第一篇：淺談營銷管理如何幫企業(yè)實現(xiàn)利潤正增長

淺談營銷管理如何幫企業(yè)實現(xiàn)利潤正增長

縱觀目前的企業(yè)營銷管理模式，大致可分為兩種類型，一種是“精兵營銷模式”，企業(yè)通過高薪聘用或自身培養(yǎng)打造高標(biāo)準(zhǔn)高素質(zhì)高收入的“三高”銷售隊伍，所用人員具有一定的學(xué)歷，豐富的生活閱歷及善于銷售的特質(zhì)，由較少的人力實現(xiàn)高的銷售額，給企業(yè)帶來利潤支撐企業(yè)的發(fā)展，該精兵營銷模式的優(yōu)點是外部企業(yè)形象較好，人員易于管理，節(jié)約管理費用，企業(yè)負(fù)擔(dān)??；缺點是營銷架構(gòu)不夠穩(wěn)定，一旦有問題發(fā)生就會導(dǎo)致銷售額下降或人員流失，直接影響到企業(yè)的穩(wěn)定，給企業(yè)帶來生產(chǎn)加工、材料供應(yīng)、人員配備等諸多的不安定因素。該模式需要給銷售人員制定長遠(yuǎn)的職涯規(guī)劃，科學(xué)的營銷管理模式，完善的醫(yī)療及養(yǎng)老保障，為其創(chuàng)造穩(wěn)定的銷售環(huán)境及氛圍，以確保其能長期為企業(yè)服務(wù)并與企業(yè)榮辱與共、唇齒相依。

另一種模式可稱為“人海戰(zhàn)術(shù)模式”，也是目前國際和國內(nèi)較為常見的營銷模

式，該模式在保險界表現(xiàn)尤為突出，通過不斷的新人加盟，不斷的優(yōu)勝劣汰大浪淘沙，以質(zhì)變求量變，即俗話所講：東方不亮西方亮，幫企業(yè)實現(xiàn)銷售額的增長，并不斷推動企業(yè)的向前發(fā)展。該模式的優(yōu)點：一是營銷架構(gòu)較穩(wěn)定，即使有少量的人員流失不會對企業(yè)營業(yè)額帶來太大的影響；優(yōu)點二：是業(yè)務(wù)平臺較穩(wěn)定，管理和推動措施到位即能實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展，其次是企業(yè)氛圍好，銷售部門是企業(yè)的龍頭，一家企業(yè)的銷售部門足夠強大會帶動相關(guān)的部門發(fā)展及公司業(yè)務(wù)的整體上揚；該模式的缺點一：很多企業(yè)沒有辦法把大量的人員招來，雖然有的企業(yè)通過廣告及網(wǎng)上招聘的形式在不斷的發(fā)布信息，但效果不佳，來人很少且不符合崗位要求；缺點二：即使把人員招來了，后續(xù)的管理及推動措施跟進(jìn)不到位，會導(dǎo)致銷售人員的大進(jìn)大出或陸續(xù)離開，不能夠有效留人，這就需要企業(yè)能夠秉承“錢多、氣順、人成長”的管理理念因勢利導(dǎo)，通過不斷的培訓(xùn)及有效溝通，為其做明確的職涯規(guī)劃，來推動營銷隊伍的健康良性發(fā)展；缺點三：人多事就多，由于人員素質(zhì)參差不齊，管理存在一定的難度，同時相應(yīng)的管理費用相對也高，業(yè)務(wù)費用就因此多一些，給公司的財務(wù)安排及現(xiàn)金流量帶來一定影響，同時也給企業(yè)帶來不可預(yù)見的隱性經(jīng)營風(fēng)險

第二篇：“降低成本 增效益” 實現(xiàn)企業(yè)第三利潤

“降低成本 增效益” 實現(xiàn)企業(yè)第三利潤

根據(jù)目前煤炭市場持續(xù)低迷的情況，要想站穩(wěn)市場，求發(fā)展，就必須利用降低成本來參與市場競爭。當(dāng)然降低成本的的途徑很多，但根據(jù)我礦的實際情況我部門做了一份物資材料分析報告，如下：

要想真正從物資材料這一方面實現(xiàn)“降低成本、增效益”并實現(xiàn)我礦的第三利潤，就的從物資材料管理的整個體系著手（體系即財務(wù)、采購、庫房和材料使用部門合成）。因為從物資材料角度來講實現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)不是一個采購部或一個庫房來完成的，（例

1、作為采購部貨物的最低價格是有限的，當(dāng)然低于這個市場價格限度就買不回來。

例

2、如我們的大庫明明有所需的物資材料，但庫房要是給那個使用部門減少發(fā)放量就會得到一句話“影響生產(chǎn)”這樣的話庫房自然就不會減少材料發(fā)放量而是要多少發(fā)多少）。然而這兩個例子也說明了我們目前的物資材料管理是一種自己只顧自己的齊頭并進(jìn)橫向降低成本法，那么我們?yōu)槭裁床挥谩翱v向連動物資管理體系”來實現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)呢，而這也就是我前面說的單從物資材料來講，降低成本是需要一套完整的物資材料管理體系來完成。

以往我們都是這樣考慮問題的，即先是采購部門——再到庫房——最后是材料使用部門。那么現(xiàn)在我就將這這程序從后往前來逆向來逐一分析：

一、材料使用部門

1、在礦各單位積極實現(xiàn)崗位物資材料標(biāo)準(zhǔn)化；（可根據(jù)前幾年每個工作面所用的物資材料來確定現(xiàn)階段工作面月度消耗材料的種類和數(shù)量）各單位材料員再根據(jù)每月的種類和月定額量去大庫領(lǐng)取自己單位所需的月度消耗材料；

降低成本方面可以達(dá)到：a、有效降低臨時性、隨意性、不準(zhǔn)確性、的材料計劃，完全達(dá)到無月度臨時加急計劃；

b、根據(jù)消耗材料標(biāo)準(zhǔn)化將各單位的物資消耗材料種類列入來年的通用材料明細(xì)，進(jìn)行一次性單價公開招投標(biāo)，即保證了物資價格與質(zhì)量的穩(wěn)定性，又實現(xiàn)了我礦物資材料使用的統(tǒng)一性；

c、定額、定種類能有效實現(xiàn)物資材料的使用范圍和企業(yè)修舊利廢降得成本主體宗旨；

例

1、比如在生產(chǎn)過程中要用24mm*100mm的螺栓，但這時自己單位的小庫房只有24mm*110mm規(guī)格的，以往的話單位材料員馬上就報臨時性緊急計劃，等待采購回所要規(guī)格24mm*100mm的螺栓后再干活，那么材料定額后就不會出現(xiàn)這種情況他們會用庫存現(xiàn)有的24mm*110mm規(guī)格螺栓的代替使用）這即降低了檢修時間又增強了庫存積壓材料的利用率。

例

2、猶如我們每天的調(diào)度會上領(lǐng)導(dǎo)提到的關(guān)于閥門修舊利廢一事一樣，目前呢，用壞了就要求購買新的，并將用壞的閥門直接返回大庫扔到廢料堆里，最后只能當(dāng)廢品處理了。但是材料定額后就會很有效的改變這一現(xiàn)狀，比如月度消耗材料中定的是兩臺閥門，結(jié)果自己單位將兩臺都用完了，這時他們自己首先想到的就是到大庫廢料堆里找以前壞掉的拆解、修理而不是報臨時加急采購計劃購買，因為材料使用單位知道超額使用材料會根據(jù)比例扣除當(dāng)月的績效工資，從而真正由員工思想上實現(xiàn)修舊利廢、降低成本的目的。

例

3、比如我們的支護材料也完全可以根據(jù)目標(biāo)成本法推算，即我們的生產(chǎn)部門可根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)尺和設(shè)計要求對某個工作面的支護材料使用數(shù)量進(jìn)行定額預(yù)算，如若超出或因中途設(shè)計變更而造成的材料短缺或材料大量積壓，則對其相應(yīng)的責(zé)任部門進(jìn)行處罰，這樣層層分解、人人負(fù)責(zé)有效達(dá)到使用的材料不會因規(guī)格型號變更而出現(xiàn)大量的庫存積壓。

2、各單位月度物資材料由自己單位的材料員管理、核實、發(fā)放； 由于在前面我們的月度材料已經(jīng)定額，所以這時就可以在各單位內(nèi)部實現(xiàn)部分材料或工具等交舊領(lǐng)新等制度。

3、加強各單位小庫房管理；

各單位小庫房的存在是為滿足生產(chǎn)過程的物資需求，但小庫房管理不力，會造成成本不實、物資流失，因此應(yīng)減少各單位小庫房的庫存量，有效保證月度定額消耗數(shù)量即可，價值大的多余物資及時退回大庫保管，小庫房不存有設(shè)備及設(shè)備配件。

降低成本方面可以達(dá)到：a、物盡其用，按月度定量消耗；

b、有效降低大庫物資材料的儲存量；

二、以優(yōu)化物資材料庫的管理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)“降低成本”

物資的庫存量是為了保證企業(yè)的安全生產(chǎn)。但其間又有消極的一面，而消極的一面又伴隨著庫存量的增大而增加，因此必須控制物資的庫存量，其控制的方法主要是把握以下幾點：

1、根據(jù)我礦安全生產(chǎn)的實際規(guī)律和特點，再按科學(xué)的物資管理ABC分類法，把定額指標(biāo)分解，A類的重大物資或價位高的物資少采購將庫存壓縮到最低水平；C類物資也就是用量大的價位低的我們可以大批量采購加大庫存，減少管理費用；B類物資是介于A類和C類之間的物資，可根據(jù)實際情況的輕重緩急來確定采購。

2、積極開展寄售業(yè)務(wù)減少資金占用加強供需方的聯(lián)系；

3、積極處理積壓物資，使我礦的超儲積壓材料能夠及時得到利用來降低現(xiàn)有的庫存；

4、嚴(yán)格大庫的材料發(fā)放制度；

5、加強與物資材料有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，緊密配合有效的降低我礦大庫的物資儲存量。

三、采購部門（價格管理）

作為采購部門完成一項或多項采購，力爭所采購的物資是投入的價格最低、質(zhì)量最好也是降低成本的唯一目的。例如今年前半年我們通過公開招投標(biāo)來確定物資采購的價格，較去年的同期、同種類物資價格均有下降（降幅約為25%）。這也說明改變采購方略也能更有效的實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。因此采購部門要做好以下幾個方面：

1、建立公開民主的決策制度，避免個人專權(quán)和決策失誤；

2、日常采購工作中明確各崗位的權(quán)限與責(zé)任，實行人人有責(zé)、人人負(fù)責(zé)；

3、加強采購過程監(jiān)督，嚴(yán)格實行立項、審批、比價、招標(biāo)采購；

4、嚴(yán)把質(zhì)量驗收關(guān)，杜絕偽略產(chǎn)品或質(zhì)次價高產(chǎn)品入庫；

5、制定相應(yīng)的責(zé)任追究制；

6、實行物資信息化管理，實現(xiàn)過程公開監(jiān)控，使上級管理者可隨時查閱、控制。

結(jié)語

管理是企業(yè)主題，物資管理是企業(yè)的“第三利潤源”,也是物資材料精細(xì)化管理。我礦若能實現(xiàn)各單位物資材料標(biāo)準(zhǔn)化、定額化、及以舊換新、生產(chǎn)進(jìn)尺決定材料數(shù)量等制度，便能很大程度上降低我礦大庫的庫存積壓物資和規(guī)范物資的規(guī)格種類，更能實現(xiàn)月度無臨時材料采購計劃單，采購部再按通用材料招標(biāo)單價進(jìn)行批量調(diào)貨補充庫存，形成一種由材料使用部門——到庫房——最后到采購部門的“降低成本”連動機制，來實現(xiàn)我礦“縱向連動物資管理體系”而達(dá)到“降低成本、增效益”的最終目的。

第三篇：工程項目管理實現(xiàn)利潤最大化之我見

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工程項目管理實現(xiàn)利潤最大化之我見

作者：周欽杰

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第08期

[摘要]工程項目管理的最終目標(biāo)是獲取最大利潤。文章從建筑市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、國企現(xiàn)狀和項目管理存在的主要問題、分析及對策三個方面，以“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”為主線，成本管理和索賠為重點，結(jié)合實踐論述了如何實現(xiàn)項目利潤最大化的建議。

[關(guān)鍵詞]項目管理；機制；利潤最大化

[中圖分類號][TU—9]

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第四篇：業(yè)務(wù)員怎樣幫經(jīng)銷商管理利潤

業(yè)務(wù)員怎樣幫經(jīng)銷商管理利潤？

一、進(jìn)行經(jīng)銷商利潤管理的必要性

隨著市場競爭的白熱化程度進(jìn)一步加深，各個行業(yè)的廠家對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。

經(jīng)銷商的投入越來越大，回報卻并沒有相應(yīng)的增長。不做超級終端是等四，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細(xì)化運作的進(jìn)行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。在開發(fā)客戶和簽合同的時候，廠家的業(yè)務(wù)員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些所謂進(jìn)行“顧問式營銷”的所謂業(yè)務(wù)精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。

“廠家的那些業(yè)務(wù)員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個問題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務(wù)做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績回報呢？

在市場競爭加劇的條件下，各個行業(yè)的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題。

二、對于經(jīng)銷商利潤管理的正確認(rèn)識

管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程?，F(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤管理，很多業(yè)務(wù)人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤！于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結(jié)起來，不外乎兩大類：一是對于經(jīng)銷商在市場上的違規(guī)行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經(jīng)銷商利息沖貨渠道；二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價還價申請額度外資源。

要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實現(xiàn)雙贏，首先要對與經(jīng)銷商的利潤管理有正確的認(rèn)識：

第一：正確對待經(jīng)銷商的不同利潤。

經(jīng)銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當(dāng)利潤。

正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場操作要求所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網(wǎng)點數(shù)量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。

不正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。

作為廠家業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此占家廠家業(yè)務(wù)員的角度來講，所謂的經(jīng)銷商利潤管理指的是兩個方面內(nèi)容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實現(xiàn)增值；又要堅決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤，維護市場的穩(wěn)定和銷量的健康成長。

第二：經(jīng)銷商利潤應(yīng)該來源于市場而不是廠家

“會哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰擅長于內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解降低銷售目標(biāo)，或者從領(lǐng)導(dǎo)手里爭取到更多的資源，誰就容易出業(yè)績。這話本來不錯，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”；可是現(xiàn)在有很多的業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自家的灶膛里了，把香餌當(dāng)成大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。

廠家的支持自然是要大力整取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年”，必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。

作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經(jīng)銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員要牢牢記住的。

三、如何進(jìn)行經(jīng)銷商的利潤管理

從上面的分析來看，廠家業(yè)務(wù)人員在幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的時候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規(guī)章制度，對于廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動作的執(zhí)行，必然導(dǎo)致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。

作為一個廠家的業(yè)務(wù)人員幫助經(jīng)銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：

1、依靠降大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源的利用率。

任何一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務(wù)員要以自己的專業(yè)知識幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。隨著生意的發(fā)展，打算擴大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士?？墒钱?dāng)他咨詢到統(tǒng)一飲品的業(yè)務(wù)員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對于原有網(wǎng)絡(luò)的補充和加強；而不是擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍，進(jìn)入新的領(lǐng)域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進(jìn)操作，還有一定的資金風(fēng)險，會導(dǎo)致運營成本大大增加；而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進(jìn)入新渠道的巨大費用和風(fēng)險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經(jīng)濟。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側(cè)重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經(jīng)銷商的運營成本大大降低。

老甲在經(jīng)過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。

2、通過內(nèi)部溝通獲得廠家支持。

雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當(dāng)?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進(jìn)行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。

所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務(wù)人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領(lǐng)導(dǎo)覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務(wù)在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導(dǎo)致市場狀況進(jìn)一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進(jìn)入惡性循環(huán)。

真正會“哭”的業(yè)務(wù)人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇。同時會列出經(jīng)銷商準(zhǔn)備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價值自然就容易做出決策。

在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經(jīng)銷商爭取到一定的費用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。

3、定期生意回顧，進(jìn)行量本利管理。

現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習(xí)慣。每筆生意認(rèn)為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該幫助經(jīng)銷商導(dǎo)入廠方先進(jìn)的財務(wù)管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運營狀況定期進(jìn)行回顧。在生意回顧時，應(yīng)重點回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標(biāo)是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。

在做生意回顧的時候重點關(guān)注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進(jìn)銷存量；2）現(xiàn)金流量（進(jìn)貨、回款、應(yīng)收）；

3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。

例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。

如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導(dǎo)致總利潤貢獻(xiàn)率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進(jìn)行市場推廣，加大鋪貨力度。

而通過生意回顧，也是業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進(jìn)入成熟期的主打產(chǎn)品，價格透明利潤極低，占據(jù)銷量的絕大部分；而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導(dǎo)入期，推廣起來較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導(dǎo)經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。

所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務(wù)員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問題，幫助經(jīng)銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動自己的業(yè)績，實現(xiàn)自己的利潤提升。

第五篇：差異化營銷——4S店利潤增長的新藍(lán)海

差異化營銷——4S店利潤增長的新藍(lán)海

本書的一個核心話題就是：汽車4S店精品的差異化營銷。營銷大家并不陌生，為什么要做差異化營銷呢？看看以下這個例子，我們可以知道原因了。

大連某個4S店，一款凱美瑞剛上市，價格就下降了一萬元?？瓷厦娴膱D示，這是從太平洋汽車網(wǎng)獲得的2009年7月份的數(shù)據(jù)。其實降這一萬元已經(jīng)是公開的秘密，很多4S店賣這款車時還不止降一萬元，甚至于降到兩萬元。本田雅閣上市的時候，筆者為了研究就讓公司的員工去4S店做一回買主。在某4S店看車的第一時間，筆者公司的員工就把價格殺下一大筆，最終使得他們降價一萬五千塊。據(jù)筆者了解，這款車的出廠價跟我們購買的價格相差無幾了，4S店已經(jīng)將他們絕大多數(shù)的利潤都讓給了顧客，盈利就靠剩下的一點點利潤了。這件事告訴我們一個事實：汽車銷售到了今天，想要獲得高利潤已經(jīng)到了非常非常艱難的時期。

根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年我國的汽車銷量上升了14%，但總體的利潤下滑了40%。

新形勢下的經(jīng)營方向

在汽車?yán)麧櫨o縮的環(huán)境下，4S店想要保持發(fā)展，就應(yīng)該改變以前的經(jīng)營方向，要有新的營銷思路。

1、開創(chuàng)新的市場營銷模式

2009年4月1日“愚人節(jié)”的晚上，萬儒道早早就守在了電視機前。這位寶馬汽車授權(quán)經(jīng)銷商上海凡德公司的老總，將嘗試一種全新銷售模式：在電視上賣寶馬。4月15號，湖南永通也將奔馳放在了電視直銷網(wǎng)上去賣；5月份，龐大集團把卡萊斯勒品牌某車型買斷并放在央視十一頻道里面去賣，一起賣的還有斯巴魯車型??這些都是我們看得見的創(chuàng)新營銷思路的事跡，這么多例子都告訴了我們一點：所有的經(jīng)銷商都在求變，希望通過不同的營銷手段來將車賣出好成績。

2、開展二手車及置換業(yè)務(wù)

開展二手車及置換業(yè)務(wù)是一個較為傳統(tǒng)的創(chuàng)新模塊，很多4S店正在開展這項業(yè)務(wù)，但是成熟程度不一，成效也參差不齊。但可以肯定，以4S店的優(yōu)勢，這絕對是可以挖寶的一項業(yè)務(wù)，就看4S店怎么去挖，怎樣在這塊業(yè)務(wù)上用新的營銷方式創(chuàng)新經(jīng)營了。

3、加大服務(wù)投入，提升客戶滿意度

與傳統(tǒng)汽車銷售市場相比，4S店多的就是服務(wù)，或者從另一層意義上講，它不生產(chǎn)車，賣的就是服務(wù)。做好服務(wù)是4S店必備的要素，也是4S店都提倡的一點。但是服務(wù)沒有最好，只有更好，也就是說，好的服務(wù)沒有上限，你的服務(wù)永遠(yuǎn)都是不夠的。在這個賣服務(wù)的時代，只有你的服務(wù)比別人做得更好，你才能有更大的競爭力。因此，4S店應(yīng)該不斷地加大服務(wù)投入，在服務(wù)這塊創(chuàng)新提供方式，從而提升客戶滿意度，更好的留住顧客，截住生意源。

4、加快非主營業(yè)務(wù)的發(fā)展

除了在二手車、還有加大服務(wù)投入、提升客戶滿意度等傳統(tǒng)上的幾個方面開創(chuàng)新的模式外，我們更應(yīng)該關(guān)注的一點就是：加快非主營業(yè)務(wù)的推廣。非主營業(yè)務(wù)，簡單來說就是汽車售后服務(wù)產(chǎn)生的各種業(yè)務(wù)，包括維修保養(yǎng)、美容、改裝、裝飾等業(yè)務(wù)。新車從整車廠出來以后就到了一個漫長的消費過程，4S店賣新車時賺得一筆錢，這筆錢只是4S店盈利的其中一部分，接下來，新車要跟4S店做第二個項目——金融保險，第三個交易項目是車輛的上牌，第四個是不斷地維修保養(yǎng)，等到這車舊了以后還有二手車的服務(wù)置換交易。因此，4S店在汽車必經(jīng)的五道工序里面都能賺到錢，這就是后市場給予4S店的魅力?，F(xiàn)在所有4S店都把這五道工序做得很好。4S店的經(jīng)營者有沒有想過這五道工序以外，4S店還能做什么？這就回到本書的主題：非主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此，4S店應(yīng)該意識到賣好汽車精品對其發(fā)展十分重要，做好汽車精品的經(jīng)營是目前4S店迫切需要去做的事情，找到正確的方法至關(guān)重要！

用精品留住利潤

去年，筆者給一本雜志寫過一篇名為《留住顧客，也留住了利潤》的關(guān)于4S店如何經(jīng)營汽車裝飾用品的文章，標(biāo)題便是筆者的核心觀點，留住顧客，是留住了利潤最基本的一步。那么下一步就是4S店如何留住顧客了。而消費者對4S店賣精品的看法，用一個字形容就是：貴！但消費者覺得貴了以后為什么還要去購買？不購買又會怎樣？我們不妨站在買方立場去思考一下問題：把車從4S店買回去以后，第一次的維修保養(yǎng)它會在哪里進(jìn)行？肯定是回賣家4S店了。但第二次維修保養(yǎng)那就不見得也會回4S店了，因為它后面有大量的美容快修店，美容快修店會不斷地跟車主鼓吹：你來我這里保養(yǎng)吧，不就換機油和換三類嗎？我這里比4S店便宜至少三分之一。大家可想而知，一旦車主嘗試過在外面換機油，覺得外面的小服務(wù)店確實比4S店便宜以后，4S店原有的客戶就會慢慢、慢慢地流失，最后就不來4S店了。在同行競爭激烈的情況下，4S店靠什么去留住顧客？那一定是與他人不同的東西，或服務(wù)或產(chǎn)品。這些都來源于精品的經(jīng)營。

這樣一來就造成很多低端的4S店處于被動的狀況，客戶第一次來維修保養(yǎng)以后都不見了蹤影。為什么出現(xiàn)這種情況？那必然是4S店的某一個銷售服務(wù)環(huán)節(jié)做得不好，致使留不住原有的客戶。筆者不久前去了趟廣本第一店，發(fā)現(xiàn)他們整個店做得比較好。當(dāng)然，這個店做了比較久了，做得好也是應(yīng)該的，他們將洗車、美容、裝飾等售后服務(wù)全部結(jié)合在該店的銷售里面。他們有一個思路就是：不讓客戶隨便亂跑。起碼在新車出售一年的時間內(nèi)把客戶“困”在本店里。做到這樣也就差不多了。因為一輛車銷售精品的時機也就是一年的光景。如果在這段時間里面4S店能夠做得好就非常不錯了。按照這個推理，我們可以知道4S店的精品應(yīng)該是比較好賺錢的。但根據(jù)筆者做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，事實并非如此。

去年，筆者應(yīng)中國汽車流通協(xié)會的要求做了一份名為《中國4S店汽車精品經(jīng)營狀況調(diào)查報告》的調(diào)查，筆者收集了一千多份的問卷，也就是通過拜訪4S店或在培訓(xùn)的時候向4S店的從業(yè)人員收集得來的反饋表。筆者發(fā)現(xiàn)一個問題，4S店在被問到經(jīng)營精品不滿意之處時，以這塊經(jīng)營的服務(wù)和收入不滿意的居多。這份調(diào)查表得來的一組數(shù)據(jù)顯示：認(rèn)為他們的精品經(jīng)營狀況一般的占52%；認(rèn)為還算滿意的占32%。其實在“一般”和“滿意”之間，實際的銷售額的差距不是一倍兩倍，而是幾十倍。很多人想的一般其實就是不太好，只不過在別人面前不太想講。至于“不滿意”和“非常滿意”之間的差別，我們就不言而喻了。

用成功的案例告訴各4S店的經(jīng)營者有關(guān)汽車精品正確的經(jīng)營方法，從而提高店面的整體利潤，這正是筆者寫作此書的目的，告訴大家：汽車精品應(yīng)該這樣賣才對！