第一篇：淺談企業(yè)核心能力的構建

淺談企業(yè)核心能力的構建

一、企業(yè)核心能力的定義

有關核心能力的研究、運用核心競爭力理論來論證企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉,已成為最近一個時期企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的主旋律?！昂诵哪芰Α币卜Q“核心競爭力”，這一概念首次出現是在1990年。著名管理專家普拉哈拉德和哈默爾在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：“核心競爭力是在組織內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。核心競爭力是公司區(qū)別于其他公司,并對公司提供競爭優(yōu)勢的一種知識群,是一種行動能力;是一個組織長期形成的專有能力,從而為顧客提供價值的關鍵所在。

二、核心能力的特征和內涵

1、核心能力的特征

（1）價值優(yōu)越性。核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。

（2）異質性。一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的（至少暫時不具備），是企業(yè)成功的關鍵因素。

（3）難模仿性。核心能力在企業(yè)長期的生產經營活動過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經歷的烙印，其它企業(yè)難以模仿。

（4）不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。

（5）難替代性。由于核心能力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產出來的產品（包括服務）在市場上也不會輕易被其它產品所替代。

2、核心能力的內涵

企業(yè)核心能力是圍繞核心能力、核心專長、核心特長所整合的,能使企業(yè)不斷發(fā)展、壯大、創(chuàng)新與創(chuàng)效的特殊優(yōu)勢能力,及其與社會可持續(xù)發(fā)展的相容性等加以反映。從而體現了核心競爭力價值性、創(chuàng)新性、整合性和延展性特點的內涵,表明在面臨新經濟的機遇和挑戰(zhàn)時,企業(yè)提升自己的核心競爭力是應對國際競爭的唯一選擇。

就目標來看,核心能力要求企業(yè)建立以客戶需求為中心的特別價值觀,是強調通過特定產品和服務而為客戶帶來獨特價值和利益的導向能力。由此可見它不是一般地要求企業(yè)堅持進行技術創(chuàng)新和研究開發(fā),而是特別地要求企業(yè)在這一創(chuàng)新與開發(fā)的過程中,以形成產品和服務的獨特價值來為客戶提供明顯的利益。這其中包括不斷降低成本以提高價值及利益,不斷改進形式以提升價值和利益,不斷創(chuàng)新內容以延續(xù)價值及利益。企業(yè)要篤信唯有客戶才是核心競爭力所創(chuàng)造價值的最終裁判者,以檢視其成功的管理模式與企業(yè)設計,并不斷改進之,從而保證企業(yè)能夠始終反映和跟隨客戶的變化。以客戶需求為中心,便是以市場需求為中心,是企業(yè)生存的根本。

就形成來看,核心能力產生于多職能之間的相互作用及其對諸要素的精煉與揉合之中,是企業(yè)有關技術、知識和技能的組合能力。與企業(yè)長期從事某一個專業(yè)領域及其對相關要素的組合有關,反映了核心競爭力的整合性特征:整合多種能力,多種技術與專長,且在整合中再生成衍生能力、變化能力、調整能力,使企業(yè)隨著科技發(fā)展和市場變化而不斷向前發(fā)展。就內容來看,核心能力具有適于擴展的生產與經營平臺,是企業(yè)適于調整或改進的柔性制造能力。企業(yè)所要建立的優(yōu)勢領域,對客戶而言應是真正重要的對本企業(yè)所說,又易于調整或能夠廣泛使用與改進。換言之,既要以客戶所關心的關鍵需要為中心而選擇產品價值鏈上的關鍵領域,又要可靠確認該領域是本企業(yè)有能力掌握、宜于擴展且價值最大的某一特定部

分,以及還要能夠不斷評價和把握未來發(fā)展趨勢以建立企業(yè)優(yōu)勢。

三、如何構建和維護企業(yè)核心能力

對于企業(yè)核心能力，我們如果不能以客觀的態(tài)度去看待它，它就不可能為企業(yè)健康、快速的發(fā)展提供強大的活力。因此，必須建立一個科學系統(tǒng)的方法對企業(yè)核心競爭力進行管理與維護，使之在市場競爭中能時刻保持優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展與壯大提供永不枯竭的動力。

1． 促進企業(yè)文化與時俱進，發(fā)揮文化優(yōu)勢企業(yè)文化是核心能力的靈魂。

當一件事物沒有了靈魂或靈魂不再強大，即使它具有無與倫比的外殼，也只是紙老虎，徒具其表而已。同樣的，對于企業(yè)文化，必須保持其先進性，只有如此，企業(yè)核心競爭力才不會消亡，才能為企業(yè)一次又一次地注入強大的動力。

(1)保持企業(yè)文化的先進性

企業(yè)文化是難以復制、嫁接的，它是企業(yè)所有成員共同創(chuàng)造的一種群體意識，但這并不意味著企業(yè)文化的永久正確性和先進性。正如“三個代表”思想的內容與精神一樣，其對于黨的文化先進性的要求也可以運用到企業(yè)文化上。企業(yè)文化必須不斷創(chuàng)新，保持其先進性，站在時代的前沿，這樣企業(yè)文化才能源源不斷地為企業(yè)注入新的元素，才能保持企業(yè)核心能力的優(yōu)越性。

(2)發(fā)揚“揚棄”精神

企業(yè)總是要向前發(fā)展的。在企業(yè)不斷前進的過程中，一些曾經先進的文化、優(yōu)越的制度勢必會變得不再先進、不再優(yōu)越，甚至反而會對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙，這時候就需要發(fā)揚“揚棄”的精神，果斷舍棄那些過時的東西，采用那些仍然先進的文化、制度，并且引進、創(chuàng)新新的文化或制度，加以糅合，形成新的企業(yè)文化。

(3)發(fā)揮傳統(tǒng)文化優(yōu)勢

創(chuàng)建特色企業(yè)文化，必須發(fā)揮我國企業(yè)傳統(tǒng)的文化上的優(yōu)勢。我國傳統(tǒng)文化中“和為貴”、“義以建利”、“民生在勤”等思想，都與現代管理思想不謀而合。這些思想如果能恰當地運用于企業(yè)文化的建設，將會大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)快速增長的強大動力。在企業(yè)文化建設及企業(yè)價值觀的塑造中，建設誠信文化，贏得企業(yè)聲譽，全面提升企業(yè)核心能力。

2． 增強創(chuàng)新能力，加大創(chuàng)新投入

創(chuàng)新能力的強弱關乎一個企業(yè)未來的生存與發(fā)展，沒有創(chuàng)新或創(chuàng)新能力弱的企業(yè)的未來可以預見，勢必不會有好的發(fā)展前景，因為沒有創(chuàng)新，企業(yè)的核心能力就是一個空架子，任何一個較大的風暴都會摧枯拉朽般的碾過。因此，增強創(chuàng)新能力，是一個現代企業(yè)發(fā)展過程中的重要任務。增強創(chuàng)新能力應從三個方面入手:

(1)加大創(chuàng)新投入

微軟公司總裁兼首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)說: “創(chuàng)新是微軟的DNA。”創(chuàng)新早已植入了微軟公司的靈魂和企業(yè)文化。微軟在創(chuàng)新投入上從不吝嗇，2009 年的創(chuàng)新投入更是達到了驚人的350 億美元。當然，這么多的創(chuàng)新投入給微軟帶來了更多的回報，微軟的創(chuàng)新能力一直是世界上首屈一指的，這也使得微軟一直霸占著電腦軟件行業(yè)的王座。沒有投入的創(chuàng)新是不行的，就像一輛汽車沒有燃油卻要穿山越嶺一樣，是不切實際的，是無法實現的。因此，創(chuàng)新投入是創(chuàng)新能力提升的重要基礎。

(2)完善人力資源管理世紀對人才的需求是毋庸置疑的，伴隨著知識經濟的進一步發(fā)展，各個企業(yè)對人才的追逐更是瘋狂。當然追逐人才對企業(yè)的意義也是毋庸置疑的，但是追逐到人才后如何對其進行管理、如何留住人才、如何給他們更大的發(fā)展空間，需要人力資源部門認真的規(guī)劃，制定良好的人力資源管理制度。一個優(yōu)秀的人力資源管理制度會幫助企業(yè)員工更快、更好地融入企業(yè)和了解企業(yè)文化，對于企業(yè)的團結有著莫大的作用，也能在一定程度上激發(fā)員工的工

作熱情，這對于企業(yè)創(chuàng)新能力的提升作用不言而喻。具體措施: 一是將核心價值觀與公司的用人標準結合起來，即公司只招聘錄用與本公司文化契合程度較高的人才;二是在各類培訓中將企業(yè)的核心價值傳達給員工，以強大的文化氛圍，潛移默化地影響、改變員工行為;三 是將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中;四是建立高效的溝通機制，通過溝通，使企業(yè)與員工的利益共同點和價值取向趨向統(tǒng)一，更有效的發(fā)揮團隊精神，并有效的利用集體智慧。

(3)培養(yǎng)創(chuàng)造型人才

目前，在很多企業(yè)存在一個很嚴峻的形勢: 人才的流失率很大。簡而言之，就是企業(yè)留不住人才。當然企業(yè)留不住人才并不能將所有責任都推到企業(yè)身上，但企業(yè)也要思考，一味挖掘人才已經難以滿足發(fā)展的需求，這時我們就要學會培養(yǎng)創(chuàng)造型人才。創(chuàng)造人才，顧名思義，就是企業(yè)利用自身的資源培養(yǎng)人才。目前，世界前500 強企業(yè)有一大部分都在進行這項工作。理由很簡單，一是企業(yè)自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)的忠誠度更大，這樣就大大降低了企業(yè)的人才流失率以及可能導致的技術、專利外流;二是企業(yè)自己培養(yǎng)的人才更具有針對性，可以快速地步入崗位工作，進入角色，這樣就減少了過渡時間，而這點對于這個日新月異的時代來說是相當重要的。

3． 推動企業(yè)制度建設與創(chuàng)新

企業(yè)制度是企業(yè)文化的載體，是創(chuàng)新能力能否得以實現的先決條件。所以，推動企業(yè)制度建設與創(chuàng)新不容忽視、刻不容緩。近年來，制度建設一直是企業(yè)工作的重點，一個好的制度，可以將企業(yè)的效益最大化，可以將企業(yè)的管理水平提升幾個檔次。更重要的是，一個良好的制度給予了企業(yè)文化良好的載體，使得企業(yè)所有成員凝聚在一起，企業(yè)的發(fā)展目標更加明確;賦予了創(chuàng)新能力開發(fā)、實現的制度保障。推動企業(yè)制度建設與創(chuàng)新，又能反作用于企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新能力的提升，這對于企業(yè)核心能力的管理與維都顯得特別的重要。

在這個日新月異的時代，知識經濟蓬勃發(fā)展，企業(yè)核心能力對于現代企業(yè)來說是至關重要的，不可或缺。一個優(yōu)秀的現代企業(yè)必須具有自己的核心能力，才能跟得上時代前進的腳步，才能在日益激烈的市場競爭中占據優(yōu)勢，才能為企業(yè)的發(fā)展提供永不枯竭的動力。當今社會，企業(yè)核心競爭力必然會扮演著越來越重要的角色，成為推動社會經濟發(fā)展和企業(yè)進步的重要因素，成為推動社會經濟蓬勃發(fā)展的不竭動力。目前，企業(yè)核心能力內涵正在快速發(fā)展，企業(yè)需抓住這個機遇，塑造企業(yè)獨特的核心能力，為企業(yè)自身在現在、將來贏得更廣闊的發(fā)展空間。

第二篇：如何構建企業(yè)核心競爭力

如何構建企業(yè)核心競爭力

有人認為，企業(yè)核心競爭力以一種學識，它是組織中的累積性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機綜合多種技術流派的學識。有人認為，凡是能體現為在市場競爭中的一定優(yōu)勢，都是企業(yè)核心競爭力。還有人認為，企業(yè)核心競爭力是買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的競爭優(yōu)勢。而我認為，企業(yè)核心競爭力必須與企業(yè)的利益息息相關，而且是持續(xù)的利益。帶不來利益的競爭力是空談，帶不來持續(xù)利益的競爭力是急功近利，企業(yè)的任何行為只不過是為了使企業(yè)實現持續(xù)的利益最大化。一種優(yōu)勢不可能永遠持續(xù)下去，優(yōu)勢在不同時期也不同。因此，我認為企業(yè)核心競爭力就是為企業(yè)創(chuàng)造帶來持續(xù)利益最大化的優(yōu)勢的能力。它是一種創(chuàng)造優(yōu)勢的能力。那么如何來構建企業(yè)的核心競爭力？

一個人是一個整體，一個國家是一個整體，一個企業(yè)更是一個整體。人生觀是人的靈魂，一個人要走向成功關鍵在于有正確的人生觀作為指導。社會核心價值觀是國家的靈魂，一個國家的發(fā)展關鍵在于社會核心價值觀。同樣，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，企業(yè)的發(fā)展關鍵在于構建良好的企業(yè)文化。對于一個企業(yè)來說，核心文化是由共同的價值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協調企業(yè)組織的運行，整合其內、外部資源，使其最大化的利用。只要企業(yè)資源能持續(xù)最大化利用，那么企業(yè)就會產生連續(xù)不斷的優(yōu)勢推動著企業(yè)發(fā)展。因此構建企業(yè)核心競爭力的關鍵在于構建良好企業(yè)文化、利用企業(yè)文化。

一是要樹立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度忠誠度的企業(yè)品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來企業(yè)工作，使現有員工愿意留在企業(yè)工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發(fā)員工的忠誠奉獻、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來。二是要積極引導員工實現自我價值，將實現自我價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一。員工追求實現自我理想是時代發(fā)展的必然趨勢，要利用員工價值觀的轉變，把全體員工的積極性引導到努力做好本職工作上來，為員工提供施展才華的舞臺。三是大力倡導主流價值觀，實現思想多樣性與價值觀念的統(tǒng)一。一個公司的文化具有鮮明的個性特征，核心是指該組織員工的整體價值觀和精神風尚。由于價值觀是指向人們心理層面的活動，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導尤為重要。引導員工在群體和全社會中樹立良好的個人形象。一線員工很大程度上代表了企業(yè)價值觀和倫理道德水平。

總之，人是企業(yè)的核心，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的只能是人，而人受價值觀的指導，因此構建企業(yè)核心競爭力就是要構建企業(yè)核心價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一。兩者結合起來就形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，無形的滲透到企業(yè)的方方面面，指引著企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

第三篇：企業(yè)如何孕育核心能力

企業(yè)如何打造核心能力

摘要：企業(yè)核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特經營手段的能力，它能夠為用戶帶來巨大的價值，能支撐多種核心產品，并且企業(yè)的競爭者難以復制或模仿。由于社會經濟發(fā)展歷史背景不同等多種因素的影響，許多中小企業(yè)沒有自己的核心能力，只是一味的圖發(fā)展，一味的去模仿其他企業(yè)，沒有創(chuàng)新能力，因而很快就在這激烈的市場競爭環(huán)境中曇花一現，告別了市場。還有一些大企業(yè)，一開始進入市場，有自己的新產品新技術，被市場和顧客承認接受，可是久而久之，新產品新技術就革新換代了，別的企業(yè)有了新了突破和發(fā)展，可是自己還停止不前，墨守陳規(guī)，按部就班，沒有技術上的革新和產品的再開發(fā)再創(chuàng)造，再大的企業(yè)也不會堅持很久，很快就會被市場淘汰。所以企業(yè)核心能力至關重要，企業(yè)必須打造屬于自己的核心競爭力，開發(fā)自己的市場，在這充滿激烈競爭的市場上能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，勇往直前。關鍵字：核心能力；奇瑞汽車公司；核心產品；

如果將企業(yè)比作一棵樹，最終產品是樹的果實，業(yè)務單元是樹的枝條，核心產品是樹干，核心能力則是提供營養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。其中，核心產品是核心能力與最終產品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的實物體現?！昂诵哪芰Α笔且粋€從“核心能力”到“核心產品”再到“最終產品”的發(fā)展延伸過程。傳統(tǒng)觀念將企業(yè)看做是一個或幾個事業(yè)單位的組合，認為企業(yè)間的競爭是最終產品的競爭；核心能力理論則認為，企業(yè)是一種或幾種核心能力領域中保持領先地位，那么就會在核心產品開發(fā)中超過競爭對手，進而在終極產品市場上打敗競爭對手。核心能力猶如一顆大樹發(fā)達的根系，它使樹干粗壯、果實累累。企業(yè)有了牢固的根系和茁壯的生命動力，滿足消費者需求的新產品就會源源不斷地進入市場，企業(yè)的生命也就有了長期延續(xù)的保證。即使一場狂風暴雨般的經濟危機將枝條、樹葉、果實毀掉，只要企業(yè)生命之樹的“根”在，企業(yè)就還會重新發(fā)展起來。

一、結合實例分析企業(yè)核心能力的發(fā)展

那么企業(yè)如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心競爭力呢？我以奇瑞汽車公司為例展開分析。

奇瑞是中國企業(yè)自主創(chuàng)新的旗幟與典范。他有效的利用企業(yè)外部資源和自主創(chuàng)新，贏得了市場和顧客的認可。奇瑞的發(fā)展大致可以分為四個階段。

第一階段（1997—2000）。這個階段的奇瑞規(guī)模尚小，資金和技術匱乏，主要通過業(yè)務外包、模仿創(chuàng)新進行技術和資本的原始積累。以模仿為主，在不侵犯知識產權的前提下，面向國內市場開發(fā)性價高的低端車型。這一階段奇瑞研發(fā)出產的QQ，這種微型的小汽車順利的打入的市場，憑借價低年輕時尚的優(yōu)勢，順利的為奇瑞打開了一個至關重要的大門。

第二階段（2000-2003）。合作創(chuàng)新，自己做主，充分利用國際資源。2001年奇瑞加入上海汽車工業(yè)集團總公司，產品發(fā)展由上汽集團統(tǒng)一規(guī)劃，奇瑞得到了上汽技術開發(fā)體系、銷售和服務體系、零部件體系等方面的支持。2002年，奇瑞與全球最富盛名的發(fā)動機設計企業(yè)AVL公司展開合作。與中國其他一些合資汽車企業(yè)的不同之處在于，奇瑞引進的不是技術本身，不單單把著眼點放在新產品上，而是力圖掌握高性能產品和技術的設計方法和試驗流程，形成自己的技術能力。奇瑞派出工程師團隊前往奧地利AVL總部，切實參與到研發(fā)中，把能力和知識學到。這一階段奇瑞開始大規(guī)模的招納一汽、二汽的原骨干人員，以及40多名世界著名汽車配件公司的外籍專家充實自己的技術隊伍，實行“借腦下蛋”。要實現核心能力，必須有自己的核心隊伍，人才是企業(yè)成長和存在的關鍵。

第三階段（2003-2005）。奇瑞在掌握了關鍵技術后，進行擁有產品知識產權自主創(chuàng)新。2003年奇瑞汽車工程研究院落成，擁有一支1500對人的技術研發(fā)隊伍和國際一流的實驗設施，形成了完整的轎車研發(fā)體系，具備對汽車技術進行全面深入研究的能力，奇瑞的研發(fā)資金占到了銷售收入的10%~15%。2005年自主研發(fā)的ACTEGO發(fā)動機上市宣告了中國人已經掌握汽車的核心技術，奇瑞擁有了產品設計的確認權，從而掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權，企業(yè)的產品開發(fā)能力大幅提高。此時，奇瑞從概念設計、工程設計、樣件制作、零部件及產品認證，到系統(tǒng)數據、系統(tǒng)標準，產品開發(fā)的核心過程全部自主完成。具備了進軍高端平臺和歐洲市場的實力。有效的利用和整合外部的技術與資源，奇瑞最終實現了自主創(chuàng)新能力的飛躍和跨越式的企業(yè)發(fā)展。

第四階段（2005-至今）。創(chuàng)新方式多樣化，實行戰(zhàn)略聯盟、自主創(chuàng)新、研發(fā)外包多種方式相結合的辦法。產品也順利的打入了美國市場，開始在伊朗、馬來西亞等國投資設廠，輸出品牌和技術，實現從賣產品到賣技術的突破，一些歐美企業(yè)開始主動尋求展開結盟合作；利用國內大學雄厚的研究實力，與清華、上海交大等高校展開合作，承擔國家“863”計劃項目中“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制，已取得階段性成果。

很顯然，奇瑞不斷的階段性的在經營著自己的企業(yè)，從第一階段的“跟著做”，到第二階段的“接著做，再到第三階段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，腳踏實地的富有創(chuàng)新的思想不斷的在壯大著自己的核心能力和創(chuàng)造力。

二、如何讓企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，而是企業(yè)開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導產業(yè)、實現企業(yè)戰(zhàn)略重心轉移，尋求不斷發(fā)展的戰(zhàn)略手段。那么，不斷發(fā)展和提高企業(yè)核心能力已成為企業(yè)現今乃至未來追求的戰(zhàn)略核心和制勝之本。怎樣使企業(yè)核心能力在競爭激烈市場上進行保持、增值及可持續(xù)發(fā)展呢？

首先，打造有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心能力

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作用。一個企業(yè)的所有動力及疑聚力不是來自資源和技術，而是企業(yè)文化。綜觀世界500強，那一家企業(yè)沒有優(yōu)秀、獨特的企業(yè)文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業(yè)文化。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化不但是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現代企業(yè)制度的重要途徑，而且還是建立企業(yè)核心能力的基礎，是實現企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。沒有企業(yè)文化，就談不上核心能力。企業(yè)要不斷成長為世界級大企業(yè)，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。[2]因為企業(yè)文化孕育了企業(yè)的核心能力，而且企業(yè)文化的發(fā)展推動核心能力的成長。通過企業(yè)文化提高團隊精神，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，進而構筑和提升企業(yè)的核心能力。企業(yè)文化塑造的核心是如何提出和統(tǒng)一價值觀，如何規(guī)劃企業(yè)的愿景，以及經歷的過程以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。那么，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化應從以下三方面進行培育：

1、明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業(yè)員工廣泛參與、理解和接受；

2、對企業(yè)精神正確的把握和傳播，發(fā)揮企業(yè)的成長過程中重要作用；

3、建立規(guī)范化的行為準則；

4、創(chuàng)立一個獨具特色的視覺識別形象。

總之，良好的、可持續(xù)的企業(yè)文化建設是企業(yè)核心能力成長和發(fā)展的基石。[3]每個企業(yè)都必須建立鼓勵創(chuàng)新、卓越的企業(yè)文化，以促進企業(yè)核心能力與時俱進，是企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發(fā)展。

第二，提高人力資源管理能力是增強和發(fā)展企業(yè)核心能力可持續(xù)性的核心

現代企業(yè)的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業(yè)核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業(yè)核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。有效的人力資源管理既可以幫助企業(yè)降低成本，還有助于企業(yè)在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優(yōu)勢，競爭對手很難將其競爭優(yōu)勢進行模仿和復制。[3]因為人力資源管理是包含于企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產管理、財務管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨立存在的。人力資源作為企業(yè)最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續(xù)快速的成長，最佳的策略就是：

1、構筑自身的人力資源競爭能力，提升企業(yè)人力資源開發(fā)、利用和管理的職能與能力；

2、人力資源管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為指導；

3、人性化的選拔任用人才；

4、有效的培訓機制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓作為企業(yè)長治久安、保持持續(xù)的創(chuàng)新和競爭活力的戰(zhàn)略工作來抓；

5、建立有效的激勵模式，并與合理的薪酬管理模式想結合；

6、以及員工發(fā)展計劃和內部升遷降級制度相結合，形成完整的人力資源保障體系。

所以說，企業(yè)必須運用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優(yōu)秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵機制，使員工將其知識和才能最大限度地發(fā)揮出來，使企業(yè)與員工共同成長和進步，并最終使核心能力得到提高和增強。

第三，建立企業(yè)學習力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉移和共享，這就要求企業(yè)應該成為一個學習型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學習、用心學習，企業(yè)才能適應已經發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學習力呢？

學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設法使組織內所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業(yè)的活力；學習有助于實現員工與企業(yè)的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學習成為現實?如何利用學習能力產生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學習型企業(yè)的現成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續(xù)學習的企業(yè)中，我們有必要關注以下關鍵性因素：戰(zhàn)略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結構。

第四，建設企業(yè)文化與學習型組織相結合企業(yè)間競爭是人才的競爭，實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么其中的關鍵是企業(yè)的學習能力。建立學習型組織和業(yè)務流程再造，是當今最前沿的管理理念。為了在知識經濟條件下增強企業(yè)的競爭力，在世界排名前100家企業(yè)中，已有40的企業(yè)以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造。[5]知識經濟時代，知識資本成為企業(yè)成長的關鍵性資源，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業(yè)將是學習型組織，學習越來越成為企業(yè)生命力的源泉。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業(yè)綜合素質。

第五，建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。[3]所以對企業(yè)核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內容：

1、管理過程的連續(xù)性一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；[3]核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應的領先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態(tài)管理進行操作。

所以企業(yè)要想在未來的競爭中持續(xù)的發(fā)揮其核心能力，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，就必須不斷的提高企業(yè)的核心能力。要想企業(yè)核心能力能夠可持續(xù)性發(fā)展，就必須通過企業(yè)的學習力、優(yōu)秀企業(yè)文化、有效的企業(yè)文化與學習型組織相結合、不斷提升人力資源管理能力和動態(tài)的核心能力管理等手段，使企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更快發(fā)展，使企業(yè)成為行業(yè)的領先者。

三、結語

摘要

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例，楊錫懷，北京高等教育出版社，2010年，第三章內容；

2、企業(yè)核心能力概念新解，生產力研究，劉光嶺，2004年，第一章內容：

3、文中奇瑞的發(fā)展階段是根據周老師上課的分析和資料的收集而得出

第四篇：google企業(yè)核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206楊婕

Google 目前被公認為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費服務。不作惡是谷歌公司的一項非正式的公司口號。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，且返用戶之需”。Google 致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認的業(yè)界領先的搜索技術公司，但其目標是為所有信息搜尋者提供更高標準的服務。

企業(yè)核心能力是一個較為抽象的概念。從直觀的意義上講，核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨特產品、發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力。因此核心能力概括起來可見其特性，即主指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等一、二個或多個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。前者能使企業(yè)發(fā)現或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學和技術知識的創(chuàng)新，并能引發(fā)一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當長的一段路子。后者是因最終產品或服務的質量，會由于前線人員的工作質量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。

近日，由互聯網實驗室完成的《互聯網領袖企業(yè)全球化能力評價研究報告》進一步披露，谷歌（Google）在無論是在現有的擴張能力、贏利能力和社會影響力，還是在未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫婢凶吭降谋憩F，其綜合能力為世界第一。

Google因互聯網而誕生，因互聯網而存在，因互聯網而榮耀。在整體沉淪的互聯網企業(yè)中，在周圍同行紛紛避走網絡業(yè)唯恐不及的時候，Google專注，Google執(zhí)著，這使它成為一種信念的化身，成為用技術改變人們生活的一個實例。無數搜索引擎一時風光，最終卻在商業(yè)的誘惑下放棄了自己的技術立場。Google是華爾街和納斯達克最津津樂道的網絡股之一，但公司就是不上市。Google創(chuàng)始人布林和施密特與投資人進行過無數次會面，Google陳述了自己并不急于上市的理由。

施密特就說，Google從其他同行那里吸取了兩個教訓，第一個就是不要過早上市，第二個就是要集中精力于搜索業(yè)務。“一些網絡搜索公司總是試圖在同一時間做很多事情，他們幾乎把自己的本行都忘記了。不過，正是由于他們‘不務正業(yè)’，Google才會有今天的成績。”

Google的管理層非常關注贏利。網站給員工營造了寬松的工作氛圍，但在某些方面，它又很摳門。公司使用已經廢棄的硬盤組裝自己的服務器，在雇傭員工方面也采取了謹慎態(tài)度。施密特認為，如果沒有盈利，就不能說自己是真正的企業(yè)——這與當時。com潮流格格不入。

有足夠的盈利使得Google能夠抵擋住另一個與。com泡沫相關的缺陷：過早的IPO.施密特有句名言：我們不需要上市，不上市我們的日子也不錯。保守的作法，確保了Google能始終掌握自己的命運。

第五篇：構建企業(yè)核心價值觀、提升企業(yè)核心競爭力

構建企業(yè)核心價值觀、提升企業(yè)核心競爭力

摘 要：當前很多企業(yè)希望不斷提升本企業(yè)核心競爭力，窮盡所能，尋求管理、技術上的進步，但往往效果并不明顯。其實競爭力的提升關鍵在企業(yè)價值觀的提升，思想決定行動，只有建立創(chuàng)新、以人為本、客戶導向、學習型團隊、承擔社會責任等要素組成的企業(yè)核心價值觀，才能獲得企業(yè)核心競爭力。

關鍵詞：核心 價值觀 競爭力

“一家大型組織的活力并不在于大的組織結構形式或管理技巧的高明，而在于我們稱之為信念的那種因素以及這種信念對其職工的感染力。任何一個組織都必須有一整套的信念，作為他一切政策和措施的前提?！?這是IBM公司總裁小托馬斯?沃森的講話，他所說的這種信念就是企業(yè)核心價值觀，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略、技能、人員、風格、系統(tǒng)等其他要素，進而通過企業(yè)的這些具體活動來影響企業(yè)的核心競爭力。因此要想形成本企業(yè)的核心競爭力，就必須構建企業(yè)的核心價值觀。

1、核心價值觀的構建要素

1.1、培育創(chuàng)新的價值觀

首先，管理創(chuàng)新是培育和提高企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。企業(yè)先進的管理模式來自于管理創(chuàng)新，只有加強管理，培育適宜核心能力成長的新的管理模式，才能把企業(yè)機制改革的活力和技術進步的威力充分發(fā)揮出來。企業(yè)高層領導者應不斷調整領導方式、管理制度，既保持公司與眾不同的特點，又能適應外部環(huán)境變化而適時改進管理，形成自己獨有特色的管理模式。

擁有關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。技術創(chuàng)新可以從以下幾方面做起：一是培育核心技術，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。二是擴散企業(yè)內部技術，實現技術創(chuàng)新規(guī)模經濟。茌企業(yè)經營中，由技術創(chuàng)新成果構建成的新技術尤其是核心技術在不同產品或產業(yè)中的擴散和滲透，使企業(yè)技術擴散產生“收益倍增”效應。三是獲取外部技術資源，形成戰(zhàn)略聯盟。

1.2、以人為本的價值觀

以人為本作為企業(yè)的核心價值觀，有利于企業(yè)吸引和留住最優(yōu)秀的人才，使企業(yè)人力資源得到有效利用。美國《財富》雜志有一篇文章，題目是“成功的關鍵：人，人，人”。企業(yè)發(fā)展離不開不斷進取的人的努力。管理大師韋爾奇曾經說過：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人?！背晒ζ髽I(yè)的最大特點就是尊重每個員工，靠人而不是僅僅靠產品與對手競爭。要做最好的公司就必須找到最好的人，這也是企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的前提。企業(yè)要做到“以人為本”，應從對員工的“尊重、培育、重用、激勵”等環(huán)節(jié)做起。

尊重員工，加強與員工的情感溝通，使員工始終保持愉快的心情；培育員工，企業(yè)應建立完善的培訓制度，把員工能力的成長視為企業(yè)最大的財富；重用員工，企業(yè)應建立科學的人才選拔考試制度，讓員工有多大能耐，企業(yè)就給多大舞臺；激勵員工，建立科學的員工績效評估機制，把員工對企業(yè)的貢獻與待遇公平合理地聯系起來。激勵包括經濟激勵、榮譽激勵、深造激勵和成就激勵等。

1.3、客戶需求為導向的價值觀

由于市場環(huán)境和競爭程度的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略思維也發(fā)生了變化，從以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維轉化為以顧客為本的競爭戰(zhàn)略思維。企業(yè)通過顧客導向的價值觀的指引，可以使企業(yè)從市場角度出發(fā)，改善其產品質量和提高服務滿意度。

以客戶為導向需要從兩個方面去考慮，一方面，對顧客的本能需求進行分析，這些需要不限于產品的形式、產品包裝和目前現有產品發(fā)展階段，而是要著眼于產品的內涵和外延，避免消費者偏好的局限性，滿足顧客本能需求：另一方面，研究人類生活方式的基本變動趨勢，把握顧客或特定顧客群的心理需求、心理特點以及認知模式等本質特征，滿足顧客更深層次需求。通過以顧客導向的兩方面的綜合，企業(yè)設計創(chuàng)造出面向未來的、全新的、具有競爭力的產品，引導顧客，贏得需求，獲得新的發(fā)展。

1.4、培育企業(yè)團隊精神，特別是學習型團隊

團隊精神把企業(yè)變成一個命運共同體，通過建立共同的價值觀和崇高目標，在企業(yè)內部形成合力和共振。企業(yè)通過培育團隊精神來培育核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關鍵在于培養(yǎng)集體學習能力，創(chuàng)建學習型團隊。建立學習型團隊，正是增強企業(yè)領導層管理和決策能力，提高員工科研和開發(fā)能力、處理信息能力、團隊合作能力、競爭能力和溝通能力，擴展創(chuàng)造未來能量的先決條件。團隊學習能使眾多的智慧轉化為團體的力量，實現知識的共享，進而形成企業(yè)的核心能力。

1.5、良好的企業(yè)形象

企業(yè)要塑造良好的聲譽，就必須得到以下的支持：雇員的承諾，顧客的忠誠，投資者的青睞，合作伙伴和行動主義者的認可，良好的規(guī)則和正面的新聞媒體報道。而這些具體的方面有根植于企業(yè)的文化中。主要表現在兩個方面：一是企業(yè)的誠信經營，二是企業(yè)對社會的回報。承擔社會責任、具有道德優(yōu)勢的企業(yè)，才能夠在社會大眾心目中樹立良好的企業(yè)信譽，從而在競爭中獲得優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在持久性、主動性和制勝性上甚至超過了產品品種、成本、質量等優(yōu)勢的作用。

2、構建核心價值觀的模型與效果

根據核心價值觀構建要素，建立構建核心價值觀的模型如下圖1：

由圖1可以看出，通過構建企業(yè)創(chuàng)新、以人為本、客戶導向、學習型團隊精神、承擔社會責任等要素組成的企業(yè)核心價值觀，就可以建立先進的管理模式，擁有專有的技術能力，獲得最優(yōu)秀的人力資源，可以穩(wěn)固現有市場并成功開拓新的渠道，提升企業(yè)經營效率，提升品牌優(yōu)勢，得到大眾認可。通過構建核心價值觀使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢、質量優(yōu)勢、特色優(yōu)勢，形成企業(yè)核心競爭力。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭論[M].中信出版社.2007.[2]唐擁軍.戰(zhàn)略管理[M].武漢理工大學出版社，2005.作者簡介：

趙志強，碩士研究生，1971年9月出生，現工作于中國石化集團湖南巴陵石化分公司經營管理部，負責銷售管理工作，主管。