第一篇：ERP在中小企業(yè)應(yīng)用中存在的問題和對策

淺議ERP在中小企業(yè)應(yīng)用中存在的問題與對策

一、ERP應(yīng)用的現(xiàn)狀

我國對ERP的應(yīng)用已走過了二三十年的艱難歷程，自引進(jìn)第一套ERP軟件以來，投入了百億元的資金，經(jīng)歷了啟動期、成長期和成熟期等階段。時至今日，無論從企業(yè)發(fā)展對ERP的迫切需求，還是人們對ERP認(rèn)識的逐步深入，都發(fā)生了質(zhì)和量的變化。雖然許多大中型企業(yè)的ERP都已進(jìn)入深度應(yīng)用階段，但從應(yīng)用水平提升和效果看，仍存在諸多難題和障礙。據(jù)有關(guān)ERP的調(diào)查資料顯示，ERP在我國制造業(yè)的應(yīng)用普及率約為70%以上，而中小企業(yè)型僅達(dá)4.8%。由此，ERP在中小企業(yè)的應(yīng)用率很低，市場發(fā)展空間還有待進(jìn)一步提高。

二、中小型企業(yè)應(yīng)用ERP存在的問題

1、對ERP的認(rèn)識不到位，目標(biāo)不明確

很多中小型企業(yè)信息意識淡薄，對ERP沒有明確的認(rèn)識，僅認(rèn)為ERP是一套萬能的計算機管理軟件，只需軟件供應(yīng)商提供安裝后便可使用，這種錯誤的認(rèn)識將直接導(dǎo)致企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不能認(rèn)真地分析企業(yè)的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題;不能設(shè)定切實可行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;不能準(zhǔn)確估計ERP項目的預(yù)期效果。另外，由于ERP應(yīng)用的短期效應(yīng)不明顯，加上中小型企業(yè)對ERP的認(rèn)識和經(jīng)驗都不足，在短期內(nèi)很難看到ERP的作用和效果，這些因素都會在一定程度上影響中小企業(yè)應(yīng)用ERP的進(jìn)程。

2、缺乏一定的資金和人才

ERP項目的實施需要幾十萬甚至上百萬的資金投入，這對于運作資金相對缺乏的中小型企業(yè)來說，是一筆不小的開支，加上企業(yè)對信息化缺乏經(jīng)驗，很難確定需要多少資金來投資企業(yè)信息化是合理的，因此企業(yè)一般不愿意進(jìn)行ERP投資，出現(xiàn)了小馬拉大車及頭痛醫(yī)頭等不愿合理投資的現(xiàn)象;人才是一個企業(yè)的核心所在，ERP的應(yīng)用需要專業(yè)的人才來操作。然而在中小型企業(yè)中既懂管理又懂信息技術(shù)的人才太少，這是制約ERP發(fā)展的又一個因素。

3、中小型企業(yè)的軟件產(chǎn)品單一，不能滿足多樣化需求

我國企業(yè)數(shù)目眾多，量大面廣。迄今為止，在我國工商行政部門注冊的中小企業(yè)已超1000萬家，信息化需求千差萬別，掌握其全面資料難度相當(dāng)之大，大多數(shù)IT企業(yè)不愿意投

入太多的精力去準(zhǔn)確獲取中小型企業(yè)的個性化需求。因此，出現(xiàn)了中小型企業(yè)ERP軟件產(chǎn)品過于單一的現(xiàn)象，在市場上較難找到適合中小型企業(yè)的ERP軟件產(chǎn)品和與之相對應(yīng)的解決方案。

4、對ERP的教育培訓(xùn)力度、方法不夠健全

ERP軟件系統(tǒng)的使用者涉及企業(yè)各部門，這些人員知識層次不同，新知識的接受能力不同，原先對ERP系統(tǒng)知識了解程度也不盡相同。企業(yè)通常會交由ERP軟件商或?qū)I(yè)的公司來對企業(yè)的員工進(jìn)行ERP系統(tǒng)的教育培訓(xùn)。這種教育培訓(xùn)計劃性差、時間短，并且沒有完善的考核制度，使得培訓(xùn)流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。另外，中小企業(yè)沒有健全的激勵機制和績效考核制度，導(dǎo)致ERP項目操作人員的變動頻繁，對ERP系統(tǒng)的實施帶來不良的后果。

三、發(fā)展中小型企業(yè)ERP的對策

1、全面、正確認(rèn)識企業(yè)的ERP

企業(yè)實施ERP是一項投資大、風(fēng)險大、難度大的系統(tǒng)工程。這一工程涉及到企業(yè)各部門、人員、金錢、時間和技術(shù)等諸多方面，它是企業(yè)管理模式的一場變革。企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識到，ERP系統(tǒng)在給企業(yè)帶來效益的同時，也會帶來部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜問題，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須正確認(rèn)識ERP的本質(zhì)并妥當(dāng)處理這些問題，否則會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。

2、重視人力資源素質(zhì)，加強培訓(xùn)企業(yè)決策者和執(zhí)行者應(yīng)具備的ERP知識的掌握力度

企業(yè)決策者要全面認(rèn)識和掌握ERP系統(tǒng)的作用和功能，在實施ERP系統(tǒng)的過程中可能會發(fā)生傳統(tǒng)和現(xiàn)代管理方式之間的矛盾沖突，這時就需要決策者通過改革使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng)，尋求企業(yè)健康發(fā)展之路。企業(yè)基層員工的素質(zhì)也不可忽視，他們是ERP系統(tǒng)的執(zhí)行者，直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成功運行。因此，企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過程中應(yīng)不斷地對管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)一步提高他們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識、項目風(fēng)險知識以及對ERP作用的全面認(rèn)識。

3、加大對中小型企業(yè)實施ERP的政策支持力度，滿足企業(yè)多樣化需求

各級政府主管部門應(yīng)認(rèn)真貫徹落實有關(guān)促進(jìn)中小型企業(yè)信息化的法律法規(guī)和政策措施，幫助中小型企業(yè)解決ERP應(yīng)用過程中的關(guān)鍵問題。充分發(fā)揮政府中小型企業(yè)主管部門的組織

協(xié)調(diào)優(yōu)勢和大型IT企業(yè)的人才、技術(shù)優(yōu)勢，通過拓寬多元化融資渠道、加強信息化復(fù)合型人才培訓(xùn)等措施，為中小型企業(yè)應(yīng)用ERP提供資金支持和智力支持，加快中小型企業(yè)信息化與工業(yè)化融合的進(jìn)程。

4、完善制度建設(shè)，保障ERP系統(tǒng)高效應(yīng)用

企業(yè)應(yīng)針對ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用模塊和部門，制定具體化、操作性強的管理制度，制定適應(yīng)ERP系統(tǒng)的崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和考核制度。同時，嚴(yán)格考核和獎懲兌現(xiàn)，對企業(yè)的人、財、物及產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理，提高企業(yè)的管理水平及綜合競爭力，通過制度化建設(shè)來保證系統(tǒng)的成功應(yīng)用。

第二篇：ERP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用中存在問題及對策

ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)用中存在問題及對策

摘要：ERP是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。然而由于現(xiàn)代規(guī)模企業(yè)的原有管理體制制約及對其認(rèn)識的盲目性，突現(xiàn)出ERP在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，本文將針對這些問題提出一些對策。關(guān)鍵字: ERP

財務(wù)管理

Abstract: ERP is an enterprise owned by the people,financial,material, information,timeand space, a comprehensive integrated resource balance and optimize the management, coordination of management across the enterprise, market-orientedfocus on operation alactivities, improve the enterprise's core competitiveness, To obtain the best value for money.However,due to the size of modern enterprisemanagement system of the original understanding of constraints and their blindness,the fore in the enterprise ERP application Keywords: Financial Management ERP即為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是種基于計算機輔助信息管理系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理思想，全面集成企業(yè)所有信息資源，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的系統(tǒng)化的管理平臺。ERP在企業(yè)財務(wù)管理中的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)，再加以分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測、決策和控制活動。ERP的建設(shè)通常是一個全局的，自上而下的過程，ERP從設(shè)計之初就考慮了整個企業(yè)的需求，保證了數(shù)據(jù)的共享和一致性，而這種系統(tǒng)的相互融合，有利于企業(yè)在財務(wù)管理方面做些前瞻性的分析與預(yù)測。

一、實施ERP對企業(yè)財務(wù)管理的意義

（一）ERP系統(tǒng)擴大了財務(wù)管理的內(nèi)容

ERP擴大了財務(wù)管理的內(nèi)容，傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，經(jīng)濟增長主要依賴廠房、機器、資金等有形資產(chǎn)。而知識經(jīng)濟時代，企業(yè)資產(chǎn)中以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、人力資源、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占比重將大大提高。然而，由于無形資產(chǎn)確認(rèn)、計量的困難，傳統(tǒng)核算型軟件受到很大限制，進(jìn)行財務(wù)決策時也很少考慮這些無形資產(chǎn)。ERP系統(tǒng)除了財務(wù)系統(tǒng)外，還包括供應(yīng)鏈管理、人力資源等系統(tǒng)，可以從各方面對這些無形資產(chǎn)進(jìn)行分析、預(yù)測，豐富了財務(wù)管理的內(nèi)容。

（二）ERP系統(tǒng)突出財務(wù)管理的整體性

ERP系統(tǒng)突出了財務(wù)管理的整體性，ERP系統(tǒng)除了提供必須的財務(wù)報表外，還能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供易于使用的財務(wù)模型和分析模塊，更全面地提供財務(wù)管理信息，為戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)操作等各層次的管理提供服務(wù)。ERP系統(tǒng)對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。并且ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。

（三）ERP系統(tǒng)使財務(wù)管理與生產(chǎn)管理有機結(jié)合 ERP系統(tǒng)使財務(wù)管理與生產(chǎn)管理有機結(jié)合，發(fā)揮計劃與控制作用系統(tǒng)可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。在一個集成的環(huán)境下，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)能夠正常運行時，很容易驅(qū)動會計核算系統(tǒng)正常運行。由財務(wù)管理系統(tǒng)驅(qū)動生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅(qū)動財務(wù)管理系統(tǒng)則容易得多。如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財務(wù)人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務(wù)管理人員都會感到他們的工作效率及計劃控制能力提高了，其原因在于，生產(chǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)在同一環(huán)境下，就可以用相同的語言來談?wù)撏患虑?，這樣他們之間的不協(xié)調(diào)狀況就消失了，自然有助于效率和能力的提高。所以也就是說ERP作為整個企業(yè)的信息系統(tǒng)，使得企業(yè)整體合作的意識和作用加強了，通過準(zhǔn)確、及時的信息傳遞，使大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的觀點和方式來運營和管理企業(yè)，而不是把企業(yè)當(dāng)作一個個部門的組合。因為，從根本上講，生產(chǎn)人員與財務(wù)人員有著相同的基本處理邏輯，只不過前者用物料計量單位表示，后者用貨幣單位表示而已。由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)比以往任何時候都更為有效可信，所以，會計系統(tǒng)將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數(shù)據(jù)作為工作的基礎(chǔ)。

（四）ERP系統(tǒng)細(xì)化了成本核算

細(xì)化成本核算以加強成本管理ERP上線帶給成本管理的第一個變革是建立了標(biāo)準(zhǔn)成本體系。目前，公司對所有物料收、發(fā)、存都采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算，對產(chǎn)成品的直接材料消耗定義物料清單。成本核算對象進(jìn)一步細(xì)化，按物料編碼核算成本，通過子庫存轉(zhuǎn)移實現(xiàn)同一法人內(nèi)部物資轉(zhuǎn)移，成本費用控制高度集中。同時能適時監(jiān)控采購物資的實際采購價格，及時了解公司各項大宗原材料等市場信息，促進(jìn)采購成本降低，保證公司成本、利潤核算更加真實、科學(xué)、準(zhǔn)確。

（五）ERP系統(tǒng)改變了企業(yè)資金管理模式

作為公司的管理者，必須時時關(guān)心整個公司的資產(chǎn)流動性，防止發(fā)生公司整體的支付危機。在現(xiàn)實情況下，大型企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機甚至倒閉，很多是由于資金的周轉(zhuǎn)不靈或資金出現(xiàn)斷層。ERP資金管理的兩個重要功能，即自動實時生成現(xiàn)金流量表和利用內(nèi)部銀行結(jié)構(gòu)對企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行量化考核，可以使集團總部作為投資中心，進(jìn)行資金的合理分配與運用。ERP資金管理模塊中的資金預(yù)測功能加強了企業(yè)對中短期現(xiàn)金流量的預(yù)測，能及時預(yù)警，保證公司的順利運作。

二、ERP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用

汕頭知名企業(yè)曼妮芬集團，自從2000年結(jié)合ERP系統(tǒng)科學(xué)的管理思想，從原料采購、產(chǎn)品設(shè)計、排嘜下料、分扎打飛、生產(chǎn)管理、車間作業(yè)、直到成品裝箱進(jìn)入銷售渠道的全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了科學(xué)的梳理，建立了一套集成，高效的ERP系統(tǒng)；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過集成的條碼設(shè)備實時采集生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程實時控制，并自動計算計件工資，實現(xiàn)精化管理。將能夠規(guī)范化項目實施過程，建立項目進(jìn)度、成本、采購、資源管理的閉環(huán)控制系統(tǒng)。準(zhǔn)確及時的獲知項目各方面的狀況，協(xié)同企業(yè)各職能部門與項目組的業(yè)務(wù)互動，確保項目實施的成功與效率。幫助企業(yè)覆蓋職能部門與一線項目組的管理流程，制定項目實施的“規(guī)矩”，使得項目實施過程透明化與可視化，更有效的掌控項目進(jìn)展。幫助企業(yè)更準(zhǔn)確的核算項目的“人、機、材、費”四大成本，通過與財務(wù)、采購、HR系統(tǒng)的聯(lián)動，更快捷的反應(yīng)項目成本變化，及時作出決策。掌控進(jìn)度變化：支持建立進(jìn)度閉環(huán)控制，以“紅、黃、綠”燈標(biāo)識進(jìn)度狀況，及時對進(jìn)度偏差進(jìn)行處理。建立項目組與企業(yè)采購部門的電子流程，幫助采構(gòu)部門準(zhǔn)確掌握項目采購需求，節(jié)省資金成本。項目經(jīng)理及時了解到貨時間，及時安排工作計劃。監(jiān)控項目利潤變化趨勢：通過建立項目的“預(yù)算－核算－決算”過程，不斷監(jiān)控項目利潤變化趨勢。

ERP的實施后，企業(yè)將被打造成一個實時開放的企業(yè)，其所有的經(jīng)營信息在ERP系統(tǒng)中實時體現(xiàn)得淋漓盡致，其理論核心就是財務(wù)信息高度集成的及時性，它能實時的反映企業(yè)經(jīng)營成果，財務(wù)人員實時監(jiān)控分析。對批發(fā)點和零售的銷售訂單每天實施在線查詢分析，看是否及時將銷售模板導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，分析訂單的交貨、開票動作是否已經(jīng)完成，銷售價格是否到位，通過訂單類型，分析資金是否及時交存，特別是要通過系統(tǒng)命令查詢是否有未清銷售訂單，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋到銷售模塊，進(jìn)行相應(yīng)處理；對物料模塊的數(shù)據(jù)，主要是看各種物料的價格是否技術(shù)更新維護(hù)，每日的庫存動態(tài)移動加權(quán)庫存價格是否合理等；對財務(wù)自有數(shù)據(jù)特別是費用對錄入要細(xì)化成本中心，費用的報銷必須及時錄入到ERP系統(tǒng)，處理會計業(yè)務(wù)時，必須運用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)路徑，對集成會計業(yè)務(wù)初錄相差的文本，促使財務(wù)分析工作方便快捷。

所以，成立于1996年4月的曼妮芬集團，十年來快速、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，已成為專業(yè)從事女性內(nèi)衣的開發(fā)設(shè)計、策劃推廣、工藝研究、生產(chǎn)加工、市場營銷的國際化企業(yè)集團。集團目前擁有員工近4300人，年銷售額近5億人民幣，年出口量600萬件。旗下?lián)碛腥笾袊鴥?nèi)衣細(xì)分市場中的知名領(lǐng)軍品牌――伊維斯、曼妮花和蘭卓麗，連續(xù)三年蟬聯(lián)全國銷量第一名。

其應(yīng)用ERP前后價值形式列舉如下： 項目

2000年

2006年

項目

過去

現(xiàn)在存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

30天

15天

銷售業(yè)務(wù)單筆處理時間

一天內(nèi)

10分鐘

對市場接單反映

7天

1天

生產(chǎn)排產(chǎn)到班組

二天內(nèi)各部門審核再調(diào)整

時時

生產(chǎn)計劃下達(dá)周期

3天

1天

裁床和車縫計件工資

獨立算一天

可及時出報表

客戶報價周期

1天

實時

庫存報表

細(xì)到款式

尺碼和顏色

訂單及時交貨率

75% 95%

生產(chǎn)加工方案下達(dá)

手工傳遞半天

實時

成本準(zhǔn)確度

70% 90%

物料展望

各部門來回查詢

時時可展開綜合查詢

由上可見ERP在企業(yè)中的運用，規(guī)范了管理流程，遵循標(biāo)準(zhǔn)，依照程序，減少例外和人為操作。ERP系統(tǒng)依據(jù)國家財務(wù)法規(guī)和會計政策，將標(biāo)準(zhǔn)流程與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的實際需要緊密結(jié)合，實現(xiàn)了財務(wù)的有效監(jiān)督，防止財務(wù)告假，大力提高了企業(yè)財務(wù)管理的力度及經(jīng)濟效益。ERP是一個以計劃為主導(dǎo)信息系統(tǒng)，它的計劃和控制功能是伴隨著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動而展開的一個反復(fù)的過程，通過對信息流的控制，實現(xiàn)對物流和資金流的控制，具體業(yè)務(wù)流程大概如下：

（一）采購付款循環(huán)中的物流和資金流的統(tǒng)一

ERP的執(zhí)行過程是從采購活動開始的。采購部根據(jù)物資需求計劃采購，采購回來以后，經(jīng)質(zhì)檢部門驗收入庫，錄入庫存系統(tǒng)。此時，庫存增加，同時應(yīng)付賬款也增加（或現(xiàn)金減少）。通過ERP的會計界面，生成會計憑證，過賬后在總賬系統(tǒng)中同時更新應(yīng)付賬款和存貨賬戶。從而在采購付款循環(huán)中實現(xiàn)了物流和資金流的統(tǒng)一。

（二）生產(chǎn)循環(huán)中物流和資金流的統(tǒng)一

生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)訂單從倉庫中領(lǐng)取原材料，此時，存貨減少，而生產(chǎn)成本增加。通過ERP的會計界面生成會計憑證，過入總賬，更新相應(yīng)的會計科目數(shù)據(jù)。加工完成，生產(chǎn)出可以向客戶銷售的產(chǎn)品并入庫，通過ERP的會計界面，聲稱會計憑證，過入總賬，減少總賬模塊中生產(chǎn)成本賬戶的金額，增加存貨賬戶的金額，實現(xiàn)了生產(chǎn)循環(huán)中物流和資金流的統(tǒng)一。銷售和收款循環(huán)中的物流和資金流的統(tǒng)一 銷售部門接到客戶的定單，通知倉庫按照訂單向客戶發(fā)貨，庫存減少的同時，應(yīng)收賬款增加。通過ERP的會計界面，生成會計憑證，過賬后即可更新應(yīng)收賬款和存貨在關(guān)的金額。以后收到客戶付來的貨款，通過ERP的會計界面，生成收款憑證并過賬，總賬系統(tǒng)中的現(xiàn)金和應(yīng)收賬款兩個科目的數(shù)據(jù)同時得到更新。從而在銷售和付款循環(huán)中實現(xiàn)了物流和資金流的統(tǒng)一。

三、ERP在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及原因分析

（一）對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識存在盲目性 許多企業(yè)在進(jìn)行ERP的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否相適應(yīng)的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟思路，這就大大降低ERP系統(tǒng)實施的目標(biāo)。有的企業(yè)缺乏前期全面準(zhǔn)確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風(fēng)險。而且有些國內(nèi)企業(yè)投資ERP系統(tǒng)的初衷是：企業(yè)上等級要求，為上而上；還有一上些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進(jìn)，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對ERP的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準(zhǔn)確，然而，ERP的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復(fù)雜。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有深入學(xué)習(xí)研究ERP的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握ERP的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP工程盲目上馬的代價是非常慘重的。ERP系統(tǒng)的實施對企業(yè)原有管理體制的沖突

ERP的實話不同于CAD/CAM等技術(shù)軟件，它符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實話有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認(rèn)為企業(yè)“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，二把手及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不能滿足系統(tǒng)運行的要求 1.生產(chǎn)系統(tǒng)運行不規(guī)范

ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是具有準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。然而，調(diào)查結(jié)果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP項目已經(jīng)實施10年，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作還未完成。2.生產(chǎn)過程不穩(wěn)定

ERP正常運行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運行及信息流暢傳遞，但國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工差而停頓。企業(yè)管理者耗很大精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預(yù)定計劃運行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP系統(tǒng)無法正常運行。

3.企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善

目前國內(nèi)企業(yè)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業(yè)中的一些人員還習(xí)慣于計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想方式，不愿變革。外部市場法規(guī)不健全，行政干預(yù)時有發(fā)生，合同不按期履行等等，都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)則運作。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品構(gòu)成增大實施ERP系統(tǒng)難度

這一點在國有大中型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品的“三化”工作基礎(chǔ)薄弱，致使零部件的構(gòu)成種類繁多，加之零部件基本上自行生產(chǎn)，龐大的數(shù)據(jù)量運行于一個系統(tǒng)之中，且要嚴(yán)格按ERP系統(tǒng)的計劃要求進(jìn)行控制，顯然難度很大。其次，傳統(tǒng)企業(yè)追求大而精，小而全，致使作為獨立核算經(jīng)濟單元的企業(yè)規(guī)模過大，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調(diào)對這樣規(guī)模的企業(yè)整體實施ERP系統(tǒng)，特別涉及成本管理，制約因素會太多?？傊?，由于系統(tǒng)過大，實施成本過高，將會降低實施的效益。

四、ERP在企業(yè)應(yīng)用中改進(jìn)的對策及措施

（一）深化對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識 企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報，同樣的ERP系統(tǒng)，有的企業(yè)運用得很好，而有些企業(yè)卻遲遲沒有達(dá)到預(yù)期效果，經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點選擇適合自己需要的ERP軟件，是ERP項目成功實施的關(guān)鍵因素。選型要考慮本企業(yè)的具體需求、實施條件、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、投資能力等多方面因素，從實際出發(fā)，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企業(yè)在選型前一定要依據(jù)自身的條件做好前期工作，切勿貿(mào)然行事。應(yīng)結(jié)合自身特點，評估一下自身的實施基礎(chǔ)和能力，認(rèn)真考察國內(nèi)外眾多ERP軟件的成熟程度、產(chǎn)品的可靠性、系統(tǒng)的人性化程度以及軟件服務(wù)商的實施能力和二次開發(fā)能力等多方面因素，同時借鑒同行業(yè)其他實施成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，選擇最適合自己的ERP產(chǎn)品，以達(dá)到與企業(yè)管理要求的相適應(yīng)性。

與此同時，一定要加強對企業(yè)人員的培訓(xùn)，重視“系統(tǒng)”與“人”的和諧建設(shè)，打造全面發(fā)展企業(yè)。通過一些ERP軟件公司，提高知識管理平臺。目前軟件公司有一些加強培訓(xùn)，減少企業(yè)存在對ERP認(rèn)識的盲區(qū)，比如：嵌入式視頻培訓(xùn)，采用全球領(lǐng)先的嵌入式視頻培訓(xùn)技術(shù)，提供ERP全產(chǎn)品的多媒體學(xué)習(xí)課程和個性化課程錄制、管理工具，一方面可以幫助使用者方便、迅速、高效的學(xué)習(xí)ERP，另一方面可以幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部知識的積累和傳播；培養(yǎng)企業(yè)應(yīng)用專家：ERP軟件公司提高ERP在企業(yè)各的應(yīng)用效率，降低企業(yè)的學(xué)習(xí)成本，更快、更多的培養(yǎng)企業(yè)自己的應(yīng)用專家等。還有信息系統(tǒng)與人員能力雙贏及敏捷傳播的電子課件。并且，企業(yè)應(yīng)自身目標(biāo)明確，制約官僚作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識到ERP不僅是一種管理軟件、管理工具，更是一種管理思想，要想使其成功實施，必須要從企業(yè)的管理理念、管理模式、管理流程上入手，即必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。從企業(yè)自身做起，整頓內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施，完善目標(biāo)定位。很多企業(yè)高職把ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目，項目小組成員只有IT人員和咨詢顧問組成，沒有業(yè)務(wù)部門的參與，這樣由于IT人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解也比較少，ERP項目小組的工作結(jié)果常常不能被業(yè)務(wù)部門接受，勢必會產(chǎn)生企業(yè)部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾。只有企業(yè)高層的強力支持和各業(yè)務(wù)部門的全員參與，才能化解ERP實施過程產(chǎn)生的各種矛盾，確保ERP項目順利實施。

（二）加強財務(wù)人員與技術(shù)人員的溝通

如果高層財務(wù)管理人員關(guān)注的焦點僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常事務(wù)，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的又只是程序，雙方都只對各自領(lǐng)域里的知識熟悉，結(jié)果是財務(wù)經(jīng)理與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)技術(shù)人無法溝通，會導(dǎo)致無法控制系統(tǒng)的實施。在這種情況下，ERP很快就會脫離管理人員的控制。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)中的財務(wù)人員需要縮小與信息系統(tǒng)技術(shù)人員之間的差距，以便能夠更恰當(dāng)?shù)匕哑髽I(yè)的迫切需求告訴給信息系統(tǒng)技術(shù)人員。實施ERP戰(zhàn)略，不僅要求財務(wù)人員要具有較高的財務(wù)專業(yè)知識，而且對財務(wù)人員計算機應(yīng)用能力、統(tǒng)計指標(biāo)應(yīng)用能力、分析判斷能力等均提出了較高的要求，這樣就必須對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，有利于提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)。

（三）企業(yè)生產(chǎn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員尤其注意到ERP系統(tǒng)重組是以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為前提，要規(guī)范ERP系統(tǒng)成功的應(yīng)用就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去掉重疊多余和無效的耗費人力、物力、財力的機構(gòu)，崗位設(shè)置，對臃腫的機體進(jìn)行瘦身，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化管理，提高管理效率和對市場、客戶的快速反應(yīng)能力。企業(yè)在決定建設(shè)ERP系統(tǒng)后，要在企業(yè)內(nèi)部推廣ERP概念，讓員工得到一定的培訓(xùn)，了解信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識，任何ERP系統(tǒng)，最終都得依靠基層職工的具體操作。ERP是一個共性的工具，現(xiàn)有的工作流程是一個個性的管理過程，如何將個人的個性融入到共性中是需要所有工作人員一起討論的，只要當(dāng)每個員工都清楚的知道ERP給現(xiàn)有工作帶來的便利后，ERP在公司的推廣才能水到渠成。

（四）精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)，發(fā)展企業(yè)新模式

企業(yè)的管理決策層必須認(rèn)識到ERP系統(tǒng)對于企業(yè)管理的重要性，堅定不移的實施ERP系統(tǒng)。只有企業(yè)高層管理人員統(tǒng)一思想，認(rèn)識到位，才能很好的在企業(yè)內(nèi)部實施ERP系統(tǒng)。加強經(jīng)濟體制改革，關(guān)閉低效工廠與車間、精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)、加強外部合作，向優(yōu)秀小型化企業(yè)發(fā)展。ERP財務(wù)與決策系統(tǒng)在財務(wù)預(yù)算中實現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后查詢分析功能。系統(tǒng)提供精細(xì)預(yù)算和粗放預(yù)算兩種方式，可以根據(jù)各單位的財務(wù)管理需要自由選擇。企業(yè)預(yù)算的作用除了具備全面預(yù)算的協(xié)調(diào)、控制作用以外，還具備激勵、提升管理能力、抗御風(fēng)險、落實企業(yè)戰(zhàn)略的作用對企業(yè)資金的全面管理，提供對存款、貸款、內(nèi)部拆借、結(jié)算、日記賬、利息計算以及各種報表等一整套資金業(yè)務(wù)的處理。針對一般資金和專項資金分別提供細(xì)致的管理監(jiān)控功能。同時提供全面虛擬內(nèi)部銀行管理功能，將銀行的信貸與結(jié)算職能引入企業(yè)的“資金管理”的專業(yè)服務(wù)，通過構(gòu)建完整的項目實施管理體系，經(jīng)項目進(jìn)度計劃核心，建立一線項目實施過程與企業(yè)采購、財務(wù)、經(jīng)營控制等核心職能的流程化協(xié)作與管理控制，能夠有效控制與協(xié)同項目實施過程，顯著降低項目實施成本，提升企業(yè)績效。ERP系統(tǒng)以其現(xiàn)代人的管理思想和管理手段，有效地對企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源進(jìn)行有效地整合。改善了企業(yè)的管理和運營模式，也直接提高了企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的管理旨在財務(wù)管理的高效化，而ERP財務(wù)管理系統(tǒng)又適時地給各個企業(yè)的財務(wù)部門提供了一個廣闊的平臺，財務(wù)人員應(yīng)該在整個的系統(tǒng)的實施過程中挑起重任，不斷創(chuàng)新，促進(jìn)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的飛躍發(fā)展 參考文獻(xiàn)

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第三篇：ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用

ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用

摘要：ERP即企業(yè)資源計劃。目前，我國已有許多中小企業(yè)引進(jìn)ERP來提升企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力。然而在引進(jìn)過程和使用過程中出現(xiàn)了許多問題。這些問題值得我們探討和研究。為此，提出了中小企業(yè)應(yīng)用ERP的一些建議，以提高運用ERP的效率，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，ERP，ERP的運用

ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。傳統(tǒng)的管理模式和手段制約了企業(yè)的發(fā)展，ERP作為企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理的信息集成系統(tǒng)，有利于提高企業(yè)的運營能力和效率，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全面的發(fā)揮自身的潛能，取得最大的經(jīng)濟效益。

一、ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

ERP作為提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)成長和進(jìn)步的有力工具，使得大量中小企業(yè)開始投入大量資金在ERP和企業(yè)信息化建設(shè)上。目前，雖然有不少企業(yè)安裝了ERP軟件，但能夠成功使用并能正常發(fā)揮作用的并不太多。我國同發(fā)達(dá)國家相比，在ERP的應(yīng)用上存在著一定的差距。據(jù)了解，我國中小企業(yè)中應(yīng)用ERP并能夠達(dá)到企業(yè)最初設(shè)想成效的約占所有應(yīng)用ERP的企業(yè)的百分之十左右。其余的百分之九十左右的企業(yè)都不能成功的使用ERP軟件發(fā)揮出應(yīng)有的作用。這樣一來，我國的中小企業(yè)應(yīng)用ERP軟件的意義并不大，很多企業(yè)是在浪費資金。

許多管理者認(rèn)為，ERP無所不能，只要引進(jìn)ERP就能幫助企業(yè)改善各種問題。而事實上，ERP軟件不是通用所有的企業(yè)。在引用ERP中應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，否則會適得其反。ERP力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)所有的問題。

二、中小企業(yè)運用ERP的優(yōu)勢及意義

1，優(yōu)勢

相對于大型企業(yè)來說，中小企業(yè)投資少規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，一般不需要全部的ERP系統(tǒng)模塊，只需要根據(jù)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程購買相應(yīng)的模塊，所需成本較低；中小型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模小，各部門的數(shù)據(jù)資料少，使得在實施ERP前期初始數(shù)據(jù)錄入工作量小，使ERP系統(tǒng)起步工作快；中小企業(yè)的生產(chǎn)流程較簡單，ERP系統(tǒng)各模塊數(shù)據(jù)之間耦合度低，一個模塊出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差，對其他對其它模塊造成的負(fù)面影響較小，且比較容易處理，因此中小企業(yè)實施ERP的風(fēng)險比大企業(yè)小得多。

2，意義

運用ERP系統(tǒng)，有利于提高企業(yè)的核心競爭力。ERP主要是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動。提高企業(yè)的運作能力，從而取得最大的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)競爭力；有利于提高企業(yè)資源的過程管理。使用ERP系統(tǒng)，使資源具有共享性，信息處理更加及時，大大提高了工作效率和管理時效；ERP的應(yīng)用可以有效地促進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)管理模式的現(xiàn)代化、科學(xué)化、，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，是增強企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

三、ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用存在的問題及解決對策

1，專業(yè)人才缺乏，員工素質(zhì)較低

中小企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)計算機技術(shù)人才和ERP人才很少，甚至沒有。ERP的實

施與應(yīng)用需要熟悉企業(yè)管理和各部門運作流程，有一定的計算機能力的綜合性人才。我國中小企業(yè)中員工的素質(zhì)無法適應(yīng)ERP的要求，從而制約了ERP的深入應(yīng)用和持續(xù)改進(jìn)。

這就需要企業(yè)完善培訓(xùn)機制，提高從業(yè)人員素質(zhì)。中小企業(yè)在實施ERP前期，需要加強信息化培訓(xùn)，包括ERP原理、信息管理、企業(yè)管理等相關(guān)知識。在ERP實施的過程中，要進(jìn)行全員培訓(xùn)，讓員工了解ERP運作體系，轉(zhuǎn)變舊的管理習(xí)慣，熟悉新的管理方法，明確各自的職責(zé)。企業(yè)還可以與學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)合作，派出相關(guān)人員參加信息化培訓(xùn)，從而有利于解決人才缺乏的問題。

2，對ERP有錯誤的認(rèn)識，缺乏ERP實施的整體規(guī)劃。

許多中小企業(yè)的管理者認(rèn)為ERP只是一個簡單的軟件系統(tǒng)，只要安裝后即可使用。這種思想導(dǎo)致ERP在企業(yè)中的實施出現(xiàn)重重問題。有些管理者在選用ERP軟件時沒有結(jié)合自身的管理模式和生產(chǎn)流程，沒有對購買的ERP軟件的可行性進(jìn)行分析和流程再造。購買后發(fā)現(xiàn)軟件的模塊根本不適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)需要，造成資金浪費。

企業(yè)管理者應(yīng)對ERP有一個全面的認(rèn)識，正確的認(rèn)識到ERP不僅僅是一個系統(tǒng)軟件，更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化思想及新管理理論。ERP系統(tǒng)能夠有效的配置企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到效益最佳。除此之外，中小企業(yè)要想成功的實施ERP，必須對其進(jìn)行可行性分析，根據(jù)自身的需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

3，企業(yè)的高層管理者對ERP重視程度不夠

有些企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后直接交給下屬管理，由于ERP的實施會館聯(lián)系到各個部門或企業(yè)業(yè)務(wù)流程操作，需要各部門之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者有必要對ERP項目給予足夠的重視和持續(xù)跟進(jìn)。

4，ERP項目管理力度欠缺

ERP應(yīng)用實施工程想當(dāng)復(fù)雜，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，還牽涉到企業(yè)的管理體制和工作方式。很多種哦你小企業(yè)并沒有認(rèn)識到ERP項目工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性。無惡法有效的項目管理，提高了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和項目實施成本。

ERP項目是一個具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施難度大、應(yīng)用周期長等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，也是一項涉及管理和技術(shù)的綜合性工程，講求全體人員的密切配合。因此，有必成立ERP項目管理團隊。項目管理團隊具有高度的權(quán)威性，能夠在各部門出現(xiàn)利益沖突時，從全局出發(fā)，公平協(xié)調(diào)，使各部門達(dá)成共識，解決沖突。ERP項目管理團隊能夠制定全面的項目實施計劃，有效的推動和監(jiān)督各階段的實施情況，卻保項目順利實施。

5，國內(nèi)ERP發(fā)展不成熟，市場不規(guī)范

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)想引進(jìn)ERP來提升自身的競爭力。我國ERP軟件需求量不多增長，供應(yīng)商也很多。有些不法供應(yīng)商在利益的驅(qū)使下，把不合格的ERP系統(tǒng)推向市場，售給客戶，中小企業(yè)盲目購入質(zhì)量差的ERP系統(tǒng)必然會影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

這就需要政府加大對市場的監(jiān)管力度，企業(yè)自身還應(yīng)提高對ERP系統(tǒng)軟件的認(rèn)識和辨別能力，以免上當(dāng)受騙，影響企業(yè)的發(fā)展。

雖然在應(yīng)用ERP的過程中還存在很多問題，但也有許多應(yīng)用成功的案例可以借鑒。隨著市場的不斷規(guī)范和社會的不斷進(jìn)步，ERP將會在中國小企業(yè)中有著良好的應(yīng)用前景，它的應(yīng)用也會更加有利于企業(yè)的生存和發(fā)展，促進(jìn)國家經(jīng)濟水平的提高。

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第四篇：中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題及解決對策

中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題及解決對策

中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會的穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用，但由于其自身的規(guī)模小，資本和技術(shù)落后等因素的影響，使得中小企業(yè)的財務(wù)管理存在著與自身及市場經(jīng)濟發(fā)展均不適應(yīng)的情況。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）管理模式僵化，管理觀念落后

一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)的所有者同時也是經(jīng)營者，這種管理模式會給中小企業(yè)的財務(wù)管理帶來很大的負(fù)面影響，使企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰。另一方面，這些中小企業(yè)的集權(quán)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，相對而言管理者的能力和素質(zhì)比較低，思想觀念落后，造成企業(yè)的管理混亂，就使企業(yè)的財務(wù)管理在企業(yè)中很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（二）財務(wù)分析能力差，投資缺乏科學(xué)性

由于財務(wù)管理的水平低，缺乏優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，不能進(jìn)行科學(xué)的投資分析和市場論證，造成技術(shù)改造、設(shè)備更新和新產(chǎn)品的開發(fā)等投資浪費，使企業(yè)背上沉重的包袱甚至陷入破產(chǎn)的境地。

投資缺乏科學(xué)性。一是投資缺乏整體的戰(zhàn)略意識，一些中小企業(yè)在市場中發(fā)展速度過快，根本沒有進(jìn)行很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，所進(jìn)行的固定資產(chǎn)的重大投資只是為了追求短期利益，而沒有跟企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來，造成投資浪費。二是中小企業(yè)的經(jīng)營者為了避免單一的經(jīng)營風(fēng)險，試圖通過多元化的投資來分散風(fēng)險，然而分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營項目上的運營資金周轉(zhuǎn)困難，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

（三）融資困難，資金嚴(yán)重不足

雖然我國建立起較為獨立，渠道多元化的融資體系，但融資難問題在很大程度上制約著中小企業(yè)的發(fā)展。一是由企業(yè)自身的原因造成的，即企業(yè)負(fù)債過多，融資成本高，風(fēng)險大，使企業(yè)的信用等級降低，資信相對較差。二是國家政策在很大程度上使中小企業(yè)處于不利的地位，即國家政策未向中小企業(yè)傾斜，沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機構(gòu)。三是大多數(shù)的中小企業(yè)是非國有企業(yè)，在社會中的信譽比較低，使用資金不能按期歸還，所以銀行對其貸款不夠熱心。

（四）管理基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)部控制不嚴(yán)格

由于中小企業(yè)管理模式的特殊性，集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，這就使得企業(yè)在決策和經(jīng)營管理方面帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規(guī)范的具有可操作性的財務(wù)控制方法。第一對現(xiàn)金的管理要求不夠嚴(yán)格，形成企業(yè)資金閑置或不足，有些企業(yè)甚至誤認(rèn)為持有的現(xiàn)金越多越好，這就造成了資金閑置，增加了持有現(xiàn)金的機會成本。第二重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴(yán)重，不少中小企業(yè)對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，以致出現(xiàn)問題時無人追究。第三是應(yīng)收賬款的管理不嚴(yán)格，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。當(dāng)企業(yè)對外銷售產(chǎn)品或辦理其他業(yè)務(wù)時，沒有對客戶進(jìn)行資信調(diào)查和對客戶的信用進(jìn)行評估，使企業(yè)的應(yīng)收賬款在期末很難收回，給企業(yè)造成很大的資金浪費。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理問題的解決對策

（一）更新企業(yè)外部環(huán)境

1.政府應(yīng)盡快完善有利于中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)及相關(guān)的政策。目前，我國已經(jīng)出臺了《關(guān)于鼓勵和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干政策意見》，《中小企業(yè)促進(jìn)法》也即將出臺，可見我國在這方面的工作取得了一定的成果，希望政府能加快進(jìn)程，不斷完善政策法規(guī)，給中小企業(yè)更多平等競爭的機會。中小企業(yè)可以成立帶有金融性質(zhì)的機構(gòu)，如成立中小企業(yè)基金，這樣就拓寬了企業(yè)的融資渠道，一定程度上能解決融資難的困境。

2.樹立良好的信用意識。中小企業(yè)融資難問題在很大程度上就是因為中小企業(yè)在社會上的資信比較差，因此銀行不愿意對其提供貸款，面對此種不利的局面，企業(yè)應(yīng)爭取在社會上樹立良好的形象，企業(yè)要積極和銀行建立聯(lián)系，加強雙方對彼此的了解，在貸款到期時要按期歸還貸款的本金和利息，遵守信用，為以后開展的工作奠定基礎(chǔ)。中小企業(yè)可以同它們增進(jìn)交往，共同商定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，以獲得銀行對企業(yè)的信任和支持。

3.建立中小企業(yè)的信用擔(dān)保體系。中小企業(yè)的信用擔(dān)保是以服務(wù)為宗旨的中介組織，而不是以盈利為主要目的，擔(dān)保費的收取不能以增加中小企業(yè)的融資成本為代價，在建立信用擔(dān)保體系的過程中要把信用擔(dān)保制度和其它形式結(jié)合起來為企業(yè)的融資擔(dān)保提供多樣的化的服務(wù)，這會給它們提供更多的融資機會，這一定程度上能解決企業(yè)融資難的問題。

4.金融部門要成為民營經(jīng)濟發(fā)展的推動器。為了更好的發(fā)揮金融部門的作用，金融機構(gòu)要切實轉(zhuǎn)變觀念，突破傳統(tǒng)觀念和制度的障礙，加快信貸管理體制的改革步伐，適應(yīng)民營經(jīng)濟發(fā)展需求，市場經(jīng)濟的健康發(fā)展，為民營經(jīng)濟的注入極大的活力，金融部門要突破觀念，吸納推出國際國內(nèi)先進(jìn)的金融產(chǎn)品，如專利貸款，品牌質(zhì)押貸款等業(yè)務(wù)，更好的促進(jìn)民營經(jīng)濟健康快速發(fā)展，要改進(jìn)貸款決策程序，建立適合中小企業(yè)民營企業(yè)的信貸審批機制。要建立激勵和約束相結(jié)合的信貸管理機制，提高信貸人員的信貸營銷積極。

（二）加強內(nèi)部財務(wù)管理

1.更新財務(wù)管理理念，重視財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用。企業(yè)的經(jīng)營管理人員要擺脫原有傳統(tǒng)的模式化的財務(wù)管理觀念，樹立企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理核心的管理理念?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要滲透到企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面，建立起事前事中和事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。

2.正確的進(jìn)行投資決策。中小企業(yè)進(jìn)行投資時要正確的處理好短期利益和長期利益的關(guān)系，進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。要根據(jù)財務(wù)部門提供的各項指標(biāo)為依據(jù)分析企業(yè)自身的狀況，樹立正確的投資方向。應(yīng)對投資項目進(jìn)行可行性分析，看各項投資是否與企業(yè)的資金、技術(shù)操作、管理能力相適應(yīng)，同時也要規(guī)范項目的投資秩序。

3.強化資金和應(yīng)收賬款的管理，加強財務(wù)控制。一是提高資金的營運效率，要形成合理的資金結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比例，使資金應(yīng)用得到最佳的效果。在改善資金結(jié)構(gòu)的同時要維持一定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金運用的周轉(zhuǎn)靈活，預(yù)防市場波動和貸款困難的制約，確定最佳的現(xiàn)金持有量。一般來說，流動性強的資產(chǎn)收益低，這就意味著企業(yè)應(yīng)盡可能的減少閑置資金，即使不將其投資于本企業(yè)的資產(chǎn)也要將其投資于能產(chǎn)生收益的其他資產(chǎn)，避免資金閑置帶來的損失。當(dāng)企業(yè)實際的現(xiàn)金余額大于最佳的現(xiàn)金持有量時，可采用償還債務(wù)、投資有價證券等策略來調(diào)節(jié)實際現(xiàn)金余額；反之當(dāng)實際現(xiàn)金余額小于最佳現(xiàn)金持有量時，用短期籌款來調(diào)節(jié)實際現(xiàn)金余額。二是加強應(yīng)收賬款的管理，應(yīng)收賬款發(fā)生后，企業(yè)要采取各種措施，盡量的按期收回款項，否則會因拖欠時間過長而發(fā)生壞賬，使企業(yè)蒙受損失。對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，編制賬齡分析表，看有多少欠款在信用期內(nèi)，有多少欠款超過了信用期。對不同時間的欠款，企業(yè)應(yīng)采取不同的收賬方法，制定出經(jīng)濟、可行的收賬政策，對可能發(fā)生的壞賬損失，則應(yīng)提前作出壞賬準(zhǔn)備，充分估計這一因素對損益的影響。

4.加強財會隊伍建設(shè)，提高全員的素質(zhì)。由于我國中小企業(yè)的財會人員的知識層次低，知識結(jié)構(gòu)不合理，這就很大程度上導(dǎo)致企業(yè)的會計帳目不清，信息失真，財務(wù)管理混亂，并且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營私舞弊、行賄受賄的現(xiàn)象也時有發(fā)生。針對此種狀況，一是從企業(yè)的財會人員做起，加強培訓(xùn)和進(jìn)行思想政治教育，增強財會人員的監(jiān)督管理，要求會計人員持證上崗。二是對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，要不斷提高自身的法律意識，增強法制觀念。只有通過企業(yè)財務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)人員甚至全員的共同努力，才能改善企業(yè)管理狀況，提高財務(wù)管理，提高企業(yè)的競爭實力。

第五篇：有關(guān)中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題及對策

關(guān)于中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策 內(nèi)容提要 公司財務(wù)管理是財務(wù)管理的重點，一直出現(xiàn)在公司生產(chǎn)運作的眾多流程，提升公司財務(wù)管理能力，創(chuàng)建高效的財務(wù)管理系統(tǒng)就是現(xiàn)在眾多公司財務(wù)管理所面對的關(guān)鍵問題。伴隨經(jīng)濟制度變革的持續(xù)發(fā)展，中小公司逐漸變成扶持國民經(jīng)濟以及社會進(jìn)步的關(guān)鍵動力，但是身為公司管理關(guān)鍵構(gòu)成部分的財務(wù)管理出現(xiàn)了眾多問題，限制了中小公司的長久穩(wěn)定發(fā)展。財務(wù)管理問題對公司發(fā)展問題得到國內(nèi)專家的深入分析。

在目前經(jīng)濟環(huán)境中財務(wù)管理問題對中小公司的發(fā)展是獨特的機遇也是挑戰(zhàn)。怎樣調(diào)節(jié)財務(wù)管理和中小公司發(fā)展的關(guān)系，怎樣處理公司財政管理問題成就變成我們需要馬上處理的問題，和國內(nèi)中小公司的發(fā)展有緊密的關(guān)系。所以，怎樣加強國內(nèi)中小公司的財務(wù)管理，需要我們?nèi)娴奶骄俊?/p>

本文就主要針對我國海鑫鋼鐵為例對改企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題作出討論，首先本文從選題的背景以及意義入手對，海鑫鋼鐵財務(wù)管理存在問題進(jìn)行分析，得出現(xiàn)存的問題包括資金鏈條斷裂，企業(yè)內(nèi)部控制缺失，并分析海鑫鋼鐵財務(wù)管理存在問題及成因分析，包括管理模式落后，管理觀念陳舊，融資困難，資金嚴(yán)重不足以及投資決策缺乏科學(xué)性，最后對所提出的問題給出相應(yīng)的對策，強化財務(wù)人員素質(zhì)，加強海鑫鋼鐵內(nèi)部控制提升財務(wù)部門地位以及設(shè)立獨立的審計監(jiān)督部門等幾個方面并加以總結(jié)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 財務(wù)管理 財務(wù)現(xiàn)狀 對策措施 目 錄 一、企業(yè)財務(wù)管理的概述 1（一）我國中小企業(yè)的界定 1（二）財務(wù)管理的相關(guān)概念 2（三）財務(wù)管理對企業(yè)的重要意義 3 二、中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀——以海鑫鋼鐵為例 4 三、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題——以海鑫鋼鐵為例 5（一）資金鏈條斷裂 5（二）企業(yè)內(nèi)部控制缺失 5（三）人才使用不合理 6（四）企業(yè)投資跨界大 6 四、中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題的成因分析——以海鑫鋼鐵為例 7（一）管理模式落后，管理觀念陳舊 7（二）融資困難，資金嚴(yán)重不足 8（三）投資決策缺乏科學(xué)性 8 五、加強中小企業(yè)財務(wù)管理對策——以海鑫鋼鐵為例 9（一）強化財務(wù)人員素質(zhì) 9（二）加強海鑫鋼鐵內(nèi)部控制 10（三）提升財務(wù)部門地位 10（四）設(shè)立獨立的審計監(jiān)督部門 11 參考文獻(xiàn) 13 中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策 一、企業(yè)財務(wù)管理的概述 企業(yè)財務(wù)管理是根據(jù)法律、條文以及政策和自身運作標(biāo)準(zhǔn)，遵照資本運作規(guī)律，對自身財務(wù)活動以及組織、預(yù)估、決定、規(guī)劃、管控、探究以及監(jiān)管等眾多管理工作的綜合稱呼。其主要特點就是價值監(jiān)管，管理部分就是公司財務(wù)活動，重點就是公司財務(wù)活動所展現(xiàn)出的多種財務(wù)關(guān)系。所以，公司財務(wù)管理是通過價值方式對公司財務(wù)活動和其展現(xiàn)的財務(wù)關(guān)系的整體性管理活動。

（一）我國中小企業(yè)的界定 中小企業(yè)并非絕對定義，其實相對于規(guī)模龐大的公司來說的。從理論層面分析，中小企業(yè)通常表示規(guī)模不大的或位于創(chuàng)業(yè)時期以及成長時期的公司，包含規(guī)模在要求標(biāo)準(zhǔn)以下的法人以及自然人企業(yè)。詳細(xì)的說，首先表示不具備較大規(guī)模、公司人數(shù)少的公司;其次表示向較大規(guī)模方向進(jìn)步的公司。實際上，大眾對中小企業(yè)也有不同的理解。廣義層面上表示去除國家確定為大型公司以外的全部公司，包含中型、小型以及微型企業(yè)。狹義層面上的就不包含微型企業(yè)。

中小企業(yè)在各個國家有不一樣的劃分，即便在相同國家中，不同歷史 階段，各個行業(yè)機構(gòu)也有不一樣的要求。對于具體的劃分，全球一般包含定量以及定性界定兩類，前者表示設(shè)定的要求通常具備下面三個部分原因：首先是實收資本；

其次是公司職工人數(shù)；

最后是特定時期(一般是一年)的經(jīng)營額。后者要求通常是獨立所有，自主運作以及在同領(lǐng)域中不位于壟斷地位的標(biāo)準(zhǔn)。各國通常依照本身真實狀況使用各種要求，現(xiàn)在大多部分國家使用定量界定要求，此類標(biāo)準(zhǔn)非常單一且便于統(tǒng)計。但是也有部分國家使用定量界定的時候使用定性界定標(biāo)準(zhǔn)，如此便于國家扶持中小企業(yè)的發(fā)展，就是因為中小企業(yè)在發(fā)展中不占優(yōu)勢，政府為了減少市場問題，維護(hù)公正環(huán)境，提升效率，修訂合適的保護(hù)性方針，因此指出中小企業(yè)為在領(lǐng)域中不處于壟斷地位的公司。比如在美國，使用定量界定的時候使用定性界定要求來確定中小企業(yè)，要求只要年營業(yè)額低于一億美元，職員人數(shù)少于500人的公司，獨立所有，自負(fù)盈虧，在同領(lǐng)域中并非壟斷地位的公司都可以被當(dāng)做中小企業(yè)，政府對達(dá)到上述要求的中小企業(yè)準(zhǔn)備良好的扶持方針。

國內(nèi)中小企業(yè)的劃分要求通常是將單獨核算的基層生產(chǎn)單位當(dāng)做主體，伴隨經(jīng)濟進(jìn)步經(jīng)歷眾多調(diào)節(jié)，位于持續(xù)發(fā)展中。國內(nèi)依照《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，修訂《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，中小企業(yè)要求依照公司職工數(shù)目、銷售業(yè)績、資產(chǎn)總數(shù)等內(nèi)容，根據(jù)領(lǐng)域特征修訂。

（二）財務(wù)管理的相關(guān)概念 財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

（三）財務(wù)管理對企業(yè)的重要意義 財務(wù)管理的本質(zhì)就是一種經(jīng)濟活動，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是其它層面正常有效運作的基礎(chǔ)和根本。沒有財務(wù)管理作支撐，企業(yè)管理就很難實現(xiàn)正常運作，更遑論預(yù)期目標(biāo)的順利實現(xiàn)。具體而言，財務(wù)管理就是財務(wù)管理主體借助和利用一定的財務(wù)管理手段和方式，對企業(yè)經(jīng)營管理運作過程的各個方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查和全面控制，在規(guī)范企業(yè)運作過程及構(gòu)成環(huán)節(jié)，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。而一個企業(yè)管理的正常運作需要財物管理來作支撐，從某種意義上講，財務(wù)管理是企業(yè)實現(xiàn)自我經(jīng)營、自我管理、自我約束和自我發(fā)展的重要手段。所以，實施財務(wù)管理既是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，也是企業(yè)主體性和能動性的集中體現(xiàn)?，F(xiàn)階段，中小企業(yè)面對的最艱巨的任務(wù)依然是生存問題，而財物管理在中小企業(yè)的生命周期中又起到了十分重要的作用。財務(wù)管理的工作和環(huán)境息息相關(guān)，主要包括外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境，其中，企業(yè)的外部環(huán)境指的是經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境等因素，這些因素是客觀存在的，不已企業(yè)的意志轉(zhuǎn)移。企業(yè)只能選擇被動接受，或者因勢利導(dǎo)，順勢而為，并不能充分的的發(fā)揮出企業(yè)的主觀能動性無法，但是內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部緊緊相依，是企業(yè)的制度、規(guī)模、員工等因素的綜合，企業(yè)能夠采取科學(xué)的途徑影響甚至改變。所以研究如何改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使企業(yè)財務(wù)管理效率提高，是加強中小企業(yè)生存的重要研究方向。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀——以海鑫鋼鐵為例 海鑫鋼鐵集團也就是“萬畝鋼廠”，其之前是海西第二大鋼鐵公司和規(guī)模龐大的中小公司。1987年，其創(chuàng)始人李海倉憑借40萬元資金創(chuàng)業(yè)，開始創(chuàng)建起占地面積為3.6平方公里的規(guī)模龐大的鋼鐵集團。在2003年李兆會父親李海倉被槍殺身亡以后，只有22歲的李兆會在缺少準(zhǔn)備的狀況下被迫從國外歸來，管理資產(chǎn)規(guī)模超過40億元的海鑫鋼鐵。管理集團的李兆會好像并不認(rèn)可實業(yè)，了解金融的他，開始開展資本運作。在李兆會進(jìn)入海鑫集團之后，管理層多次變化。因此，曾經(jīng)發(fā)展興盛的海鑫鋼鐵從高潮走向滅亡。在2014年之后，山西規(guī)模最大的海鑫鋼鐵開始停產(chǎn)，公司進(jìn)入債務(wù)危機，破產(chǎn)重組步入法律程序。海鑫鋼鐵之前是山西中小公司的發(fā)展典范，從李海倉到李兆會中只經(jīng)過了短暫的十年就開始邁向滅亡，因此可知海鑫鋼鐵的代際傳承失敗。2014 年 3 月 29 日，依照《經(jīng)濟觀察報》分析，海鑫鋼鐵本次債務(wù)危機牽連包含銀行在內(nèi)的 33 家金融組織，和眾多為其準(zhǔn)備擔(dān)保的第三方企業(yè)，債務(wù)綜合規(guī)模超出100億。

三、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題——以海鑫鋼鐵為例 在2008-2015年，其他鋼企都在賺錢，海鑫鋼鐵為何一直在賠錢，曾經(jīng)年營收總額超百億的海鑫集團為何會走入絕境？（一）資金鏈條斷裂 資金是公司發(fā)展的重點，資金假如無法運作，公司就要擔(dān)負(fù)滅亡的風(fēng)險。海鑫鋼鐵現(xiàn)在之所以面臨如此巨大的困境就是因為其將大量資金投向企業(yè)外部又無法在短期之內(nèi)收回而引起資金鏈斷裂，無法償還之前的各種借款。海鑫集團董事長李兆會進(jìn)行資本運作需要大量資金，再者，銀行因行業(yè)不景氣盯緊海鑫鋼鐵貸款，還貸之后不再借貸。這也是企業(yè)財務(wù)管理不當(dāng)使得生產(chǎn)經(jīng)營不能正常運作，資本市場沉淀資金與銀行大幅度抽貸兩種因素的疊加效應(yīng)，最終成為壓垮海鑫鋼鐵的最后一根稻草。

商界大佬史玉柱之前分析海鑫鋼鐵的問題，指出海鑫鋼鐵現(xiàn)在的問題就是“銀行抽貸 4 0億，造成其流動性發(fā)生問題；5％貸款利息，導(dǎo)致其壓力過重”。最后海鑫鋼鐵步入滅亡，全面停產(chǎn)，開始破產(chǎn)重組。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制缺失 中小企業(yè)大都是創(chuàng)始人的家族成員擔(dān)任管理層，在經(jīng)營管理上也大多依靠家族成員、血緣關(guān)系進(jìn)行，為了確保家族對企業(yè)的絕對控制權(quán)，保證家族利益最大化，企業(yè)中各個關(guān)鍵職位的管理人員大多是由家族成員擔(dān)任，這就很難避免管理層的一些不理性行為，使企業(yè)陷入種種困境。對于海鑫鋼鐵，其完全就沒有內(nèi)部控制機制，企業(yè)一切大小事都是董事長兼總經(jīng)理李兆會說了算，并且企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理 為李兆會的妹妹李兆霞，兄妹二人完全控制了企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)決策權(quán)，這才導(dǎo)致李兆會可以不受任何限制地在資本市場進(jìn)行大規(guī)模投資，最終給企業(yè)帶來困境。

（三）人才使用不合理 在李海倉被槍殺去世之后，只有22歲的李兆會管理了資產(chǎn)規(guī)模超過40億元的海鑫鋼鐵。在剛開始接班人就沒有挑選準(zhǔn)確，剛開始的時候就展現(xiàn)出李兆會無法擔(dān)任的跡象。在李兆會進(jìn)入海鑫集團之后，管理層多次變化。李兆會最初把元老、副董事長兼黨委書記辛存海調(diào)離管理重點，此后，李兆會將五叔李天虎也轉(zhuǎn)移走。之后，李兆會邀請和自己關(guān)系緊密的“六叔”李文杰，之后很長時間內(nèi)李文杰就是海鑫鋼鐵的真實管理者。此人并非鋼鐵領(lǐng)域的行家，在公司運作以及發(fā)展上并不具備實力。停產(chǎn)之前一段時間，李兆會并不認(rèn)可他的親戚們，開始讓自己的妹妹李兆霞來監(jiān)管公司。李兆霞被當(dāng)做海鑫集團的真實管理者，其管理者企業(yè)的財務(wù)權(quán)利。有實力的人被“轉(zhuǎn)移”走，缺少實力的人得到重用，這就是公司管理者無法正確選擇人才。假如當(dāng)時海鑫集團讓李海倉兄弟李天虎管理，也許公司命運就會大不相同。

（四）企業(yè)投資跨界大 海鑫鋼鐵作為鋼鐵企業(yè)，管理層的主要精力應(yīng)該放在鋼鐵產(chǎn)業(yè)上，而不是醉心于和主業(yè)相差甚遠(yuǎn)的資本市場，沒有抓住企業(yè)管理的核心。在李海倉時期，海鑫鋼鐵創(chuàng)始人李海倉心無旁騖，將所有精力都投在了企業(yè)的鋼鐵事業(yè)。因此在李海倉時期企業(yè)鋼鐵事業(yè)發(fā)展十分迅猛，一躍成為山西省第一大中小鋼鐵企業(yè)，大有趕超沙鋼的趨勢。自李兆會接管之后，其心思顯然不在鋼鐵主業(yè)上，他進(jìn)行了很多與主頁聯(lián)系不緊、跨界過大的投資，例如地產(chǎn)、兒童教育等領(lǐng)域。且他熱衷于資本市場，漸漸偏離了海鑫鋼鐵的主業(yè)路線，也錯失了鋼鐵業(yè)發(fā)展良機，最終致使企業(yè)陷入債務(wù)危機。據(jù)知 情人介紹說，李兆會本人很少在廠里現(xiàn)身，很多職工沒見過他。企業(yè)為了能夠做大做強，進(jìn)行一些投資發(fā)展并無沒有道理，但不能操之過急，要依托主業(yè)展開發(fā)展，而不是一下子步子太過大，一下子大手筆進(jìn)入聯(lián)系不緊的行業(yè)。

四、中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題的成因分析——以海鑫鋼鐵為例（一）管理模式落后，管理觀念陳舊 海鑫鋼鐵有限公司的管理模式是高度統(tǒng)一所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)，企業(yè)投資者的另一個身份就是就是經(jīng)營者，其中，絕大多數(shù)的經(jīng)營者不是財務(wù)人員出身，因此他們一般以業(yè)務(wù)為主。海鑫鋼鐵有限公司有相當(dāng)一部分是具備私營性質(zhì)的，這種模式企業(yè)財物管理方面帶來了一些不利因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，所有者根據(jù)自己多年的經(jīng)驗以及感覺展開管理，因為大多數(shù)的決策都沒有經(jīng)過科學(xué)而嚴(yán)格的論證，一般都是把業(yè)務(wù)判斷當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個整體的財務(wù)理念，這樣就會導(dǎo)致決策性的錯誤的出現(xiàn)。

海鑫鋼鐵有限公司的最典型的模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，在這些企業(yè)中 ,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，所有者憑借經(jīng)驗和感覺進(jìn)行管理，往往把追求利益最大化作為財務(wù)管理的最終目標(biāo)。海鑫鋼鐵有限公司的通常只關(guān)注產(chǎn)品的銷量，只要銷量不斷的上升，收入才能節(jié)節(jié)攀升，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)不重視財物管理的問題，簡單的把財務(wù)人員理解為記賬人員，而沒有把財務(wù)管理當(dāng)作為管理手段來重視，如此一來，財務(wù)管理方面的問題就最后就會爆發(fā)出來，引起巨大的矛盾。但是，企業(yè)經(jīng)營過程中假如出現(xiàn)問題，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，嚴(yán)重的時候甚至導(dǎo)致虧損，就不能迅速運用財務(wù)管理工具解決危機，可能使企業(yè)遭受一定的經(jīng)濟損失，有些時候，甚至引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。

海鑫鋼鐵有限公司的前身是個體工商戶，特別是企業(yè)老板，其身兼數(shù)職，不但是總經(jīng)理，也是企業(yè)的總會計，一方面要管理企業(yè)的財務(wù)，另一方面又不能忽視企業(yè)的總務(wù)。雖然企業(yè)雇傭了專業(yè)的職業(yè)財會人員，但也只是應(yīng)對報帳的需求，再日常的管理中，真正的財會人員其實是老板自己，因為其不了解會計業(yè)務(wù)的規(guī)范操作流程，就會導(dǎo)致私存亂借、資金串項、挪用、企業(yè)款和家庭款界限不明確，；

法制意識薄弱、展開會計業(yè)務(wù)時違規(guī)操作。

（二）融資困難，資金嚴(yán)重不足 首先，合伙投資是海鑫鋼鐵有限公司資金來源，資金大多是業(yè)主家庭自己多年的經(jīng)濟積累或者向親朋好友借的，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)的資金規(guī)模受到一定的限制。但是海鑫鋼鐵有限公司的信息披露制度又存在問題，不是很完善，基本上處于非公開狀態(tài)，信息流動不透明，可抵押資產(chǎn)不足，甚至可能存在著 抽逃資金，拖欠貸款的問題，這樣就會在某種程度上給企業(yè)的整體形象帶來負(fù)面影響，使得借款信譽大大降低。其次，海鑫鋼鐵有限公司的經(jīng)營管理過程中，存在著很高的風(fēng)險，技術(shù)水平也不先進(jìn)，經(jīng)營業(yè)績不能維持在一定的水平，在面對經(jīng)營風(fēng)險時，企業(yè)的抵御風(fēng)險能力不足。最后，新疆的金融機構(gòu)也沒有向海鑫鋼鐵有限公司等中小企業(yè)貸款發(fā)布相關(guān)的政策，幫助這些企業(yè)貸款，除此之外，為中小企業(yè)服務(wù)的中介機構(gòu)也不規(guī)范。銀行體制僵硬，營運方式呆板。貸款門檻較高。

（三）投資決策缺乏科學(xué)性 在海鑫鋼鐵有限公司，財務(wù)管理地位一般很低，公司投資決策流程非常繁雜，財務(wù)人員并不會自主參加公司決策。投資決策不是將合理精準(zhǔn)的財務(wù)信息和合適的財務(wù)探究當(dāng)做最重要的憑證，而是將領(lǐng)導(dǎo)者的主觀觀點當(dāng)做憑證，一般由1-2個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，或者一般受短時間效益的影響，基本上不會思考長久市場情況。此外，該企業(yè)因為本身規(guī)模不大，貸款投資所占比值不高且投資費用高，所承擔(dān)的風(fēng)險大，因此企業(yè)一般是將快速收回投資當(dāng)做目標(biāo)。投資活動具備短視性，不會把公司長久發(fā)展規(guī)劃當(dāng)做目的，并未思考自身的長久利益。如此就導(dǎo)致，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)盲目投資，缺少可行性探究的決策就無法展現(xiàn)科學(xué)性①。

五、加強中小企業(yè)財務(wù)管理對策——以海鑫鋼鐵為例（一）強化財務(wù)人員素質(zhì) 海鑫鋼鐵財務(wù)管理人員的個人素質(zhì)及綜合技能能夠直接影響海鑫鋼鐵財務(wù)管理的質(zhì)量，針對當(dāng)前很多海鑫鋼鐵中存在財務(wù)管理人員素質(zhì)、技能水平較低的問題，海鑫鋼鐵需要結(jié)合時代發(fā)展的特點，提升海鑫鋼鐵財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)和技能水平，為海鑫鋼鐵的發(fā)展和壯大創(chuàng)建良好的條件。因此，要積極引入大量有能力的會計人員，增強他們的法律觀念。此外，還應(yīng)注重財物管理人員的素質(zhì)的培養(yǎng)，提高財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平，定期組織海鑫鋼鐵內(nèi)部的財務(wù)人員參加專業(yè)技能培訓(xùn)，不斷對財務(wù)人員進(jìn)行再教育，讓他們學(xué)習(xí)新的法律法規(guī)，強化財務(wù)管理意識，切實提高他們的預(yù)算與決策能力，使海鑫鋼鐵核算準(zhǔn)確性更強。加強和完善工作激勵機制，調(diào)動財務(wù)管理人員的工作積極性，提高財物管理的工作效率。加強財務(wù)管理工作基礎(chǔ)，規(guī)范財務(wù)管理的秩序，提高財物管理信息的真實性，提高業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)（證、賬、表）的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。海鑫鋼鐵管理者應(yīng)健全和完善財務(wù)管理人員的權(quán)責(zé)制度，明確財物分工。

（二）加強海鑫鋼鐵內(nèi)部控制 加強海鑫鋼鐵內(nèi)部控制機制具體包括了以下幾個方面內(nèi)容：第一，加強對海鑫鋼鐵內(nèi)部資金管理混亂的現(xiàn)狀。第二，構(gòu)建完善的管理和獎懲機制，采用集權(quán)化的財務(wù)管理機制，實現(xiàn)對海鑫鋼鐵財務(wù)工作的有效監(jiān)督和管理，以解決海鑫鋼鐵管理混亂的問題。第三，加強對資金的支付和收取時間的管理和控制，實現(xiàn)海鑫鋼鐵資金的合理配置，妥善配比不動產(chǎn)和備用資金。在此需要強調(diào)的是，應(yīng)避免用短期借貸購買不動產(chǎn)的行為，有效降低甚至是避免收支失衡導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)不暢。第四，健全和落實預(yù)算管理制度，實現(xiàn)對海鑫鋼鐵長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，促使管理人員能夠在日常經(jīng)營中，實現(xiàn)對成本的控制。

（三）提升財務(wù)部門地位 海鑫鋼鐵財務(wù)工作的開展是否順利和財務(wù)部門在海鑫鋼鐵內(nèi)的地位是有直接關(guān)系的，更多時候是財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的強勢支撐著這個部門的內(nèi)部地位。海鑫鋼鐵管理必須者及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想模式，提高對海鑫鋼鐵財務(wù)管理工作的重視程度，培養(yǎng)全新的財務(wù)管理思想，與時俱進(jìn)，保證財務(wù)管理能夠充分發(fā)揮出其職能作用，為海鑫鋼鐵的平穩(wěn)發(fā)展提供重要的保障。此外，需要不斷強化財務(wù)管理部門同海鑫鋼鐵各個部門之間的溝通、交流，可以全面、有效的整理和記錄其他部門的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)而抱枕海鑫鋼鐵管理人員可以真實、迅速的了解海鑫鋼鐵財務(wù)狀況、以及海鑫鋼鐵發(fā)展情況，以此便于管理人員基于此內(nèi)容，制定出利于海鑫鋼鐵發(fā)展的管理制度②。

（四）設(shè)立獨立的審計監(jiān)督部門 良好的審計監(jiān)督機制對海鑫鋼鐵的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，因此海鑫鋼鐵管理者需要關(guān)注此問題，設(shè)立獨立的審計監(jiān)督部門，保證其具有一定的權(quán)威性，在其審計監(jiān)督期間，不受任何人或者部門的影響。此外，配備專業(yè)素質(zhì)水平高的審計監(jiān)督人員，除了專業(yè)素質(zhì)需要嚴(yán)格要求之外，職業(yè)道德品質(zhì)也需要重點考察，職業(yè)道德品質(zhì)高尚的人員，在審計監(jiān)督期間發(fā)生違法亂紀(jì)的行為可能性較小，這對樹立審計監(jiān)督部門的權(quán)威性具有重要的意義。從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點以及企業(yè)文化等方面來看，海鑫鋼鐵必須采取財務(wù)管理模式，對企業(yè)的管理進(jìn)行優(yōu)化，為 企業(yè)的經(jīng)營管理提供支撐。但是也要注意企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況構(gòu)建不同的管理模式③。

總上所述：中小企業(yè)身為國內(nèi)經(jīng)濟中的關(guān)鍵構(gòu)成方面，對經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)鍵的影響。

但是伴隨國內(nèi)市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，中小企業(yè)中財務(wù)管理問題逐漸增多。上述問題一般隱含生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)能力、資金來源以及監(jiān)管體制等部分。財務(wù)管理對公司發(fā)展的作用得到了國內(nèi)專家的全面重視。

在現(xiàn)在的經(jīng)濟氛圍中財務(wù)管理問題對中小企業(yè)來說不只是機遇還是挑戰(zhàn)。怎樣調(diào)節(jié)財務(wù)管理和中小企業(yè)發(fā)展兩者關(guān)系，怎樣處理公司財政管理問題就變成目前需要馬上處理的問題，和國內(nèi)中小企業(yè)此后發(fā)展有緊密的關(guān)系。本文從財務(wù)管理以及中小企業(yè)發(fā)展兩者關(guān)系層面進(jìn)行探究，對此類企業(yè)財政管理現(xiàn)實情況，日常監(jiān)管中出現(xiàn)的問題開展探究，通過對海鑫鋼鐵案件的探究，尋找出合適的處理意見以及方案。

①楊彥欣,王典典.企業(yè)財務(wù)管理意義、原則和特點[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2012,19：71-72.②張曉瑜.我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀概述[J].中國內(nèi)部審計,2012,10：12-17.③李世尊.關(guān)于中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的研究[D].吉林大學(xué),2013.參考文獻(xiàn) [1]楊彥欣,王典典.企業(yè)財務(wù)管理意義、原則和特點[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2012,19：71-72.[2]張曉瑜.我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀概述[J].中國內(nèi)部審計,2012,10：12-17.[3]李世尊.關(guān)于中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的研究[D].吉林大學(xué),2013.[4]許小玲.淺析財務(wù)管理對企業(yè)的重要性[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2016,13：222+224.[5]中國注冊會計師協(xié)會編，財務(wù)成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2012 [6]蔡海涵.中小中小企業(yè)財務(wù)管理問題探究[J].商情，2012(3)：83-84 [7]尹全勝.我國中小中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題[J].中國商貿(mào)，2012(12)：247-248 [8]甘宗平.我國中小中小企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展策略的思考[J].經(jīng)濟師，2012(2)：24-25 [9]章登余.當(dāng)前中小企業(yè)財務(wù)管理問題研究[J].財務(wù)研究，2013(11)：46-48 [10]蔡元忠，論西方國家對中小企業(yè)的扶持及給我們的啟示[J].陶瓷研究與職業(yè)教育，2015(2)[11]林漢川，中國中小企業(yè)發(fā)展機制研究[J].北京:商務(wù)印書館，2013