第一篇：日本獨(dú)特的營(yíng)銷模式

日本獨(dú)特的營(yíng)銷模式：保險(xiǎn)超市

發(fā)布時(shí)間：2011-04-11 12:03:36

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保險(xiǎn)超市免去了傳統(tǒng)的保險(xiǎn)營(yíng)銷員為了開發(fā)潛在客戶而奔波的勞力，把保險(xiǎn)銷售從硬性推廣轉(zhuǎn)變到讓客戶自由選擇。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式缺點(diǎn)就是把八成的精力用在開發(fā)客戶上，而不是用在為客戶的服務(wù)上。這就是保險(xiǎn)超市成功的秘訣。

在日本有各種各樣的保險(xiǎn)代理銷售渠道，其中有一道獨(dú)特的風(fēng)景線——保險(xiǎn)超市。

眾所周知，保險(xiǎn)是靠各種渠道銷售的。在日本，人壽保險(xiǎn)的主要銷售渠道是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，其中一部分是通過保險(xiǎn)代理店進(jìn)行銷售。而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的銷售渠道則比較多樣化，有的業(yè)務(wù)是通過營(yíng)銷員銷售，有的則通過保險(xiǎn)公司直接銷售，有的是通過保險(xiǎn)代理店銷售。保險(xiǎn)代理店也有專業(yè)保險(xiǎn)代理店和各類兼業(yè)代理店，涉及銀行、汽車相關(guān)行業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)門店等，覆蓋了各行各業(yè)。

在眾多保險(xiǎn)銷售渠道中，保險(xiǎn)超市在10年前悄然登場(chǎng)，開辟了新的保險(xiǎn)銷售模式。并一直未雨綢繆，到了近幾年，保險(xiǎn)超市迅速地發(fā)展起來，已然成了保險(xiǎn)銷售渠道中的黑馬，牢固地占據(jù)了一席之地。

那么什么是保險(xiǎn)超市？保險(xiǎn)超市有什么樣的獨(dú)到之處？我們介紹日本保險(xiǎn)超市的開拓者Life Plaza Holdings株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱“LPH”），通過他們的經(jīng)營(yíng)方針和操作模式，來了解日本的這種新型保險(xiǎn)銷售模式。

保險(xiǎn)超市做代理門店銷售規(guī)模大

顧名思義，保險(xiǎn)超市就是開設(shè)保險(xiǎn)門店，讓消費(fèi)者光顧保險(xiǎn)超市，自由選購自己所需要的保險(xiǎn)。保險(xiǎn)超市主要是代理保險(xiǎn)公司銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)規(guī)模巨大的保險(xiǎn)代理公司。

LPH公司成立于1995年，現(xiàn)在注冊(cè)資本金為6.2億日元，相當(dāng)于4800萬元人民幣。目前該公司擁有直營(yíng)店107家，特許經(jīng)營(yíng)店66家，合計(jì)173家門店。

LPH公司為集團(tuán)公司，旗下有一家子公司“Life Plaza Partners”（以下簡(jiǎn)稱“LPP”），LPP自己擁有8家門店，加上控股公司的門店合計(jì)181家門店。LPH集團(tuán)的從業(yè)人員有1500多人。LPH公司所經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)超市和主動(dòng)推銷的傳統(tǒng)保險(xiǎn)營(yíng)銷模式相反，采取反向思維，開設(shè)門店讓消費(fèi)者自己上門購買保險(xiǎn)產(chǎn)品。LPH公司在2000年設(shè)立了第一家保險(xiǎn)超市門店，當(dāng)時(shí)和大部分保險(xiǎn)代理店一樣，只代理3到4家保險(xiǎn)公司產(chǎn)品。經(jīng)過10多年的苦心經(jīng)營(yíng)，LPH公司代理的保險(xiǎn)產(chǎn)品達(dá)到了目前的40多家保險(xiǎn)公司，其中代理人壽保險(xiǎn)公司26家，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司

19家，使消費(fèi)者能夠在可比較的環(huán)境里自由選擇自己所需要的產(chǎn)品。

LPH實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。第一，開設(shè)“保險(xiǎn)窗口”門店。該類門店共有118家，能為客戶提供多家保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，并能夠自由選擇產(chǎn)品的品牌；第二，開設(shè)“大家的保險(xiǎn)廣場(chǎng)”門店，共40家。其專門為方便主婦來店購買保險(xiǎn)而設(shè)，門店中有較齊全的安排嬰幼兒區(qū)域等設(shè)施；第三，提供專業(yè)的保險(xiǎn)咨詢服務(wù)的“保險(xiǎn)專業(yè)店”23家。

LPH集團(tuán)公司2010年銷售額62億日元（約合5億元人民幣），其中人壽險(xiǎn)53億日元，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)9億日元，銷售利潤(rùn)為6.6億日元。下屬子公司LPP公司的銷售額達(dá)到37.7億日元，占集團(tuán)公司總銷售額的61％，其中人壽險(xiǎn)32億日元，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)5.7億日元。

保險(xiǎn)代理40家業(yè)務(wù)熟悉客源盛

LPH公司開展的保險(xiǎn)超市最大的優(yōu)勢(shì)是，他們并不傾向于推薦或銷售某個(gè)保險(xiǎn)公司或某個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品，而是以中立的立場(chǎng)，公平、公正地推薦和銷售所有的保險(xiǎn)公司產(chǎn)品。

LPH公司在2010年對(duì)來訪保險(xiǎn)超市的客戶群進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)有32％的客戶選擇保險(xiǎn)超市的最大理由就是“因?yàn)榭梢月牭街辛⒌囊庖姟薄Ｆ浯斡?2％的客戶認(rèn)為“因?yàn)樽稍冑M(fèi)用是免費(fèi)的”，有12％的客戶認(rèn)為“銷售的保險(xiǎn)公司產(chǎn)品較豐富”，成為選擇保險(xiǎn)超市的理由。LPH公司從一開始代理3到4家保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，到目前代理40多家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，其規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，代理手續(xù)費(fèi)也在同行業(yè)中較高（在日本根據(jù)保險(xiǎn)代理店的規(guī)模和業(yè)績(jī)實(shí)行差異化手續(xù)費(fèi)率）。LPH秉承獨(dú)立的原則，不接受保險(xiǎn)公司的投資或資助，這使自己能夠保持中立的立場(chǎng)，在銷售各公司保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可以平等對(duì)待。

但是，平等對(duì)待并不是向客戶推薦所有保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，這樣反而讓客戶更加難以選擇，也浪費(fèi)客戶寶貴的時(shí)間。保險(xiǎn)超市的業(yè)務(wù)員已經(jīng)非常熟悉每一家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，在掌握了客戶的基本情況后，可以立即推薦2到3家適合客戶的保險(xiǎn)產(chǎn)品。哪家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品是保費(fèi)最低的，哪家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品雖然保費(fèi)較高，但是保障內(nèi)容較豐富的，業(yè)務(wù)員都熟悉掌握，能夠立即判斷。

這要基于LPH公司有較完善的職員培訓(xùn)制度。公司的新員工會(huì)集中在總部培訓(xùn)中心接受一到兩周的培訓(xùn)，分配到各家門店后，再接受一到兩個(gè)月的實(shí)習(xí)，在實(shí)戰(zhàn)中磨練。LPH公司實(shí)行固定工資加效益工資的綜合考評(píng)制度，相比傳統(tǒng)的營(yíng)銷員，收入穩(wěn)定且整體工資水平也高于同行。LPH公司的員工離職率一直保持在10％以下，從業(yè)人員的穩(wěn)定也帶來了服務(wù)的穩(wěn)定。

細(xì)致服務(wù)便客戶獨(dú)特經(jīng)營(yíng)占鰲頭

LPH公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)有48％的來訪客戶是第一次加入保險(xiǎn)，36％是已經(jīng)加入各種保險(xiǎn)而考慮重新調(diào)整投保的結(jié)構(gòu)，14％是為了確認(rèn)已經(jīng)投保的保險(xiǎn)所具有的保障內(nèi)容。來訪者以20歲

到40歲的人群為主，占整體的80％，尤其是帶孩子的家庭主婦較多。因此，LPH的很多門店里都設(shè)置了嬰兒床、兒童樂園等設(shè)施，方便客戶，使客戶安心舒適地進(jìn)行保險(xiǎn)咨詢。

當(dāng)客戶光顧保險(xiǎn)超市后，為了讓客戶對(duì)保險(xiǎn)超市有一個(gè)大致的認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)員會(huì)先簡(jiǎn)單扼要地介紹公司情況及規(guī)模，使客戶放心在保險(xiǎn)超市投保。然后，仔細(xì)了解客戶的家庭結(jié)構(gòu)、收入情況，并根據(jù)客戶的基本情況規(guī)劃出一個(gè)完整的家庭生活計(jì)劃。根據(jù)這個(gè)生活計(jì)劃推算出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)應(yīng)各種風(fēng)險(xiǎn)需要準(zhǔn)備的保險(xiǎn)。

比如，萬一當(dāng)家庭的主要收入源的丈夫發(fā)生意外去世，那么在以后的生活需要多少費(fèi)用，如果想讓孩子念到大學(xué)，還會(huì)增加多少學(xué)費(fèi)等，進(jìn)行精細(xì)的計(jì)算，并按照年份安排每一階段的費(fèi)用，因而得出客戶所需要的保障額，以及根據(jù)收入情況所能接受的保險(xiǎn)投入額。根據(jù)這個(gè)保障額，業(yè)務(wù)員會(huì)推薦適合客戶的產(chǎn)品。有了這些精細(xì)的計(jì)算，客戶能夠了解自己的情況，也能了解自己到底需要什么樣的保險(xiǎn)服務(wù)。

還有一些客戶是已經(jīng)加入了其他保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)。已加入其他公司保險(xiǎn)的客戶是來咨詢目前已加入的保險(xiǎn)有沒有必要繼續(xù)延續(xù)下去。很多人在加入保險(xiǎn)時(shí)，不知道這份保險(xiǎn)到底有沒有必要，而在業(yè)務(wù)員的極力推薦下投了保。這些客戶群或多或少的都有這種想法：如果已加入的保險(xiǎn)不符合自己家庭實(shí)際情況，若解除保險(xiǎn)，或者哪怕花費(fèi)一點(diǎn)費(fèi)用也想調(diào)整目前的保險(xiǎn)結(jié)構(gòu)。保險(xiǎn)超市的細(xì)致服務(wù)，正好迎合了這些客戶的需求，贏得了客戶的信任。

另外，LPH還有自己的客戶服務(wù)中心，集中管理客戶信息。當(dāng)客戶發(fā)生保險(xiǎn)事故的時(shí)候，可以到門店報(bào)案，或者直接撥打熱線電話。很多客戶投了多家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，客戶服務(wù)中心也可代客戶向其參保公司分別報(bào)案。保險(xiǎn)索賠時(shí)，也是由LPH公司指導(dǎo)如何準(zhǔn)備索賠資料。這些綜合性的服務(wù)方便了客戶，使客戶安心在保險(xiǎn)超市加入保險(xiǎn)。

LPH還非常注重客戶的投訴問題，只要有客戶投訴，相關(guān)信息馬上會(huì)匯報(bào)到總公司。這種注重客戶聲音的做法，提高了客戶的滿意度，客戶投訴案件少有出現(xiàn)。LPH公司2年以內(nèi)的保險(xiǎn)續(xù)保率達(dá)到了98％，而在日本，一般的保險(xiǎn)代理公司續(xù)保率只有80％。高達(dá)98％續(xù)保率正好說明了保險(xiǎn)超市服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

重宣傳提升認(rèn)知多品牌戰(zhàn)略見效

保險(xiǎn)超市作為新生事物，打破了傳統(tǒng)的保險(xiǎn)營(yíng)銷模式。為了使其能夠迅速地發(fā)展，讓國(guó)民充分了解保險(xiǎn)超市，成為重要任務(wù)。LPH注重保險(xiǎn)超市的宣傳，一開始在區(qū)域性的雜志上刊登廣告，現(xiàn)在全國(guó)性報(bào)紙上刊登整版的廣告，以及利用電視做廣告?，F(xiàn)在，甚至不惜重金在日本國(guó)民最喜歡的運(yùn)動(dòng)——棒球球場(chǎng)上掛上大廣告牌。通過一系列宣傳，國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)超市的認(rèn)知度明顯提高，在LPH一份網(wǎng)上調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有10％國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)超市非常了解，30％的國(guó)民表示聽說過保險(xiǎn)超市。預(yù)計(jì)在不遠(yuǎn)的將來，保險(xiǎn)超市會(huì)迅速發(fā)展壯大。

客戶選擇余地多保險(xiǎn)超市前景廣

保險(xiǎn)超市免去了傳統(tǒng)的保險(xiǎn)營(yíng)銷員為了開發(fā)潛在客戶而奔波的勞力，把保險(xiǎn)銷售從硬性推廣轉(zhuǎn)變到讓客戶自由選擇。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式缺點(diǎn)就是把八成的精力用在開發(fā)客戶上，而不是用在為客戶的服務(wù)上。這就是保險(xiǎn)超市成功的秘訣。

保險(xiǎn)超市的業(yè)務(wù)員只要把大部分精力放在研究客戶的基本情況，推薦適合客戶需求的產(chǎn)品上。公司正是充分利用這種優(yōu)勢(shì)，以提高服務(wù)質(zhì)量為主對(duì)營(yíng)銷員展開教育和培訓(xùn)。

保險(xiǎn)超市還引進(jìn)了連鎖特約經(jīng)營(yíng)模式，使門店數(shù)量迅速發(fā)展。LPH會(huì)派遣精英能干的員工，對(duì)連鎖特約經(jīng)營(yíng)店進(jìn)行培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，派遣員工的業(yè)績(jī)也全部歸連鎖特約經(jīng)營(yíng)店的成績(jī)，使連鎖特約經(jīng)營(yíng)店的業(yè)績(jī)迅速提升，提高他們從業(yè)的信心。

保險(xiǎn)超市已經(jīng)顯示出其強(qiáng)大的生命力，尤其在長(zhǎng)期受經(jīng)濟(jì)危機(jī)低迷影響的日本保險(xiǎn)界，更顯得難能可貴。問題是這種營(yíng)銷方式，必須有頗具規(guī)模的門店來吸引客戶，其經(jīng)營(yíng)成本顯然比普通營(yíng)銷員推銷保險(xiǎn)或普通代理店高，該種營(yíng)銷模式將來能否改變?nèi)毡颈ｋU(xiǎn)代理店的格局，我們將靜觀其發(fā)展。（作者單位：東京海上日動(dòng)火災(zāi)保險(xiǎn)（中國(guó)）有限公司）

第二篇：ZARA獨(dú)特營(yíng)銷模式的利與弊

ZARA獨(dú)特營(yíng)銷模式的利與弊

一、引言

ZARA從誕生之日起就以不可思議的擴(kuò)張迅速壯大著，截止2009年，ZARA已在全世界56個(gè)國(guó)家，擁有了多達(dá)4000多家門店。自2006年2月23日在上海核心商業(yè)區(qū)設(shè)立中國(guó)大陸地區(qū)的首家旗艦店以來，ZARA以“迅雷不及掩耳之勢(shì)”席卷中國(guó)的服裝零售市場(chǎng)，截至09年，ZARA在中國(guó)的門店數(shù)已超過60家較08年底增長(zhǎng)大一倍以上，并呈現(xiàn)出向二線城市逐步擴(kuò)張的趨勢(shì)。

如今的ZARA已然成為服裝零售業(yè)中“快餐店”的代表。與人們熟知的普拉達(dá)、古奇、安娜蘇等服裝零售業(yè)巨頭不同，ZARA沒有世界頂級(jí)的知名設(shè)計(jì)師，取而代之的是平均年齡在20多歲的幾百人的龐大設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。較國(guó)際服裝巨頭略顯青澀的ZARA，在2007年金融危機(jī)席卷全世界，老牌奢侈品銷售額大幅下挫的時(shí)候，異軍突起，逆勢(shì)上漲，并在世界各地曾設(shè)門店，繼續(xù)著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張。僅09年第一季度凈銷售額就達(dá)至23.38億歐元，同比增長(zhǎng)5%。

二、后金融危機(jī)時(shí)代，ZARA獨(dú)善其身的經(jīng)營(yíng)秘訣

1.7天的快速反應(yīng)

從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到終端零售，ZARA極盡可能將整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)高效地整合，大幅壓縮前導(dǎo)時(shí)間，將國(guó)際大品牌120天的前導(dǎo)時(shí)間縮至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20個(gè)高度自動(dòng)化專門從事染色、剪裁的大型工廠，另配有500多家從事縫制等勞動(dòng)密集型工序的小型工廠。大小工廠之間原材料、成品的傳輸通過其修建的高壓隧道利用高壓空氣傳送。對(duì)于非歐洲市場(chǎng)，則以航空取代傳統(tǒng)輪船運(yùn)輸，大幅縮減了異地運(yùn)輸時(shí)間成本。這種一切以高速、節(jié)時(shí)為目標(biāo)的商業(yè)理念，使得ZARA能緊跟時(shí)尚潮流，增加顧客的新鮮感。

2.款多量少

較其他國(guó)際品牌追求的“款少，量多”的規(guī)模經(jīng)營(yíng)模式，ZARA選擇了獨(dú)特的“款多，量少”的商業(yè)模式。針對(duì)單款服飾，采用規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的限量銷售方法，每家門店僅供應(yīng)5、6件，以“短缺”供應(yīng)誘發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)。同時(shí)，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了客戶對(duì)產(chǎn)品的新鮮感。由于“款多，量少”的商業(yè)模式很好地切合了現(xiàn)代人追求個(gè)性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。

3.快速模仿

ZARA有著近400名20歲左右的年輕設(shè)計(jì)師組成的龐大的設(shè)計(jì)隊(duì)伍?！澳７隆倍恰皠?chuàng)新”的設(shè)計(jì)理念，通過頂級(jí)品牌的潮流新品發(fā)布會(huì)捕捉最新的潮流趨勢(shì)及有著“時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)”美譽(yù)的頂級(jí)設(shè)計(jì)大師的設(shè)計(jì)理念，再將其融入將要推出的新品服裝中。這使得ZARA在每年設(shè)計(jì)高達(dá)12000多種形式不同的服裝的同時(shí)，仍能準(zhǔn)確無誤的把握時(shí)尚脈搏。同時(shí)，由于高效整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)極大的節(jié)約了倉儲(chǔ)成本，使得ZARA的價(jià)格僅僅是那些國(guó)際品牌的幾十分之一。

三、ZARA獨(dú)特營(yíng)銷模式的潛在危機(jī)

1.缺乏舒適的消費(fèi)體驗(yàn)

參照日本和臺(tái)灣零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一旦人均年收入達(dá)七千美元以上，城市居民就會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在價(jià)格敏感度降低的同時(shí)，舒適度、服務(wù)等感性方面的需求將顯著增強(qiáng)，目前，一線城市人們的購物已從早先的單純以低價(jià)格為訴求逐漸延伸到產(chǎn)品質(zhì)量、人性化購物空間，細(xì)心周到服務(wù)上。而產(chǎn)品質(zhì)量不高、購物者眾多、試衣及結(jié)賬等候時(shí)間過長(zhǎng)使得ZARA毅然演變成一個(gè)“菜市場(chǎng)”，完全沒有其他國(guó)際品牌為顧客營(yíng)造的或奢華、或舒適的購物氛圍，客戶對(duì)ZARA“大棚批發(fā)市場(chǎng)”的產(chǎn)品定位，使得ZARA不僅喪失了打入利潤(rùn)額最大的高端市場(chǎng)的可能性，而且不得不以更為低廉的價(jià)格以對(duì)抗消費(fèi)者對(duì)購物體驗(yàn)的日益追求。

2.缺乏獨(dú)特的品牌精神

以整體產(chǎn)品概念為主的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念強(qiáng)調(diào)了核心產(chǎn)品的重要性。核心產(chǎn)品只是一個(gè)抽象的概念，是顧客真正要購買的實(shí)質(zhì)性的東西?？v觀國(guó)際服裝巨頭，它們花費(fèi)數(shù)十年所做的便是努力將想要賦予的品牌精神注入到產(chǎn)品中去，并借助服飾設(shè)計(jì)將這種獨(dú)特的品牌精神展現(xiàn)出來，從而使得目標(biāo)人群在消費(fèi)中能獲得與眾不同的消費(fèi)體驗(yàn)和歸屬感。以“拷貝”為主的ZARA，則由于缺乏品牌獨(dú)特的行業(yè)精神，不能以產(chǎn)品差異化贏得市場(chǎng)份額，而僅能通過低價(jià)策略擠占市場(chǎng)。人們購買ZARA在很大程度上是由于它有著一流的設(shè)計(jì)、平民的價(jià)格，而在人們?nèi)找娓辉５奈磥恚?dāng)這幾十分之一的價(jià)格不算什么的時(shí)候，ZARA又靠什么留住客戶呢？此外，之所以沒有第二個(gè)ZARA出現(xiàn)，是因?yàn)闆]有人愿意像ZARA一樣斥巨資建立地下高壓運(yùn)輸網(wǎng)，但當(dāng)ZARA模式越來越成功的時(shí)候，當(dāng)大量投資者由于潛在高額利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)打造出第二、三個(gè)ZARA時(shí)，它的命運(yùn)又會(huì)怎樣呢？

3.巨額賠款，潛在威脅

據(jù)了解，由于“抄襲”行為，ZARA09年在英國(guó)遭遇了高達(dá)2千萬英鎊的稅前損失，而最終只獲得了薄弱的450萬英鎊的利潤(rùn)，較08年同期利潤(rùn)大幅縮水。這不得不讓人對(duì)ZARA的未來感到擔(dān)憂。目前，由于“追求一流設(shè)計(jì)卻又囊中羞澀”的年輕女性大力追捧，ZARA在國(guó)際市場(chǎng)的大紅大紫，如日中天，所以即使要背負(fù)源源不斷的罰款，每年巨額的利潤(rùn)使得ZARA仍可以選擇走“模仿之路”。但隨著越來越多的想在“快速時(shí)尚”的服裝市場(chǎng)上分一杯羹的服裝零售商如雨后春筍般涌現(xiàn)，ZARA無論是選擇放棄抄襲，走獨(dú)創(chuàng)化戰(zhàn)略，使得賴以生存的“一流的設(shè)計(jì)，三流的價(jià)格”的創(chuàng)意徹底消失還是選擇繼續(xù)模仿之路而背負(fù)巨額的侵權(quán)罰款，對(duì)于其來說，都將是個(gè)噩夢(mèng)

第三篇：營(yíng)銷模式

營(yíng)銷模式(內(nèi)部資料，僅供交流)

下面我僅以某藥企營(yíng)銷模式給大家提供一個(gè)案例，以供交流。該企業(yè)營(yíng)銷主要采用先款后貨模式及區(qū)域獨(dú)家代理的政策，在各地均設(shè)置了產(chǎn)品的銷售總代理，同時(shí)又建立了龐大的專業(yè)促銷隊(duì)伍協(xié)助這些經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)推廣。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，公司成立了不同的銷售部門對(duì)相關(guān)品種進(jìn)行專業(yè)銷售，并建立了部--大區(qū)--省—地區(qū)工作站的梯級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。僅以某品牌品種部門為例，其營(yíng)銷手段主要包括兩大塊，一塊是商業(yè)回款，也即是打了廣告的品牌品種通過向醫(yī)藥貿(mào)易公司供貨，達(dá)成銷售指標(biāo)；另外一塊是非廣告品種，通過銷售人員的終端拉單，完成銷售指標(biāo)。這里說明一下，所謂的終端即是指藥店，診所，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，醫(yī)院。由于時(shí)間倉促，具體的操作手段，我希望下次有機(jī)會(huì)可以與大家一起討論，懇請(qǐng)大家諒解！

第四篇：營(yíng)銷模式

營(yíng)銷模式

B2C是營(yíng)銷的主要的模式，京東商城從2004年開始走電子商務(wù)之路，在B2C這條路上走的最早，互聯(lián)網(wǎng)很多盈利模式是先入為主，京東商城就是個(gè)例子，他成為了第一個(gè)吃“B2C”螃蟹的公司。

蘇寧是國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)中著力信息化建設(shè)最早的企業(yè)，這主要得益于蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東對(duì)連鎖商業(yè)未來的判斷。早在2000年商業(yè)資本剛剛抬頭之時(shí)，張近東就提出了“在全國(guó)建立1000家連鎖店，做中國(guó)的沃爾瑪”的目標(biāo)。

“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點(diǎn)、每年2000億美元的營(yíng)業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)。”張近東說。

而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，張近東意識(shí)到，在專注零售業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)IT應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的整合能力提升到戰(zhàn)略高度來看待，必須與能夠?qū)⒐芾碜稍兒虸T服務(wù)整合運(yùn)用的最具實(shí)力的咨詢服務(wù)公司進(jìn)行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發(fā)方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，花費(fèi)3億元進(jìn)行整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化管理和提高IT應(yīng)用水平，實(shí)施多媒體監(jiān)控指揮中心建設(shè)工程，建立了一個(gè)基于多維控制的信息平臺(tái)。

廠商之間的B2B對(duì)接

三星、海爾等供應(yīng)商可以隨時(shí)進(jìn)入蘇寧的ERP系統(tǒng)查看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，同時(shí)，利用蘇寧電器與消費(fèi)者直接接觸得來的市場(chǎng)信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。

蘇寧的ERP信息平臺(tái)的建設(shè)不僅針對(duì)內(nèi)部，也對(duì)供應(yīng)商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應(yīng)商數(shù)量1萬多家，供應(yīng)鏈運(yùn)作相當(dāng)復(fù)雜。對(duì)于下游業(yè)務(wù)，蘇寧電器需要通過分布在全國(guó)的門店，將商品銷售給最終消費(fèi)者；對(duì)于上游業(yè)務(wù)，蘇寧電器同時(shí)從商品、采購計(jì)劃、訂單、收發(fā)貨、結(jié)算對(duì)賬、信息交流等多方面需要和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業(yè)。因此，供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會(huì)成為影響蘇寧電器、以及上游供應(yīng)商各自的競(jìng)爭(zhēng)能力。

“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨(dú)立的信息化系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的合作模式是：三星根據(jù)蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對(duì)賬時(shí)才能了解。這樣造成的直接結(jié)果是，熱銷的產(chǎn)品缺貨時(shí)往往不能及時(shí)補(bǔ)貨，而滯銷的產(chǎn)品只能在庫房中慢慢貶值?！币晃蝗遣孰娛袌?chǎng)負(fù)責(zé)人向記者介紹。

為了彌補(bǔ)上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術(shù)直接與供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)接。據(jù)蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進(jìn)行B2B對(duì)接的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商可以隨時(shí)進(jìn)入蘇寧的ERP系統(tǒng)（通過蘇寧的一個(gè)公共平臺(tái)實(shí)現(xiàn)雙方ERP系統(tǒng)的對(duì)接）查看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。同時(shí)，利用蘇寧電器與消費(fèi)者直接接觸得來的市場(chǎng)信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一時(shí)間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時(shí)按照各自品牌的要求對(duì)用戶進(jìn)行回訪，更好地完善售后服務(wù)環(huán)節(jié)。

事實(shí)上，除了京東、天貓公開大打資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，其他電商企業(yè)也都在進(jìn)行“資源暗戰(zhàn)”。據(jù)了解，目前占據(jù)電商市場(chǎng)較大份額的企業(yè)中，至少已有8家開放了第三方平臺(tái)，其中不僅包括京東商城，還有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧易購、亞馬遜中國(guó)等。隨著開放平臺(tái)已經(jīng)大勢(shì)所趨，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：在一輪接一輪的價(jià)格戰(zhàn)過后，電商企業(yè)開始意識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)并非長(zhǎng)久之計(jì)，供應(yīng)鏈資源才是其今后命脈，電商之間的爭(zhēng)奪應(yīng)從臺(tái)前轉(zhuǎn)向幕后。

結(jié)語：

如果將當(dāng)下電商企業(yè)對(duì)照二戰(zhàn)時(shí)期的參戰(zhàn)國(guó)，魯振旺認(rèn)為：“京東如德國(guó)，快速規(guī)?；M(jìn)占?xì)W洲窺視蘇聯(lián);天貓如美國(guó)，聯(lián)絡(luò)盟國(guó)(商家及服務(wù))，聯(lián)合作戰(zhàn);蘇美如蘇聯(lián)，依靠廣闊大地(家電)堅(jiān)壁清野，其他如中日意等，區(qū)域作戰(zhàn)，京東陷入POP和3C家電雙線作戰(zhàn)，東西線都挾商家圍剿，京東必強(qiáng)攻一點(diǎn)而破之，才有生存之機(jī)。”

由于體系的逐漸完善，電商企業(yè)在平臺(tái)運(yùn)營(yíng)上各有優(yōu)勢(shì)，終將隨著平臺(tái)的逐漸開放，電商之間的差距將逐漸被拉小，深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：開放平臺(tái)是未來國(guó)內(nèi)電商的主體，深化供應(yīng)鏈控制力是開放平臺(tái)生存的基礎(chǔ)。

網(wǎng)站推廣策略

不管什么網(wǎng)站盈利模式，網(wǎng)站推廣都將決定你的成敗，而網(wǎng)站推廣策略又會(huì)直接體現(xiàn)到推廣的效果,京東商城在網(wǎng)站推廣方面下了狠心,包括hao123的首頁位置的廣告位置，百度競(jìng)價(jià)的策略推廣，google的ad廣告聯(lián)盟等等，網(wǎng)站推廣策略讓網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)無處不在！曝光度極強(qiáng)，通過營(yíng)銷口碑宣傳讓京東商城在中國(guó)網(wǎng)民中烙下烙??！

蘇寧建立自己的線上銷售網(wǎng)站易購網(wǎng)，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網(wǎng)上商城全新升級(jí)，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網(wǎng)頁建設(shè)、購物流程優(yōu)化、產(chǎn)品知識(shí)積累、促銷手段豐富和在線服務(wù)等工作，蘇寧易購在滿足消費(fèi)者網(wǎng)購需求的同時(shí)，給消費(fèi)者提供了更加便捷的商品查詢、知識(shí)了解、促銷購物體驗(yàn)以及更好的服務(wù)體驗(yàn)，比如配送、安裝狀態(tài)查詢，產(chǎn)品/服務(wù)在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時(shí)，通過進(jìn)一步搜集客戶資料，加強(qiáng)客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進(jìn)公司的全會(huì)員營(yíng)銷與針對(duì)性營(yíng)銷。在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對(duì)產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個(gè)專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，與公司實(shí)體店面網(wǎng)絡(luò)形成有效互補(bǔ)，在提升品牌形象的同時(shí)，更好的提升了公司整體銷售與服務(wù)水平。以及與京東商城的合作，通過網(wǎng)絡(luò)配送為顧客提供便捷的服務(wù)。

國(guó)美和蘇寧是目前電器實(shí)體店的領(lǐng)軍，銷售額占據(jù)電器行業(yè)的大部分，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，國(guó)美和蘇寧都開設(shè)了網(wǎng)上商城，但是基本上是起到為實(shí)體店宣傳的作用，而實(shí)際作為網(wǎng)上商城的作用并沒有凸顯出來。而且商品品種比較單一，價(jià)格也比京東和新蛋網(wǎng)高很多。國(guó)美和蘇寧的網(wǎng)店有個(gè)致命的缺陷就是網(wǎng)上商城和實(shí)體店價(jià)格的矛盾，如果網(wǎng)店價(jià)格比實(shí)體店低且與其他網(wǎng)上電器商城差不多的情況下，則會(huì)出現(xiàn)很多實(shí)體店看貨網(wǎng)上購買的顧客，實(shí)體店的投資就沒法收回。所以國(guó)美和蘇寧的網(wǎng)店在一段時(shí)間內(nèi)還是起到為實(shí)體店宣傳的作用

成本策略

蘇寧建立自己的線上銷售網(wǎng)站易購網(wǎng)，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網(wǎng)上商城全新升級(jí)，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網(wǎng)頁建設(shè)、購物流程優(yōu)化、產(chǎn)品知識(shí)積累、促銷手段豐富和在線服務(wù)等工作，蘇寧易購在滿足消費(fèi)者網(wǎng)購需求的同時(shí)，給消費(fèi)者提供了更加便捷的商品查詢、知識(shí)了解、促銷購物體驗(yàn)以及更好的服務(wù)體驗(yàn)，比如配送、安裝狀態(tài)查詢，產(chǎn)品/服務(wù)在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時(shí)，通過進(jìn)一步搜集客戶資料，加強(qiáng)客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進(jìn)公司的全會(huì)員營(yíng)銷與針對(duì)性營(yíng)銷。在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對(duì)產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個(gè)專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，與公司實(shí)體店面網(wǎng)絡(luò)形成有效互補(bǔ)，在提升品牌形象的同時(shí)，更好的提升了公司整體銷售與服務(wù)水平。以及與京東商城的合作，通過網(wǎng)絡(luò)配送為顧客提供便捷的服務(wù)。

借京東商城老總劉強(qiáng)東的話說“只要我在京東商城，我絕對(duì)不開實(shí)體店”，一語中的，因?yàn)殚_了實(shí)體店電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)將不存在，電子商務(wù)就是一個(gè)成本的控制，低廉的營(yíng)銷模式。電子商務(wù)可以節(jié)約公司運(yùn)營(yíng)成本，而京東商城把節(jié)約出的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品價(jià)格里面反饋給他的網(wǎng)站會(huì)員用戶，用戶嘗到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品性價(jià)比，良性循環(huán)，保證了網(wǎng)站的用戶粘性。所以網(wǎng)站用戶越來越多。從而擊潰了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的商場(chǎng)。把傳統(tǒng)購物的用戶拉到了網(wǎng)上購物。

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴(kuò)張有點(diǎn)類似于麥當(dāng)勞的模式，但是對(duì)于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠(yuǎn)比快餐企業(yè)更為復(fù)雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設(shè)與配送成本高等都是不可回避的現(xiàn)實(shí)問題。

自營(yíng)物流配送公司

國(guó)內(nèi)的物流行業(yè)尚處于起步階段，物流業(yè)特別是快遞方面的法規(guī)尚不健全，實(shí)際中存在很多問題，有許多網(wǎng)購的糾紛出現(xiàn)在配送環(huán)節(jié)，如果選擇比較可信的快遞供應(yīng)商又會(huì)大幅提高成本，而損害電子商務(wù)的主要優(yōu)勢(shì)——成本。京東商城的商品大部分是高價(jià)值的電子數(shù)碼產(chǎn)品，如何避免配送環(huán)節(jié)的貨損、貨差以及少貨、服務(wù)態(tài)度等問題？京東商城及時(shí)的在大部分大中城市建立了自營(yíng)物流配送系統(tǒng)，而這些大中城市也是京東最主要的市場(chǎng)。京東商城在今年6月與四大外資快遞巨頭TNT、DHL、UPS、FedEx同時(shí)獲得快遞牌照，將戰(zhàn)火燒向快遞業(yè)。據(jù)了解，從2012年起，京東預(yù)計(jì)將投入百億元

人民幣，在全國(guó)超過10個(gè)城市新建電子商務(wù)中心，打造亞洲范圍內(nèi)建筑規(guī)模最大和自動(dòng)化程度最高的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，構(gòu)建覆蓋全國(guó)的現(xiàn)代化物流體系。

而早在08年，京東就開始布局物流，現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)228個(gè)城市的自建配送隊(duì)伍，自有物流配送比例占70%。電商行業(yè)布局物流早已不是什么新鮮事，亞馬遜早就已經(jīng)有自己的物流，凡客是在09年8月發(fā)聲明開始自建物流的。

業(yè)內(nèi)人士表示：自建物流將成為物流服務(wù)的重要力量，但電商自建物流要頗費(fèi)一番功夫，其的難點(diǎn)不僅在于需要投入大量的資金，而且在物流團(tuán)隊(duì)的管理以及服務(wù)水平的規(guī)范，以及對(duì)送貨線路的管理，都將直接影響到了配送的效率。

在電商觀察員魯振旺看來，電商進(jìn)軍快遞業(yè)并不會(huì)改變行業(yè)格局，他認(rèn)為：電商自建配送成本太高，遠(yuǎn)高于四通一達(dá)等加盟式，又不及順豐和EMS的配送速度和范圍，其次，與自身配送體系沖突，一旦大促，如何區(qū)別自身訂單和其他訂單的優(yōu)先級(jí)?中國(guó)的電商80%以上份額由淘寶系控制，他們不會(huì)將自有訂單交由電商快遞完成。

而在于電商自身來講，企業(yè)自建物流的優(yōu)點(diǎn)是物流時(shí)效性和安全性有保障，缺點(diǎn)是成本昂貴，一次性投入大，而與第三方物流合作的優(yōu)點(diǎn)是可以整合社會(huì)物流，降低配送成本，缺點(diǎn)是因配送產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)很難控制。

但從行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，電商自建配送終將退出市場(chǎng)。魯振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鮮，因B2C電商訂單量受價(jià)格戰(zhàn)、季節(jié)和促銷等因素的影響，平均配送量無法均衡，成本遠(yuǎn)高于落地配和第三方快遞。同樣，快遞進(jìn)入電商難度更大，物流只是電子商務(wù)鏈條的一個(gè)小環(huán)節(jié)，即使是配送也只是物流中的一個(gè)小環(huán)節(jié)，快遞做電商，相當(dāng)于從頭創(chuàng)業(yè)?！?/p>

第五篇：80后成消費(fèi)主體 地板企業(yè)打造獨(dú)特營(yíng)銷模式

80后成消費(fèi)主體 地板企業(yè)打造獨(dú)特營(yíng)銷模式

據(jù)了解，80后已經(jīng)逐漸占據(jù)了大部分地板消費(fèi)市場(chǎng)，獨(dú)特審美、個(gè)性潮流是80后的顯著特征。隨著生活水平提高，地板企業(yè)要想把握這新生市場(chǎng)，首要的就是抓住80后的消費(fèi)心理，對(duì)癥下藥，打造獨(dú)特營(yíng)銷模式。

企業(yè)：明確消費(fèi)群體需求

中國(guó)地板市場(chǎng)從原先的小打小鬧，逐漸發(fā)展成為家居市場(chǎng)的重要領(lǐng)域，企業(yè)蜂擁而至分割市場(chǎng)，但是，盲目的開發(fā)對(duì)企業(yè)有害無利，廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團(tuán)，企業(yè)必須找準(zhǔn)目標(biāo)，確定市場(chǎng)定位，才能有長(zhǎng)足發(fā)展。80后作為當(dāng)前地板消費(fèi)市場(chǎng)主體，成為眾多企業(yè)爭(zhēng)相“追捧”的目標(biāo)。名企經(jīng)營(yíng)者在明確自己定位后，更是要了解目標(biāo)群體需求，對(duì)癥下藥，做好事半功倍的高效市場(chǎng)。

購買前：彰顯個(gè)性的潮流設(shè)計(jì)

80后對(duì)于家裝設(shè)計(jì)，會(huì)充分表達(dá)自身想法，設(shè)計(jì)彰顯個(gè)性獨(dú)特，追趕當(dāng)前時(shí)代潮流，大連森林狼地板市場(chǎng)人員做的關(guān)于80后地板消費(fèi)的調(diào)查顯示，“款式(及花色)”一項(xiàng)以67%的比例占據(jù)首位，其次才是價(jià)格和品牌。地板企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面存在很大不足，“抄襲風(fēng)”盛行，這對(duì)于80后這個(gè)地板市場(chǎng)的消費(fèi)主題來說，是一個(gè)弊端?！皩幙沙蟮墓陋?dú)，也不要美的雷同”，80后消費(fèi)群體最為看重個(gè)性化的設(shè)計(jì)。

另外，DIY設(shè)計(jì)也是一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。消費(fèi)者在設(shè)計(jì)自己居住環(huán)境時(shí)，往往喜歡親力親為。對(duì)一些市場(chǎng)狀況的了解后加入自己的構(gòu)思，是這個(gè)群體對(duì)家裝的熱門選擇。購買時(shí)：網(wǎng)絡(luò)為重要選擇途徑

80后是伴隨著網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)的一代，網(wǎng)購成為消費(fèi)的一個(gè)重要途徑。在廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團(tuán)看來，目前，科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展讓電子商務(wù)逐漸“走紅”，地板企業(yè)要抓住80這個(gè)消費(fèi)群體，更是要開拓網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道。在80后這個(gè)群體的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)中，“貨比三家”的傳統(tǒng)思想也被搬到了網(wǎng)絡(luò)中。商家加大網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷力度，整合網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策劃，針對(duì)這特殊消費(fèi)人群，展開市場(chǎng)推廣。

最近，移動(dòng)終端的發(fā)展更是促進(jìn)了80后的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)。移動(dòng)、個(gè)性、快速、互動(dòng)是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)，企業(yè)開拓市場(chǎng)，與時(shí)俱進(jìn)，與移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷相結(jié)合，以此吸引更多的消費(fèi)人群。購買后：“一站式”便捷服務(wù)鏈

廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團(tuán)認(rèn)為，對(duì)于80后來說，方便快捷是首選。目前，這個(gè)群體有著較長(zhǎng)的工作時(shí)間，因此，他們不會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間在家裝上。企業(yè)在推廣自身品牌的同時(shí)，還可推出相關(guān)的“一站式”便捷服務(wù)，解決80后消費(fèi)者的后顧之憂。同時(shí)，企業(yè)還需加強(qiáng)售后服務(wù)。80后在注重“一站式”消費(fèi)的同時(shí)，也非常關(guān)注售后服務(wù)，而良好的售后也可以提高企業(yè)知名度，推廣企業(yè)品牌建設(shè)。