責(zé)任”。對醫(yī)療等特殊行業(yè)，僅僅要求廣告主提供簡單的工商執(zhí)照，顯然不能說審核盡責(zé)。

事實上，不只百度，信息平臺的商業(yè)化，本身就是帶有原罪的。

作為用戶獲取信息的渠道，最終卻把用戶厭惡的廣告放在了顯眼位置?？坑脩舻闹斡袝r卻會出現(xiàn)這樣把用戶帶向死路的案例。消費(fèi)著用戶的信任，卻總有把用戶至于刀俎之下的場景。

甚至，不只百度有這樣的問題?？陀^的說，在莆田系的勢頭之下，國內(nèi)幾乎所有搜索引擎都有不靠譜的醫(yī)療廣告。之所以沒有別的引擎中槍，最大的原因只能是市場份額還不夠大，不足以碰上這樣的概率。

信息平臺的去原罪化，有人給出了谷歌的思路。在廣告的處理上，谷歌顯得更為善

意，把廣告單獨(dú)列了出來。百度則是把廣告和普通信息放在了一個信息流里，只是在廣告下方加了“推廣”二字。

要對用戶更善意，還是對廣告主更善意，這是包括百度在內(nèi)的信息平臺們，要做的選擇。

蘋果在2015

最近的一個月，對蘋果公司來說，幾乎沒什么好消息。

先是市場研究機(jī)構(gòu)Trendforce預(yù)測稱，蘋果第一季度iPhone出貨量僅有4000萬臺，較去年同期大幅下滑31%；然后是國內(nèi)某著名廠商創(chuàng)始人直呼“蘋果已是舊勢力的代表”（這則消息甚至登上了國外主流財經(jīng)媒體CNBC最熱門科技新聞的前三名）；接下來是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的預(yù)測iPhone出貨量最準(zhǔn)確的分析師郭明褀發(fā)出的預(yù)警：iPhone今年全年出貨量甚至要低于2014年，他認(rèn)為即便是今年將發(fā)布的iPhone7也無法讓出貨量回復(fù)增長；昨天，又有媒體爆料稱，蘋果解雇了所有合同性質(zhì)招聘人員。

神壇上的蘋果正搖搖欲墜

蘋果今日公布的第一季度財報也證實了上述擔(dān)心不無道理。在該季度中，這家全球市值最高的公司最受歡迎的產(chǎn)品iPhone自2007年面世以來，首次出現(xiàn)同比銷量下滑，該公司該季度的營收也出現(xiàn)了13年來首次同比下滑。

盡管單季500多億美元的收入和100億美元的利潤對于任何一家上市公司來說，無疑都是一個夢幻般的數(shù)字，但對于蘋果來說，這份財報卻代表著業(yè)績持續(xù)走高的終結(jié)。財報發(fā)布后，資本市場給出了無情的回應(yīng)：蘋果股價在盤后重挫近8%，投資者對這家公司的信心已經(jīng)遭受重創(chuàng)。

在該季度中，過去的兩大增長“引擎”：iPhone和中國地區(qū)，雙雙熄火，iPhone的銷售收入出現(xiàn)了近20%的下滑，在大中華地區(qū)的銷售收入則出現(xiàn)了26%的大幅減少。

蘋果在財報中給出的下個季度的業(yè)績前瞻指引還向外界宣告了這樣一個殘酷事實：該公司未來業(yè)績同比下滑的狀況仍將持續(xù)。

另一個讓外界擔(dān)憂的消息是，蘋果作為一家硬件公司，過去所維持的難以置信的高盈利水平在未來也將不可持續(xù)。隨著iPhone SE這樣的低售價手機(jī)的上市，蘋果未來的盈利能力也大受影響，預(yù)計下個季度毛利率將由目前的39.4%下滑至37%。

這份財報告訴我們這樣一個事實：蘋果近年來依靠iPhone在全球范圍內(nèi)的廣受歡迎獲得業(yè)績大幅增長的模式已經(jīng)不可持續(xù)了，創(chuàng)新是破解這一困境的唯一辦法。

然而無人駕駛汽車、虛擬現(xiàn)實等外界在熱傳的蘋果正在研發(fā)的產(chǎn)品，似乎依然遙不可及，短期內(nèi)唯一值得外界期待的，或許是蘋果即將于今年秋季發(fā)布的最新一代iPhone產(chǎn)品：iPhone 7，但將公司短期的業(yè)績命運(yùn)全押在這一款產(chǎn)品上，似乎是一個風(fēng)險很大的情況，況且從目前獲知的一些有限信息來看，iPhone 7似乎也沒有太多的興奮點。

回過頭來看，蘋果過去兩年賺錢實在太容易，大屏iPhone的推出將蘋果業(yè)績推上了一個新的高點，但瘋狂賺錢的同時，對新產(chǎn)品研發(fā)力度的不足，則為今天的這份“難看”的財報埋下了隱患。

iPhone和中國市場兩大“引擎”失速

蘋果過于依賴iPhone銷售的商業(yè)模式為上一季度的財報埋下隱患。

作為蘋果最成功的產(chǎn)品，來自iPhone的收入占到蘋果總收入的三分之二，iPhone的銷量情況無疑將直接影響到蘋果的整體財務(wù)狀況。

上個季度，iPhone總共賣出了5120萬臺，較去年同期減少16%。實現(xiàn)營收329億美元，同比下滑18%。外界對于蘋果iPhone的興奮度較過去大大降低是不爭的事實，在iPhone 7正式亮相之前，蘋果仍處在這樣“青黃不接”的尷尬境地。

蘋果的其他產(chǎn)品，無論是Mac電腦還是iPad平板，抑或是蘋果手表，都無法填補(bǔ)iPhone銷量減少所帶來的營收下滑。

上個季度，蘋果的Mac產(chǎn)品總共售出403萬臺，實現(xiàn)收入51.1億美元，售出iPad產(chǎn)品1030萬臺，實現(xiàn)收入44.1億美元，兩者收入的總和僅占總收入不到四分之一。

而來自于蘋果生態(tài)圈的服務(wù)收入在該季度中實現(xiàn)59.9億美元，去年同期該數(shù)字是50億

美元，同樣對于500多億的單季總收入來說也是杯水車薪。

此外，近年來一直作為蘋果業(yè)績增長主要驅(qū)動力的中國市場，在該季度中也出現(xiàn)了顯著下滑。根據(jù)財報，該季度中，蘋果在大中華地區(qū)實現(xiàn)營業(yè)收入124.8億美元，同比下滑26%，環(huán)比下滑32%。

實際上，除了日本市場外，美國、歐洲等其他主要市場均出現(xiàn)同比下滑。

蘋果依然沒有單獨(dú)列示蘋果手表的銷量，僅僅將其包含在“其他產(chǎn)品”這一項目下，該項目該季度實現(xiàn)收入21.89億美元，同比增長30%。剛剛度過上市一周年紀(jì)念的蘋果手表，盡管被外界認(rèn)為獲得的銷量成績要遠(yuǎn)好于第一代iPhone剛發(fā)布一年后的成績，但和如今的蘋果龐大的業(yè)績規(guī)模相比，蘋果手表顯然也不足以成為蘋果業(yè)績的下一個增長點。

業(yè)績同比下滑將持續(xù)

盈利能力堪憂

在蘋果發(fā)布這份財報之前，外界普遍預(yù)期蘋果將出現(xiàn)十幾年來首次業(yè)績同比下滑，但實際的財報數(shù)字似乎比此前預(yù)期的更加糟糕。

506億美元的營業(yè)收入低于華爾街的預(yù)期，也處于蘋果在上一份財報中給出的500億至530億業(yè)績前瞻指導(dǎo)的最下端。

更讓人擔(dān)憂的是，伴隨著今天的這份財報，蘋果還公布了對目前季度的業(yè)績預(yù)期：營業(yè)收入為410億至430億美元，低于分析師給出的473億美元的平均估計值，該預(yù)期也低于去年同期蘋果實現(xiàn)的496億美元的收入。

也就是說，接下來我們將看到蘋果業(yè)績每季度同比下滑的情況仍將持續(xù)。

除了銷售下滑外，蘋果還將面對一個尷尬的事實：未來的盈利能力將下降。目前蘋果的毛利率依然維持在39.4%的高位，但預(yù)計下個季度毛利率將下滑至37.5%到38%，主要受到蘋果最新低端產(chǎn)品iPhone SE的影響。在上個季度中，iPhone平均售價為641美元，低于此前分析師預(yù)期的658美元。

從為股東帶來最大回報的角度來說，蘋果宣布了繼續(xù)擴(kuò)大其分紅和股票回購計劃：蘋果宣布將該計劃延長一年至2018年3月，總金額增加500億至2500億美元。從2012年開始

該計劃至3月份，蘋果總共花費(fèi)了1630億美元。

但分紅和股票回購計劃都不是長久之計，對于這家全球市值最高的公司來說，創(chuàng)新是解決目前困境的唯一辦法。但遺憾的是，在消費(fèi)者對蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)審美疲勞和興趣減少之時，蘋果還是沒能拿出外界所期待的劃時代的新產(chǎn)品，蘋果手表遺憾地未能成功接棒iPhone，無人駕駛汽車、虛擬現(xiàn)實等產(chǎn)品還遙遙無期，唯一短期內(nèi)值得期待的下一代全新iPhone產(chǎn)品：iPhone 7，就目前有限的信息來看，似乎也缺乏真正讓外界眼前一亮的興奮點。

這份財報不僅讓外界看到蘋果神話般業(yè)績的終結(jié)，更是給蘋果敲響了警鐘：過去幾年過度依靠iPhone、缺乏新產(chǎn)品創(chuàng)新的模式已經(jīng)不可持續(xù)，蘋果淪為大眾消費(fèi)品牌應(yīng)該不是人們所愿意看到的。

（資料來源網(wǎng)絡(luò)）

武鋼在2015

前段時間，一篇名為《武鋼減員5萬背后：一個普通家庭的命運(yùn)沉浮》的文章在各大媒體傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。其撰稿方“光谷客”更是憑借此文漲粉數(shù)十萬，成為繼“咪蒙”之后的另一個自媒體傳奇。

武鋼成立于1955年，是新中國成立后建立的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。60年的發(fā)展歷程中，武鋼陸續(xù)奪得“世界鋼鐵排名第四”、“財富世界500強(qiáng)”、“中國品牌500強(qiáng)”等殊榮。然而今年，這座財富大城淪陷了?？偨?jīng)理落馬，5萬人失了飯碗，一紙繁華，終成印記。

很大部分原因，是武鋼產(chǎn)能過剩，無力維持?jǐn)?shù)萬工人的溫飽問題。武鋼的狀況，是諸多央企、國企和大型民企同時存在的問題：盤子大了，體制多了，管理難了，創(chuàng)新精神僵化了。

而曝光此次大裁員的自媒體“光谷客”，則與之形成鮮明對比。從“光谷客”的發(fā)文數(shù)據(jù)可以得知，這是一個去年下半年才成立的小型自媒體組織，且成員很可能不到十人。在曝光武鋼之前，“光谷客”增粉緩慢;而武鋼事件的爆發(fā)，則讓它“贏得青樓厚盛名”，成為媒體焦點。

在數(shù)學(xué)領(lǐng)域中，有兩個概念：線性增長與指數(shù)增長。線性是成倍數(shù)增長，指數(shù)則是病毒式的爆發(fā)增長。

對比武鋼和“光谷客”，可以輕易判斷出：武鋼屬于線性增長，就像金庸小說里的練武之人，它經(jīng)年累月在自己的方寸之地穩(wěn)扎穩(wěn)打;“光谷客”則是指數(shù)增長，如同古龍小說里的遁世高手，它不動則籍籍無名，一動則名震天下。這表明——

以“光谷客”為代表的指數(shù)型組織，正悄無聲息地解構(gòu)著傳統(tǒng)線性的“武鋼們”。

或許有人對此嗤之以鼻：偶然現(xiàn)象，運(yùn)氣而已。無妨，我們再看一個：諾基亞與YouTube。

諾基亞的出現(xiàn)比武鋼更早，成立于1865年，真正開始做電話則始于1982年。經(jīng)過20多年打拼，諾基亞終成手機(jī)之王，其廣告詞“你每眨一眼，世界上就賣掉3部諾基亞手機(jī)”，足以將摩托羅拉、三星等碾成渣。

然而，就是這么一個強(qiáng)大的手機(jī)帝國，在智能機(jī)問世之后，它開始步履維艱，最終跟不上同行的腳步，遺落在人們的視野與記憶中。

作為全球最大的視頻網(wǎng)站，YouTube成立于2005年2月。18個月后，這個網(wǎng)站被谷歌以14億美元的高價收購，堪稱當(dāng)時的奇跡。

為什么20多年的手機(jī)霸主一夜成為階下囚?為什么不到兩年的小網(wǎng)站反為座上賓?更諷刺的是，當(dāng)諾基亞解體以后，外界的人都為之可惜，而諾基亞本國的芬蘭員工卻拍手叫好，好像指望這天很久了。

這不奇怪。智能手機(jī)出現(xiàn)后，諾基亞仍然走老路子，以為憑著一股子勁兒，就能抗衡手機(jī)發(fā)展風(fēng)向標(biāo)。諾基亞并沒錯，只是它求穩(wěn)求質(zhì)的線性模式，已不能跟新的時代畫上對等。

很多有想法的諾基亞內(nèi)部員工明白大勢難返，但在諾基亞工作，他們沒權(quán)利和能力去搞其它技術(shù)活。諾基亞解體后，這幫人迅速各自成立了十多個小公司。他們想做第二個、第三個YouTube，在短短數(shù)年里，創(chuàng)造出比諾基亞更偉大的公司。

到現(xiàn)在，這樣的公司比比皆是：只有13名員工的Instagram，創(chuàng)業(yè)3年就賣出10億美

元的高價;收購Instagram的Facebook，在11年時間里，其市值達(dá)到3080億美元;發(fā)展7年的Uber，如今估值高達(dá)650億美元;與之對應(yīng)的滴滴出行，其估值也超過了200億美元??

而回過頭，誰還記得底特律的城市標(biāo)簽通用汽車?誰還叩問美國強(qiáng)生“全美最令人羨慕的十大企業(yè)”的響亮名頭?馬聚源、八大祥、四大恒，這些曾經(jīng)的百年老店，又有多少還飄搖在樓臺煙雨中?

當(dāng)時代帷幕落下，又是一出“你方唱罷我登場”的輪回演繹，這不怪你，卻也不是其他任何人的錯。

經(jīng)濟(jì)要推動發(fā)展，舊的企業(yè)及其老化模式需要被顛覆，而顛覆傳統(tǒng)線性運(yùn)作企業(yè)的，正是以Instagram、YouTube、滴滴出行等指數(shù)型組織。

指數(shù)型組織(Exponential Organizations，簡稱ExO)，是由奇點大學(xué)創(chuàng)始執(zhí)行理事薩利姆·伊斯梅爾提出，是指投入少量資金和資源，技術(shù)卻呈指數(shù)增長，時間、發(fā)展速度、價值點以10倍到100倍擴(kuò)張的“獨(dú)角獸”和成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)公司。

指數(shù)型組織要滿足幾個條件：

大創(chuàng)意

中國的中小型企業(yè)組織，特別在去年，有點微創(chuàng)新就大談顛覆，四處引流融資，這是很不可取也很可笑的。所謂顛覆，是如同YouTube開創(chuàng)了視頻新玩法與新體驗，如同Instagram開創(chuàng)了抓拍的分享樂趣，如同滴滴改造了整個出行產(chǎn)業(yè)。給自己無限空間，大到能放下任何新銳思想，在才夠叫做大創(chuàng)意。

大市場

這一點很容易理解：未被或鮮有人開拓過的藍(lán)海市場。它需要組織或企業(yè)對時代走向有清晰的理解和準(zhǔn)確的判斷：個人電腦出現(xiàn)后，英特爾專注于芯片技術(shù);智能化出現(xiàn)后，英特爾又煥發(fā)了人工智能的活力。因此，所謂大市場，是站在當(dāng)前的位置，做未來的市場布局，這是最好的壟斷手法，也是回報最高的價值投資。

大智慧

所有大型企業(yè)，相信都是一個智慧庫。但很多企業(yè)盤子夠大之后，領(lǐng)導(dǎo)思想成為核心思想，而數(shù)以千百員工的想法，則被輕視擱淺。當(dāng)然，也有將領(lǐng)導(dǎo)思想與員工思想放在同一起跑線上的組織，比如寶潔開放式創(chuàng)新平臺的聯(lián)發(fā)效應(yīng)。人有貴賤之分，思想則無高下之別，能夠接受任何員工意見的組織，才是一個有大智慧的組織。

我們回過頭看之前的幾個案例：YouTube繼短視頻之后，進(jìn)軍4K、360度視頻、兒童細(xì)分市場;Instagram以一個APP產(chǎn)品，開創(chuàng)了人類社交新模式，并誘發(fā)了美拍、秒拍、美顏等一系列的蝴蝶效應(yīng)；Facebook更是一個“多指數(shù)型組織”，自身價值呈指數(shù)增加的同時，也成就了無數(shù)無名小卒一躍成為“網(wǎng)紅”的指數(shù)遷升;Uber和滴滴，則更不必說，它們已讓傳統(tǒng)出租車行業(yè)溫飽難以自理。

很多人覺得“光谷客”的粉絲暴漲是個運(yùn)氣問題，但他們可曾知道，從去年下半年起，“光谷客”就預(yù)測武鋼將會大裁員，繼而以“在目前看未來”的角度，跟蹤了大半年，采訪、撰寫、改稿三個月，才有了這篇吸金無數(shù)的爆款文章。

所謂偶然與運(yùn)氣，從來都是給有思想、有格局、有準(zhǔn)備、有野心的個人與組織。

指數(shù)型組織從硅谷呈病毒式爆發(fā)擴(kuò)散后，“生存”，在這個時代，被重新定義：它不再是眼前的盈利，而是一種革新的技術(shù)，一種以現(xiàn)在統(tǒng)馭未來市場的手段，一種敢于撬動地球的眼界，一種能夠四兩撥千斤的新型組織。

在這個劃時代的命題前面，企業(yè)、特別是中國企業(yè)該如何做，才有望實現(xiàn)價值的指數(shù)升遷，從而生存下去?分析YouTube、Istagram、Facebook等，我們可以得出以下幾點：

大視野

思想不要局限于傳統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng)、地方或大中國、過去和現(xiàn)在，而是要放大到整個世界，布局未來，做一個影響全球的公司。

大格局

無論組織是幾個人、幾十人，都不要把目標(biāo)定位成小公司，而將自己想成一家指數(shù)宏大、能在18到36個月以內(nèi)達(dá)到估值10億甚至100億的偉大公司。

小資源

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中重新定義了生產(chǎn)力三要素：勞動力、資金、資源。第一次工業(yè)革命顛覆了傳統(tǒng)勞動力，第二次工業(yè)革命帶動了全球資金，始于上世紀(jì)中葉的第三次科技革命，則將目標(biāo)劃在了資源搶占。以最少的資源，創(chuàng)造最大的回報，這樣的組織，絕對能夠抗衡任何市場競爭與商業(yè)蕭條。

新技術(shù)

技術(shù)是影響指數(shù)的決定性變量，要實現(xiàn)指數(shù)的宏大，就一定要保證技術(shù)的正負(fù)無窮大。

大融合

無論是Facebook的社交，還是Uber的閑置車?yán)茫贾赶蛲粺狳c：共享。連接一切能連接的互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)資源與渠道，跨界共贏，已成為商業(yè)市場發(fā)展的最大趨勢。

約翰·科特在《變革加速器》中指出：人類正在跨越一個邊界線，進(jìn)入一個從未遇到過的指數(shù)型增長未知的世界。

而你，已經(jīng)做好跨越邊界、吞并商業(yè)世界的準(zhǔn)備了嗎?

中石油在2015

中國石油天然氣集團(tuán)公司最近稱，2015年中石油利潤總額為824.7億元，同比下降52.4%。

中石油當(dāng)日發(fā)布的《2015年企業(yè)社會責(zé)任報告》稱，去年中石油實現(xiàn)營業(yè)收入2萬億元，同比下降26.1%；實現(xiàn)稅費(fèi)3381億元。截至2015年底，中石油資產(chǎn)總額達(dá)40341億元。

根據(jù)報告，去年中石油國內(nèi)外油氣當(dāng)量產(chǎn)量達(dá)2.6億噸，同比增長1.8%。其中，國內(nèi)原油產(chǎn)量達(dá)1.1億噸，國內(nèi)天然氣產(chǎn)量達(dá)954.8億立方米，分別占全國原油、天然氣總產(chǎn)量的52.3%和72.7%。中石油在38個國家和地區(qū)開展油氣業(yè)務(wù)，海外油氣權(quán)益當(dāng)量產(chǎn)量為7204萬噸。

報告稱，2015年中石油國內(nèi)新增探明石油地質(zhì)儲量7.3億噸，連續(xù)10年超過6億噸；新增探明天然氣地質(zhì)儲量5702億立方米，連續(xù)9年超過4000億立方米。在油價下降49%的情況下，投資規(guī)模比上年壓減30.9%。

聯(lián)想在2015

愚人節(jié)下午，一封來自聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)聯(lián)席總裁陳旭東的內(nèi)部郵件顯示，ZUK(聯(lián)想神奇工場發(fā)布的新手機(jī)品牌)將會正式回歸聯(lián)想。這意味著聯(lián)想去年下半年在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。

這并不是一個玩笑。此時距離聯(lián)想宣布重大重組不到半個月時間。

此前的3月18日，聯(lián)想宣布新一年的架構(gòu)大調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)，重新梳理了云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、PC及移動這四大業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了相應(yīng)的高層變動。

這家公司近年來一直保持著每三個月一重組的節(jié)奏，重組的范圍有大有小。

最近的這次系列架構(gòu)調(diào)整得規(guī)模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

唯一的問題在于，這能給聯(lián)想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎？

（一）它還是一家“傳統(tǒng)的制造型公司”。

面對界面新聞記者提出的“你印象中的聯(lián)想是什么樣的公司？”這一問題，不少聯(lián)想員工都提到了這個詞。

2014年，聯(lián)想就慶祝了它的30歲生日。中國現(xiàn)代商業(yè)自1980年代起，還沒到提及“基業(yè)長青”的年頭，但經(jīng)營超過30年的公司并不多，聯(lián)想自有其生存智慧。

創(chuàng)始人柳傳志一直想把聯(lián)想打造成一個真正的斯巴達(dá)克方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

這套在實戰(zhàn)過程中總結(jié)出的理論成就了聯(lián)想的過去。從這些指導(dǎo)方針的表面上看，可讓管理效率更高。

然而多年之后，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)終于成為世界上最大的PC制造商、同時也試圖繼續(xù)深入移動和企業(yè)業(yè)務(wù)的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。

當(dāng)某個業(yè)務(wù)高層更換時，一大波人馬隨之調(diào)任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會發(fā)生。具體到聯(lián)想身上，最具爭議的手機(jī)業(yè)務(wù)也表現(xiàn)得最明顯。

《財經(jīng)天下周刊》之前刊發(fā)的《華為聯(lián)想手機(jī)風(fēng)云》披露，負(fù)責(zé)手機(jī)設(shè)計的姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于聯(lián)想前移動業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍領(lǐng)導(dǎo)，而歸聯(lián)想研究院賀志強(qiáng)管轄；而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機(jī)的銷售業(yè)務(wù)不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調(diào)動公司資源時，處處掣肘。

此前劉軍屬下可以分為中國區(qū)(負(fù)責(zé)銷售)、研發(fā)和供應(yīng)鏈等幾大版塊，本應(yīng)形成合力的移動業(yè)務(wù)部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態(tài)。

針對這些情況，剛剛從聯(lián)想離職不久的連帥(化名)對界面新聞記者進(jìn)一步證實說，“前端和后端的戰(zhàn)斗永遠(yuǎn)都是激烈的?！奔偃玟N售想要一款產(chǎn)品，會把相關(guān)的需求給到后端的研發(fā)以及供應(yīng)鏈，但往往在先期立項和研發(fā)環(huán)節(jié)就遭遇各種挑戰(zhàn)，進(jìn)度和成本很難保證。

這也由此在聯(lián)想內(nèi)部形成了一種奇怪的現(xiàn)象：銷售想要的市場主流競爭產(chǎn)品沒有或延遲上市，而研發(fā)給的產(chǎn)品成本又高也不符合銷售預(yù)期。“閉門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協(xié)，接受一個“差不多”的產(chǎn)品。

這也導(dǎo)致聯(lián)想移動除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒有領(lǐng)先友商的產(chǎn)品出現(xiàn)。

另一個體現(xiàn)聯(lián)想內(nèi)部運(yùn)作效率問題的是產(chǎn)品計劃的定制。

在聯(lián)想，產(chǎn)品規(guī)劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產(chǎn)品的大規(guī)劃，需要產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈銷售統(tǒng)一確認(rèn)，一旦確定便很難再改變。

但在與時間賽跑的手機(jī)市場，很多公司都將研發(fā)周期目標(biāo)壓到三個月左右一款，規(guī)劃周

期6個月。市場的變化讓聯(lián)想全年的規(guī)劃經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品生命周期不能跟隨市場節(jié)奏的情況，市場要產(chǎn)品，集團(tuán)要數(shù)字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

連帥說，“每次開會，那些負(fù)責(zé)人都會問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補(bǔ)貼，涉及要錢的事就要核算請示上級，結(jié)果議而不決一拖再拖，最后本來單臺虧10元的產(chǎn)品變成了虧50元。”

聯(lián)想移動的產(chǎn)品就是在這樣的狀態(tài)下從市場掉隊的。

自2015年起，聯(lián)想從總監(jiān)到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據(jù)聯(lián)想一名內(nèi)部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機(jī)會，經(jīng)常是一個高管只負(fù)責(zé)一兩個項目后，業(yè)績沒有扭轉(zhuǎn)便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

當(dāng)公司忙于內(nèi)部調(diào)整時，與外部的交流也變少了。反觀業(yè)界很多其它公司，與運(yùn)營商經(jīng)常開展產(chǎn)品交流會，他們會就外觀模型、產(chǎn)品成本、上市時間、發(fā)貨節(jié)奏、競爭等全方面進(jìn)行探討，然后回去修正，再交流，同時提前和客戶及運(yùn)營商做好銷售策略，最終達(dá)成落地方案。

聯(lián)想移動對于市場變化的滯后認(rèn)知，最終反映在了它的產(chǎn)品發(fā)布會上。聯(lián)想的發(fā)布會都被業(yè)界稱為“春晚”——一種極為傳統(tǒng)的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。

而當(dāng)聯(lián)想還在堅持這樣做的時候，小米或者是更新興的錘子已經(jīng)開起了“硅谷模式”的發(fā)布會，在視頻網(wǎng)站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯(lián)想相關(guān)產(chǎn)品發(fā)布引入了這些公司的經(jīng)驗，發(fā)布會才有所改觀。

（二）在很長一段時間里，聯(lián)想手機(jī)似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產(chǎn)品。

早期聯(lián)想移動在功能機(jī)時代表現(xiàn)還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯(lián)想移動開始走下坡路，其他同期國產(chǎn)手機(jī)品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運(yùn)。

2008年，時值金融海嘯，聯(lián)想官方以“預(yù)期手機(jī)業(yè)務(wù)需要大量資本投資為由”，做出出

售移動業(yè)務(wù)的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內(nèi)情的聯(lián)想員工表示，賣掉移動也與當(dāng)時的CEO阿梅里奧在執(zhí)掌PC過程中大量并購導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張有關(guān)。

一些接近聯(lián)想移動的人認(rèn)為，聯(lián)想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關(guān)注移動這塊業(yè)務(wù)。好在接手方為聯(lián)想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯(lián)想集團(tuán)的回購留下了后路。

2009年，蘋果發(fā)布手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)兩年，他們向世人展示了一種新的商業(yè)模式——通過硬件和軟件生態(tài)，建立技術(shù)和商業(yè)的雙重帝國。聯(lián)想掌門人楊元慶那時提出回購聯(lián)想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。

但遺憾的是，回購之后，聯(lián)想移動基本還是延續(xù)了聯(lián)想做PC的模式。

比如一年出一百多款機(jī)型，希望以機(jī)海戰(zhàn)術(shù)來占領(lǐng)市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但此時智能手機(jī)生產(chǎn)和銷售已經(jīng)與聯(lián)想起家做PC的時代大不相同。

回到2011年這個時間坐標(biāo)來看，蘋果那時逐步站穩(wěn)腳跟，三星是當(dāng)時全球最大的智能手機(jī)供應(yīng)商；而國內(nèi)的模仿者小米剛剛創(chuàng)立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。

甚至像聯(lián)想一樣，靠給運(yùn)營商做低端機(jī)起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運(yùn)營商定制業(yè)務(wù)，做消費(fèi)者品牌的策略。如今，華為成為國產(chǎn)品牌中為數(shù)不多能夠熱銷中高端產(chǎn)品的手機(jī)廠商之一。

盡管楊元慶和當(dāng)時的移動統(tǒng)帥劉軍在各個公開場合發(fā)話稱，要將移動業(yè)務(wù)作為重要業(yè)務(wù)來發(fā)展，“但聯(lián)想對移動業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略并不清晰，在戰(zhàn)略層面該業(yè)務(wù)并沒有得到應(yīng)有的重視?！边B帥說，而聯(lián)想在安卓智能機(jī)的運(yùn)作方面有投入但是沒有太多產(chǎn)出。

聯(lián)想手機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量多少證明了這樣的說法。

當(dāng)年的樂Phone手機(jī)憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運(yùn)營商和消費(fèi)者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設(shè)計并沒有掩蓋產(chǎn)品質(zhì)量帶來的問題。

前期成功吸引了大家關(guān)注的樂Phone真正到了消費(fèi)者手里之后，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機(jī)半年后出現(xiàn)了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現(xiàn)象。

據(jù)連帥介紹，在當(dāng)時智能機(jī)技術(shù)積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么高，移動業(yè)務(wù)團(tuán)隊的技術(shù)積累和人員的儲備還不足。

這些因素加在一起的結(jié)果就是，產(chǎn)品前期宣傳得越好，但由于產(chǎn)品研發(fā)投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。

一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當(dāng)時聯(lián)想移動的另一種狀態(tài)：十分激進(jìn)，會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至規(guī)定每款手機(jī)有幾個創(chuàng)新點，但在實現(xiàn)創(chuàng)新的投入上卻最終無法得到保證。

這種做法直接導(dǎo)致一些比較畸形的手機(jī)出現(xiàn)，例如一款被命名為S1的手機(jī)前置兩個攝像頭。通常市面上的手機(jī)要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。

且不說這種設(shè)計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產(chǎn)品技術(shù)Bug得不到解決，跟不上營銷節(jié)奏，該產(chǎn)品無奈被取消了國內(nèi)上市計劃。這也從側(cè)面反映出當(dāng)時聯(lián)想移動寧可項目流產(chǎn)、也不愿迎難而上的心態(tài)。

2014年年初，聯(lián)想買下了摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)，讓外界側(cè)目。兩年后，聯(lián)想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。

而一直到2016年2月發(fā)布的最新財報中，摩托羅拉業(yè)務(wù)部分才首次收支平衡。聯(lián)想對摩托羅拉業(yè)績的承諾讓這家公司背負(fù)巨大的壓力，也讓其移動業(yè)務(wù)走到了風(fēng)口浪尖上。

已被業(yè)界廣泛熟知的是，聯(lián)想的發(fā)展模式是貿(mào)工技，而華為是技工貿(mào)?！奥?lián)想移動大部分手機(jī)產(chǎn)品都以外包形式研發(fā)生產(chǎn)完成的，只有少數(shù)高端產(chǎn)品用自己團(tuán)隊研發(fā)。”連帥如此描述聯(lián)想移動產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的整體特點。這里的外包指將產(chǎn)品交給IDH來設(shè)計，也是業(yè)界中低端產(chǎn)品通常采用的方式。

所謂貿(mào)工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯(lián)想的發(fā)展思路，即先有貿(mào)易、再到工廠生產(chǎn)線，技術(shù)研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿(mào)易來推動，然后將貿(mào)易中的需求信息反饋給工廠，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中來調(diào)整。這樣一來技術(shù)部門的研究是為生產(chǎn)和貿(mào)易服務(wù)的。而技工貿(mào)剛好相反，是以技術(shù)研究和開發(fā)的成果來推動生產(chǎn)和貿(mào)易領(lǐng)域。

之前有人統(tǒng)計過聯(lián)想2006年至2015年十年時間的總研發(fā)投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發(fā)支出。這個巨大的反差也直觀體現(xiàn)了兩家公司理念上的巨大差距。

（三）如今聯(lián)想元老級人物劉軍已經(jīng)離職，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由陳旭東帶領(lǐng)，這次架構(gòu)調(diào)整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前劉軍的位置。

陳旭東是PC業(yè)務(wù)出身，并不熟悉手機(jī)產(chǎn)品，盡管曾負(fù)責(zé)過一段聯(lián)想極力想要推進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)子公司“神奇工場”。

在大部分聯(lián)想員工眼中，陳旭東身上多少有些產(chǎn)品經(jīng)理的影子。他不是一個能言善辯之人，但會像很多理科生那樣去鉆研產(chǎn)品，在會議上和大家探討某款手機(jī)的功能有哪些可取之處，自己的產(chǎn)品是否可以做改進(jìn)等等。

不過陳旭東之外的聯(lián)想移動管理層大多對新興的數(shù)碼產(chǎn)品并不感冒，“他們不會像雷軍和羅永浩一樣對自己的產(chǎn)品提出優(yōu)化意見。”楊彥說。

按楊彥的說法，聯(lián)想移動目前最大的問題是沒有清晰的產(chǎn)品規(guī)劃，各產(chǎn)品之間也不具備延續(xù)性。陳旭東主管移動業(yè)務(wù)后聲稱國內(nèi)市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產(chǎn)品的布局原本合理，也能和魅藍(lán)、紅米進(jìn)行對比，可延續(xù)呈脈絡(luò)發(fā)展，但后來卻又發(fā)布了“樂檬3”，讓消費(fèi)者摸不著頭腦。

聯(lián)想也有嘗試去傾聽用戶的聲音。例如將一些銷售人員和KOL(關(guān)鍵意見領(lǐng)袖)請到一個屋子里和幾十個產(chǎn)品研發(fā)部門的人對聊，盡管他們常常提出很多尖銳的質(zhì)疑，研發(fā)人員當(dāng)面也會接受。

但接下來才是棘手的問題，聯(lián)想移動的老臣和有經(jīng)驗的員工幾乎都離開了，真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現(xiàn)，再考慮到時間成本，伴隨聯(lián)想壯大的“PC老臣”們又不懂手機(jī)，聯(lián)想移動要怎么解決這種“死局”？

至于聯(lián)想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，連帥并不認(rèn)同。

“Moto是個老去的品牌，雖然在國外市場還有一定優(yōu)勢，但在國內(nèi)市場水土不服，他們退出中國市場就是證明?！彼硎?，除非出現(xiàn)奇跡，一個“死去”的品牌很難重新回歸到市場。

更何況現(xiàn)在聯(lián)想決定以Moto品牌主導(dǎo)聯(lián)想移動，那些沾染了摩托羅拉大企業(yè)病的員工是否能擔(dān)此重任還無法定論。

早在今年2月份，就有知情人士向界面新聞記者透露，聯(lián)想旗下的獨(dú)立子手機(jī)品牌ZUK(前身為神奇工廠)很可能會并入聯(lián)想移動。而4月1日聯(lián)想的內(nèi)部信終于證實了這一消息。

信中稱，“新的財年，ZUK產(chǎn)品將成為聯(lián)想手機(jī)旗下的重要產(chǎn)品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔(dān)更重要的角色，包括產(chǎn)品設(shè)計、軟硬件開發(fā)、應(yīng)用商店、游戲、用戶經(jīng)營等方面?！?/p>

涉及到ZUK的管理者，其CEO常程將會擔(dān)任首席客戶體驗官，負(fù)責(zé)端到端用戶體驗，包括生態(tài)系統(tǒng)與云服務(wù)，應(yīng)用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應(yīng)鏈與客戶服務(wù)的運(yùn)營管理。陳宇則負(fù)責(zé)手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)，包括產(chǎn)品設(shè)計、硬件開發(fā)、軟件及應(yīng)用開發(fā)，以及產(chǎn)品質(zhì)量管理。

這樣的變化，意味著ZUK曾經(jīng)試圖扮演的“聯(lián)想移動試驗田”的計劃失敗了，也意味著聯(lián)想失去了依靠內(nèi)部競爭誕生類似榮耀、小米這樣品牌的機(jī)會。

（四）現(xiàn)在，就連聯(lián)想最引以為豪的PC業(yè)務(wù)也多了一個潛在的強(qiáng)勁對手——華為在前不久的MWC上發(fā)布了自己的首款PC產(chǎn)品，定價并不便宜。如果華為以做手機(jī)的態(tài)度去做PC，也難保不會搶食聯(lián)想的市場份額。

“多一個競爭對手或少一個競爭對手對聯(lián)想而言并沒有多大的區(qū)別，聯(lián)想以往也都是在

競爭中成長起來的。任何一個新的競爭對手，也需要學(xué)習(xí)的時間。就像聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場，最后發(fā)現(xiàn)跟做PC不一樣。做手機(jī)的廠商貿(mào)然進(jìn)入PC，也會遇到同樣的問題。這也算是我們的一點忠告。”對此，楊元慶公開評價說。

這樣看起來多少仍顯得有些傲慢的評價令外界擔(dān)心，那就是聯(lián)想內(nèi)部是否真正意識到了自己的問題？

2015年年底，聯(lián)想發(fā)布的第二財季財報顯示，集團(tuán)除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費(fèi)用9.23億美元，包括摩托以及X86業(yè)務(wù)重組費(fèi)用5.99億美元，以及清除智能手機(jī)庫存的額外費(fèi)用及存貨報廢費(fèi)用3.24億美元。

3.24億美元這筆巨大的費(fèi)用一次性計入財報的時間頗為微妙。用業(yè)內(nèi)人士的話來說，這筆費(fèi)用叫“計提”，是對未來所需費(fèi)用的一個估算。實際上，清理庫存動作一直都有，但在此時一次性計入財報內(nèi)，一切的責(zé)任被歸入了既往，至少在財務(wù)上是這樣。

換個角度理解的話，這是聯(lián)想在為過去的失誤買單。

界面新聞記者此前多次聯(lián)系聯(lián)想方面，對本文所涉及的一些問題作出官方回應(yīng)，但聯(lián)想拒絕了這些采訪。以聯(lián)想雄厚的財力來看，這家公司短期內(nèi)的確不會發(fā)生什么重大變故。但若想把那些潛在的隱形危機(jī)徹底處理掉，聯(lián)想太需要一個在各個業(yè)務(wù)層面都能敢說、敢做又懂行的領(lǐng)袖級人物做出榜樣了。

當(dāng)然，僅僅依靠不斷的“重組”是不夠的。

兩面針在2015

日前，兩面針發(fā)布的2015年年報顯示，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為-1.69億元。

“一口好牙，兩面針?！边@句消費(fèi)者耳熟能詳?shù)膹V告語，如今對于多數(shù)人來說只?；貞洝Ｗ?007年起，兩面針扣除經(jīng)常性損益凈利潤就一直處于虧損狀態(tài)。

兩面針，儼然已淪為像余華筆下的富貴一樣，靠變賣祖業(yè)來維持日常生活的窘境了。

昔日國產(chǎn)牙膏老炮兒

上世紀(jì)80年代，第一支含有中藥成分的牙膏在兩面針研制成功，此舉不僅為日后兩面針稱霸牙膏市場夯實了核心競爭力，更為國內(nèi)市場上中藥牙膏的風(fēng)靡開創(chuàng)了先河。剛剛從匱乏年代走出的人們，正追逐著新興的消費(fèi)品牌，“口口好牙，兩面針”的廣告語飄遍大江南北，幫助兩面針銷量節(jié)節(jié)高升，從1986年到2001年，在競爭并不激烈的牙膏市場連續(xù)15年本土產(chǎn)銷量第一，成為當(dāng)時牙膏市場上名副其實的“國產(chǎn)”霸主，獲譽(yù)“國產(chǎn)第一牙膏品牌”。

2003年兩面針牙膏銷售額達(dá)4.42億元，2004年銷售超過五億支牙膏，僅次于佳潔士、高露潔，2006年達(dá)到銷量最高點。但新世紀(jì)伊始，中國經(jīng)濟(jì)駛?cè)肟燔嚨?，快消品市場的競爭日趨白熱化，牙膏成為必爭之地?992年高露潔進(jìn)入中國，1996年佳潔士進(jìn)入，他們不惜重金，以密集的廣告、強(qiáng)力的促銷和較低的價格橫掃中國市場，以快速滲透式的營銷，使國內(nèi)牙膏廠商市場份額岌岌可危，連號稱“中國牙膏創(chuàng)始品牌”的中華牙膏都被聯(lián)合利華收入囊中。國內(nèi)眾多牙膏廠家也如雨后春筍般迸發(fā)，諸如知名品牌黑人、冷酸靈、芳草等。

2004年，云南白藥殺入牙膏領(lǐng)域，當(dāng)年銷售額僅3000萬元。抓住中國經(jīng)濟(jì)、民眾消費(fèi)上升勢頭的云南白藥獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，到2014年，銷售額已達(dá)30億元，市場份額超過高露潔，與佳潔士在伯仲之間。而兩面針近年來年銷售收入維持在億元左右。

多元化折戟

巔峰時刻的兩面針，開始了自己的轉(zhuǎn)型之路。2004年，作為國內(nèi)日化行業(yè)首家掛牌上市的企業(yè)，兩面針募集到大量資金。面對眾多對手，兩面針企圖改變牙膏單品的競爭，選擇資本運(yùn)營作為其實施多元化戰(zhàn)略的突破口。

自2004年，出資2945.2萬投資揚(yáng)州旅游用品有限責(zé)任公司開始，先后投資房地產(chǎn)、蔗糖制造、日化、巴士、藥業(yè)種植、衛(wèi)生用品、造紙、進(jìn)出口貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)。2007年，兩面針通過內(nèi)部會議提出，“無產(chǎn)品經(jīng)營不穩(wěn)，無資本運(yùn)作不富”的理念。因此，兩面針除了投資實業(yè)，資本運(yùn)營上的投資也一樣非常惹眼。

當(dāng)年，兩面針不僅投資了1.5億用于申購新股、投資證券和基金，同時還投資2.62億參

與中信證券的配股并獲得新增股份350萬股，投資2億元參股了南寧市商業(yè)銀行，出資1000萬參股柳州銀行，出資2億參股北灣銀行等。

至此，兩面針已初步形成了以資本運(yùn)作、精細(xì)化工、大日化和醫(yī)藥保健為主導(dǎo)，同時涉足口腔護(hù)理用品、洗滌用品、旅游用品、生活紙品、醫(yī)藥、精細(xì)化工、制漿造紙和房地產(chǎn)等八大產(chǎn)業(yè)的多元化戰(zhàn)略格局。

但多元化并沒有給兩面針帶來其所期望的大展神威，反而使其逐漸舍棄主業(yè)，導(dǎo)致放在主業(yè)的注意力減少，投入不斷降低。從2007年開始，年營業(yè)收入下降到1.78億，并且成趨勢性下降，直至2014年，牙膏業(yè)務(wù)的銷售收入1.06億，只有巔峰時期的四分之一，不到兩面針總營收的10%，被其他品牌牙膏遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

更甚的是，兩面針?biāo)械耐顿Y項目中，各大實業(yè)項目虧損嚴(yán)重，入不敷出，變成了“拖油瓶”。2012年，紙品公司虧損達(dá)到5309萬，約占虧損份額的66%;2013年，紙品公司繼續(xù)虧損達(dá)到5512萬元，房地產(chǎn)虧損297萬元。根據(jù)2014年年報，兩面針房地產(chǎn)務(wù)僅實現(xiàn)營收183萬元，而紙漿、紙品業(yè)務(wù)毛利率為-11.73%，損失擴(kuò)大為7551萬元，三氯蔗糖業(yè)務(wù)毛利率則同比下降26.29%，造成3613萬元的損失。

如今，在經(jīng)濟(jì)不振，房地產(chǎn)、制造業(yè)低迷的態(tài)勢下，兩面針的多元化戰(zhàn)略已經(jīng)布下了一堆難兄難弟相互拖累的格局。

管理體制陷入僵局

2005年，岳江被任命為掌門。這是位在寶潔工作過12年并時任寶潔全球口腔護(hù)理首席科學(xué)家。岳江被寄予厚望可以成為對抗內(nèi)憂外患的骨干力量。而岳江也對兩面針的未來多元化道路發(fā)展充滿信心?？上?，好景不長，多宗高管丑聞案都在岳江任期內(nèi)爆發(fā)。

2006媒體曝出2004年轉(zhuǎn)讓中信證券4000萬股涉嫌違規(guī)，2007年揚(yáng)州項目被爆涉嫌隱匿資產(chǎn)問題，同年，被曝出公司高管及管理層擅自出售中信證券股票488萬股。因此，僅僅三年時光，在一片質(zhì)疑聲中，岳江黯淡離場。還包括兩面針元老級人物梁英奇，時任兩面針董事長。

而后，兩面針由政府指派馬朝梅出任兩面針董事長，公眾一片唏噓。此舉一方面讓國有上市企業(yè)的體制難以應(yīng)對時下激烈的市場競爭;另一方面，由政府任命的高管難免存在種種

問題，比如不了解市場，不懂經(jīng)營等。同時，政府對于兩面針過多干涉，除了在主要決策上，更是讓兩面針身不由己做了很多不想做的業(yè)務(wù)，拖累了主業(yè)。

馬朝梅任期內(nèi)，不僅沒有意識到多元化發(fā)展為兩面針帶來的眾多問題，反而是繼續(xù)深化公司此前的多元化戰(zhàn)略，讓公司在多元化的道路上越走越深、越走越遠(yuǎn)。數(shù)據(jù)顯示，在馬朝梅在任期間，兩面針牙膏牙刷等日化產(chǎn)品的營業(yè)利潤從2009年開始逐年減少，一直到2012年上半年，分別降低為0.23、0.03、4.1、0.94個百分點。

2012年12月l日，馬結(jié)束了任期。在其任內(nèi)，兩面針這家“國產(chǎn)牙膏第一品牌”從巔峰滑落，基本處于懸崖邊緣。接替她的是曾位至柳工集團(tuán)副總裁、從重工跨界到消費(fèi)品的鐘春彬。在其主導(dǎo)下，2013年5月，一貫平民路線的兩面針推出比云南白藥價格還高得多、售價59.9的中草藥消痛牙膏。2015年2月，張嘉譯成為其品牌代言人。新的舉措，效果仍有待觀察。

品牌渠道一敗涂地

在各大外資牙膏廠商進(jìn)軍國內(nèi)市場的時候，不僅僅是掠奪式的營銷政策，更多的也是投入了大量的、密集的廣告，通過傳統(tǒng)媒體，互聯(lián)網(wǎng)媒體等各種方式傳播產(chǎn)品，樹立品牌。而事實證明，這些策略是非常奏效的。

而兩面針卻在多元化開始的路上漸漸拋棄了打造品牌的興致。兩面針廣告語再未更新，且傳播力度大為減弱。而此給兩面針造成的危害在于，宣傳推廣的減少，降低了兩面針的知名度，喪失了應(yīng)有的競爭力，不能為渠道商帶來利益等。兩面針牙膏在推出第一支中草藥牙膏之后，并沒有給自己的產(chǎn)品一個清晰的定位。

首先，兩面針并沒有為消費(fèi)者清晰地提供中草藥牙膏核心的利益點是什么。反觀云南白藥，其明確的的核心賣點就是預(yù)防牙齦出血或止血，讓中草藥牙膏的核心利益點落在產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者實實在在感受到云南白藥牙膏的功效。

其次，兩面針產(chǎn)品特點并不夠清晰，差異化不夠。沒能讓消費(fèi)者從其產(chǎn)品的特點上和普通牙膏的防蛀等特點區(qū)分開，從而讓消費(fèi)者對其不夠了解，缺乏購買欲望。

由于品牌老化、定位不準(zhǔn)確以及差異化不明顯等，逐步讓兩面針喪失在各大商超與其他品牌一決高低的能力。渠道能力被一步步削弱。在銷售的世界里，毛利才是王道。知名度不

高，銷量不高，兩面針對于商超以及批發(fā)商的吸引力都在降低。

兩面針逐漸從商超退出市場，客戶已很難在從市面上尋得到兩面針的蹤跡。更為糟糕的是，兩面針不僅沒有從如何提高渠道鋪貨著眼，反而妄想借用多元化發(fā)展的道路，轉(zhuǎn)戰(zhàn)去了旅游、酒店。在這些都是相對閉環(huán)經(jīng)營的行業(yè)，客戶并不需要了解產(chǎn)品的品牌以及特點，更不用談起對產(chǎn)品的挑剔以及客戶忠誠度。

兩面針在品牌和渠道推廣上一敗涂地。

路漫漫其修遠(yuǎn)

兩面針泥足深陷，非一日之功，其重振之路，也非一役可畢。目前，兩面針的市場份額已不足1%，市場活動與媒體傳播時斷時續(xù)，回歸的道路尚且漫長。

去多元化，回歸主業(yè)。多元化的道路非但沒有給兩面針帶來豐厚的利潤，替兩面針實現(xiàn)分擔(dān)風(fēng)險，或是提升兩面針對抗外資的能力，反而過多地占用著兩面針的資金以及其他資源，讓兩面針難以投入更多的財力和物力在主業(yè)上。其多元化投資的產(chǎn)業(yè)，多是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中不能代表未來方向的領(lǐng)域，而已牙膏產(chǎn)業(yè)的中草藥特征，是未來消費(fèi)的熱點，云南白藥近兩年順勢推出的養(yǎng)元青洗發(fā)水和沐浴露，俘獲了大批消費(fèi)者，即是明證。

因此，在未來市場競爭中，兩面針首先應(yīng)將所有資源和支持都回歸主業(yè)，做大做強(qiáng)，提升核心競爭力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

擺脫體制制約，提升經(jīng)營水平。受制于現(xiàn)有體制，難免會讓兩面針的運(yùn)營及決策受多種復(fù)雜影響。因此，兩面針亟需加速改制，引進(jìn)專業(yè)管理人才，內(nèi)塑管理，外強(qiáng)營銷，打造強(qiáng)勢營銷的平臺和渠道，借鑒近幾年依靠人海戰(zhàn)術(shù)迅速崛起的國內(nèi)牙膏新品牌——舒客，獨(dú)立面對市場的淘汰和競爭，以自身的利益為出發(fā)點，提升管理水平，方可在市場上有所作為。

明晰產(chǎn)品特點，重置產(chǎn)品定位。作為行將泯然眾生的老品牌，兩面針需要重新定位產(chǎn)品和樹立品牌的對外形象，用一個嶄新的形象和具有特點的產(chǎn)品重新回歸觀眾的視野內(nèi)。因此，兩面針面對著如何找到產(chǎn)品差異的問題，避開主要競爭對手的優(yōu)勢而切入一個細(xì)分市場，或是將中藥牙膏的特點重新厘清，并將產(chǎn)品的特性很巧妙地進(jìn)行傳播，讓客戶接受，并能夠傾向于選擇兩面針，都是兩面針需要面對的。這兩年來，兩面針大張旗鼓地推出的中藥消痛系列牙膏，相比于高露潔“防蛀”、云南白藥“止血”的賣點，填補(bǔ)了市場空白。堅持“中藥、植物”牙膏兩條主線，強(qiáng)化“消痛”這個賣點，是值得肯定的嘗試。

利用新媒體，駕馭互聯(lián)網(wǎng)。由于不斷失血，在傳播方面，兩面針應(yīng)該需要精準(zhǔn)和集中，而不是分散投資。選擇結(jié)合新型的傳播媒體，融入“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮中，注重互聯(lián)網(wǎng)和移動端的品牌活動，提升線上、線下的使用體驗，創(chuàng)造更大的市場和用戶價值，也許會為兩面針的回歸之戰(zhàn)打一槍出其不意。

兩面針之興，抓住了匱乏時代民眾對優(yōu)秀品牌的推崇心理;兩面針之衰，面臨國內(nèi)外強(qiáng)敵環(huán)伺之勢自亂陣腳，逃避競爭，盲目亂撞。經(jīng)歷過低迷，嘗過慘痛的失敗，一代英雄，是否遲暮？

寶潔在2015

迄今已經(jīng)179年歷史的超級百年老店寶潔，最近幾年在全球和中國市場都遇到了大麻煩，業(yè)績不斷下滑。寶潔采取了各種自救措施，換帥（4次更換CEO）、裁員、瘦身（砍掉一百多個小品牌）、削減廣告預(yù)算，但是業(yè)績依然沒有起色，剛剛結(jié)束的2016年第一季度，寶潔在全球的銷售仍然大幅下滑了12%。財報顯示，寶潔旗下所有業(yè)務(wù)部門的銷售量均出現(xiàn)了下降，美容、梳洗護(hù)理、健康護(hù)理、紡織品護(hù)理及家居護(hù)理、嬰兒女性及家庭護(hù)理這5個重要的品類甚至出現(xiàn)了雙位數(shù)跌幅。在中國，寶潔的市場占有率也一直在下降。寶潔全球CEO大衛(wèi)·泰勒2016年出席紐約消費(fèi)者分析集團(tuán)會議時坦承：“在中國這個我們的第二大市場，沒有一個核心品類在增加用戶數(shù)，甚至大部分還在下跌?！?/p>

似是而非的診斷

寶潔曾經(jīng)是中國市場的神話。最早的海飛絲、飄柔、潘婷三個洗發(fā)水品牌廣告同時亮相電視，左右互博，令當(dāng)時的中國企業(yè)目瞪口呆，“還有這么玩的？”精準(zhǔn)的定位戰(zhàn)略，高質(zhì)量的精美廣告片，巨額的投放，給剛剛開始學(xué)習(xí)市場經(jīng)濟(jì)的中國同行們好好上了一課。多品牌、USP（獨(dú)特的銷售主張）、定位，各種先進(jìn)的理念如潮水一般涌入，寶潔的一切，充分展現(xiàn)了世界一流企業(yè)的卓越管理水平，甚至連寶潔的貨架陳列、品牌命名、廣告創(chuàng)意，都成了中國同行反復(fù)揣摩的經(jīng)典案例。

寶潔在美國也是一家充滿傳奇的公司。從辛辛那提一家制作蠟燭的小作坊到全球消費(fèi)品巨擘，寶潔的成長史，見證了20世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上每一個波瀾壯闊的時代。通用

電氣CEO伊梅爾特、微軟CEO鮑爾默、eBay公司CEO惠特曼，他們都是寶潔公司培養(yǎng)出來的頂尖人才。

寶潔是伴隨著20世紀(jì)全球消費(fèi)經(jīng)濟(jì)增長、中產(chǎn)階級壯大而成長的奇跡。為什么寶潔的金字招牌在21世紀(jì)開始褪色？學(xué)術(shù)界、企業(yè)界提出了各種似是而非的診斷意見：

診斷一：主打大眾市場，失去高端

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)者收入增加，消費(fèi)不斷升級，主打大眾市場的寶潔不再能吸引他們。比如，越來越多的一線城市消費(fèi)者從海飛絲升級到歐舒丹、科顏氏、絲蓓綺。

診斷二：品牌模糊

寶潔也推出了自己的高端產(chǎn)品，但是竟然還放在自己的大眾品牌之下，比如飄柔倍瑞絲、潘婷乳液修護(hù)潤發(fā)精華素、玉蘭油ProX，這簡直是昏招，品牌管理的大忌，消費(fèi)者根本分不清楚。寶潔怎么會犯這種低級錯誤！

診斷三：多品牌失靈

這是一個老話題，從一開始就有人質(zhì)疑寶潔的多品牌模式，認(rèn)為同一個公司同時運(yùn)行幾百個品牌，會讓公司的管理顧此失彼，失去焦點。

診斷四：大公司病

寶潔是一家成熟的老牌上市公司，各種流程、匯報體系非常完善，決策速度慢，決策鏈條長，不能像小公司那樣出奇招。例如，草本植物品牌“東方季道”從研發(fā)到面市，竟然花了兩年的時間，在寶潔已經(jīng)算是迅速。

診斷五：功能訴求的廣告不再吸引年輕人

頭屑去無蹤秀發(fā)更出眾、8萬微孔一觸瞬吸、1支牙膏對抗7大口腔問題，這種一成不變的填鴨式功能訴求，沒有話題性，不適合求時髦的現(xiàn)代年輕人。

診斷六：數(shù)字營銷腳步遲緩

認(rèn)為現(xiàn)代消費(fèi)者已經(jīng)從電視屏幕轉(zhuǎn)移到了手機(jī)和各種社交媒體上，而寶潔的營銷手段過于傳統(tǒng)，廣告投放仍以電視為主，在互聯(lián)網(wǎng)媒體的營銷也仍然沿用傳統(tǒng)電視廣告投放的模式，比如視頻節(jié)目前的廣告，缺乏互動和創(chuàng)新。

診斷七：人才流失

寶潔前董事長理查德·杜普利曾說過這樣一段話，“如果你把我們的資金、廠房和品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司就會垮掉?！边@和可口可樂“廠房燒掉，只要品牌還在，可以一夜東山再起”的故事恰好相反。而寶潔現(xiàn)在正面臨人才失血，從美國總部到廣州寶潔，各種人才正在紛紛出走。

診斷八：市場飽和，經(jīng)濟(jì)下行

這種觀點認(rèn)為，寶潔在全球市場耕耘一百多年，市場滲透率已經(jīng)很高了，很難再有增長，再加上近幾年全球經(jīng)濟(jì)放緩，寶潔也難以獨(dú)善其身。

我的逐一反駁

然而，我認(rèn)為，以上各種診斷意見，都沒有抓住要害，也站不住腳。

比如，認(rèn)為寶潔錯失了中國市場的消費(fèi)升級?？墒菗屪邔殱嵈罅渴袌龅牧住⑺{(lán)月亮，分明是比寶潔定位更加低端的品牌。

認(rèn)為寶潔品牌模糊的，不妨看看寶潔的對手，歐舒丹、科顏氏，他們也是把諸多產(chǎn)品放在同一個品牌之下——說白了，這些搶走寶潔市場份額的品牌，他們的管理水平、對品牌和戰(zhàn)略的把握，其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于寶潔?！?dāng)然，就寶潔而言，這確實是一個低級錯誤。

多品牌失靈？這是一個老生常談的話題，問題是，消費(fèi)者目前“嫌棄”寶潔，正是覺得寶潔的品牌太少，不夠多、不夠新、不夠時髦呢。所以他們才要在海飛絲、飄柔、潘婷這老三樣之外嘗試新的品牌，尋找新的刺激。

大公司?。咳绻J(rèn)為寶潔的大是一種劣勢，那就完全錯了。日化護(hù)理、嬰兒護(hù)理、女性衛(wèi)生產(chǎn)品恰恰是需要時間沉淀的行業(yè)，大公司才有信譽(yù)。中國消費(fèi)者不喜歡幫寶適，是

因為背后的公司太大嗎？中國市場上那些曇花一現(xiàn)的日化小公司，能令一線市場消費(fèi)者心安嗎？消費(fèi)者需要每年、每季度、甚至每周更換配方、包裝、名字的牙膏和洗發(fā)水嗎（像小米手機(jī)的系統(tǒng)一樣每周升級）？當(dāng)然不是。

功能訴求的廣告太老土？我想重申一遍，寶潔的廣告水平仍然是業(yè)界最高水準(zhǔn)的，如果認(rèn)為寶潔的廣告已經(jīng)落伍了的，不妨看看那些競爭對手的廣告。更土。絕大部分都在模仿寶潔，有些還模仿得很拙劣。

數(shù)字營銷欠佳？我想說這是一個時髦的話題，但其實也是一個偽命題。每家做數(shù)字營銷的公司都可以津津有味地拿出一系列所謂成功案例，說自己策劃的互聯(lián)網(wǎng)廣告被點擊了多少次，和多少消費(fèi)者產(chǎn)生了互動，被轉(zhuǎn)發(fā)、點贊、曬朋友圈多少次。但是我想說，迄今為止，全世界沒有一個強(qiáng)大的品牌是靠這種膚淺的數(shù)字營銷建立起來的。建立品牌，需要時間，需要沉淀。

人才流失？這是結(jié)果，不是原因。是因為人才嗅到了寶潔衰落的氣味，才離開了寶潔。而不是相反。

市場飽和，經(jīng)濟(jì)下滑？這是對的，日用消費(fèi)者市場整體已經(jīng)增長乏力了。問題是，那些之前被寶潔滲透了、飽和了的市場份額，正在被別的品牌拿走。

真正的要害

我相信，面對當(dāng)前的危機(jī)，寶潔那些素有經(jīng)驗、飽經(jīng)沙場的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定能想出很多好的招數(shù)來。比如，招聘更好的人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品，創(chuàng)作更加巧妙的互動廣告，引起互聯(lián)網(wǎng)上的熱議，深入年輕人的社交媒體，寶潔也一定有能力進(jìn)一步改善供應(yīng)鏈、提高經(jīng)銷商管理水平，繼續(xù)降低運(yùn)營成本。然而，我的觀點是，寶潔的衰敗，是不可避免的，而且寶潔永遠(yuǎn)不可能再現(xiàn)輝煌了。上述種種努力，像探春接手大觀園、李鴻章、張之洞發(fā)起洋務(wù)運(yùn)動一樣，也許能帶來短暫的“中興”，但是從長遠(yuǎn)看，并不能改變寶潔必將衰敗的命運(yùn)。

因為，寶潔是工業(yè)時代“大生產(chǎn)+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的產(chǎn)物，像福特T型車一樣，生產(chǎn)出一個物美價廉的好東西，通過全國性的廣告投放，全國性的渠道，接觸全國消費(fèi)者。消費(fèi)者并不需要別的選擇。從某種意義上來說，寶潔和福特這樣的公司，對人類社會進(jìn)步起到了歷史性的作用，他們用最高的效率配置了社會資源，最大限度地造福了社

會。

然而，現(xiàn)在正在從工業(yè)時代轉(zhuǎn)向信息時代，又進(jìn)一步轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)時代，小而美的品牌可以借助網(wǎng)絡(luò)渠道接觸自己的受眾。舉個例子。過去的消費(fèi)者，其實內(nèi)心深處也有要“與眾不同”的沖動。可是，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，中國一個偏遠(yuǎn)縣城里的年輕媽媽，她只可能在電視和超市里看到新的品牌，即使她不想用寶潔的洗發(fā)水，她也不可能知道英國還有一個叫Lush的小眾洗發(fā)皂品牌。從供給側(cè)看，即使英國的Lush公司準(zhǔn)確得知了中國市場上竟然有零零星星的需求匯總起來，每年對本品牌有幾十萬塊洗發(fā)皂的需求（相對于英國狹小的本土市場，這個總量也許是相當(dāng)驚人的，說不定會讓Lush的管理層笑得合不攏嘴），Lush也沒有能力來中國開辦事處，沒有能力來中國做廣告，投央視、投衛(wèi)視，沒有能力在中國做市場調(diào)研，更加沒有能力把自己的產(chǎn)品灑滿中國市場那幾千個縣城，在每個縣城最大的超市里擺上幾塊自己的產(chǎn)品。

可是，有了互聯(lián)網(wǎng)，一切都不同了。

偏遠(yuǎn)縣城里的年輕媽媽，加入了一個網(wǎng)上辣媽社區(qū)。有人提到遙遠(yuǎn)的英國或者新西蘭有一款小眾的產(chǎn)品不錯。上淘寶一搜，嘿，還真有代購。下單。兩三天之后，這款產(chǎn)品就到手了。

寶潔、沃爾瑪，這些工業(yè)時代的巨無霸，一定會衰落，無論如何都不可能再恢復(fù)往日榮光了，無論寶潔內(nèi)部開多少會議、聘請多少人才，研發(fā)多少新產(chǎn)品，付出多少成本，都不可能再成功了。這和寶潔的管理水平無關(guān)，和寶潔員工的努力無關(guān)。

一個類似的例子是央視的春晚。過去一臺春晚可以滿足全國人民，現(xiàn)在春晚的導(dǎo)演無論有多努力，無論請來多少明星，哪怕對內(nèi)容沒有任何限制，春晚上什么都可以說、什么都可以演，什么人都可以上，也都永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可能回到過去的收視率了。開門辦春晚，新人上春晚，觀眾投票決定誰上春晚——任何措施都沒用，因為觀眾已經(jīng)分化了，并且這些分化的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)都能得到滿足，甚至我還要補(bǔ)充一句，只有借助互聯(lián)網(wǎng)才能得到滿足。諸君不妨回憶一下，大年三十放春晚時，如果某個人不在看春晚，請問他在干什么？他肯定在上網(wǎng)！不管是刷微博微信搶紅包，還是斗地主打游戲。

2009年，馬云在APEC峰會上做了Small is beautiful（小而美）的演講，當(dāng)時很多人議論紛紛，覺得馬云是不是因為淘寶比不上萬達(dá)廣場這種實體大商場和京東這種B2C品牌的高大上，因為當(dāng)時的天貓上沒有幾個傳統(tǒng)的大品牌，所以馬云才會有酸葡萄心理，用“小

而美”來安慰自己。七年過去了，我們現(xiàn)在才不得不感嘆，馬云看得太準(zhǔn)了——當(dāng)然，也看得太遠(yuǎn)了，因為太超前而不被當(dāng)時的人們理解。

寶潔之所以衰敗，不是因為它低端，也不是因為它高端。不是因為它的品牌少，也不是因為它的品牌多。不是因為它的產(chǎn)品太古老，也不是因為它的產(chǎn)品太新奇。事實上，在未來，高端的產(chǎn)品也好，土得掉渣的山寨產(chǎn)品也好，古老的小眾產(chǎn)品也好，一天一迭代的奇葩產(chǎn)品也好，都會有自己的市場。這一切，都是因為有了互聯(lián)網(wǎng)。在工業(yè)時代，市場競爭的結(jié)果必然是寶潔和沃爾瑪這樣的優(yōu)秀公司，通過各種最佳實踐擊敗競爭者，最終雄踞一方，這種結(jié)果，對社會、對消費(fèi)者，甚至對地球的自然環(huán)境，都是最優(yōu)的選擇。而現(xiàn)在，寶潔的市場份額逐漸下降，不是因為人們不再喜歡寶潔了，而是在以前的工業(yè)時代，除了寶潔別無選擇，現(xiàn)在他們有了無限多的選擇。

寶潔不可避免的衰敗，是工業(yè)時代尾聲的一曲挽歌。不過寶潔也不用獨(dú)自悲傷，因為再往后看，這些現(xiàn)在笑得很開心，不斷蠶食寶潔市場的小而美品牌也會衰敗，因為消費(fèi)者的需求會進(jìn)一步分化、個性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現(xiàn)在的“品牌”概念也許已經(jīng)不復(fù)存在了。

有人會說，按你這么說，寶潔沒救了？

當(dāng)然有的救。我分析，寶潔還有很多出路：

進(jìn)軍非洲等互聯(lián)網(wǎng)和電商尚未普及的市場，那里仍然需要工業(yè)時代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、印度市場也仍然有很大的未開發(fā)潛力。

憑借雄厚的實力，轉(zhuǎn)型為控股和資本運(yùn)營公司，專事收購各種有前途的小而美品牌，然后打包上市，獲利退出。

轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)，孵化日用消費(fèi)品品牌。

轉(zhuǎn)型為B2B公司，從臺前走向幕后，用自己的技術(shù)專長，為各種日用消費(fèi)品牌提供原材料和研發(fā)、代工服務(wù)；這是不少歐美和日本公司現(xiàn)在的活法，而且活得很滋潤。

最后澄清一句，我說的“寶潔必將衰敗”，指的是寶潔這種工業(yè)時代的大品牌模式，而不是名叫寶潔的這家公司。管理水平不如寶潔的小公司，反而能逐步蠶食寶潔，而寶潔怎

么提高改善自己都無濟(jì)于事，這種結(jié)局，看似悲情，實為歷史的必然。

這就是時代。這就是命運(yùn)。

（資料來源網(wǎng)絡(luò)）

第三篇：中小印刷企業(yè)發(fā)展之路

中小印刷企業(yè)發(fā)展之路

“讀萬卷書，不如行萬里路”，作為一名現(xiàn)代的大學(xué)生，為適應(yīng)社會潮流的發(fā)展，我們不能再只專注于學(xué)習(xí)，專注于課本。而更多的，應(yīng)該把社會實踐和課本學(xué)習(xí)二合一，全面發(fā)展我們的能力。為此，在2011年7月5日，我和我的同學(xué)們，來到了順德的一家小型印刷企業(yè)參觀。從參觀的過程中，了解這些中小印刷企業(yè)的發(fā)展，和探索未來發(fā)展之路。

走進(jìn)印刷廠有限公司廠區(qū)，只見潔凈整齊的環(huán)境和次序井然的工作程序。雖然是國內(nèi)的制造廠家，但是，到了車間，看過那些先進(jìn)的流水線，那些熟練的技術(shù)水平，完全會感覺到現(xiàn)代化的管理。作為印刷產(chǎn)品的制造廠，一些諸如紙屑的飛揚(yáng)，機(jī)器的喧囂以及混合著的膠水味油漆味等問題，都是難免存在的，但是工廠已經(jīng)把這些都盡可能的減少到最低限度了。走在車間，這些大多的印刷廠所面臨的嚴(yán)重問題似乎在這里并沒有太大的困擾，反而是那些管理和效率吸引了大多的參觀者。如下幾點是在參觀期間，我主要學(xué)習(xí)到的一些知識以及由此得到的一些心得。

工廠所采用的機(jī)器都比較先進(jìn)，一般來說都是機(jī)器自動操作，比如CNC數(shù)控機(jī),立軸機(jī)等。所以，只要操作得當(dāng)。

鐳射后可以上色，最常見的是上黑色，上完黑色，可以使鐳射圖案更清晰。但是一般不推薦客戶鐳射后上色，這樣的話會增加成本。絲印也是常用的一種方法，但是它的要求是絲印的表面要光滑。要求

鐳射或者絲印的話都會要求客戶提供圖片，最好是電子文檔。

包裝是成品完工前的最后一道工序，也是一個產(chǎn)品比較重要的組成部

分。包裝工序包含了產(chǎn)品的簡單組裝、包皮、包絨布、五金件的裝配、包裝物的制作、對產(chǎn)品的前道工序的品檢、產(chǎn)品的包裝。

印刷生產(chǎn)車間：包括制版工作室和印刷車間，主要負(fù)責(zé)制版和印刷

生產(chǎn)。制版工作室有CTP直接制版機(jī)，設(shè)備相當(dāng)先進(jìn)，不僅效果好，而且效率高，大大降低了工作人員的勞動強(qiáng)度：裝訂車間：主要負(fù)責(zé)

書刊的覆膜、配頁、折頁、模切壓痕、鎖線訂、膠訂、鐵絲訂、燙金

等工作。

紙和紙板的印刷：紙和紙板的印刷，包含了受壓（噴墨印刷等非接

觸式印刷廠除外）、著墨、吸墨、干燥等過程。紙張在這些過程中表

現(xiàn)出的適合印刷條件的各種性能，即紙張的印刷適性，以及印刷油墨

和印刷機(jī)械的性能，是決定紙張印刷質(zhì)量的關(guān)鍵所在。紙張的印刷適

性主要包括：表面強(qiáng)度、油墨吸收性、平滑度、含水率、酸堿度、彈

塑性、白度、塵埃度，等等。因紙張的印刷適性引起的印刷問題及其

解決方案可概括如下：紙張的表面強(qiáng)度太低，造成印刷過程中因油墨的粘附拉力作用而出現(xiàn)紙張表面拉毛和脫粉現(xiàn)象，印刷質(zhì)量低劣。解

決方案：使紙張具有較高的表面強(qiáng)度，才能獲得較好的印刷質(zhì)量。為

了保證良好的印刷質(zhì)量，采用表面強(qiáng)度較高的紙張，或適當(dāng)降低印刷

壓力，或適當(dāng)調(diào)整油墨的粘度;紙張的油墨吸收性太強(qiáng)，造成印刷過

程中紙張透印和光澤損失；或者由于紙張的油墨吸收性太弱，造成印

刷過程中油墨粘附不牢和粘臟。

解決方案：各種紙張按照實際需要，保持一定的油墨吸收性能。例

如，涂布白紙板的油墨吸收性一般控制在15.0-30.0%。正確掌握紙

張的油墨吸收性能，合理調(diào)配適合紙張的油墨，合理掌握印刷壓力和

壓印時間。

一直以來我對印刷廠的流程不太熟悉，認(rèn)為一個印刷時間很簡單的事情?？墒聦嵅皇沁@樣井底之蛙永遠(yuǎn)只能是坐井觀天，熟知自己的活

動范圍及環(huán)境，小鳥能翱翔于廣闊的空間，永遠(yuǎn)不停地接受新事物，適應(yīng)新環(huán)境。走出家門才能學(xué)會辨認(rèn)方向，走出國門才能發(fā)展自己，走出相對封閉的環(huán)境來到與之相關(guān)的新環(huán)境才能體會更多。參觀印刷

廠，感受生產(chǎn)環(huán)境，了解就業(yè)方向認(rèn)真地看、仔細(xì)地聽，遇到不懂的主動向工人師傅請教。看完印刷的每一部之后，我們接著就來到了盒子的包裝的制作。盒

子說起來就比書的制作過程要復(fù)雜了。經(jīng)過前面的發(fā)來的樣版，在車

間里的第一部就是要做模，就是我們所說的平面圖吧，平面圖也都是

在一塊木版上畫出來，經(jīng)過機(jī)器的劃深，在木版上裝上切割刀。通過

機(jī)器就能把一塊打印好的圖紙，切成一個個紙盒結(jié)構(gòu)圖。這樣就可以

通過機(jī)器粘貼就出成品了，其步驟也像書的過程一樣分的很精細(xì)。在盒子的粘貼之前，有些盒子還要進(jìn)行一道非常精準(zhǔn)的程序，就像一般

化裝品的包裝盒，都要進(jìn)行燙金，就是在原有文字的基礎(chǔ)上加上金色

凹凸的效果，這樣會顯得高貴。這也是一道非常消耗時候的一道程序，看看工人那熟練的技術(shù)真想上去實驗兩把，因為，每一個圖紙都要非

常的精準(zhǔn)的對的上號，不然就成為處品了，一般來說這道程序也都要

二到三小時。而精裝盒的外表還要像一些書的封面一樣進(jìn)行過膠處理，然后經(jīng)過手工粘成盒子，這樣就出來了產(chǎn)品。

之后我們看到精裝書的制作流程：精裝書是圖書出版中較講究的一種裝訂形式，與平裝相比，精裝具有用料考究、裝訂堅實、裝潢美觀、有利于長期保存等優(yōu)點。其復(fù)雜的印后加工工序可為精裝書增添多于20%的附加值。隨著出版事業(yè)的發(fā)展，精裝書突現(xiàn)出巨大的市場發(fā)展?jié)摿?。精裝書的加工工藝過程：⑴書芯的制作與加工：折頁→配頁→鎖線→壓平→刷膠烘干→三面裁切→扒圓、起脊→第二次刷膠→“三粘”（粘貼堵頭布、粘貼紗布、粘貼書背紙）；⑵書封的制作：下料→刷膠→貼封面料→包邊角→壓平→烘干；⑶書芯與書封殼的套合：套書殼→壓槽→貼環(huán)襯→壓平→定型，等等。

這也就是我這次參觀的大致的內(nèi)容，從這次參觀我也學(xué)習(xí)到了很多有關(guān)印刷方面的知識，也讓我認(rèn)識到了一些自身不足，也讓我完全改變了我對印刷專業(yè)的態(tài)度，設(shè)計才是最開始的第一步，結(jié)果那也只是結(jié)果，過程才是最重要。這次的參觀，讓我了解到了工廠的規(guī)模水平、生產(chǎn)流程以及一些常規(guī)產(chǎn)品的制作，在以后的學(xué)習(xí)和操作中相信會有較大的幫助。

下面，我們來分析一下，這些中小型的印刷企業(yè)的發(fā)展吧。中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模較小，很多企業(yè)從倒單或小裝訂小排字做起，經(jīng)濟(jì)實力較弱，生產(chǎn)、經(jīng)營條件比較簡陋，創(chuàng)建期民營企業(yè)把生存成為第一重要的事情。此時的發(fā)展以“接單”為其核心，在創(chuàng)業(yè)初期如果中小企業(yè)沒有市場運(yùn)作的技巧與方法，一般很難長久維持，有些企業(yè)甚至采用一些非常規(guī)手段參與競爭，已占有一席之地，獲取利潤。取得營利后，企業(yè)逐漸添加設(shè)備，很多企業(yè)添置國外進(jìn)口的先進(jìn)制版、印刷設(shè)備，部分民營印刷企業(yè)還建設(shè)自己產(chǎn)權(quán)的廠房，企業(yè)開始真正以市場為中心，以顧客為研究對象，慎重地選擇目標(biāo)市場，分析產(chǎn)品技術(shù)和競爭對手，找出自己的特殊優(yōu)勢，展開營銷行動。現(xiàn)在一些中小民營印刷企業(yè)的設(shè)備先進(jìn)性、營銷手段，一點也不比大型和國有的印刷企業(yè)差。

當(dāng)然民企也有很多問題很難解決，比如：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單

一、行業(yè)擁擠、產(chǎn)品同質(zhì)化、缺乏完整健康三層業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）。中小民營企業(yè)雖然有些營利和積累，但技術(shù)設(shè)備管理、生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗、供應(yīng)商資源、銷售商資源、社會公共關(guān)系等等，沒有質(zhì)的提高。企業(yè)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管理不足。

企業(yè)管理資源的內(nèi)生（特別是管理人員）阻礙中小民營企業(yè)的發(fā)展。中層管理人員及員工素質(zhì)有待提高。民營企業(yè)起家時，由于缺少資金實力，請不起或不愿請?zhí)心芰Φ娜?，因此只好多用些親人朋友，雖然能力有限，但是踏實肯干。企業(yè)發(fā)展壯大以后，對人的要求更高，只能干點實事不行了，需要有規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的中高級管理人才，目前大部分中小民營企業(yè)的中層創(chuàng)造力和高水平的執(zhí)行力明顯不足。

現(xiàn)在一些民企管理者認(rèn)識到，企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理升級勢在必行，要管理升級，必須先改變?nèi)说乃枷?，然后才能改變做事方式?/p>

人的思想和基本條件沒有改善，升級只能“原地踏步”。有個民營印刷企業(yè)的老板對我說：民營企業(yè)的管理要提升，要向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，原來我們企業(yè)有些人習(xí)慣了舊有的經(jīng)營管理模式，對新東西懷有一種不信任情緒，改革一些習(xí)慣作法確實很難。包括我手下的管理者都不太樂于“改變太多”?，F(xiàn)在不改就沒有活路，我們企業(yè)的很多做法都是向華聯(lián)印刷這樣的外資企業(yè)學(xué)習(xí)修改而成的，改的更適合我用，只要有利于我賺錢，我就改，不行再改回來。“只要有利于我賺錢，我就改，不行再改回來”。民營企業(yè)動作很快，很多大企業(yè)一些理念、想法還沒有實現(xiàn)，民企已經(jīng)開始做了，并嘗到了甜頭，管理創(chuàng)新的企業(yè)不論是外企還是民營，在金融危機(jī)中受到的影響相對較少。企業(yè)文化、營銷策略、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、員工關(guān)系這些都是企業(yè)過冬的糧食。在金融風(fēng)暴的今天，印刷企業(yè)如何過冬？如何使印刷企業(yè)的管理水平再上一個臺階？中小民營印刷企業(yè)的一些作法確值得我們印刷經(jīng)理人深思。

第四篇：烘焙企業(yè)發(fā)展之路二

從技術(shù)走向管理烘焙企業(yè)發(fā)展之路二

烘焙行業(yè)多年來的習(xí)慣是重技術(shù)、輕管理，直到現(xiàn)在不論是從各類人才招聘信息上看，還是從各類行業(yè)展會上看，很多企業(yè)的所有者仍然是將技術(shù)擺在首位。有很多企業(yè)的所有者認(rèn)為有幾個技術(shù)強(qiáng)的師傅、或者將產(chǎn)品做好，公司的生意就可以蒸蒸日上；結(jié)果到頭來才發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營業(yè)績一直不夠理想——不是做出的產(chǎn)品不能被廣大的消費(fèi)者接受，就是公司反而被技術(shù)人員制約。現(xiàn)今的局面，技術(shù)已經(jīng)不是行業(yè)發(fā)展的瓶頸性問題，解決技術(shù)壁壘的方式有很多種——原材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、包裝材料供應(yīng)、各類專業(yè)學(xué)校商等，關(guān)鍵的問題是如何讓技術(shù)為企業(yè)服務(wù)；因此，制定和運(yùn)用完善的管理機(jī)制、運(yùn)作體系，就顯得尤為重要！一定要讓企業(yè)從人治走向法治，讓制度去約束人，讓管理成為企業(yè)發(fā)展的助推力!

第五篇：新形勢下的企業(yè)發(fā)展之路--總結(jié)

新形勢下的企業(yè)發(fā)展之路

我們可以看到，歷史證明一個民族，一個國家，一個政黨成長的經(jīng)歷都是艱辛的，從來不可能一帆風(fēng)順。更何況一個企業(yè)及每個人，不經(jīng)歷一些磨難，沒有堅定的信心，沒有努力進(jìn)取的精神，難以達(dá)到理想的人生彼岸。而在努力的過程中，選擇什么樣的發(fā)展方向，走什么樣的發(fā)展道路，用什么樣的思想去指導(dǎo)發(fā)展的過程，使我們可以少走彎路，不走錯路。用較快或較短的時間去達(dá)到展示自己精采人生的實力或能力。這是我們的希望和目標(biāo)！

XX企業(yè)經(jīng)歷了近十八年的努力奮斗，經(jīng)歷了自身發(fā)展各個時期的艱難轉(zhuǎn)身，也經(jīng)歷了社會各個發(fā)展時期不同變革生存下來，并發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，對我們這樣一個小企業(yè)來講，沒有被淘汰很不容易。但是，隨著我們企業(yè)的發(fā)展，我們所追求的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷提升。企業(yè)賦予我們經(jīng)營管理者的責(zé)任也在不斷增強(qiáng)。同時，社會的不斷進(jìn)步，激烈的市場競爭，復(fù)雜的各種社會狀況及社會風(fēng)氣，都對企業(yè)的未來發(fā)展提出了更高的要求，正確的決策和堅定的執(zhí)行互不可缺，是企業(yè)發(fā)展的基石。我們需要提升，提升我們的專業(yè)、職業(yè)、敬業(yè)的精神，我們需要改變，去適應(yīng)新形勢下社會對我們企業(yè)的要求，企業(yè)對經(jīng)營管理者的要求。

首先，我們必須認(rèn)識到建立一個學(xué)習(xí)性組織，學(xué)習(xí)性團(tuán)隊的重要性與緊迫性。要讓我們員工明白，知識就是力量，文化可以改變命運(yùn)，明白知識和文化需要高度的結(jié)合，弘揚(yáng)自覺的學(xué)習(xí)精神，通過堅持不斷的學(xué)習(xí)，自我感悟能力的提高，彌補(bǔ)自身知識文化架構(gòu)的缺失，找到自己未來發(fā)展的方向，提升個人的職業(yè)性、事業(yè)心，通過學(xué)習(xí)，讓我們的員工尤其是管理干部達(dá)到哲學(xué)文化的擁抱，邏輯思路的開竅，企業(yè)管理及發(fā)展才會有高度和深度的理解。

其次，做為企業(yè)人力資源部門，加強(qiáng)對員工各個崗位各個時期的職業(yè)培訓(xùn)，尤其是上崗、入企教育培訓(xùn)，制定一套系統(tǒng)的、完善的、行之有效的并輔以考核機(jī)制的培訓(xùn)計劃。以幫助員工其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃起到良好的作用。達(dá)到其個人職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素養(yǎng)的全面提升。灌輸健康的、積極向上的企業(yè)文化精神，樹立責(zé)任意識，明白企業(yè)對員工的教育培訓(xùn)，是一種重要的社會責(zé)任。我們的企業(yè)必須有這樣的思想高度，盡我們企業(yè)最大的力量，去培養(yǎng)社會、企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。

在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中需要不斷強(qiáng)化管理制度及優(yōu)化管理程序。制度和流程是發(fā)展的，不是僵化的一成不變的。要讓我們的員工明白，只要有利于企業(yè)管理及發(fā)展的良好建議，我們就要積極采納，充分調(diào)動員工思想積極性，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，積極自覺的參與企業(yè)經(jīng)營與管理，我們不希望看到，我們的員工，該做的工作不會做，瞎做，不該做的胡做，該上報的不上報，瞎報，不該上報的胡上報。做管理者的該管理的不管理，被批示的不批示或瞎批示，不該批示的胡批示，減少企業(yè)管理活動中的滯漲環(huán)節(jié)，減少人為不良思想作祟因素，達(dá)到制度和流程的有序結(jié)合，經(jīng)營管理運(yùn)作流暢，提高經(jīng)營管理的效率。最后，我們要堅持完善，并逐漸提高績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工所有的一切工作，最終是通過績效考核來體現(xiàn)的。讓參與考核的員工，由被動考核到積極主動并努力自我提升考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)自實施績效考核工作以來，有了一定的成果，我希望可以把這個良好的管理工具，發(fā)揮到一個理想的高度，使企業(yè)在過程管理達(dá)到與目標(biāo)管理相呼應(yīng)，相推動的目的。充分認(rèn)識績效考核的管理思想，充分掌握績效考核工具的使用方法，可以最大化的調(diào)動企業(yè)各方面工作的積極性，也可以使各級管理人員對企業(yè)經(jīng)營管理階段性的提高，達(dá)到企業(yè)所理想的要求，進(jìn)而可以提升企業(yè)的工作效率，最終提升企業(yè)核心競爭力。

再有不到三個月，二0一四年就要過去了，大家應(yīng)該回首，回首什么？我們提高了多少，我們有哪些進(jìn)步，我們的哪些工作還可以做得更好，我們的思想是否和企業(yè)發(fā)展的思路吻合甚至超越，企業(yè)的生存發(fā)展是一種精神，一種文化的生存發(fā)展。我們有什么樣的精神，什么樣的文化，決定我們可以走的路有多遠(yuǎn)。我希望和大家一起努力，面對新的挑戰(zhàn)和新的工作要求，積極探索學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造適合企業(yè)未來發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)精神文化，讓我們的企業(yè)在新的形勢下能夠更好的發(fā)展，讓我們未來的路可以走得更遠(yuǎn)。謝謝！