第一篇：企業(yè)流程管理讀后感

企業(yè)流程管理讀后感

首先感謝公司領(lǐng)導(dǎo)能組織我們學(xué)習(xí)企業(yè)流程管理文章，從中讓我更加了解到企業(yè)流程管理的重要性，更好的去學(xué)習(xí)流程管理方面的知識(shí)。作為企業(yè)的一名員工，在讀完這篇文章后，將我的一些想法和體會(huì)向在座的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，若有不妥，望在座的領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)、指正。

認(rèn)真閱讀完該篇企業(yè)流程管理的文章后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)流程管理是一門很重要的學(xué)科，更是一個(gè)發(fā)展中企業(yè)員工的必修課。企業(yè)流程管理中的流程是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，運(yùn)用企業(yè)管理流程是對(duì)企業(yè)在日常運(yùn)行過程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、提高員工的工作質(zhì)量、提高員工的工作效率、提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終目的就是為了提高客戶的滿意度和企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭能力以及企業(yè)在市場(chǎng)中的知名度，達(dá)到企業(yè)在運(yùn)行過程中獲得市場(chǎng)利潤的最大化和提高市場(chǎng)份額的占有率，從而達(dá)到企業(yè)通過經(jīng)營管理方法獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益目的。

作為我個(gè)人的理解，積極運(yùn)用企業(yè)流程管理中的再造模式，能明確企業(yè)流程趨勢(shì)，提高企業(yè)總體績效。根據(jù)文章中所指出的企業(yè)流程中最主要管理流程為“對(duì)外，我們面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對(duì)內(nèi)，我們面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，控制總體效率的平衡”，都是對(duì)圍繞企業(yè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。我個(gè)人覺得企業(yè)需結(jié)合流程的管理方式方法，針對(duì)流程管理模式中各個(gè)層面和各個(gè)階段制定出符合企業(yè)實(shí)際流程管理的計(jì)劃，這樣對(duì)企業(yè)各職能部門、對(duì)員工、對(duì)與企業(yè)息息相關(guān)的各級(jí)人員，都需要明確自己努力方向，明白自己所做的工作，了解每一項(xiàng)工作內(nèi)容，這樣才能符合企業(yè)總體發(fā)展的目標(biāo)。

傳統(tǒng)的管理模式在企業(yè)中多少有一些殘留影響，為此必須有所突破，運(yùn)用企業(yè)流程中各項(xiàng)工作的策略，樹立以客戶為中心的理念，在流程中人人都具有共同奮斗目標(biāo)。積極運(yùn)用企業(yè)文化氛圍指導(dǎo)工作，運(yùn)用績效考核檢查工作，培養(yǎng)自己在企業(yè)中主人翁思想意識(shí)。為本部門員工搭建積極向上、努力進(jìn)取的平臺(tái)，樹立一種以業(yè)績贏取自身在企業(yè)生存價(jià)值的思想氛圍。從根源上激勵(lì)部門員工、調(diào)動(dòng)部門員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落實(shí)。在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭的形勢(shì)下，保證本部門工作流程落到實(shí)處，有組織、有計(jì)劃、有管理的提高部門工作效率，樹立以“顧客第一”為原則，將企業(yè)在市場(chǎng)大潮中推向更高的輝煌。

作為工程部是企業(yè)的一個(gè)職能部門，我們?cè)诠ぷ髦袑⑴Y(jié)合工程管理塑造流程化模式。對(duì)本部門工程管理流程作進(jìn)一步梳理，完善內(nèi)部機(jī)制，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性與主動(dòng)性，以多種形式加強(qiáng)部門與員工、部門與協(xié)作單位之間的溝通，運(yùn)用公司的企業(yè)文化為企業(yè)大目標(biāo)2#生產(chǎn)線上馬做出貢獻(xiàn)，并在工程管理中積極控制企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)、降低工程造價(jià)成本、提高工程管理效率，為提高企業(yè)總體績效的業(yè)績而加倍努力工作。

工程部

2012.3.28

第二篇：IT企業(yè)實(shí)用項(xiàng)目管理流程

IT企業(yè)實(shí)用項(xiàng)目管理流程

項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。項(xiàng)目從開始到結(jié)束是漸進(jìn)地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個(gè)階段，這些便構(gòu)成了它的整個(gè)生命期。不同的項(xiàng)目可以劃分為內(nèi)容和個(gè)數(shù)不同的若干階段。例如建設(shè)項(xiàng)目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計(jì)、制造與施工、移交與投產(chǎn)。

在IT企業(yè)中，可以把項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期劃分為三個(gè)階段來進(jìn)行管理。第一個(gè)階段是為了獲得定單而展開的公關(guān)項(xiàng)目的管理;第二個(gè)階段是當(dāng)此公關(guān)項(xiàng)目成功接單后才會(huì)產(chǎn)生，轉(zhuǎn)為工程項(xiàng)目管理。第三個(gè)階段是工程項(xiàng)目完成后的系統(tǒng)維護(hù)項(xiàng)目管理。

一、公關(guān)項(xiàng)目管理流程

公關(guān)項(xiàng)目是技術(shù)部門及營銷中心客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行溝通、接洽，爭取定單或中標(biāo)的項(xiàng)目，即處于項(xiàng)目公關(guān)階段的工程項(xiàng)目。該類項(xiàng)目分為公關(guān)立項(xiàng)、公關(guān)執(zhí)行、公關(guān)結(jié)項(xiàng)三個(gè)管理階段。如圖1公關(guān)項(xiàng)目管理流程圖所示。

(一)公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)管理

公關(guān)項(xiàng)目按級(jí)別進(jìn)行管理：按“關(guān)鍵、重要、一般”三個(gè)級(jí)別進(jìn)行管理，由部門總經(jīng)理在立項(xiàng)時(shí)進(jìn)行明確，原則上按20%、30%、50%的比例控制。

客戶經(jīng)理填寫《公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表》，包括項(xiàng)目級(jí)別、詳細(xì)的公關(guān)計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算及詳細(xì)的客戶信息等內(nèi)容，提交相關(guān)部門人員審批后，由項(xiàng)目管理人員發(fā)布《公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)通知單》，并通知財(cái)務(wù)部為該公關(guān)項(xiàng)目設(shè)立賬號(hào)。

(二)公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理

在此階段中，公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行過程和公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理過程同步進(jìn)行。公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行過程分為三大階段。

1.公關(guān)跟進(jìn)階段。公關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理要調(diào)動(dòng)資源，爭取投標(biāo)資格或參與項(xiàng)目，客戶經(jīng)理與客戶充分溝通，多方面聯(lián)系，逐漸逼近獲取定單;

2.招投標(biāo)或商務(wù)評(píng)審階段?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)熟讀招標(biāo)書或充分了解客戶需求，分解、分派任務(wù)和按規(guī)定組織完成相關(guān)評(píng)審工作。

圖1公關(guān)項(xiàng)目管理流程圖

圖2公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行階段流程圖

3.成功后客戶關(guān)系維護(hù)階段，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)在工程實(shí)施和產(chǎn)品銷售過程中的客戶關(guān)系，匯總客戶滿意與否信息;負(fù)責(zé)督促客戶按時(shí)回款，直至本項(xiàng)目的工程實(shí)施和產(chǎn)品銷售完畢、所有款項(xiàng)收回。

公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理過程的內(nèi)容有：合格供應(yīng)商渠道及詢價(jià)工作監(jiān)控;項(xiàng)目費(fèi)用及月預(yù)算監(jiān)控，公關(guān)執(zhí)行三大階段費(fèi)用預(yù)算的控制分別按50%、30%、20%

比例執(zhí)行;階段進(jìn)展監(jiān)控，公關(guān)工作進(jìn)展到相應(yīng)階段或公關(guān)費(fèi)用支出比例累計(jì)達(dá)50%、80%時(shí)，客戶經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段總結(jié)，填寫《公關(guān)項(xiàng)目階段分析報(bào)告》;變更監(jiān)控，包括項(xiàng)目變更、資金規(guī)模、費(fèi)用預(yù)算變更和客戶經(jīng)理變更等。

(三)公關(guān)項(xiàng)目暫停、結(jié)項(xiàng)管理

公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)后，因?yàn)榭蛻舴矫娴脑蝽?xiàng)目未能啟動(dòng)，可以申請(qǐng)公關(guān)項(xiàng)目暫停管理，在項(xiàng)目暫停期間，原則上不予報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用，發(fā)生了費(fèi)用，項(xiàng)目將重新啟動(dòng)。

公關(guān)項(xiàng)目確立成功或失敗后，進(jìn)入公關(guān)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段。此階段的主要工作由客戶經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，包括公關(guān)結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)、相關(guān)文檔提交等內(nèi)容。成功項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)流程為：申請(qǐng)-審批-結(jié)項(xiàng)通知，成功項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后，進(jìn)入“客戶關(guān)系維護(hù)”階段。失敗項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)流程為：申請(qǐng)-審批-結(jié)項(xiàng)通知-凍結(jié)費(fèi)用報(bào)銷。

(四)售前支持管理

客戶經(jīng)理在市場(chǎng)公關(guān)過程中，需要售前技術(shù)人員配合作售前技術(shù)支持時(shí)，請(qǐng)求支持。相關(guān)技術(shù)部門收到市場(chǎng)部門提交的請(qǐng)求后，應(yīng)在規(guī)定工作日時(shí)間內(nèi)響應(yīng)(即指派準(zhǔn)售前經(jīng)理提供技術(shù)支持)。當(dāng)項(xiàng)目售前工作難以確定由何部門承擔(dān)時(shí)或售前支持不能正常、及時(shí)提供時(shí)，由項(xiàng)目管理部門或市場(chǎng)部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)?？蛻艚?jīng)理在取回客戶的招標(biāo)書或需求后，熟讀標(biāo)書(有招標(biāo)情況)或充分了解客戶需求(無招標(biāo)情況)，不清楚或不理解的內(nèi)容，向招標(biāo)方/客戶方相關(guān)人員進(jìn)行澄清。

由售前支持人員編制投標(biāo)書的技術(shù)部分內(nèi)容(有招標(biāo)情況)或項(xiàng)目建議書(無招標(biāo)情況)。售前支持工程師向客戶經(jīng)理提交項(xiàng)目建議書等其他技術(shù)資料，包括技術(shù)方案和滿足需求的產(chǎn)品詳細(xì)配置清單;客戶經(jīng)理協(xié)助及時(shí)向其提供用戶需求新變化、需求側(cè)重點(diǎn)以及其他與項(xiàng)目有關(guān)的情況。

售前經(jīng)理做投標(biāo)書或項(xiàng)目建議書或客戶經(jīng)理作銷售報(bào)價(jià)時(shí)，需要提供產(chǎn)品供貨價(jià)的，提前提交清單，明確所需設(shè)備型號(hào)、配置。公司采購部門為客戶經(jīng)理或售前經(jīng)理提供設(shè)備詢價(jià)支持，包括產(chǎn)品供貨價(jià)、市場(chǎng)參考價(jià)、進(jìn)口產(chǎn)品參考匯率。公司采購部門根據(jù)收到的設(shè)備清單，逐條明確預(yù)計(jì)進(jìn)價(jià)、市場(chǎng)參考報(bào)價(jià)后，向客戶經(jīng)理或(售前經(jīng)理)提交書面或電子版文件。對(duì)客戶經(jīng)理自行詢價(jià)的情況進(jìn)行審核?？蛻艚?jīng)理要對(duì)投標(biāo)書或項(xiàng)目建議書進(jìn)行整合，若所涉及的技術(shù)內(nèi)容和商務(wù)內(nèi)容已經(jīng)準(zhǔn)備完畢，并都通過了評(píng)審才可以提供給用戶。

二、工程項(xiàng)目管理流程

工程項(xiàng)目主要指合同簽約成功，進(jìn)入實(shí)施階段的項(xiàng)目，一般包括軟件開發(fā)項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)集成項(xiàng)目、技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目等。工程項(xiàng)目分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控、項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)五個(gè)階段的管理。

(一)工程項(xiàng)目啟動(dòng)管理

項(xiàng)目管理部收到工程合同后，項(xiàng)目管理員依據(jù)合同業(yè)務(wù)分類，通知相關(guān)技術(shù)部門協(xié)調(diào)落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)階段，一般以《項(xiàng)目啟動(dòng)通知》形式任命

項(xiàng)目經(jīng)理。啟動(dòng)階段由項(xiàng)目管理部給定項(xiàng)目編號(hào)，然后由項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目立項(xiàng)相關(guān)申請(qǐng)資料的準(zhǔn)備。

(二)工程項(xiàng)目立項(xiàng)管理

項(xiàng)目經(jīng)理需要編寫《立項(xiàng)申請(qǐng)表》，《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》等相關(guān)資料，提交審批?！俄?xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》包括項(xiàng)目背景、范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度計(jì)劃(工作產(chǎn)品清單及對(duì)應(yīng)的里程碑)、組織計(jì)劃(軟件項(xiàng)目)、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目采購計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算等。

項(xiàng)目管理部以《項(xiàng)目立項(xiàng)通知書》的形式，通知企業(yè)各部門項(xiàng)目立項(xiàng)?！俄?xiàng)目立項(xiàng)通知書》是《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》實(shí)施執(zhí)行的唯一依據(jù)。

(三)工程項(xiàng)目執(zhí)行臨控管理

工程項(xiàng)目的監(jiān)控主要通過項(xiàng)目管理部門對(duì)《項(xiàng)目周報(bào)》、《項(xiàng)目例會(huì)紀(jì)要》、進(jìn)度跟蹤、多方溝通等方式進(jìn)行，并在項(xiàng)目各里程碑階段進(jìn)行檢驗(yàn)。

項(xiàng)目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實(shí)施項(xiàng)目動(dòng)態(tài)信息，整理匯總出工程項(xiàng)目的整體情況，包括項(xiàng)目狀態(tài)、上周進(jìn)展情況、存在的問題、本周計(jì)劃情況、風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算與使用情況等內(nèi)容。質(zhì)量管理部或是相關(guān)技術(shù)部門對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，必須及時(shí)整理匯總出專題報(bào)告，包括問題起因、現(xiàn)狀、處理建議等內(nèi)容提交給相關(guān)部門。各部門按職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。

項(xiàng)目的變更管理，當(dāng)項(xiàng)目各要素的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r與立項(xiàng)計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)發(fā)生變更管理。項(xiàng)目采購計(jì)劃變更，當(dāng)設(shè)備或材料的采購與立項(xiàng)時(shí)設(shè)備清單不一致時(shí);項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算變更，當(dāng)實(shí)際或預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用超出立項(xiàng)時(shí)的預(yù)算時(shí);項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí);另外還包括項(xiàng)目經(jīng)理的變更管理。

項(xiàng)目的暫停管理。當(dāng)項(xiàng)目需要暫停時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理須填寫《項(xiàng)目暫停申請(qǐng)表》交項(xiàng)目管理部備案。項(xiàng)目自暫停批準(zhǔn)之日暫停每周的《項(xiàng)目周報(bào)》，同時(shí)暫停該項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷。如暫停項(xiàng)目恢復(fù)實(shí)施，需提交《項(xiàng)目暫?；謴?fù)實(shí)施申請(qǐng)表》給項(xiàng)目管理部，該項(xiàng)目可發(fā)生費(fèi)用報(bào)銷。

項(xiàng)目的撤項(xiàng)管理。如項(xiàng)目需要撤項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目撤項(xiàng)申請(qǐng)表》并由相關(guān)人員簽字批準(zhǔn)后，提交項(xiàng)目管理部。項(xiàng)目管理部門發(fā)《項(xiàng)目撤項(xiàng)通知書》給相關(guān)部門，項(xiàng)目不再發(fā)生費(fèi)用。

(四)工程項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)收管理

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目成果交付用戶初驗(yàn)前，提前提交《項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》給項(xiàng)目管理部，由項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)組織技術(shù)專家委員會(huì)成員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部驗(yàn)收，技術(shù)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)在《項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》上簽署驗(yàn)收評(píng)審意見，原則上會(huì)由技術(shù)專家委員會(huì)主任和主管該類項(xiàng)目的委員雙簽。

項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目管理部門提交《項(xiàng)目內(nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》，作為啟動(dòng)結(jié)項(xiàng)依據(jù)。

(五)工程項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理

項(xiàng)目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認(rèn)的初驗(yàn)報(bào)告，可到項(xiàng)目管理部門辦理啟動(dòng)結(jié)項(xiàng)，同時(shí)完成項(xiàng)目費(fèi)用的報(bào)銷。

項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)表》交項(xiàng)目管理部。項(xiàng)目經(jīng)理在《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》填寫有關(guān)結(jié)項(xiàng)信息和維護(hù)立項(xiàng)所需資料，交相關(guān)部門審批?！俄?xiàng)目結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)表》、《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》審批通過后，項(xiàng)目經(jīng)理組織召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，同時(shí)提交《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)總結(jié)報(bào)告》。

項(xiàng)目管理部核查項(xiàng)目提交的工作成果是否與“項(xiàng)目合同”和《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。若工作成果一致性審核通過，發(fā)布《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)通知書》通知相關(guān)部門結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目實(shí)施階段結(jié)束。

項(xiàng)目的終驗(yàn)工作由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項(xiàng)目內(nèi)部結(jié)項(xiàng)后，由項(xiàng)目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗(yàn)時(shí)間，按時(shí)組織終驗(yàn)并取得經(jīng)客戶確認(rèn)的終驗(yàn)報(bào)告。

三、維護(hù)項(xiàng)目管理流程

維護(hù)項(xiàng)目的建立是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的有效監(jiān)督和質(zhì)量的驗(yàn)證措施，確保公司完成的工程項(xiàng)目在交付后的服務(wù)滿足規(guī)定要求，提高用戶滿意度。

(一)維護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)

項(xiàng)目管理員在工程項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后將《項(xiàng)目實(shí)施結(jié)項(xiàng)通知書》和《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等有關(guān)工程項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)信息傳遞給客戶服務(wù)部維護(hù)管理人員及相關(guān)技術(shù)部，同時(shí)由客戶服務(wù)部維護(hù)管理人員啟動(dòng)維護(hù)項(xiàng)目，即申請(qǐng)維護(hù)項(xiàng)目的立項(xiàng)。維護(hù)內(nèi)容根據(jù)工程階段提交到維護(hù)階段的產(chǎn)品清單。

(二)維護(hù)受理

客戶服務(wù)部原則上是客戶申告的唯一部門，實(shí)施項(xiàng)目的維護(hù)工作原則上必須由客戶服務(wù)部進(jìn)行派遣;對(duì)于客戶直接申告到項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理處反映問題的情況，該項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理必須將相關(guān)信息及時(shí)通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理不得直接安排售后維護(hù)人員進(jìn)行維護(hù)工作，對(duì)于緊急的維護(hù)狀況，項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理直接聯(lián)絡(luò)售后維護(hù)人員后必須立即通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。

(三)派單

客戶服務(wù)部接到維護(hù)申告后根據(jù)維護(hù)信息形成《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》，并遞交給相關(guān)技術(shù)部門維護(hù)工作接口人員，自此時(shí)開始記錄該故障開放時(shí)間。

(四)派人

技術(shù)部門維護(hù)經(jīng)理接到《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》后，依據(jù)相關(guān)信息和故障描述立即確定售后維護(hù)的工程師。維護(hù)工程師在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)回呼客戶，向客戶了解詳細(xì)故障情況，并確定維護(hù)方式(電話、遠(yuǎn)程登錄、現(xiàn)場(chǎng)支持)，如果需要到現(xiàn)場(chǎng)支持，應(yīng)與客戶約定到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間。維護(hù)工程師根據(jù)約定持《客戶服務(wù)任務(wù)記錄

單》到客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行維護(hù)工作，維護(hù)工作完成后填寫《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》并請(qǐng)客戶簽字確認(rèn)。

(五)通告與受理

維護(hù)工程師在聯(lián)系用戶或到達(dá)用戶現(xiàn)場(chǎng)后，出現(xiàn)以下情況當(dāng)中的一種時(shí)，就需要向上級(jí)經(jīng)理和客戶服務(wù)部通告，并申請(qǐng)高一級(jí)別的批準(zhǔn)，協(xié)調(diào)和資源調(diào)度。

1.無法解決用戶故障;

2.無法和用戶對(duì)于故障責(zé)任達(dá)成一致意見;

3.軟件總體結(jié)構(gòu)改變和程序修改不能在規(guī)定的工作日之內(nèi)完成;

4.用戶提出維護(hù)工作外的新需求;

5.維護(hù)過程將發(fā)生超出公司規(guī)定的大額費(fèi)用。

上級(jí)經(jīng)理在接到維護(hù)工程師的通告后在職權(quán)范圍之內(nèi)迅速做出判斷并指示維護(hù)工程師，如果超出上級(jí)經(jīng)理職權(quán)范疇，則該經(jīng)理需向更高級(jí)別經(jīng)理人員反饋，通告相關(guān)部門尋求資源協(xié)助，并及時(shí)將此結(jié)果回復(fù)維護(hù)工程師。

(六)反饋

維護(hù)完畢，技術(shù)部或相關(guān)部門填寫完整的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》。本次故障的詳細(xì)描述和處理過程以及簡單的代碼整理和修改工作必須在附件中明確描述，自接到任務(wù)派遣單開始到規(guī)定工作日內(nèi)未完成維護(hù)支持任務(wù)的也需在返記錄單給客戶服務(wù)部，并注明未完成的情況。

(七)客戶服務(wù)部跟蹤核實(shí)及匯總

在派出維護(hù)任務(wù)后，客戶服務(wù)部未收到返回來的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》時(shí)，客戶服務(wù)部要對(duì)維護(hù)實(shí)施部門跟蹤維護(hù)落實(shí)情況;針對(duì)每一次申告，在技術(shù)部門或相關(guān)部門返回來的記錄單的基礎(chǔ)上，客戶服務(wù)部客服人員將跟蹤并確認(rèn)售后服務(wù)支持的落實(shí)情況和客戶意見，并將做維護(hù)記錄。

(八)維護(hù)任務(wù)關(guān)閉

在技術(shù)部返還了合格的記錄單，并經(jīng)客戶服務(wù)部與客戶確認(rèn)認(rèn)可后，該次申告關(guān)閉。

(九)維護(hù)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)

當(dāng)項(xiàng)目的維護(hù)期限滿后，則客戶服務(wù)部門可以申請(qǐng)維護(hù)項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)并進(jìn)行客戶滿意度的調(diào)查和總結(jié)。

四、結(jié) 語

以上的項(xiàng)目管理流程是從一個(gè)完整項(xiàng)目的三個(gè)不同階段談起，對(duì)于IT企業(yè)有普遍的適用范圍。但根據(jù)各個(gè)企業(yè)的不同情況，可以做相應(yīng)的修改，以使其更符合自身企業(yè)的情況，讓企業(yè)能夠更好的實(shí)施項(xiàng)目管理，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

【參考文獻(xiàn)】

[1](美)凱西·施瓦貝爾.IT項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.[2]許江林，劉景梅.IT項(xiàng)目管理最佳歷程[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.[3]盧有杰，盧家儀.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.項(xiàng)目管理———計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法(第七版)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.

第三篇：管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

（一）——通過流程管理提升企業(yè)發(fā)展

近期讀石真語的《管理就是走流程》一書，感觸頗深：以制度為保障，輔以流程管理，以體現(xiàn)管理的價(jià)值“節(jié)能、增效、增利”；流程管理的核心意義：員工職業(yè)化、企業(yè)自動(dòng)化。它的存在是貫徹企業(yè)整個(gè)生命周期的，同時(shí)它也是始終動(dòng)態(tài)變化的，需要不斷迭代更新，才能貼合企業(yè)的發(fā)展并幫助企業(yè)產(chǎn)生更大價(jià)值。

1.流程管理的理念：簡單高效無誤，確保節(jié)點(diǎn)周期。只有形成簡單、高效、無誤的流程管理和執(zhí)行理念，才能確保流程縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位。這也是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)和保障，是企業(yè)基業(yè)長青的核心要素；

以企業(yè)戰(zhàn)略制定流程管理的目標(biāo)，以核心業(yè)務(wù)流程為準(zhǔn)建立組織結(jié)構(gòu)。通過理順企業(yè)、部門、崗位的工作內(nèi)容和涉及面，簡化問題解決的步驟，縮短處理時(shí)間，提高工作效率。個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在的工作流程需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合部門構(gòu)架和職責(zé)分工，對(duì)于出現(xiàn)的問題和工作需求的結(jié)果在流程上予以梳理，找工作的直接負(fù)責(zé)人，簡單有效的對(duì)工作做好反饋和處理，這是此書要表達(dá)的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有責(zé)任感、緊迫感，工作才會(huì)更有效率和執(zhí)行力。

2.優(yōu)化流程：高效節(jié)能、解放管理者。通過流程管理，撤銷沒有必要程序，減少成本浪費(fèi)，優(yōu)化崗位職能，讓員工做事有章可循，有的放矢，充分認(rèn)識(shí)到工作需要達(dá)到的結(jié)果，避免重復(fù)性工作和不知所以的蠻干；

優(yōu)化流程的前提是要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和時(shí)間—這是對(duì)管理者的要求；同時(shí)流程的優(yōu)化不要局限于部門，要打通不同部門之間的“墻”，形成互通，彼此配合，發(fā)揮流程管理的最大效力；例如：現(xiàn)在工作中對(duì)于常用辦公用品（單價(jià)較?。┦欠窨梢韵路诺礁鞑块T自己采購，既體現(xiàn)了跨部門流程優(yōu)化，又節(jié)省了采購時(shí)間，同時(shí)避免了部門需要而庫存沒有的尷尬；

優(yōu)化流程過程中更需要培養(yǎng)跨職能的優(yōu)秀員工，即員工需要掌握有工作對(duì)接關(guān)系部門的基礎(chǔ)知識(shí)，這樣的員工越多，企業(yè)跨部門的流程管理就會(huì)更加流暢，執(zhí)行力自然就會(huì)提升，這也體現(xiàn)了公司現(xiàn)在一人多職、一人多能的人員優(yōu)化要求。

3.在流程優(yōu)化的過程中，需要規(guī)范考核與獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)流程執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力。公司的績效工資、獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)都是績效考核的內(nèi)容，也是員工工作驅(qū)動(dòng)力的來源，如何處理好績效工資的系數(shù)以及獎(jiǎng)金的額度，更是流程管理中獎(jiǎng)懲的重要內(nèi)容，用制度來替代人為因素也是流程管理的本意。

以上是我通過閱讀《管理就是走流程》后的幾點(diǎn)不成熟想法，后續(xù)會(huì)繼續(xù)研讀此書中關(guān)于流程制定需要考慮的要素以及流程執(zhí)行中把控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合自己實(shí)際工作中的一些實(shí)例和觀點(diǎn)不斷優(yōu)化工作流程，主要是跨部門協(xié)作、績效考核的內(nèi)容方式以及流程的執(zhí)行力提升輔助方式等，同時(shí)結(jié)合《麥肯錫金字塔原理》、《思維導(dǎo)圖》等書籍拓展自己在流程管理上的認(rèn)識(shí)，不斷夯實(shí)自我管理功底，從而將管理方法轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力，提升企業(yè)效益，其中不乏不妥之處，請(qǐng)多多指教。

管理就是走流程讀后感

（二）——繡湖初中校區(qū)劉軍

制度明權(quán)責(zé)，流程出效益。

——題記

《管理就是走流程》，看書初始，抱有一份好奇、求知心去探究，因?yàn)樽约翰⒉皇呛芮宄鞒坦芾碇傅氖鞘裁?。更談不上流程管理?duì)一個(gè)企業(yè)、公司的員工有何幫助。翻閱書籍，幾天下來，書中案例的點(diǎn)解、概念的說明，讓我對(duì)流程管理有了深層次的認(rèn)識(shí)。

我們是做教育的同時(shí)也是做企業(yè)的，完善的流程體制對(duì)于我們同樣重要，完善的流程體制是保證公司正常運(yùn)作，提高員工業(yè)務(wù)效率的一個(gè)制度。

流程不是多才是好的，而是有效的去幫助我們創(chuàng)造效益，而且易于培訓(xùn)和復(fù)制。誠如華為總裁任正非所說：“一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化了。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。”

如果將公司所有的崗位都進(jìn)行流程優(yōu)化，那么所創(chuàng)造的企業(yè)效率是不可小視的！

企業(yè)再造之父邁克爾.哈默曾說：“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將是關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程就是將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭者區(qū)分開來?！?/p>

為什么軍隊(duì)如此有戰(zhàn)斗力，那就是軍隊(duì)統(tǒng)一劃一，任何一個(gè)新兵進(jìn)去都會(huì)通過訓(xùn)練磨去身上的菱角，整齊劃一，思想統(tǒng)一的執(zhí)行。

一個(gè)有執(zhí)行力的員工，身上必定具備訓(xùn)練有素的思維力和訓(xùn)練有素的行動(dòng)力。但是單純地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性和單純地認(rèn)可執(zhí)行力的重要性都沒有實(shí)際意義，只會(huì)讓員工感覺你在說空話和大話，因?yàn)闆]有訓(xùn)練有素的行動(dòng)，一切都是空談。提升員工的執(zhí)行力，單純?nèi)タ拷o員工灌輸“自動(dòng)自發(fā)”、“主動(dòng)執(zhí)行”以及“公司是我家”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?。只有去提高?zhí)行力的方法，讓員工在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的環(huán)境下工作。在工作流程科學(xué)、合理的環(huán)境下，員工只要能夠按照流程執(zhí)行，其執(zhí)行力自然而然就有了保證。

員工有時(shí)發(fā)生工作態(tài)度上的問題，我們不要去歸根于在員工的上面，那是毫無意義的，我們要去深入的了解，可能是員工再這里得不到重視，感覺自己毫無建樹，只有優(yōu)秀的制度流程管理下，員工才會(huì)形成良性的競(jìng)爭，也許在其他公司優(yōu)秀的員工再一個(gè)沒有什么標(biāo)準(zhǔn)流程的公司就變成“庸人”。

所以說不是優(yōu)秀的人造就了公司，而是一個(gè)優(yōu)秀的公司造就了優(yōu)秀的人，只有標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的流程管理下才有能人出現(xiàn)，免得成為“鶴立雞群”。

與其給員工講一千遍大道理，不如給他提供一個(gè)具體的工作方式。麥當(dāng)勞招聘的員工幾乎都不是高學(xué)歷人士，可是麥當(dāng)勞的員工執(zhí)行力都很強(qiáng)，原因就是麥當(dāng)勞有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能達(dá)到工作的要求。

萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因?yàn)槿f科有一整套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，對(duì)于不知道如何解決的問題，員工只需要打開相關(guān)流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。

越是管理規(guī)范的公司，其員工的執(zhí)行力越強(qiáng)。

“人治”不如“法制”，多優(yōu)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多人才，相信不需要去列舉，但是這些人才都是有菱角的，不符合大的環(huán)境下發(fā)展。

企業(yè)要分發(fā)展就必須要流程管理！

第四篇：企業(yè)會(huì)議管理流程

企業(yè)會(huì)議管理流程 流程名稱 企業(yè)會(huì)議管理流程 文件受控狀態(tài)

文件管理部門

總經(jīng)理 行政管理部 召開會(huì)議部門 與會(huì)各單位 相關(guān)制度/表單

《企業(yè)會(huì)議管理制度》

《會(huì)議申請(qǐng)表》 《會(huì)議議程安排表》

《會(huì)議通知》

《會(huì)場(chǎng)服務(wù)工作細(xì)則》

編制日期

審核日期

生效日期

開始 制定《企業(yè)會(huì) 議管理制度》 執(zhí)行 執(zhí)行 提出會(huì)議 召開申請(qǐng) 會(huì)議準(zhǔn)備 會(huì)議通知 接受 接受邀請(qǐng) 會(huì)議服務(wù) 按時(shí)參會(huì) 按時(shí)參會(huì) 形成會(huì)議決 議和文件 會(huì)后管理 結(jié)束 審批

第五篇：企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理

簡介:流程管理是一種以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。企業(yè)流程管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)重疊、流程不閉環(huán)、中間層次多等因素的管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用，流程管理的核心是流程，流程決定績效。主要介紹了，主要有的管理原則、體系設(shè)計(jì)、管理制度、管理實(shí)務(wù)、管理系統(tǒng)、管理方案、培訓(xùn)資料、管理工具等內(nèi)容，為企業(yè)進(jìn)行流程管理提供參考。第一步驟：界定范圍

首先，你必須瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)。作為第一步，需要確定哪一種跨公司流程能夠?yàn)楦纳乒菊w績效創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其他業(yè)務(wù)流程。通常，你應(yīng)該選擇已在公司內(nèi)達(dá)到最佳績效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其他公司的業(yè)務(wù)流程合并沒有什么意義。其次，合作對(duì)象的選擇也至關(guān)重要。顯而易見，合作伙伴應(yīng)該和你一樣，有可能在跨公司流程優(yōu)化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要評(píng)估潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨公司業(yè)務(wù)流程的整合？該公司在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)?如果沒有此方面經(jīng)驗(yàn)的話，那么風(fēng)險(xiǎn)無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎?如果不能，那么努力將永遠(yuǎn)不會(huì)有收獲。這家公司是否具有協(xié)作精神?如果只注重短期利益而忽視長遠(yuǎn)收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計(jì)劃將以失敗而告終。

第二步驟：組建團(tuán)隊(duì)

由于重新設(shè)計(jì)跨公司流程對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)文化具有深遠(yuǎn)影響，所以在啟動(dòng)階段就需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。在最初階段就應(yīng)該組建包含雙方領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的管理指導(dǎo)委員會(huì)。委員會(huì)的首要職責(zé)之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應(yīng)該做什么工作？利益應(yīng)該如何分配？沖突與爭端如何解決?對(duì)于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務(wù)流程協(xié)作都是相當(dāng)陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導(dǎo)委員會(huì)還要確定業(yè)績改善的衡量指標(biāo)(例如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫存水平等)，同時(shí)還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。

需要注意的是，指導(dǎo)委員會(huì)是重新設(shè)計(jì)跨公司業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實(shí)施由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由來自雙方公司的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計(jì)的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)太大會(huì)笨拙遲緩，太小則會(huì)人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，速度就是一切。

因此，一般而言，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項(xiàng)目，因?yàn)榧媛毴藛T往往會(huì)受到其他工作職責(zé)的干擾而行動(dòng)緩慢。

第三步驟：重新設(shè)計(jì)

在這個(gè)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達(dá)到績效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：

●優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務(wù)目標(biāo)，去追求更高的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。

●全部流程應(yīng)該作為一個(gè)整體加以設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會(huì)以零碎而非整體的方法設(shè)計(jì)流程。

●杜絕重復(fù)活動(dòng)。要想從跨公司流程的再設(shè)計(jì)中迅速獲得回報(bào)，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動(dòng)力的關(guān)鍵。

●各個(gè)公司做自己最擅長的事。IBM公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個(gè)公司都應(yīng)該做自己最擅長的事，同時(shí)也讓其他公司做他們最擅長的事。

●整個(gè)流程的運(yùn)作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫。當(dāng)所有人都共享相同信息時(shí)，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。

第四步驟：實(shí)施

一旦流程設(shè)計(jì)好以后，就必須進(jìn)入實(shí)施階段。在這個(gè)階段有兩條原則至關(guān)重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動(dòng)”。在一個(gè)全新流程的實(shí)施過程中，試圖一步到位往往會(huì)引發(fā)災(zāi)難。在取得實(shí)際的效果之前，任何跨公司的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實(shí)際效果所需時(shí)間越長，整個(gè)流程失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，在實(shí)施時(shí)必須爭分奪秒。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠(yuǎn)景，還要組織實(shí)施以盡快取得切實(shí)的效果。

第二個(gè)原則是“溝通無極限”。重新設(shè)計(jì)跨公司業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對(duì)其他公司的看法以及對(duì)兩個(gè)公司關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時(shí)常提醒員工流程再設(shè)計(jì)的必要性、每個(gè)公司會(huì)由此獲得的利益以及對(duì)每位員工的期望，成功所需的文化改變才會(huì)出現(xiàn)。

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