第一篇：企業(yè)流程管理讀后感

企業(yè)流程管理讀后感

首先感謝公司領(lǐng)導(dǎo)能組織我們學(xué)習(xí)企業(yè)流程管理文章，從中讓我更加了解到企業(yè)流程管理的重要性，更好的去學(xué)習(xí)流程管理方面的知識(shí)。作為企業(yè)的一名員工，在讀完這篇文章后，將我的一些想法和體會(huì)向在座的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，若有不妥，望在座的領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)、指正。

認(rèn)真閱讀完該篇企業(yè)流程管理的文章后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)流程管理是一門很重要的學(xué)科，更是一個(gè)發(fā)展中企業(yè)員工的必修課。企業(yè)流程管理中的流程是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，運(yùn)用企業(yè)管理流程是對(duì)企業(yè)在日常運(yùn)行過程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、提高員工的工作質(zhì)量、提高員工的工作效率、提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終目的就是為了提高客戶的滿意度和企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力以及企業(yè)在市場(chǎng)中的知名度，達(dá)到企業(yè)在運(yùn)行過程中獲得市場(chǎng)利潤(rùn)的最大化和提高市場(chǎng)份額的占有率，從而達(dá)到企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理方法獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益目的。

作為我個(gè)人的理解，積極運(yùn)用企業(yè)流程管理中的再造模式，能明確企業(yè)流程趨勢(shì)，提高企業(yè)總體績(jī)效。根據(jù)文章中所指出的企業(yè)流程中最主要管理流程為“對(duì)外，我們面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對(duì)內(nèi)，我們面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，控制總體效率的平衡”，都是對(duì)圍繞企業(yè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。我個(gè)人覺得企業(yè)需結(jié)合流程的管理方式方法，針對(duì)流程管理模式中各個(gè)層面和各個(gè)階段制定出符合企業(yè)實(shí)際流程管理的計(jì)劃，這樣對(duì)企業(yè)各職能部門、對(duì)員工、對(duì)與企業(yè)息息相關(guān)的各級(jí)人員，都需要明確自己努力方向，明白自己所做的工作，了解每一項(xiàng)工作內(nèi)容，這樣才能符合企業(yè)總體發(fā)展的目標(biāo)。

傳統(tǒng)的管理模式在企業(yè)中多少有一些殘留影響，為此必須有所突破，運(yùn)用企業(yè)流程中各項(xiàng)工作的策略，樹立以客戶為中心的理念，在流程中人人都具有共同奮斗目標(biāo)。積極運(yùn)用企業(yè)文化氛圍指導(dǎo)工作，運(yùn)用績(jī)效考核檢查工作，培養(yǎng)自己在企業(yè)中主人翁思想意識(shí)。為本部門員工搭建積極向上、努力進(jìn)取的平臺(tái)，樹立一種以業(yè)績(jī)贏取自身在企業(yè)生存價(jià)值的思想氛圍。從根源上激勵(lì)部門員工、調(diào)動(dòng)部門員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落實(shí)。在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，保證本部門工作流程落到實(shí)處，有組織、有計(jì)劃、有管理的提高部門工作效率，樹立以“顧客第一”為原則，將企業(yè)在市場(chǎng)大潮中推向更高的輝煌。

作為工程部是企業(yè)的一個(gè)職能部門，我們?cè)诠ぷ髦袑⑴Y(jié)合工程管理塑造流程化模式。對(duì)本部門工程管理流程作進(jìn)一步梳理，完善內(nèi)部機(jī)制，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性與主動(dòng)性，以多種形式加強(qiáng)部門與員工、部門與協(xié)作單位之間的溝通，運(yùn)用公司的企業(yè)文化為企業(yè)大目標(biāo)2#生產(chǎn)線上馬做出貢獻(xiàn)，并在工程管理中積極控制企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)、降低工程造價(jià)成本、提高工程管理效率，為提高企業(yè)總體績(jī)效的業(yè)績(jī)而加倍努力工作。

工程部

2012.3.28

第二篇：IT企業(yè)實(shí)用項(xiàng)目管理流程

IT企業(yè)實(shí)用項(xiàng)目管理流程

項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。項(xiàng)目從開始到結(jié)束是漸進(jìn)地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個(gè)階段，這些便構(gòu)成了它的整個(gè)生命期。不同的項(xiàng)目可以劃分為內(nèi)容和個(gè)數(shù)不同的若干階段。例如建設(shè)項(xiàng)目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計(jì)、制造與施工、移交與投產(chǎn)。

在IT企業(yè)中，可以把項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期劃分為三個(gè)階段來進(jìn)行管理。第一個(gè)階段是為了獲得定單而展開的公關(guān)項(xiàng)目的管理;第二個(gè)階段是當(dāng)此公關(guān)項(xiàng)目成功接單后才會(huì)產(chǎn)生，轉(zhuǎn)為工程項(xiàng)目管理。第三個(gè)階段是工程項(xiàng)目完成后的系統(tǒng)維護(hù)項(xiàng)目管理。

一、公關(guān)項(xiàng)目管理流程

公關(guān)項(xiàng)目是技術(shù)部門及營(yíng)銷中心客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行溝通、接洽，爭(zhēng)取定單或中標(biāo)的項(xiàng)目，即處于項(xiàng)目公關(guān)階段的工程項(xiàng)目。該類項(xiàng)目分為公關(guān)立項(xiàng)、公關(guān)執(zhí)行、公關(guān)結(jié)項(xiàng)三個(gè)管理階段。如圖1公關(guān)項(xiàng)目管理流程圖所示。

(一)公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)管理

公關(guān)項(xiàng)目按級(jí)別進(jìn)行管理：按“關(guān)鍵、重要、一般”三個(gè)級(jí)別進(jìn)行管理，由部門總經(jīng)理在立項(xiàng)時(shí)進(jìn)行明確，原則上按20%、30%、50%的比例控制。

客戶經(jīng)理填寫《公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表》，包括項(xiàng)目級(jí)別、詳細(xì)的公關(guān)計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算及詳細(xì)的客戶信息等內(nèi)容，提交相關(guān)部門人員審批后，由項(xiàng)目管理人員發(fā)布《公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)通知單》，并通知財(cái)務(wù)部為該公關(guān)項(xiàng)目設(shè)立賬號(hào)。

(二)公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理

在此階段中，公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行過程和公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理過程同步進(jìn)行。公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行過程分為三大階段。

1.公關(guān)跟進(jìn)階段。公關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理要調(diào)動(dòng)資源，爭(zhēng)取投標(biāo)資格或參與項(xiàng)目，客戶經(jīng)理與客戶充分溝通，多方面聯(lián)系，逐漸逼近獲取定單;

2.招投標(biāo)或商務(wù)評(píng)審階段。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)熟讀招標(biāo)書或充分了解客戶需求，分解、分派任務(wù)和按規(guī)定組織完成相關(guān)評(píng)審工作。

圖1公關(guān)項(xiàng)目管理流程圖

圖2公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行階段流程圖

3.成功后客戶關(guān)系維護(hù)階段，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)在工程實(shí)施和產(chǎn)品銷售過程中的客戶關(guān)系，匯總客戶滿意與否信息;負(fù)責(zé)督促客戶按時(shí)回款，直至本項(xiàng)目的工程實(shí)施和產(chǎn)品銷售完畢、所有款項(xiàng)收回。

公關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行管理過程的內(nèi)容有：合格供應(yīng)商渠道及詢價(jià)工作監(jiān)控;項(xiàng)目費(fèi)用及月預(yù)算監(jiān)控，公關(guān)執(zhí)行三大階段費(fèi)用預(yù)算的控制分別按50%、30%、20%

比例執(zhí)行;階段進(jìn)展監(jiān)控，公關(guān)工作進(jìn)展到相應(yīng)階段或公關(guān)費(fèi)用支出比例累計(jì)達(dá)50%、80%時(shí)，客戶經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段總結(jié)，填寫《公關(guān)項(xiàng)目階段分析報(bào)告》;變更監(jiān)控，包括項(xiàng)目變更、資金規(guī)模、費(fèi)用預(yù)算變更和客戶經(jīng)理變更等。

(三)公關(guān)項(xiàng)目暫停、結(jié)項(xiàng)管理

公關(guān)項(xiàng)目立項(xiàng)后，因?yàn)榭蛻舴矫娴脑蝽?xiàng)目未能啟動(dòng)，可以申請(qǐng)公關(guān)項(xiàng)目暫停管理，在項(xiàng)目暫停期間，原則上不予報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用，發(fā)生了費(fèi)用，項(xiàng)目將重新啟動(dòng)。

公關(guān)項(xiàng)目確立成功或失敗后，進(jìn)入公關(guān)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段。此階段的主要工作由客戶經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，包括公關(guān)結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)、相關(guān)文檔提交等內(nèi)容。成功項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)流程為：申請(qǐng)-審批-結(jié)項(xiàng)通知，成功項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后，進(jìn)入“客戶關(guān)系維護(hù)”階段。失敗項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)流程為：申請(qǐng)-審批-結(jié)項(xiàng)通知-凍結(jié)費(fèi)用報(bào)銷。

(四)售前支持管理

客戶經(jīng)理在市場(chǎng)公關(guān)過程中，需要售前技術(shù)人員配合作售前技術(shù)支持時(shí)，請(qǐng)求支持。相關(guān)技術(shù)部門收到市場(chǎng)部門提交的請(qǐng)求后，應(yīng)在規(guī)定工作日時(shí)間內(nèi)響應(yīng)(即指派準(zhǔn)售前經(jīng)理提供技術(shù)支持)。當(dāng)項(xiàng)目售前工作難以確定由何部門承擔(dān)時(shí)或售前支持不能正常、及時(shí)提供時(shí)，由項(xiàng)目管理部門或市場(chǎng)部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)?？蛻艚?jīng)理在取回客戶的招標(biāo)書或需求后，熟讀標(biāo)書(有招標(biāo)情況)或充分了解客戶需求(無招標(biāo)情況)，不清楚或不理解的內(nèi)容，向招標(biāo)方/客戶方相關(guān)人員進(jìn)行澄清。

由售前支持人員編制投標(biāo)書的技術(shù)部分內(nèi)容(有招標(biāo)情況)或項(xiàng)目建議書(無招標(biāo)情況)。售前支持工程師向客戶經(jīng)理提交項(xiàng)目建議書等其他技術(shù)資料，包括技術(shù)方案和滿足需求的產(chǎn)品詳細(xì)配置清單;客戶經(jīng)理協(xié)助及時(shí)向其提供用戶需求新變化、需求側(cè)重點(diǎn)以及其他與項(xiàng)目有關(guān)的情況。

售前經(jīng)理做投標(biāo)書或項(xiàng)目建議書或客戶經(jīng)理作銷售報(bào)價(jià)時(shí)，需要提供產(chǎn)品供貨價(jià)的，提前提交清單，明確所需設(shè)備型號(hào)、配置。公司采購(gòu)部門為客戶經(jīng)理或售前經(jīng)理提供設(shè)備詢價(jià)支持，包括產(chǎn)品供貨價(jià)、市場(chǎng)參考價(jià)、進(jìn)口產(chǎn)品參考匯率。公司采購(gòu)部門根據(jù)收到的設(shè)備清單，逐條明確預(yù)計(jì)進(jìn)價(jià)、市場(chǎng)參考報(bào)價(jià)后，向客戶經(jīng)理或(售前經(jīng)理)提交書面或電子版文件。對(duì)客戶經(jīng)理自行詢價(jià)的情況進(jìn)行審核?？蛻艚?jīng)理要對(duì)投標(biāo)書或項(xiàng)目建議書進(jìn)行整合，若所涉及的技術(shù)內(nèi)容和商務(wù)內(nèi)容已經(jīng)準(zhǔn)備完畢，并都通過了評(píng)審才可以提供給用戶。

二、工程項(xiàng)目管理流程

工程項(xiàng)目主要指合同簽約成功，進(jìn)入實(shí)施階段的項(xiàng)目，一般包括軟件開發(fā)項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)集成項(xiàng)目、技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目等。工程項(xiàng)目分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控、項(xiàng)目?jī)?nèi)部驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)五個(gè)階段的管理。

(一)工程項(xiàng)目啟動(dòng)管理

項(xiàng)目管理部收到工程合同后，項(xiàng)目管理員依據(jù)合同業(yè)務(wù)分類，通知相關(guān)技術(shù)部門協(xié)調(diào)落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)階段，一般以《項(xiàng)目啟動(dòng)通知》形式任命

項(xiàng)目經(jīng)理。啟動(dòng)階段由項(xiàng)目管理部給定項(xiàng)目編號(hào)，然后由項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目立項(xiàng)相關(guān)申請(qǐng)資料的準(zhǔn)備。

(二)工程項(xiàng)目立項(xiàng)管理

項(xiàng)目經(jīng)理需要編寫《立項(xiàng)申請(qǐng)表》，《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》等相關(guān)資料，提交審批?！俄?xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》包括項(xiàng)目背景、范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度計(jì)劃(工作產(chǎn)品清單及對(duì)應(yīng)的里程碑)、組織計(jì)劃(軟件項(xiàng)目)、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算等。

項(xiàng)目管理部以《項(xiàng)目立項(xiàng)通知書》的形式，通知企業(yè)各部門項(xiàng)目立項(xiàng)?！俄?xiàng)目立項(xiàng)通知書》是《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》實(shí)施執(zhí)行的唯一依據(jù)。

(三)工程項(xiàng)目執(zhí)行臨控管理

工程項(xiàng)目的監(jiān)控主要通過項(xiàng)目管理部門對(duì)《項(xiàng)目周報(bào)》、《項(xiàng)目例會(huì)紀(jì)要》、進(jìn)度跟蹤、多方溝通等方式進(jìn)行，并在項(xiàng)目各里程碑階段進(jìn)行檢驗(yàn)。

項(xiàng)目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實(shí)施項(xiàng)目動(dòng)態(tài)信息，整理匯總出工程項(xiàng)目的整體情況，包括項(xiàng)目狀態(tài)、上周進(jìn)展情況、存在的問題、本周計(jì)劃情況、風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算與使用情況等內(nèi)容。質(zhì)量管理部或是相關(guān)技術(shù)部門對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，必須及時(shí)整理匯總出專題報(bào)告，包括問題起因、現(xiàn)狀、處理建議等內(nèi)容提交給相關(guān)部門。各部門按職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。

項(xiàng)目的變更管理，當(dāng)項(xiàng)目各要素的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r與立項(xiàng)計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)發(fā)生變更管理。項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃變更，當(dāng)設(shè)備或材料的采購(gòu)與立項(xiàng)時(shí)設(shè)備清單不一致時(shí);項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算變更，當(dāng)實(shí)際或預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用超出立項(xiàng)時(shí)的預(yù)算時(shí);項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí);另外還包括項(xiàng)目經(jīng)理的變更管理。

項(xiàng)目的暫停管理。當(dāng)項(xiàng)目需要暫停時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理須填寫《項(xiàng)目暫停申請(qǐng)表》交項(xiàng)目管理部備案。項(xiàng)目自暫停批準(zhǔn)之日暫停每周的《項(xiàng)目周報(bào)》，同時(shí)暫停該項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷。如暫停項(xiàng)目恢復(fù)實(shí)施，需提交《項(xiàng)目暫?；謴?fù)實(shí)施申請(qǐng)表》給項(xiàng)目管理部，該項(xiàng)目可發(fā)生費(fèi)用報(bào)銷。

項(xiàng)目的撤項(xiàng)管理。如項(xiàng)目需要撤項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目撤項(xiàng)申請(qǐng)表》并由相關(guān)人員簽字批準(zhǔn)后，提交項(xiàng)目管理部。項(xiàng)目管理部門發(fā)《項(xiàng)目撤項(xiàng)通知書》給相關(guān)部門，項(xiàng)目不再發(fā)生費(fèi)用。

(四)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部驗(yàn)收管理

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目成果交付用戶初驗(yàn)前，提前提交《項(xiàng)目?jī)?nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》給項(xiàng)目管理部，由項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)組織技術(shù)專家委員會(huì)成員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部驗(yàn)收，技術(shù)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)在《項(xiàng)目?jī)?nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》上簽署驗(yàn)收評(píng)審意見，原則上會(huì)由技術(shù)專家委員會(huì)主任和主管該類項(xiàng)目的委員雙簽。

項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目管理部門提交《項(xiàng)目?jī)?nèi)部驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》，作為啟動(dòng)結(jié)項(xiàng)依據(jù)。

(五)工程項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理

項(xiàng)目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認(rèn)的初驗(yàn)報(bào)告，可到項(xiàng)目管理部門辦理啟動(dòng)結(jié)項(xiàng)，同時(shí)完成項(xiàng)目費(fèi)用的報(bào)銷。

項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)表》交項(xiàng)目管理部。項(xiàng)目經(jīng)理在《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》填寫有關(guān)結(jié)項(xiàng)信息和維護(hù)立項(xiàng)所需資料，交相關(guān)部門審批。《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)表》、《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》審批通過后，項(xiàng)目經(jīng)理組織召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，同時(shí)提交《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)總結(jié)報(bào)告》。

項(xiàng)目管理部核查項(xiàng)目提交的工作成果是否與“項(xiàng)目合同”和《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。若工作成果一致性審核通過，發(fā)布《項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)通知書》通知相關(guān)部門結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目實(shí)施階段結(jié)束。

項(xiàng)目的終驗(yàn)工作由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)項(xiàng)后，由項(xiàng)目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗(yàn)時(shí)間，按時(shí)組織終驗(yàn)并取得經(jīng)客戶確認(rèn)的終驗(yàn)報(bào)告。

三、維護(hù)項(xiàng)目管理流程

維護(hù)項(xiàng)目的建立是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的有效監(jiān)督和質(zhì)量的驗(yàn)證措施，確保公司完成的工程項(xiàng)目在交付后的服務(wù)滿足規(guī)定要求，提高用戶滿意度。

(一)維護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)

項(xiàng)目管理員在工程項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后將《項(xiàng)目實(shí)施結(jié)項(xiàng)通知書》和《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等有關(guān)工程項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)信息傳遞給客戶服務(wù)部維護(hù)管理人員及相關(guān)技術(shù)部，同時(shí)由客戶服務(wù)部維護(hù)管理人員啟動(dòng)維護(hù)項(xiàng)目，即申請(qǐng)維護(hù)項(xiàng)目的立項(xiàng)。維護(hù)內(nèi)容根據(jù)工程階段提交到維護(hù)階段的產(chǎn)品清單。

(二)維護(hù)受理

客戶服務(wù)部原則上是客戶申告的唯一部門，實(shí)施項(xiàng)目的維護(hù)工作原則上必須由客戶服務(wù)部進(jìn)行派遣;對(duì)于客戶直接申告到項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理處反映問題的情況，該項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理必須將相關(guān)信息及時(shí)通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理不得直接安排售后維護(hù)人員進(jìn)行維護(hù)工作，對(duì)于緊急的維護(hù)狀況，項(xiàng)目經(jīng)理/客戶經(jīng)理直接聯(lián)絡(luò)售后維護(hù)人員后必須立即通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。

(三)派單

客戶服務(wù)部接到維護(hù)申告后根據(jù)維護(hù)信息形成《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》，并遞交給相關(guān)技術(shù)部門維護(hù)工作接口人員，自此時(shí)開始記錄該故障開放時(shí)間。

(四)派人

技術(shù)部門維護(hù)經(jīng)理接到《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》后，依據(jù)相關(guān)信息和故障描述立即確定售后維護(hù)的工程師。維護(hù)工程師在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)回呼客戶，向客戶了解詳細(xì)故障情況，并確定維護(hù)方式(電話、遠(yuǎn)程登錄、現(xiàn)場(chǎng)支持)，如果需要到現(xiàn)場(chǎng)支持，應(yīng)與客戶約定到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間。維護(hù)工程師根據(jù)約定持《客戶服務(wù)任務(wù)記錄

單》到客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行維護(hù)工作，維護(hù)工作完成后填寫《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》并請(qǐng)客戶簽字確認(rèn)。

(五)通告與受理

維護(hù)工程師在聯(lián)系用戶或到達(dá)用戶現(xiàn)場(chǎng)后，出現(xiàn)以下情況當(dāng)中的一種時(shí)，就需要向上級(jí)經(jīng)理和客戶服務(wù)部通告，并申請(qǐng)高一級(jí)別的批準(zhǔn)，協(xié)調(diào)和資源調(diào)度。

1.無法解決用戶故障;

2.無法和用戶對(duì)于故障責(zé)任達(dá)成一致意見;

3.軟件總體結(jié)構(gòu)改變和程序修改不能在規(guī)定的工作日之內(nèi)完成;

4.用戶提出維護(hù)工作外的新需求;

5.維護(hù)過程將發(fā)生超出公司規(guī)定的大額費(fèi)用。

上級(jí)經(jīng)理在接到維護(hù)工程師的通告后在職權(quán)范圍之內(nèi)迅速做出判斷并指示維護(hù)工程師，如果超出上級(jí)經(jīng)理職權(quán)范疇，則該經(jīng)理需向更高級(jí)別經(jīng)理人員反饋，通告相關(guān)部門尋求資源協(xié)助，并及時(shí)將此結(jié)果回復(fù)維護(hù)工程師。

(六)反饋

維護(hù)完畢，技術(shù)部或相關(guān)部門填寫完整的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》。本次故障的詳細(xì)描述和處理過程以及簡(jiǎn)單的代碼整理和修改工作必須在附件中明確描述，自接到任務(wù)派遣單開始到規(guī)定工作日內(nèi)未完成維護(hù)支持任務(wù)的也需在返記錄單給客戶服務(wù)部，并注明未完成的情況。

(七)客戶服務(wù)部跟蹤核實(shí)及匯總

在派出維護(hù)任務(wù)后，客戶服務(wù)部未收到返回來的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》時(shí)，客戶服務(wù)部要對(duì)維護(hù)實(shí)施部門跟蹤維護(hù)落實(shí)情況;針對(duì)每一次申告，在技術(shù)部門或相關(guān)部門返回來的記錄單的基礎(chǔ)上，客戶服務(wù)部客服人員將跟蹤并確認(rèn)售后服務(wù)支持的落實(shí)情況和客戶意見，并將做維護(hù)記錄。

(八)維護(hù)任務(wù)關(guān)閉

在技術(shù)部返還了合格的記錄單，并經(jīng)客戶服務(wù)部與客戶確認(rèn)認(rèn)可后，該次申告關(guān)閉。

(九)維護(hù)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)

當(dāng)項(xiàng)目的維護(hù)期限滿后，則客戶服務(wù)部門可以申請(qǐng)維護(hù)項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)并進(jìn)行客戶滿意度的調(diào)查和總結(jié)。

四、結(jié) 語

以上的項(xiàng)目管理流程是從一個(gè)完整項(xiàng)目的三個(gè)不同階段談起，對(duì)于IT企業(yè)有普遍的適用范圍。但根據(jù)各個(gè)企業(yè)的不同情況，可以做相應(yīng)的修改，以使其更符合自身企業(yè)的情況，讓企業(yè)能夠更好的實(shí)施項(xiàng)目管理，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

【參考文獻(xiàn)】

[1](美)凱西·施瓦貝爾.IT項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.[2]許江林，劉景梅.IT項(xiàng)目管理最佳歷程[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.[3]盧有杰，盧家儀.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.項(xiàng)目管理———計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法(第七版)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.

第三篇：管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

（一）——通過流程管理提升企業(yè)發(fā)展

近期讀石真語的《管理就是走流程》一書，感觸頗深：以制度為保障，輔以流程管理，以體現(xiàn)管理的價(jià)值“節(jié)能、增效、增利”；流程管理的核心意義：?jiǎn)T工職業(yè)化、企業(yè)自動(dòng)化。它的存在是貫徹企業(yè)整個(gè)生命周期的，同時(shí)它也是始終動(dòng)態(tài)變化的，需要不斷迭代更新，才能貼合企業(yè)的發(fā)展并幫助企業(yè)產(chǎn)生更大價(jià)值。

1.流程管理的理念：簡(jiǎn)單高效無誤，確保節(jié)點(diǎn)周期。只有形成簡(jiǎn)單、高效、無誤的流程管理和執(zhí)行理念，才能確保流程縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位。這也是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)和保障，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的核心要素；

以企業(yè)戰(zhàn)略制定流程管理的目標(biāo)，以核心業(yè)務(wù)流程為準(zhǔn)建立組織結(jié)構(gòu)。通過理順企業(yè)、部門、崗位的工作內(nèi)容和涉及面，簡(jiǎn)化問題解決的步驟，縮短處理時(shí)間，提高工作效率。個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在的工作流程需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合部門構(gòu)架和職責(zé)分工，對(duì)于出現(xiàn)的問題和工作需求的結(jié)果在流程上予以梳理，找工作的直接負(fù)責(zé)人，簡(jiǎn)單有效的對(duì)工作做好反饋和處理，這是此書要表達(dá)的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有責(zé)任感、緊迫感，工作才會(huì)更有效率和執(zhí)行力。

2.優(yōu)化流程：高效節(jié)能、解放管理者。通過流程管理，撤銷沒有必要程序，減少成本浪費(fèi)，優(yōu)化崗位職能，讓員工做事有章可循，有的放矢，充分認(rèn)識(shí)到工作需要達(dá)到的結(jié)果，避免重復(fù)性工作和不知所以的蠻干；

優(yōu)化流程的前提是要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和時(shí)間—這是對(duì)管理者的要求；同時(shí)流程的優(yōu)化不要局限于部門，要打通不同部門之間的“墻”，形成互通，彼此配合，發(fā)揮流程管理的最大效力；例如：現(xiàn)在工作中對(duì)于常用辦公用品（單價(jià)較?。┦欠窨梢韵路诺礁鞑块T自己采購(gòu)，既體現(xiàn)了跨部門流程優(yōu)化，又節(jié)省了采購(gòu)時(shí)間，同時(shí)避免了部門需要而庫存沒有的尷尬；

優(yōu)化流程過程中更需要培養(yǎng)跨職能的優(yōu)秀員工，即員工需要掌握有工作對(duì)接關(guān)系部門的基礎(chǔ)知識(shí)，這樣的員工越多，企業(yè)跨部門的流程管理就會(huì)更加流暢，執(zhí)行力自然就會(huì)提升，這也體現(xiàn)了公司現(xiàn)在一人多職、一人多能的人員優(yōu)化要求。

3.在流程優(yōu)化的過程中，需要規(guī)范考核與獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)流程執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力。公司的績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)都是績(jī)效考核的內(nèi)容，也是員工工作驅(qū)動(dòng)力的來源，如何處理好績(jī)效工資的系數(shù)以及獎(jiǎng)金的額度，更是流程管理中獎(jiǎng)懲的重要內(nèi)容，用制度來替代人為因素也是流程管理的本意。

以上是我通過閱讀《管理就是走流程》后的幾點(diǎn)不成熟想法，后續(xù)會(huì)繼續(xù)研讀此書中關(guān)于流程制定需要考慮的要素以及流程執(zhí)行中把控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合自己實(shí)際工作中的一些實(shí)例和觀點(diǎn)不斷優(yōu)化工作流程，主要是跨部門協(xié)作、績(jī)效考核的內(nèi)容方式以及流程的執(zhí)行力提升輔助方式等，同時(shí)結(jié)合《麥肯錫金字塔原理》、《思維導(dǎo)圖》等書籍拓展自己在流程管理上的認(rèn)識(shí)，不斷夯實(shí)自我管理功底，從而將管理方法轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力，提升企業(yè)效益，其中不乏不妥之處，請(qǐng)多多指教。

管理就是走流程讀后感

（二）——繡湖初中校區(qū)劉軍

制度明權(quán)責(zé)，流程出效益。

——題記

《管理就是走流程》，看書初始，抱有一份好奇、求知心去探究，因?yàn)樽约翰⒉皇呛芮宄鞒坦芾碇傅氖鞘裁?。更談不上流程管理?duì)一個(gè)企業(yè)、公司的員工有何幫助。翻閱書籍，幾天下來，書中案例的點(diǎn)解、概念的說明，讓我對(duì)流程管理有了深層次的認(rèn)識(shí)。

我們是做教育的同時(shí)也是做企業(yè)的，完善的流程體制對(duì)于我們同樣重要，完善的流程體制是保證公司正常運(yùn)作，提高員工業(yè)務(wù)效率的一個(gè)制度。

流程不是多才是好的，而是有效的去幫助我們創(chuàng)造效益，而且易于培訓(xùn)和復(fù)制。誠(chéng)如華為總裁任正非所說：“一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化了。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。”

如果將公司所有的崗位都進(jìn)行流程優(yōu)化，那么所創(chuàng)造的企業(yè)效率是不可小視的！

企業(yè)再造之父邁克爾.哈默曾說：“對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將是關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程就是將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。”

為什么軍隊(duì)如此有戰(zhàn)斗力，那就是軍隊(duì)統(tǒng)一劃一，任何一個(gè)新兵進(jìn)去都會(huì)通過訓(xùn)練磨去身上的菱角，整齊劃一，思想統(tǒng)一的執(zhí)行。

一個(gè)有執(zhí)行力的員工，身上必定具備訓(xùn)練有素的思維力和訓(xùn)練有素的行動(dòng)力。但是單純地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性和單純地認(rèn)可執(zhí)行力的重要性都沒有實(shí)際意義，只會(huì)讓員工感覺你在說空話和大話，因?yàn)闆]有訓(xùn)練有素的行動(dòng)，一切都是空談。提升員工的執(zhí)行力，單純?nèi)タ拷o員工灌輸“自動(dòng)自發(fā)”、“主動(dòng)執(zhí)行”以及“公司是我家”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?。只有去提高?zhí)行力的方法，讓員工在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的環(huán)境下工作。在工作流程科學(xué)、合理的環(huán)境下，員工只要能夠按照流程執(zhí)行，其執(zhí)行力自然而然就有了保證。

員工有時(shí)發(fā)生工作態(tài)度上的問題，我們不要去歸根于在員工的上面，那是毫無意義的，我們要去深入的了解，可能是員工再這里得不到重視，感覺自己毫無建樹，只有優(yōu)秀的制度流程管理下，員工才會(huì)形成良性的競(jìng)爭(zhēng)，也許在其他公司優(yōu)秀的員工再一個(gè)沒有什么標(biāo)準(zhǔn)流程的公司就變成“庸人”。

所以說不是優(yōu)秀的人造就了公司，而是一個(gè)優(yōu)秀的公司造就了優(yōu)秀的人，只有標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的流程管理下才有能人出現(xiàn)，免得成為“鶴立雞群”。

與其給員工講一千遍大道理，不如給他提供一個(gè)具體的工作方式。麥當(dāng)勞招聘的員工幾乎都不是高學(xué)歷人士，可是麥當(dāng)勞的員工執(zhí)行力都很強(qiáng)，原因就是麥當(dāng)勞有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能達(dá)到工作的要求。

萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因?yàn)槿f科有一整套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，對(duì)于不知道如何解決的問題，員工只需要打開相關(guān)流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。

越是管理規(guī)范的公司，其員工的執(zhí)行力越強(qiáng)。

“人治”不如“法制”，多優(yōu)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多人才，相信不需要去列舉，但是這些人才都是有菱角的，不符合大的環(huán)境下發(fā)展。

企業(yè)要分發(fā)展就必須要流程管理！

第四篇：企業(yè)會(huì)議管理流程

企業(yè)會(huì)議管理流程 流程名稱 企業(yè)會(huì)議管理流程 文件受控狀態(tài)

文件管理部門

總經(jīng)理 行政管理部 召開會(huì)議部門 與會(huì)各單位 相關(guān)制度/表單

《企業(yè)會(huì)議管理制度》

《會(huì)議申請(qǐng)表》 《會(huì)議議程安排表》

《會(huì)議通知》

《會(huì)場(chǎng)服務(wù)工作細(xì)則》

編制日期

審核日期

生效日期

開始 制定《企業(yè)會(huì) 議管理制度》 執(zhí)行 執(zhí)行 提出會(huì)議 召開申請(qǐng) 會(huì)議準(zhǔn)備 會(huì)議通知 接受 接受邀請(qǐng) 會(huì)議服務(wù) 按時(shí)參會(huì) 按時(shí)參會(huì) 形成會(huì)議決 議和文件 會(huì)后管理 結(jié)束 審批

第五篇：企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理

簡(jiǎn)介:流程管理是一種以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。企業(yè)流程管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)重疊、流程不閉環(huán)、中間層次多等因素的管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用，流程管理的核心是流程，流程決定績(jī)效。主要介紹了，主要有的管理原則、體系設(shè)計(jì)、管理制度、管理實(shí)務(wù)、管理系統(tǒng)、管理方案、培訓(xùn)資料、管理工具等內(nèi)容，為企業(yè)進(jìn)行流程管理提供參考。第一步驟：界定范圍

首先，你必須瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)。作為第一步，需要確定哪一種跨公司流程能夠?yàn)楦纳乒菊w績(jī)效創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其他業(yè)務(wù)流程。通常，你應(yīng)該選擇已在公司內(nèi)達(dá)到最佳績(jī)效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其他公司的業(yè)務(wù)流程合并沒有什么意義。其次，合作對(duì)象的選擇也至關(guān)重要。顯而易見，合作伙伴應(yīng)該和你一樣，有可能在跨公司流程優(yōu)化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要評(píng)估潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨公司業(yè)務(wù)流程的整合？該公司在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)?如果沒有此方面經(jīng)驗(yàn)的話，那么風(fēng)險(xiǎn)無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎?如果不能，那么努力將永遠(yuǎn)不會(huì)有收獲。這家公司是否具有協(xié)作精神?如果只注重短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計(jì)劃將以失敗而告終。

第二步驟：組建團(tuán)隊(duì)

由于重新設(shè)計(jì)跨公司流程對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化具有深遠(yuǎn)影響，所以在啟動(dòng)階段就需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。在最初階段就應(yīng)該組建包含雙方領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的管理指導(dǎo)委員會(huì)。委員會(huì)的首要職責(zé)之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應(yīng)該做什么工作？利益應(yīng)該如何分配？沖突與爭(zhēng)端如何解決?對(duì)于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務(wù)流程協(xié)作都是相當(dāng)陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導(dǎo)委員會(huì)還要確定業(yè)績(jī)改善的衡量指標(biāo)(例如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫存水平等)，同時(shí)還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。

需要注意的是，指導(dǎo)委員會(huì)是重新設(shè)計(jì)跨公司業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實(shí)施由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由來自雙方公司的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計(jì)的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)太大會(huì)笨拙遲緩，太小則會(huì)人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，速度就是一切。

因此，一般而言，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項(xiàng)目，因?yàn)榧媛毴藛T往往會(huì)受到其他工作職責(zé)的干擾而行動(dòng)緩慢。

第三步驟：重新設(shè)計(jì)

在這個(gè)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：

●優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務(wù)目標(biāo)，去追求更高的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。

●全部流程應(yīng)該作為一個(gè)整體加以設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會(huì)以零碎而非整體的方法設(shè)計(jì)流程。

●杜絕重復(fù)活動(dòng)。要想從跨公司流程的再設(shè)計(jì)中迅速獲得回報(bào)，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動(dòng)力的關(guān)鍵。

●各個(gè)公司做自己最擅長(zhǎng)的事。IBM公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購(gòu)買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個(gè)公司都應(yīng)該做自己最擅長(zhǎng)的事，同時(shí)也讓其他公司做他們最擅長(zhǎng)的事。

●整個(gè)流程的運(yùn)作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫。當(dāng)所有人都共享相同信息時(shí)，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。

第四步驟：實(shí)施

一旦流程設(shè)計(jì)好以后，就必須進(jìn)入實(shí)施階段。在這個(gè)階段有兩條原則至關(guān)重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動(dòng)”。在一個(gè)全新流程的實(shí)施過程中，試圖一步到位往往會(huì)引發(fā)災(zāi)難。在取得實(shí)際的效果之前，任何跨公司的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實(shí)際效果所需時(shí)間越長(zhǎng)，整個(gè)流程失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，在實(shí)施時(shí)必須爭(zhēng)分奪秒。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠(yuǎn)景，還要組織實(shí)施以盡快取得切實(shí)的效果。

第二個(gè)原則是“溝通無極限”。重新設(shè)計(jì)跨公司業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對(duì)其他公司的看法以及對(duì)兩個(gè)公司關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠(chéng)和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時(shí)常提醒員工流程再設(shè)計(jì)的必要性、每個(gè)公司會(huì)由此獲得的利益以及對(duì)每位員工的期望，成功所需的文化改變才會(huì)出現(xiàn)。

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