第一篇：企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)（范文）

企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。最近，不少國內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長最稀缺的資源其實(shí)不是財(cái)務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。

盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動業(yè)績改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。

正如財(cái)務(wù)人員為支持企業(yè)增長要進(jìn)行融資，人力資源部門也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個過程中，企業(yè)人力資源管理所要面對的挑戰(zhàn)無處不在。

很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常會遭遇到運(yùn)營管理人員的抱怨——不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。

人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門、研發(fā)中心，甚至到運(yùn)營部門輪崗。這種體驗(yàn)不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)運(yùn)營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應(yīng)對一系列的人力資源挑戰(zhàn)。

員工管理挑戰(zhàn)

人力資源管理部門首要應(yīng)對的挑戰(zhàn)來自于員工管理和發(fā)展。對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r值的長期舉措之一。

人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，縮小員工差距。

工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實(shí)，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬變的當(dāng)今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗(yàn)、不了解對方的工作風(fēng)格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。

通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽(yù)有加，他還被 《財(cái)富》雜志評為20世紀(jì)最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍?！?。當(dāng)杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權(quán)；而表現(xiàn)最差的10%則會被淘汰。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：“杰克·韋爾奇其實(shí)是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進(jìn)行‘C會議’式的年度評估?！?/p>

員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗(yàn)，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學(xué)習(xí)。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經(jīng)驗(yàn)）是其對3000名高層管理人員進(jìn)行激勵薪酬考評的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門學(xué)到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時，韋爾奇立刻制訂了一項(xiàng)計(jì)劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進(jìn)行一對一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學(xué)習(xí)。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。韋爾奇在當(dāng)上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環(huán)境的公司會議中心，總投資達(dá)2500萬美元。他說：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習(xí)需要這種環(huán)境來實(shí)現(xiàn)?！边@個會議中心已經(jīng)成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門、各國分支機(jī)構(gòu)趕來的管理者歡聚一堂，進(jìn)行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當(dāng)市場繁榮、人才緊缺時，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，由于員工跳槽機(jī)會減少，企業(yè)管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。

以價值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點(diǎn)僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化。

薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)

在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機(jī)制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機(jī)制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、幫助管理層與分析師和投資者進(jìn)行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報(bào)酬。這種觀點(diǎn)在主流財(cái)務(wù)報(bào)刊上尤為常見。其實(shí)，這樣的論點(diǎn)非常膚淺。

在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例?？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡

風(fēng)險(xiǎn)的管理者歡心，但它往往會抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)。

盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風(fēng)險(xiǎn)，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機(jī)會。此外，它還可以鼓勵管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計(jì)劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過程能減少企業(yè)人力資源的“交易費(fèi)用”——節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。

管理者的薪酬結(jié)構(gòu)

有位足球教練在輸?shù)舯荣惡?，記者問他，是否?zhàn)術(shù)安排有問題？他說：“不，戰(zhàn)術(shù)沒錯?！比缓笥浾咦穯枺骸澳敲?，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實(shí)施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。

在薪酬戰(zhàn)略實(shí)施上，傳統(tǒng)方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門通常會采取調(diào)查或購買相關(guān)人力市場數(shù)據(jù)，來評估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場數(shù)據(jù)被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機(jī)會的基礎(chǔ)，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會相關(guān)疑問的依據(jù)。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調(diào)查的相關(guān)人力市場的范圍，是地方區(qū)域還是全國范圍？除了國內(nèi)企業(yè)，是否需要調(diào)查跨國企業(yè)的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)？是只調(diào)查狹義上的同類廠商，還是應(yīng)涵蓋廣義上的品牌企業(yè)？此外，調(diào)查對象的規(guī)模又該是多少？

可見，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。更糟的是，通過控制調(diào)查方法，有關(guān)人員很容易操縱調(diào)查結(jié)果。因此，筆者認(rèn)為，與空泛的市場調(diào)查相比，市場基準(zhǔn)分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學(xué)參考點(diǎn)。

正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應(yīng)平衡好以下3個相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn)；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個目標(biāo)要求下，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時，首先應(yīng)為各級別管理者確定合適的風(fēng)險(xiǎn)/收益度。通常，企業(yè)最高級別的管理者因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，所以擁有的收益機(jī)會也最大。這種薪酬結(jié)構(gòu)很合理。

企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機(jī)會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因?yàn)椴煌芾碚呔哂胁煌樾危河行┕芾碚咚哂械膶I(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)適用性則較強(qiáng)，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的具體情況。

有些企業(yè)盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當(dāng)高層管理人員需要承擔(dān)超常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)時，企業(yè)卻沒有設(shè)立更高的目標(biāo)獎金水平，同樣難以達(dá)到有效激勵管理者的目的。當(dāng)外部因素，例如，商品價格或經(jīng)濟(jì)周期的波動對企業(yè)業(yè)績有重要影響時，設(shè)立目標(biāo)獎金對鼓勵管理者創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績顯得尤為必要。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)都是把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績與獲得目標(biāo)獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機(jī)制存在明顯不足：企業(yè)高層常常通過預(yù)算來體現(xiàn)其期望，他們制定的目標(biāo)業(yè)績一般實(shí)現(xiàn)起來都有難度。但是，一旦管理者經(jīng)過努力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了這個難度頗大的杰出業(yè)績時，卻只能獲得之前依據(jù)平均水平確定的目標(biāo)獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機(jī)制使得企業(yè)須為“浮動”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支付過高報(bào)酬。

另外，有人指出，浮動目標(biāo)還容易導(dǎo)致欺騙行為：實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)業(yè)績的管理者可能會提前確認(rèn)收入，或遞延年度預(yù)算內(nèi)的維修費(fèi)用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業(yè)轉(zhuǎn)移期間利潤，隨后發(fā)生的經(jīng)營失誤會使之進(jìn)一步陷入更為‘勇敢’的會計(jì)操縱。這些可以令吹噓變?yōu)樵p騙?！?因此，將風(fēng)險(xiǎn)與收益掛鉤，往往會阻礙企業(yè)員工長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

筆者建議，企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)設(shè)立與目標(biāo)獎金相一致的合理績效目標(biāo)，并就薪酬期望，與管理層進(jìn)行專門溝通。通過這種方式確定的目標(biāo)獎金，既能體現(xiàn)管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來，為了使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和成本得以控制，同時使管理層得到強(qiáng)有力的激勵，企業(yè)還須對不同經(jīng)濟(jì)條件和業(yè)績成果下的未來報(bào)酬支出進(jìn)行詳細(xì)的模擬計(jì)算。計(jì)算結(jié)果既能反映風(fēng)險(xiǎn)收益情形，消除意外情況，還可以避免調(diào)整原計(jì)劃的尷尬局面。

中國加入WTO后，意味著企業(yè)對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，僵化的企業(yè)官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業(yè)如果創(chuàng)造出流暢、靈活的環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和試驗(yàn)，幫助員工獲得多種工作經(jīng)驗(yàn)，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業(yè)將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業(yè)發(fā)展源源不斷地輸入動力。

第二篇：新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)及對策[范文模版]

新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)及對策

在美國前總統(tǒng)克林頓的幾乎整個執(zhí)政期間，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了前所未有的一系列新現(xiàn)象：創(chuàng)紀(jì)錄的長期繁榮、高增長，同時伴隨著低通脹和低失業(yè)率.人們似乎感覺到了一種不同于以前的一種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)，1996年12月30日，美國商業(yè)周刊發(fā)表了一篇題為《新經(jīng)濟(jì)的勝利》的文章，對這種現(xiàn)象做出了最早的回應(yīng)。至此，“新經(jīng)濟(jì)時代”這個字眼正式進(jìn)入了人們的視野。新經(jīng)濟(jì)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)全面結(jié)合的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài),其主要特征是高技術(shù)和全球化。新經(jīng)濟(jì)時代有如下幾種標(biāo)志：1）信息化、網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展改變了人們的溝通方式；2）傳統(tǒng)的交通運(yùn)輸業(yè)長足進(jìn)步；3）冷戰(zhàn)的結(jié)束，意識形態(tài)的競爭讓位于經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭，人們更加專注于經(jīng)濟(jì)建設(shè)；4）經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球一體化；5）資源更加匱乏，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與資源短缺的矛盾更加突出；6）環(huán)境保護(hù)問題更加突出，可持續(xù)發(fā)展成為人們?nèi)找鎻V泛關(guān)注的焦點(diǎn)。

新經(jīng)濟(jì)時代帶來新的經(jīng)濟(jì)增長模式，這樣的大背景也對人力資源管理帶來了較大挑戰(zhàn)。

1、經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)全球化促生了大批的跨國公司、海外市場。借助于電子網(wǎng)絡(luò)，國際化的市場就呈現(xiàn)在每個人的面前，而不再遙不可及，面對國際市場，一系列諸如法律、政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個方面的影響因素錯綜復(fù)雜，人力資源管理者不得重新審視工作的方式和重點(diǎn)，以適應(yīng)多樣化的要求；

2、新技術(shù)的挑戰(zhàn)

新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要是計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步帶個人力資源管理的影響，新技術(shù)能夠使組織獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，同時也使工作崗位發(fā)生了變化，要求綜合性技能的崗位增加了，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承擔(dān)新的責(zé)任，同時要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)不僅能提供現(xiàn)實(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，更重要的是能應(yīng)用于控制、溝通和決策的目的。

3、創(chuàng)新越來越被企業(yè)重視，績效考核將面臨越來越多的困境

當(dāng)今社會，創(chuàng)新成為每個企業(yè)掛在嘴邊的詞語，如不創(chuàng)新，企業(yè)將慢慢的被市場所遺棄，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、思維、營銷、管理等處處需要創(chuàng)新，而現(xiàn)代人力資源管理要求建立科學(xué)的、完善的、盡可能量化的績效考核體系，而怎樣與評估知識的價值，怎樣去評估創(chuàng)新的價值和風(fēng)險(xiǎn)，去鼓勵不斷創(chuàng)新，是人力資源管理面臨的又一難題；

4、人力資源管理模式革新

傳統(tǒng)人力資源管理模式基本上可以分為以美國為代表的西方模式和以日本為代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動性大，薪資報(bào)酬較為剛性；東方模式重在修為，比如注重員工教育、培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)參與管理等。歷史上兩種模式都被證明是有效的，但在新經(jīng)濟(jì)時代，各自的缺陷也暴露無遺。市場的多變要求企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，因此東方模式必須做出根本性變革以適應(yīng)競爭加劇的市場；另一方面，處于高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業(yè)，如果不高度分權(quán)，勢必對市場反應(yīng)遲鈍，失去商機(jī)。而高度分權(quán)的前提必須是以員工良好的知識技能和技術(shù)素養(yǎng)、高度的責(zé)任心和自覺性作為保證的，從此角度分析，西方模式并不能因襲，而必須像日本企業(yè)一樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業(yè)的利益，同時加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。

5、組織結(jié)構(gòu)的變化

傳統(tǒng)的組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，公司越大會造成越多的職能層級，過多的層級把不同階層的雇員分割開來，并造成諸如機(jī)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)，效率低下等弊端，從而帶來非常高的組織運(yùn)作成本。信息技術(shù)的發(fā)展使精簡組織機(jī)構(gòu)、減少職能層級成為可能，于是，出現(xiàn)了扁平化趨勢。扁平化的組織對于人才本身也是一種挑戰(zhàn)，這種新型組織模式，其成員的專業(yè)技能、分析能力、適應(yīng)能力、應(yīng)變能力都受到了前所未有的挑戰(zhàn)，如果整個社會的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會讓企業(yè)付出更多的勞動力成本。

6、政府更多的介入人力資源實(shí)踐

幾年來，各國對勞動力市場的立法都加強(qiáng)了，政府更多的介入勞動關(guān)系的各個領(lǐng)域。為了促進(jìn)人力資源開發(fā)，保護(hù)勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業(yè)遵守和執(zhí)行，公司需對人力資源作出相應(yīng)調(diào)整。

政府的介入為保護(hù)勞動者合法權(quán)益提供了強(qiáng)大的背景力量，像中國這樣的國家，政府更是承擔(dān)了保護(hù)勞動者合法權(quán)益的職責(zé)。近年來，勞動立法工作明顯進(jìn)步，同時勞動爭議也上升了，這意味這雇主和雇員雙方調(diào)節(jié)彼此關(guān)系的交易成本上升了。為了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動政策和勞動法律的專業(yè)人士來管理人力資源或充當(dāng)勞動法律顧問式有必要的。

7、自由主義和價值多元化

在當(dāng)今這個知識普及的時代，知識不再是知識分子的壟斷品，社會成員的學(xué)歷普遍提高，企業(yè)內(nèi)高學(xué)歷的員工并不喜歡當(dāng)徒弟。傳統(tǒng)的由師傅手把手教的方式不再受歡迎，年輕一代更喜歡具有一定風(fēng)險(xiǎn)的自我成長方式。他們自我成長的方式比以往更強(qiáng)調(diào)個人價值，是一種典型的個人主義，所謂人性化管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應(yīng)員工作為個體的某些特征，為管理者和被管理者提供更友好的基礎(chǔ)面。

8、員工個人發(fā)展所需的資源對企業(yè)所擁有或能支配的資源提出了新的挑戰(zhàn)社會學(xué)家英格爾斯在《人的現(xiàn)代化》中總結(jié)了現(xiàn)代人的十大特征，其中排在前面的主要是：思路廣闊、頭腦開放；準(zhǔn)備和樂于接受新生活、新思想、新方式；注重現(xiàn)在和未來；樂于讓自己和后代離開傳統(tǒng)所尊重的行業(yè)，去從事新的行業(yè)；準(zhǔn)備接受社會的變革等。更多現(xiàn)代人關(guān)注的已經(jīng)不僅僅是薪水、待遇，而是個人的發(fā)展，無論是發(fā)展的空間，還是所需要的資源，對未來的而企業(yè)都是一種前所未有的挑戰(zhàn)。

9、管理中的道德困境

由于員工的不道德行為，使雇主收到蒙蔽，但是員工蒙蔽雇主的行為并非是為了損害雇主的利益，而是為了增加自己的利益。當(dāng)一個曾有不道德行為的員工不但沒有使公司收損，反而使公司受益的時候，一旦他的不道德行為被發(fā)現(xiàn)，我們是放棄公司制度的尊嚴(yán)還是放棄這一個員工以及他可能繼續(xù)帶來的受益？

10、管理中的不確定因素

正是因?yàn)槿耸且环N具有獨(dú)特思維能力和主觀能動性的動物，人力資源本身就是出于不斷變化的動態(tài)過程中，所以人力資源管理的狀態(tài)同樣是不穩(wěn)定的，出于不斷波動中。當(dāng)代的企業(yè)面臨著越來越多的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗倪\(yùn)作與內(nèi)部、外部的因素時刻相關(guān)，一個偶然的微小因素就可能導(dǎo)致人力資源管理的失敗。人力資源經(jīng)理們與員工的交流已經(jīng)非同尋常的重要了，而最好的對策就是隨時了解員工的需求和思想，對不確定性的研究告訴我們，咨訊越充分，可控制的因素越多，則不確定性程度越低，因管理不確定而造成的對企業(yè)的傷害也就越小。

面對如此眾多的挑戰(zhàn)和多變的環(huán)境，人力資源管理工作的難度空前加大，因?yàn)槿藗兊目謶趾蛽?dān)憂往往是建立在對事物和未來不確定或不清楚的基礎(chǔ)上，而現(xiàn)在我們所提倡的戰(zhàn)略性人力資源管理其實(shí)就是在分析、歸納、處理與總結(jié)一個個不確定因素的基礎(chǔ)上搭建起來的一個動態(tài)體系，她的一個很重要的思想就是權(quán)變思想，看待任何問題要用動態(tài)的眼光，這一點(diǎn)在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績

效、薪酬等各個體系中都得到了充分的體現(xiàn)，這也正是戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)意義上的人事管理的本質(zhì)區(qū)別。

在人力資源管理中，如果盯住人力資源的幾大模塊去開展工作的話，往往容易陷入困境與事務(wù)性工作中，而在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境影響下，HR從業(yè)者應(yīng)該明白“舉一綱而萬目張，失一機(jī)而萬事毀”的道理，站在戰(zhàn)略的高度，以經(jīng)營的廣度和人力資源的深度去做人力資源方可起到提綱挈領(lǐng)之功效，將人力資源和經(jīng)營分開，將人力資源內(nèi)部各個體系分裂開來，為了招聘而招聘、為了考核而考核乃戰(zhàn)略性人力資源管理之大忌。

在新經(jīng)濟(jì)時代，做好人力資源管理亦是有章可循的，做好以下幾點(diǎn)，再加以摸索、時間，假以時日，我們做工作時便可以游刃有余。

1、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能

人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，他不僅參與企業(yè)戰(zhàn)略的制訂過程，還通過制訂和調(diào)整人力資源計(jì)劃來幫助企業(yè)貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而要使人力資源在定位上確實(shí)成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)做一個獨(dú)立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

2、重新定位人力資源管理者的角色

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與者、變革的推動者與員工的激勵者，人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆，確定問題，建立信任，制訂行動計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。人力資源管理者應(yīng)更多的傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多的溝通，開發(fā)其潛力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。

3、重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性

人力資源部應(yīng)該成為部門的人力資源部，傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評估以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官或總經(jīng)理匯報(bào)工作，建立以專家為中心、現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織構(gòu)架，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

4、建立一套科學(xué)而有效的人力資源體系

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。包括5項(xiàng)基本工作，識人、選人、育人、用人、留人。它以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。而這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面。

5、推動企業(yè)創(chuàng)新為目標(biāo)

隨著信息化的高速發(fā)展，虛擬企業(yè)、敏捷制造、快速反應(yīng)系統(tǒng)的出現(xiàn)，要求企業(yè)組織機(jī)構(gòu)盡量扁平化，網(wǎng)絡(luò)化以促進(jìn)信息溝通，同時為員工提供更好的工作機(jī)會和晉升機(jī)會。其次，員工創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的開發(fā)、培育需要完善的人才內(nèi)部流動、開發(fā)、培訓(xùn)、考核和激勵機(jī)制保證。

6、完善教育培訓(xùn)體系

新經(jīng)濟(jì)時代將以知識型、教育型、學(xué)習(xí)型企業(yè)為主體，企業(yè)必須通過不斷的學(xué)習(xí)才能適應(yīng)環(huán)境的快速變化，加強(qiáng)人力資源教育培訓(xùn)講師保持企業(yè)人力資源存量和人才效益增量持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)人力資源管理方式的大轉(zhuǎn)變。

人們認(rèn)識及行為取決于他已有的信息，這種信息決定了人們在工作乃至日常生活中所持態(tài)度及采取行動的參數(shù)和準(zhǔn)則。管理者因此要善于把各種命令、指示以培訓(xùn)的方式下達(dá)，使員工知道如何做，為什么這樣做。再次，培訓(xùn)也是一種激勵，它通過滿足員工高層次的精神文化需求加強(qiáng)與員工的對話來激發(fā)員工工作熱情。企業(yè)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會和途徑，以及完成任務(wù)的方法好手段。圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來實(shí)施培訓(xùn)，可以溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，不斷提高工作績效。對于人力資源的培訓(xùn)，具體來說要做好以下5個轉(zhuǎn)變：由被動向主動轉(zhuǎn)變、由隨機(jī)性向計(jì)劃性轉(zhuǎn)變、由內(nèi)容導(dǎo)向向結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變、由技術(shù)技能培訓(xùn)向創(chuàng)新能力培訓(xùn)轉(zhuǎn)變、由階段性培訓(xùn)向終身學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變。

7、要加強(qiáng)以激勵為核心

知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著人才的高素質(zhì)化、人格化、個性化，“人先于財(cái)富”觀念的樹立，企業(yè)勢必要加強(qiáng)對員工的創(chuàng)新激勵，即通過提高員工的創(chuàng)新能力，挖掘員工的創(chuàng)新潛力，并對員工創(chuàng)造性勞動進(jìn)行合理的價值評估，來激發(fā)、調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造性。加強(qiáng)對人力資源的激勵，一是有利于吸引優(yōu)秀人才，二

是有利于開發(fā)員工的潛能，三是有利于留住人才，四是有助于形成良性的競爭環(huán)境。具體來說，知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源的激勵也是要實(shí)現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變，即由嚴(yán)格控制向軟性管理轉(zhuǎn)變，由單調(diào)激勵向組合激勵轉(zhuǎn)變，由短期效益向短、長期效益并重型轉(zhuǎn)變，由他人激勵向引導(dǎo)員工自激勵轉(zhuǎn)變。

張俊杰

2012年4月24日寫于牧翔辦公室

第三篇：國企市場化進(jìn)程中人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)[范文]

國企市場化進(jìn)程中人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

最近和很多咨詢界的朋友聊天，大家紛紛表示最近不少手頭的項(xiàng)目都是大型國企的人力資源管理項(xiàng)目，如薪酬、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任力模型等。我深有同感，從03年以來，大型國企已成為我主要的服務(wù)客戶，并且一些相對封閉的行業(yè)，如電力、煤炭行業(yè)的企業(yè)也開始大規(guī)模的聘請管理咨詢公司。這究竟是存在什么現(xiàn)象？代表什么趨勢呢？

下文我拋磚引玉，來談?wù)劥笮蛧笤谑袌龌M(jìn)程中所面臨的人力資源挑戰(zhàn)，以及筆者在咨詢實(shí)踐中的處理思路和建議。

國企的HR變革浪潮

為什么近年來國企大規(guī)模進(jìn)行HR變革呢？ 筆者認(rèn)為，這與國家人事制度改革的推進(jìn)和國內(nèi)市場化進(jìn)程加快是分不開的。

90年代以來的國家人事制度改革，以能進(jìn)能出的用工機(jī)制、任人唯賢的用人機(jī)制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機(jī)制改革為代表，對國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式提出了極大挑戰(zhàn)。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業(yè)開始，經(jīng)過多年的實(shí)踐和研討，現(xiàn)已全方位向大型國企推進(jìn)，成為大型國企眼前共同的工作重點(diǎn)。

如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進(jìn)程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發(fā)、振興東北等重大事件的出現(xiàn)，一方面使大型國企獲得巨大發(fā)展機(jī)遇，尤其是重工業(yè)行業(yè)，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風(fēng)口浪尖。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計(jì)劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

無論是國家人事制度改革，還是市場化進(jìn)程的加快，都對國有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業(yè)的管理者們也紛紛意識到了這個問題。因此近年來，大型國企紛紛進(jìn)行人力資源變革，從變?nèi)耸虏繛槿肆Y源部，到內(nèi)部競聘選拔，乃至于如今出現(xiàn)購買咨詢服務(wù)的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。國企的HR困境

那么，目前大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認(rèn)為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。

在電影《天下無賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺詞：“21世紀(jì)最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強(qiáng)調(diào)的一樣，目前國內(nèi)企業(yè)無論在外部宣傳，還是內(nèi)部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強(qiáng)調(diào)進(jìn)行人力資源變革，然而在實(shí)際工作和利益分配中，人力資源工作的推進(jìn)經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點(diǎn)，就是缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢的人力資源總監(jiān)或副總。

看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監(jiān)嗎？但實(shí)際上，總經(jīng)理分管就是沒人管，因?yàn)榭偨?jīng)理永遠(yuǎn)都最關(guān)心業(yè)績，并且要制衡各個部門，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會發(fā)生人力資源部門受打壓的情況?！叭肆Y源總監(jiān)”的缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，缺乏話語權(quán)，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。

此外，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標(biāo)所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發(fā)展非常迅速的基礎(chǔ)工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤與產(chǎn)能暴增的同時凸現(xiàn)人力資源的匱乏，而實(shí)際上因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財(cái)務(wù)部或其它管理部門。

面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因?yàn)楹芏鄷r候是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，因此也出現(xiàn)了許多不盡人意的地方。那么，國有企業(yè)的人力資源變革到底如何進(jìn)行才能更為行之有效呢？

SSTP模型——國企HR變革的解決之道

筆者經(jīng)過多年人力資源咨詢經(jīng)驗(yàn)的沉淀和總結(jié)，開發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊(duì)伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達(dá)到治標(biāo)更治本的效果。

S： Strategy—戰(zhàn)略高度

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人力資源的重要性的確在國企內(nèi)部各層級得到普遍認(rèn)同，但是，深入研究這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因?yàn)槿肆Y源管理缺位，所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀期望與實(shí)際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業(yè)、推動力強(qiáng)的人力資源總監(jiān)或副總?？陬^或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節(jié)骨眼上，更重要的是在地位上和責(zé)權(quán)上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔(dān)所相應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。

T：Team —隊(duì)伍規(guī)劃

對目前國企來說，尤其是走上發(fā)展快車道的大型重工業(yè)國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊(duì)伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個方面的規(guī)劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作。

在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內(nèi)最優(yōu)秀的人才，因此國企整體人員素質(zhì)相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優(yōu)勢所在。但是，因?yàn)閲蟮臋C(jī)制比較僵化，因此營銷人才和戰(zhàn)略人才是國企的短板，并且，由于民營企業(yè)越發(fā)活躍，國企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國企發(fā)展的極大障礙。此外，企辦社會和鐵飯碗的歷史包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是國有企業(yè)中極為普遍和常見的。

因此，對于國企來說，隊(duì)伍規(guī)劃的重點(diǎn)在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一方面，通過引進(jìn)營銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)靠攏；另一方面，因?yàn)槿邌T所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優(yōu)勢，因此國企應(yīng)該設(shè)立同行效率標(biāo)桿，季度跟蹤，考核，逐步提升勞動生產(chǎn)率。

S：System —管理系統(tǒng)

人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。選育用留的具體內(nèi)容就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內(nèi)容，因此，下文筆者只想分享一點(diǎn)自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢公司在為國企設(shè)計(jì)人力資源變革方案比較容易忽略的地方。單軌晉升的員工發(fā)展機(jī)制是國企人力資源管理最常見的問題之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因?yàn)樽稍児就ǔ閲笤O(shè)計(jì)行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機(jī)制，然而，筆者認(rèn)為，雙軌晉升也并不足夠，因?yàn)閲罄镒疃嗟氖怯锌鄤谏俟诘娜藛T，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國企設(shè)計(jì)員工發(fā)展體系的項(xiàng)目時，通常都會建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制，既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。P：Platform —支撐平臺

眾所周知，任何好的制度的實(shí)施都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐，對于成功實(shí)施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。

國有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的影響，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業(yè)忠誠的同時，在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立現(xiàn)代化的人力資源管理是存在一定負(fù)面作用的。

執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的說法，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能

力。但對于大部分國企來說，它的部門職責(zé)往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督、特權(quán)階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享??這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進(jìn)行制度變革，也往往因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。

筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業(yè)因?yàn)榻M織管控問題導(dǎo)致變革無法推動：有的部門既當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導(dǎo)；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權(quán)階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用嗎？

因此，筆者建議，國企在進(jìn)行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項(xiàng)目的不同部分，而非完全獨(dú)立的兩個項(xiàng)目，切記切記！

后話

由于篇幅問題，筆者無法對國企人力資源管理的各個方面給出詳細(xì)具體的建議。綜上所述，國企在進(jìn)行人力資源變革時一定要審視自身變革的背景，并從戰(zhàn)略高度、隊(duì)伍規(guī)劃、管理制度、支撐平臺四大方面系統(tǒng)考慮。只有站在戰(zhàn)略高度的人力資源管理，才能進(jìn)行前瞻性及可操作性的人力資源規(guī)劃，并通過高效專業(yè)的人力資源管理制度，來追求人力資源成本和效率的最優(yōu)化，這是每一個國有企業(yè)構(gòu)建21世紀(jì)人才競爭優(yōu)勢的核心，也是未來在市場競爭中獨(dú)占鰲頭的制勝法寶。

第四篇：企業(yè)人力資源面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

人力資源作為一個國家競爭力的源泉，必然成為各國競相吸納和爭奪的核心戰(zhàn)略性資源，而人力資源的全球化競爭又是一種無準(zhǔn)入過程、無交易條件的完全競爭。一個國家和地區(qū)能否吸引優(yōu)秀人才，取決于這個國家和地區(qū)能否為各類人才提供一個良好的成長和事業(yè)發(fā)展環(huán)境。我們在入世后，在人力資源方面將面臨更為嚴(yán)峻考驗(yàn)，同時也為人才的發(fā)展與開發(fā)提供了充分的發(fā)展機(jī)遇。

一、中國的企業(yè)人力資源開發(fā)將面對四大變化。

1.國際間和地區(qū)間人才爭奪戰(zhàn)的加劇給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力。

世界銀行對192個國家和地區(qū)調(diào)查表明：在全部資源中，自然資源占20％，人造資源占16％，人力資源占64％。美國人從二戰(zhàn)結(jié)束后，就把人才爭奪放到了一個重要戰(zhàn)略地位，使其在各方面都居于世界領(lǐng)先水平，成為惟一的超級大國。其他發(fā)達(dá)國家如日本、德國、法國、澳大利亞都在紛紛制定人才戰(zhàn)略，在世界范圍內(nèi)爭奪人才。

在我國內(nèi)部優(yōu)秀人才流動活躍，不發(fā)達(dá)地區(qū)向發(fā)達(dá)地區(qū)、發(fā)展慢的地區(qū)向發(fā)展快的地區(qū)、劣勢企業(yè)向優(yōu)勢企業(yè)人才流動日趨加快，“人才梯度落差”越大，流速越快。

21世紀(jì)的人才短缺將是一個世界現(xiàn)象。如果傳統(tǒng)的人才爭奪多數(shù)屬于“個案處理”的話，那么今后的人才爭奪可能要“批量進(jìn)行”。一但時機(jī)成熟，將會出現(xiàn)“贏家通吃”的時代。我們的企業(yè)如果沒有充足的而且是高品位的人才資源做支撐，將無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場化、知識化和全球化的要求。

2.緊缺人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)顯得更加緊迫。

從宏觀層面上，我們目前緊缺的關(guān)鍵性人才主要分四大類：

第一類是高層次人才，又稱高端人才。特別是高級經(jīng)營管理人才、高層次的經(jīng)濟(jì)學(xué)專家，更是鳳毛麟角。

第二類是高新技術(shù)人才。包括信息科學(xué)、生命科學(xué)、新能源與再生能源、新材料科學(xué)、空間科學(xué)、海洋科學(xué)、環(huán)保科學(xué)、管理科學(xué)等八大領(lǐng)域的人才。這方面的人才培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急。

第三類是高素質(zhì)、復(fù)合型的企業(yè)高層經(jīng)營管理人才。這類人才的培養(yǎng)、培訓(xùn)應(yīng)是我們近期的工作重點(diǎn)。

第四類是高級金融和保險(xiǎn)人才，這是我們?nèi)肆Y源開發(fā)的戰(zhàn)略方向。

3.人才資源的整體素質(zhì)亟待提高。

一是那些素質(zhì)復(fù)合型人才，也稱多功能型的人才(π型人才)。不僅知識面要寬，而且知識的融合度要高。只有融會貫通，方能運(yùn)用自如。二是能力的復(fù)合，就是要掌握多種技能。一專多能，身兼數(shù)職的人才是受歡迎的。黑龍江斯達(dá)集團(tuán)的總經(jīng)理董鷹，既是管理專家，又是計(jì)算機(jī)專家，是一個典型的復(fù)合型人才。三是智力因素與非智力因素的復(fù)合。也是就是近年來廣泛講座的課題—智商與情商的問題。IBM就十分重視對員工的人格培訓(xùn)。智商是講做事的本事，情商講的是做人的道理和與人相處的能力。

4.如何留住高素質(zhì)的員工已經(jīng)變得十分重要。

事業(yè)留人，是指事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引。國際通行標(biāo)準(zhǔn)，正常人員流動在10％-15％左右，為錢而調(diào)動工作的只占全部流動人員25％。

環(huán)境留人，是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境來吸納和穩(wěn)定人才。

制度留人，是指通過改善和完善人事制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才。這一點(diǎn)是帶有根本性、長期性和全局性的措施。

待遇留人，是指通過提高人才的基本待遇、解除人才的后顧之憂來吸納和穩(wěn)定人才(承認(rèn)人的自利本能)。包括薪水、資助、住房、期權(quán)期股、帶薪培訓(xùn)教育提高學(xué)歷等。

感情留人，是指通過情感交流和心理溝通來吸引和穩(wěn)定人才。即使有人不滿意執(zhí)意要走，也不必大動干戈、對簿公堂，明智之舉是舉杯歡送、送人留心，尋求日后新的合作。

二、經(jīng)濟(jì)全球化，給我國的人力資源開發(fā)也帶來了許多難得的機(jī)遇。

機(jī)遇之一，為推動我國企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來了契機(jī)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，我國的經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)將逐漸融為一體。按國際慣例和國際市場的需求，我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然導(dǎo)致就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化又必然引起人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

機(jī)遇之二：為企業(yè)各類人才施展才能提供了寬廣的舞臺。

良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境將充分釋放人才的潛能。如果能將我們的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢，將是一筆巨大的財(cái)富。要為人才創(chuàng)造釋放潛能的環(huán)境。

機(jī)遇之三：為提高企業(yè)的核心競爭力創(chuàng)造了條件。

21世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。人才競爭力是企業(yè)的核心競爭力。GE的前首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為：在通用電氣的各項(xiàng)資源中，人力資源是GE最具有競爭力的資源。韋爾奇被認(rèn)為是制造人才的人才。隨著國際交流進(jìn)一步增多，有助于我們學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高我國人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和國際競爭力。

機(jī)遇之四：為促進(jìn)企業(yè)各類人才的成長注入了活力。

國際競爭將進(jìn)一步加劇，同時，中國企業(yè)有了更多廣泛參與國際分工和國際合作的機(jī)會，有助于學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗(yàn)，推動自身的技術(shù)進(jìn)步、管理創(chuàng)新和人力資源開發(fā)。來自于外部的強(qiáng)大的壓力和國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的橫向推動力，迫使很多企業(yè)把有效的人力資源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度認(rèn)識問題。

三、適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新，這是中國企業(yè)未來發(fā)展的必然選擇。

一是轉(zhuǎn)變觀念。建立全球視野的人才標(biāo)準(zhǔn)與人才競爭條件。要把傳統(tǒng)的特別是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的舊觀念徹底摒棄，確立當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念。

二是制定戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)，無論規(guī)模大小，這個戰(zhàn)略應(yīng)該建立以信譽(yù)與職業(yè)道德為基礎(chǔ)，以能力和貢獻(xiàn)為準(zhǔn)則的用人機(jī)制。

三是創(chuàng)新制度，抓好企業(yè)內(nèi)部人才管理制度的創(chuàng)新和理念的創(chuàng)新，以創(chuàng)新的精神促進(jìn)人力開發(fā)。

四是建立良性的人才生態(tài)環(huán)境，按黨的十六大提出的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，既保證人力資源的強(qiáng)勢階層最大限度地創(chuàng)造價值并分享價值，又保護(hù)人力資源的弱勢階層在勞動力市場免受傷害的公平就業(yè)環(huán)境，人力資源真正成為企業(yè)經(jīng)營的核心要素與競爭優(yōu)勢的來源。

人力資本通過人力投資而形成，主要的人力投資包括正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)。世界上優(yōu)秀的企業(yè)幾乎都有一部完整的培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。目前世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)。美國的1200多家跨國公司都開辦了管理學(xué)院。摩托羅拉公司建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1.2億美元。GE公司每年投入教育、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元。

我們的企業(yè)必須充分認(rèn)識到人力投資的重要性，將員工的培訓(xùn)開發(fā)作為人力資源管理的“重中之重”，建立學(xué)習(xí)型組織，將傳統(tǒng)的人事管理盡快向人力資源發(fā)展演變，不僅按國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，加大人力資本的投資，而且培訓(xùn)的“軟件”與“硬件”都要向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊。

第五篇：人力資源工作者面臨的新挑戰(zhàn)

人力資源管理者面臨的新挑戰(zhàn)

近幾年，企業(yè)越來越重視人力資源工作，人力資源管理者被企業(yè)寄予厚望，賦予的職能越來越多，但是隨著“用工荒”、“漲薪潮”、“員工罷工”等事件的影響，人力資源管理者將面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

一、如何有效招募到適合的人才。

“用工荒”，原來只在春節(jié)后的沿海城市出現(xiàn)，但隨著這兩年經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在全國各地都出現(xiàn)了不同程度的用工荒，而且不僅僅局限在春節(jié)后，而是全年都有可能出現(xiàn)。尤其是一些勞動密集型企業(yè)，面臨的問題越來越嚴(yán)重。究其原因：一是中國國家計(jì)劃生育政策的原因，“人口紅利期”即將結(jié)束，適齡勞動力供給逐年減少；二是一些原來的勞動力輸出大省由于自身經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，截留了大量的勞動力在本省就業(yè)；三是中西部等勞動力輸出大省承接了沿海產(chǎn)業(yè)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，一些本來外出的勞動力“主動”在家門口完成了就業(yè)。對勞動密集型企業(yè)的人力資源管理者來講如何招募到合適的員工是一個非常重要的問題，有時招聘標(biāo)準(zhǔn)一降再降也不能招到足夠數(shù)量的員工滿足企業(yè)的需求。

還有一些情況是企業(yè)將用人標(biāo)準(zhǔn)定的過高，致使人力資源部很難招募到滿足企業(yè)要求的人。筆者曾經(jīng)所在的一家規(guī)模不算太大的房地產(chǎn)企業(yè)準(zhǔn)備招募一名總工程師，老板要求此人要非常精通建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、暖通設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)等知識，具有甲級設(shè)計(jì)院10年以上的工作經(jīng)驗(yàn)等等。人力資源部明知標(biāo)準(zhǔn)定的過高，但還是通過多種形式搜集到為數(shù)不多的幾個應(yīng)聘者，將簡歷提交給老板，老板看了簡歷后就全部淘汰。后來通過幾家獵頭來聯(lián)系招聘事宜，獵頭聽了用人標(biāo)準(zhǔn)后也直搖頭，這就是我們經(jīng)常講的在人崗匹配方面出了問題。

人力資源管理者一方面要建立豐富的外聯(lián)關(guān)系，為企業(yè)積累更多的招聘渠道；另一方面是與企業(yè)管理者的溝通，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力招聘“門當(dāng)戶對”的人才。

二、如何留住人才。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得企業(yè)正加速優(yōu)勝劣汰，企業(yè)的壽命卻越來越短。新設(shè)企業(yè)的門檻越來越低，員工能接觸到的企業(yè)越來越多。新企業(yè)為了站穩(wěn)腳跟，往往給出的待遇也比較高，對勞動者的誘惑挺大。新成立的企業(yè)也大多不愿意去培養(yǎng)人才，而是希望去挖一些其他企業(yè)成熟的人才，這樣企業(yè)間的“人才爭奪戰(zhàn)”越來越激

1烈。

人力資源管理者首先應(yīng)該持續(xù)關(guān)注同行業(yè)企業(yè)，尤其是競爭對手的招聘政策。其次要持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵崗位員工的心理動態(tài)，困惑和需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，高級管理人員和一般員工的需求肯定不同，一般員工更多的關(guān)注的是薪酬，高級管理人員更多關(guān)注的是自我價值的實(shí)現(xiàn)。我們經(jīng)常講的事業(yè)留人、待遇留人和情感留人就是根據(jù)員工不同的需求制定出留住員工的方案，但人力資源管理是一個系統(tǒng)，留住員工應(yīng)從企業(yè)的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)生涯、文化氛圍等方面制定系統(tǒng)化的方案。

三、如何定位的困惑，是管理者和服務(wù)者。

很多人力資源教科書上將人力資源的管理者定位為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，而現(xiàn)實(shí)是很多人力資源工作者只是企業(yè)的高級辦事員，工作僅限于初步搜集一些簡歷、初步的面試、辦理保險(xiǎn)等等。再次面試需要借助業(yè)務(wù)部門的幫助，績效考核指標(biāo)的制定需要業(yè)務(wù)部門的支持。人力資源管理者具體業(yè)務(wù)不熟悉如何做管理，人力資源管理工作能不能更深入？怎么深入？這是許多人力資源管理者面臨的難題。

每個企業(yè)老板對人力資源的認(rèn)識不一樣，人力資源部在企業(yè)的地位也隨之不一樣，有人將人力資源部定位為管理部門，有人將人力資源部定位于服務(wù)營運(yùn)支持部門。如果老板對人力資源認(rèn)識比較深刻的話，人力資源管理者就會被賦予更多的職能，老板也希望通過人力資源的管理推動和改善其他部門的工作。如果老板對人力資源工作沒有一定的認(rèn)識的話，人力資源管理者就淪為高級的辦事員，老板就會按照自己的思路指揮人力資源部門的工作，畢竟在任何一家企業(yè)，老板才是企業(yè)最大的人力資源總監(jiān)。

人力資源管理者首先要深入理解企業(yè)的文化，老板是怎樣來看待人力資源部工作的，他對人力資源部的期望是什么；然后根據(jù)自己的性格，職業(yè)生涯規(guī)劃等作出在企業(yè)的合理定位。雖然同是人力資源總監(jiān)，但很可能從事的工作卻有很大的差別，有的是企業(yè)的高級辦事員，有的則真的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

四、績效考核與績效管理的困惑。

績效管理是各位人力資源管理者都比較頭疼的問題?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾M成部分，績效考核的結(jié)果往往和員工的薪酬、升遷等比較敏感的事項(xiàng)連在一起。以至于很多企業(yè)將績效考核等同于績效管理，甚至有的老板就把績效考核結(jié)果當(dāng)做解聘員工的工具和幌子。

績效管理是一個完整的體系，深入企業(yè)管理的方方面面?？冃Ч芾硪彩瞧髽I(yè)重要的一個管理過程，按照PDCA理論，績效考核只是其中一環(huán)，并且績效目標(biāo)計(jì)劃在新的績效考核周期前就應(yīng)明確的制定，績效考核人員應(yīng)關(guān)注被考核者的工作過程。員工績效的評定，他的主管最有發(fā)言權(quán)，而不是人力資源部門，所以人力資源管理者應(yīng)對各級擁有考核評價權(quán)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并在在績效考核中承擔(dān)監(jiān)督和指導(dǎo)的職能。

企業(yè)的績效管理方案多由人力資源部門制定，但具體的績效考核指標(biāo)主要應(yīng)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)提供，如果量化的指標(biāo)比較多的話，績效指標(biāo)中涉及的量化指標(biāo)則需要企業(yè)各種完善的信息收集系統(tǒng)和核算體系來支撐。普通員工的考核可以運(yùn)用更多的量化指標(biāo)，但是企業(yè)的管理人員的考核指標(biāo)有時卻很難量化，而恰恰是這些人對企業(yè)的經(jīng)營成果有舉足輕重的影響，怎么對他們做考核，怎么針對他們制定績效管理方案，也是大多人力資源管理者面臨的難題。由于老板的認(rèn)識和各級管理者的認(rèn)識不同，績效管理的效果在各個企業(yè)都不相同。而人力資源管理者只是體系的制訂者、體系運(yùn)行的培訓(xùn)者和協(xié)調(diào)著。

五、人際關(guān)系的挑戰(zhàn)。

中國是一個人情化比較濃厚的國家，關(guān)系網(wǎng)誰都會面對，人力資源的管理者有時需要維護(hù)制度的權(quán)威，有時又會夾雜與企業(yè)內(nèi)部各種派別的斗爭中。我經(jīng)常聽到很多人講從一個企業(yè)離職不是身體累而是心太累了。

不論是外資企業(yè)還是內(nèi)資企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部都存在幫派或小團(tuán)體之間的爭斗。俗話講“不要站錯隊(duì)”正是告誡職場中人應(yīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)體之爭。人力資源管理者從事的是人的管理工作，不可避免地會觸及這些，雖然自己不想卷進(jìn)去，但有時也會身不由己被劃分為某某派別，一旦被打上派別的烙印，工作勢必會變得更加難做。工作中同時也會面臨更多的心理壓力，有時是別人造成的，也有一大部分是自己導(dǎo)致的。

由于績效考核工作是人力資源部門推動的，績效考核的結(jié)果與員工的薪酬、晉升、懲處緊密掛鉤，人力資源管理者很容易因?yàn)楣ぷ髡兄聜€別員工的嫉恨和誤解，工作一段時間后就會感到身心俱疲。

人力資源管理者需要很強(qiáng)的人際關(guān)系的處理技巧，很強(qiáng)的溝通能力和抗壓力，在工作中盡量不要主動站到某一派別中。一視同仁，將工作關(guān)系和生活上的關(guān)系盡量分開，培養(yǎng)自己較強(qiáng)的職業(yè)性可以較好的應(yīng)付人際關(guān)系的挑戰(zhàn)。

六、勞動關(guān)系和處理勞動爭議的挑戰(zhàn)。

近年來，各國對勞動力市場立法都加強(qiáng)了，政府更多地介入勞動關(guān)系的各個領(lǐng)域。為了促進(jìn)人力資源開發(fā)，保護(hù)勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業(yè)遵守和執(zhí)行。公司必須對人力資源管理做出相應(yīng)調(diào)整。政府的介入為保護(hù)勞動者權(quán)益提供了強(qiáng)大的背景力量。在我國，政府更是承擔(dān)了保護(hù)勞動者權(quán)益的職責(zé)。近些年我國頒布了新的《勞動合同法》、《社會保險(xiǎn)法》等法規(guī)，并且各地政府也相應(yīng)頒布了一些更加具體的執(zhí)行條例，勞動者維護(hù)自我權(quán)益的意識迅速覺醒。但是，市場競爭環(huán)境的惡化也迫使企業(yè)想法設(shè)法去降低成本，勞資雙方的摩擦幾率迅速上升，調(diào)節(jié)彼此關(guān)系的交易成本也隨之上升。人力資源管理者作為勞資雙方的代言人時刻面臨著協(xié)調(diào)雙方矛盾的責(zé)任，一不小心還可能在法庭上與過去的員工進(jìn)行對峙。

人力資源管理者應(yīng)充分了解國家有關(guān)的法律法規(guī)，盡量按照國家的有關(guān)規(guī)定去處理有關(guān)事宜。如果企業(yè)確實(shí)有不符合國家相關(guān)規(guī)定的做法，也要妥善處理，要提前告知老板可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，同時做好員工的安撫工作。另外，人力資源管理者需要很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力，對潛在的勞動爭議風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)控，并制定應(yīng)急方案；在工作過程中密切關(guān)注一些可能引發(fā)勞動爭議的事件，提早解決。

七、員工個人價值觀與企業(yè)價值觀之間摩擦的挑戰(zhàn)。

隨著80后、90后進(jìn)入職場，這些在家庭昔日的“小皇帝”門自小就非常具有個性，加上外來文化的熏陶，相比60后、70后，更加追求自我價值的實(shí)現(xiàn)。而作為企業(yè)的管理者，則希望自己的員工能充分接受企業(yè)的文化，拋棄自己部分價值觀，融入企業(yè)的大團(tuán)隊(duì)中，接受企業(yè)統(tǒng)一的價值觀。還有的企業(yè)一些外籍員工的加盟，來自不同文化的沖突也在所難免。個人價值觀與企業(yè)價值觀之間的摩擦使得人力資源管理者對員工真實(shí)的心態(tài)更難把握。

原來，我們經(jīng)常講的評選優(yōu)秀員工，樹立員工榜樣來帶動其他員工，而現(xiàn)在評選一兩個先進(jìn)人物所起到的帶動作用與原來相比大為削弱。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現(xiàn)在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。就

是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價值觀也大不相同。如何讓員工的個性價值觀統(tǒng)一到企業(yè)價值觀里，對人力資源管理者是一種挑戰(zhàn)。

人力資源管理者要重視企業(yè)文化的建設(shè)，通過培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、集體活動等多種形式來營造企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一企業(yè)的價值觀；另外也要尊重員工的個人價值觀，加強(qiáng)與員工的溝通。

七、自身工作績效不太容易評估。

人力資源管理者從事的工作有很多是不能量化的，人力資源管理工作的優(yōu)秀與否主要靠老板來評價，隨著企業(yè)的發(fā)展，老板對人力資源工作要求越來越高。人力資源工作的績效不像一些銷售部門和生產(chǎn)部門那樣容易量化。比如企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)的成果、績效管理對企業(yè)績效產(chǎn)生的效果，這些工作都不可能在短時間產(chǎn)生立竿見影的效果，很多工作成果需要長時間才能體現(xiàn)出來。

由于工作績效不容易被評估，人力資源管理者比較容易產(chǎn)生職業(yè)疲勞。記得曾經(jīng)看到一則笑話：有一個人力資源工作者向老板要求漲薪，朋友問其原因，他說老板今年以來脾氣越來越暴躁了，我要求增加的這份薪水是我挨罵的費(fèi)用。笑話歸笑話，但也提醒人力資源管理者應(yīng)加強(qiáng)與老板的溝通，做事要勤匯報(bào)，讓老板理解和支持自己的工作；但同時又不要事事都匯報(bào)，那樣的話老板會不勝其煩。人力資源管理者面對各種困惑與挑戰(zhàn)，不應(yīng)僅拘泥于人力資源“六大模塊”，應(yīng)勇于與企業(yè)各部門溝通，了解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，做個雜家，而不是專家。