第一篇：日本獨特的營銷模式

日本獨特的營銷模式：保險超市

發(fā)布時間：2011-04-11 12:03:36

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保險超市免去了傳統(tǒng)的保險營銷員為了開發(fā)潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉(zhuǎn)變到讓客戶自由選擇。傳統(tǒng)的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發(fā)客戶上，而不是用在為客戶的服務(wù)上。這就是保險超市成功的秘訣。

在日本有各種各樣的保險代理銷售渠道，其中有一道獨特的風(fēng)景線——保險超市。

眾所周知，保險是靠各種渠道銷售的。在日本，人壽保險的主要銷售渠道是保險營銷員，其中一部分是通過保險代理店進(jìn)行銷售。而財產(chǎn)保險的銷售渠道則比較多樣化，有的業(yè)務(wù)是通過營銷員銷售，有的則通過保險公司直接銷售，有的是通過保險代理店銷售。保險代理店也有專業(yè)保險代理店和各類兼業(yè)代理店，涉及銀行、汽車相關(guān)行業(yè)、不動產(chǎn)門店等，覆蓋了各行各業(yè)。

在眾多保險銷售渠道中，保險超市在10年前悄然登場，開辟了新的保險銷售模式。并一直未雨綢繆，到了近幾年，保險超市迅速地發(fā)展起來，已然成了保險銷售渠道中的黑馬，牢固地占據(jù)了一席之地。

那么什么是保險超市？保險超市有什么樣的獨到之處？我們介紹日本保險超市的開拓者Life Plaza Holdings株式會社（以下簡稱“LPH”），通過他們的經(jīng)營方針和操作模式，來了解日本的這種新型保險銷售模式。

保險超市做代理門店銷售規(guī)模大

顧名思義，保險超市就是開設(shè)保險門店，讓消費者光顧保險超市，自由選購自己所需要的保險。保險超市主要是代理保險公司銷售的保險產(chǎn)品，其實質(zhì)上是一個規(guī)模巨大的保險代理公司。

LPH公司成立于1995年，現(xiàn)在注冊資本金為6.2億日元，相當(dāng)于4800萬元人民幣。目前該公司擁有直營店107家，特許經(jīng)營店66家，合計173家門店。

LPH公司為集團公司，旗下有一家子公司“Life Plaza Partners”（以下簡稱“LPP”），LPP自己擁有8家門店，加上控股公司的門店合計181家門店。LPH集團的從業(yè)人員有1500多人。LPH公司所經(jīng)營的保險超市和主動推銷的傳統(tǒng)保險營銷模式相反，采取反向思維，開設(shè)門店讓消費者自己上門購買保險產(chǎn)品。LPH公司在2000年設(shè)立了第一家保險超市門店，當(dāng)時和大部分保險代理店一樣，只代理3到4家保險公司產(chǎn)品。經(jīng)過10多年的苦心經(jīng)營，LPH公司代理的保險產(chǎn)品達(dá)到了目前的40多家保險公司，其中代理人壽保險公司26家，財產(chǎn)保險公司

19家，使消費者能夠在可比較的環(huán)境里自由選擇自己所需要的產(chǎn)品。

LPH實行多品牌戰(zhàn)略。第一，開設(shè)“保險窗口”門店。該類門店共有118家，能為客戶提供多家保險公司產(chǎn)品，并能夠自由選擇產(chǎn)品的品牌；第二，開設(shè)“大家的保險廣場”門店，共40家。其專門為方便主婦來店購買保險而設(shè)，門店中有較齊全的安排嬰幼兒區(qū)域等設(shè)施；第三，提供專業(yè)的保險咨詢服務(wù)的“保險專業(yè)店”23家。

LPH集團公司2010年銷售額62億日元（約合5億元人民幣），其中人壽險53億日元，財產(chǎn)險9億日元，銷售利潤為6.6億日元。下屬子公司LPP公司的銷售額達(dá)到37.7億日元，占集團公司總銷售額的61％，其中人壽險32億日元，財產(chǎn)險5.7億日元。

保險代理40家業(yè)務(wù)熟悉客源盛

LPH公司開展的保險超市最大的優(yōu)勢是，他們并不傾向于推薦或銷售某個保險公司或某個保險產(chǎn)品，而是以中立的立場，公平、公正地推薦和銷售所有的保險公司產(chǎn)品。

LPH公司在2010年對來訪保險超市的客戶群進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)有32％的客戶選擇保險超市的最大理由就是“因為可以聽到中立的意見”。其次有22％的客戶認(rèn)為“因為咨詢費用是免費的”，有12％的客戶認(rèn)為“銷售的保險公司產(chǎn)品較豐富”，成為選擇保險超市的理由。LPH公司從一開始代理3到4家保險公司產(chǎn)品，到目前代理40多家保險公司的產(chǎn)品，其規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，代理手續(xù)費也在同行業(yè)中較高（在日本根據(jù)保險代理店的規(guī)模和業(yè)績實行差異化手續(xù)費率）。LPH秉承獨立的原則，不接受保險公司的投資或資助，這使自己能夠保持中立的立場，在銷售各公司保險產(chǎn)品時可以平等對待。

但是，平等對待并不是向客戶推薦所有保險公司的產(chǎn)品，這樣反而讓客戶更加難以選擇，也浪費客戶寶貴的時間。保險超市的業(yè)務(wù)員已經(jīng)非常熟悉每一家保險公司的產(chǎn)品，在掌握了客戶的基本情況后，可以立即推薦2到3家適合客戶的保險產(chǎn)品。哪家保險公司的產(chǎn)品是保費最低的，哪家保險公司的產(chǎn)品雖然保費較高，但是保障內(nèi)容較豐富的，業(yè)務(wù)員都熟悉掌握，能夠立即判斷。

這要基于LPH公司有較完善的職員培訓(xùn)制度。公司的新員工會集中在總部培訓(xùn)中心接受一到兩周的培訓(xùn)，分配到各家門店后，再接受一到兩個月的實習(xí)，在實戰(zhàn)中磨練。LPH公司實行固定工資加效益工資的綜合考評制度，相比傳統(tǒng)的營銷員，收入穩(wěn)定且整體工資水平也高于同行。LPH公司的員工離職率一直保持在10％以下，從業(yè)人員的穩(wěn)定也帶來了服務(wù)的穩(wěn)定。

細(xì)致服務(wù)便客戶獨特經(jīng)營占鰲頭

LPH公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)有48％的來訪客戶是第一次加入保險，36％是已經(jīng)加入各種保險而考慮重新調(diào)整投保的結(jié)構(gòu)，14％是為了確認(rèn)已經(jīng)投保的保險所具有的保障內(nèi)容。來訪者以20歲

到40歲的人群為主，占整體的80％，尤其是帶孩子的家庭主婦較多。因此，LPH的很多門店里都設(shè)置了嬰兒床、兒童樂園等設(shè)施，方便客戶，使客戶安心舒適地進(jìn)行保險咨詢。

當(dāng)客戶光顧保險超市后，為了讓客戶對保險超市有一個大致的認(rèn)識，業(yè)務(wù)員會先簡單扼要地介紹公司情況及規(guī)模，使客戶放心在保險超市投保。然后，仔細(xì)了解客戶的家庭結(jié)構(gòu)、收入情況，并根據(jù)客戶的基本情況規(guī)劃出一個完整的家庭生活計劃。根據(jù)這個生活計劃推算出可能存在的風(fēng)險以及對應(yīng)各種風(fēng)險需要準(zhǔn)備的保險。

比如，萬一當(dāng)家庭的主要收入源的丈夫發(fā)生意外去世，那么在以后的生活需要多少費用，如果想讓孩子念到大學(xué)，還會增加多少學(xué)費等，進(jìn)行精細(xì)的計算，并按照年份安排每一階段的費用，因而得出客戶所需要的保障額，以及根據(jù)收入情況所能接受的保險投入額。根據(jù)這個保障額，業(yè)務(wù)員會推薦適合客戶的產(chǎn)品。有了這些精細(xì)的計算，客戶能夠了解自己的情況，也能了解自己到底需要什么樣的保險服務(wù)。

還有一些客戶是已經(jīng)加入了其他保險公司的保險。已加入其他公司保險的客戶是來咨詢目前已加入的保險有沒有必要繼續(xù)延續(xù)下去。很多人在加入保險時，不知道這份保險到底有沒有必要，而在業(yè)務(wù)員的極力推薦下投了保。這些客戶群或多或少的都有這種想法：如果已加入的保險不符合自己家庭實際情況，若解除保險，或者哪怕花費一點費用也想調(diào)整目前的保險結(jié)構(gòu)。保險超市的細(xì)致服務(wù)，正好迎合了這些客戶的需求，贏得了客戶的信任。

另外，LPH還有自己的客戶服務(wù)中心，集中管理客戶信息。當(dāng)客戶發(fā)生保險事故的時候，可以到門店報案，或者直接撥打熱線電話。很多客戶投了多家保險公司的產(chǎn)品，客戶服務(wù)中心也可代客戶向其參保公司分別報案。保險索賠時，也是由LPH公司指導(dǎo)如何準(zhǔn)備索賠資料。這些綜合性的服務(wù)方便了客戶，使客戶安心在保險超市加入保險。

LPH還非常注重客戶的投訴問題，只要有客戶投訴，相關(guān)信息馬上會匯報到總公司。這種注重客戶聲音的做法，提高了客戶的滿意度，客戶投訴案件少有出現(xiàn)。LPH公司2年以內(nèi)的保險續(xù)保率達(dá)到了98％，而在日本，一般的保險代理公司續(xù)保率只有80％。高達(dá)98％續(xù)保率正好說明了保險超市服務(wù)的優(yōu)勢。

重宣傳提升認(rèn)知多品牌戰(zhàn)略見效

保險超市作為新生事物，打破了傳統(tǒng)的保險營銷模式。為了使其能夠迅速地發(fā)展，讓國民充分了解保險超市，成為重要任務(wù)。LPH注重保險超市的宣傳，一開始在區(qū)域性的雜志上刊登廣告，現(xiàn)在全國性報紙上刊登整版的廣告，以及利用電視做廣告?，F(xiàn)在，甚至不惜重金在日本國民最喜歡的運動——棒球球場上掛上大廣告牌。通過一系列宣傳，國民對保險超市的認(rèn)知度明顯提高，在LPH一份網(wǎng)上調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有10％國民對保險超市非常了解，30％的國民表示聽說過保險超市。預(yù)計在不遠(yuǎn)的將來，保險超市會迅速發(fā)展壯大。

客戶選擇余地多保險超市前景廣

保險超市免去了傳統(tǒng)的保險營銷員為了開發(fā)潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉(zhuǎn)變到讓客戶自由選擇。傳統(tǒng)的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發(fā)客戶上，而不是用在為客戶的服務(wù)上。這就是保險超市成功的秘訣。

保險超市的業(yè)務(wù)員只要把大部分精力放在研究客戶的基本情況，推薦適合客戶需求的產(chǎn)品上。公司正是充分利用這種優(yōu)勢，以提高服務(wù)質(zhì)量為主對營銷員展開教育和培訓(xùn)。

保險超市還引進(jìn)了連鎖特約經(jīng)營模式，使門店數(shù)量迅速發(fā)展。LPH會派遣精英能干的員工，對連鎖特約經(jīng)營店進(jìn)行培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，派遣員工的業(yè)績也全部歸連鎖特約經(jīng)營店的成績，使連鎖特約經(jīng)營店的業(yè)績迅速提升，提高他們從業(yè)的信心。

保險超市已經(jīng)顯示出其強大的生命力，尤其在長期受經(jīng)濟危機低迷影響的日本保險界，更顯得難能可貴。問題是這種營銷方式，必須有頗具規(guī)模的門店來吸引客戶，其經(jīng)營成本顯然比普通營銷員推銷保險或普通代理店高，該種營銷模式將來能否改變?nèi)毡颈ｋU代理店的格局，我們將靜觀其發(fā)展。（作者單位：東京海上日動火災(zāi)保險（中國）有限公司）

第二篇：ZARA獨特營銷模式的利與弊

ZARA獨特營銷模式的利與弊

一、引言

ZARA從誕生之日起就以不可思議的擴張迅速壯大著，截止2009年，ZARA已在全世界56個國家，擁有了多達(dá)4000多家門店。自2006年2月23日在上海核心商業(yè)區(qū)設(shè)立中國大陸地區(qū)的首家旗艦店以來，ZARA以“迅雷不及掩耳之勢”席卷中國的服裝零售市場，截至09年，ZARA在中國的門店數(shù)已超過60家較08年底增長大一倍以上，并呈現(xiàn)出向二線城市逐步擴張的趨勢。

如今的ZARA已然成為服裝零售業(yè)中“快餐店”的代表。與人們熟知的普拉達(dá)、古奇、安娜蘇等服裝零售業(yè)巨頭不同，ZARA沒有世界頂級的知名設(shè)計師，取而代之的是平均年齡在20多歲的幾百人的龐大設(shè)計團隊。較國際服裝巨頭略顯青澀的ZARA，在2007年金融危機席卷全世界，老牌奢侈品銷售額大幅下挫的時候，異軍突起，逆勢上漲，并在世界各地曾設(shè)門店，繼續(xù)著全球市場的擴張。僅09年第一季度凈銷售額就達(dá)至23.38億歐元，同比增長5%。

二、后金融危機時代，ZARA獨善其身的經(jīng)營秘訣

1.7天的快速反應(yīng)

從產(chǎn)品設(shè)計到終端零售，ZARA極盡可能將整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)高效地整合，大幅壓縮前導(dǎo)時間，將國際大品牌120天的前導(dǎo)時間縮至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20個高度自動化專門從事染色、剪裁的大型工廠，另配有500多家從事縫制等勞動密集型工序的小型工廠。大小工廠之間原材料、成品的傳輸通過其修建的高壓隧道利用高壓空氣傳送。對于非歐洲市場，則以航空取代傳統(tǒng)輪船運輸，大幅縮減了異地運輸時間成本。這種一切以高速、節(jié)時為目標(biāo)的商業(yè)理念，使得ZARA能緊跟時尚潮流，增加顧客的新鮮感。

2.款多量少

較其他國際品牌追求的“款少，量多”的規(guī)模經(jīng)營模式，ZARA選擇了獨特的“款多，量少”的商業(yè)模式。針對單款服飾，采用規(guī)模不經(jīng)濟的限量銷售方法，每家門店僅供應(yīng)5、6件，以“短缺”供應(yīng)誘發(fā)沖動消費。同時，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了客戶對產(chǎn)品的新鮮感。由于“款多，量少”的商業(yè)模式很好地切合了現(xiàn)代人追求個性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。

3.快速模仿

ZARA有著近400名20歲左右的年輕設(shè)計師組成的龐大的設(shè)計隊伍?！澳７隆倍恰皠?chuàng)新”的設(shè)計理念，通過頂級品牌的潮流新品發(fā)布會捕捉最新的潮流趨勢及有著“時尚風(fēng)向標(biāo)”美譽的頂級設(shè)計大師的設(shè)計理念，再將其融入將要推出的新品服裝中。這使得ZARA在每年設(shè)計高達(dá)12000多種形式不同的服裝的同時，仍能準(zhǔn)確無誤的把握時尚脈搏。同時，由于高效整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)極大的節(jié)約了倉儲成本，使得ZARA的價格僅僅是那些國際品牌的幾十分之一。

三、ZARA獨特營銷模式的潛在危機

1.缺乏舒適的消費體驗

參照日本和臺灣零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一旦人均年收入達(dá)七千美元以上，城市居民就會出現(xiàn)消費需求的轉(zhuǎn)折點，在價格敏感度降低的同時，舒適度、服務(wù)等感性方面的需求將顯著增強，目前，一線城市人們的購物已從早先的單純以低價格為訴求逐漸延伸到產(chǎn)品質(zhì)量、人性化購物空間，細(xì)心周到服務(wù)上。而產(chǎn)品質(zhì)量不高、購物者眾多、試衣及結(jié)賬等候時間過長使得ZARA毅然演變成一個“菜市場”，完全沒有其他國際品牌為顧客營造的或奢華、或舒適的購物氛圍，客戶對ZARA“大棚批發(fā)市場”的產(chǎn)品定位，使得ZARA不僅喪失了打入利潤額最大的高端市場的可能性，而且不得不以更為低廉的價格以對抗消費者對購物體驗的日益追求。

2.缺乏獨特的品牌精神

以整體產(chǎn)品概念為主的現(xiàn)代營銷觀念強調(diào)了核心產(chǎn)品的重要性。核心產(chǎn)品只是一個抽象的概念，是顧客真正要購買的實質(zhì)性的東西。縱觀國際服裝巨頭，它們花費數(shù)十年所做的便是努力將想要賦予的品牌精神注入到產(chǎn)品中去，并借助服飾設(shè)計將這種獨特的品牌精神展現(xiàn)出來，從而使得目標(biāo)人群在消費中能獲得與眾不同的消費體驗和歸屬感。以“拷貝”為主的ZARA，則由于缺乏品牌獨特的行業(yè)精神，不能以產(chǎn)品差異化贏得市場份額，而僅能通過低價策略擠占市場。人們購買ZARA在很大程度上是由于它有著一流的設(shè)計、平民的價格，而在人們?nèi)找娓辉５奈磥?，?dāng)這幾十分之一的價格不算什么的時候，ZARA又靠什么留住客戶呢？此外，之所以沒有第二個ZARA出現(xiàn)，是因為沒有人愿意像ZARA一樣斥巨資建立地下高壓運輸網(wǎng)，但當(dāng)ZARA模式越來越成功的時候，當(dāng)大量投資者由于潛在高額利潤驅(qū)動打造出第二、三個ZARA時，它的命運又會怎樣呢？

3.巨額賠款，潛在威脅

據(jù)了解，由于“抄襲”行為，ZARA09年在英國遭遇了高達(dá)2千萬英鎊的稅前損失，而最終只獲得了薄弱的450萬英鎊的利潤，較08年同期利潤大幅縮水。這不得不讓人對ZARA的未來感到擔(dān)憂。目前，由于“追求一流設(shè)計卻又囊中羞澀”的年輕女性大力追捧，ZARA在國際市場的大紅大紫，如日中天，所以即使要背負(fù)源源不斷的罰款，每年巨額的利潤使得ZARA仍可以選擇走“模仿之路”。但隨著越來越多的想在“快速時尚”的服裝市場上分一杯羹的服裝零售商如雨后春筍般涌現(xiàn)，ZARA無論是選擇放棄抄襲，走獨創(chuàng)化戰(zhàn)略，使得賴以生存的“一流的設(shè)計，三流的價格”的創(chuàng)意徹底消失還是選擇繼續(xù)模仿之路而背負(fù)巨額的侵權(quán)罰款，對于其來說，都將是個噩夢

第三篇：營銷模式

營銷模式(內(nèi)部資料，僅供交流)

下面我僅以某藥企營銷模式給大家提供一個案例，以供交流。該企業(yè)營銷主要采用先款后貨模式及區(qū)域獨家代理的政策，在各地均設(shè)置了產(chǎn)品的銷售總代理，同時又建立了龐大的專業(yè)促銷隊伍協(xié)助這些經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的市場推廣。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，公司成立了不同的銷售部門對相關(guān)品種進(jìn)行專業(yè)銷售，并建立了部--大區(qū)--省—地區(qū)工作站的梯級營銷網(wǎng)絡(luò)。僅以某品牌品種部門為例，其營銷手段主要包括兩大塊，一塊是商業(yè)回款，也即是打了廣告的品牌品種通過向醫(yī)藥貿(mào)易公司供貨，達(dá)成銷售指標(biāo)；另外一塊是非廣告品種，通過銷售人員的終端拉單，完成銷售指標(biāo)。這里說明一下，所謂的終端即是指藥店，診所，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，醫(yī)院。由于時間倉促，具體的操作手段，我希望下次有機會可以與大家一起討論，懇請大家諒解！

第四篇：營銷模式

營銷模式

B2C是營銷的主要的模式，京東商城從2004年開始走電子商務(wù)之路，在B2C這條路上走的最早，互聯(lián)網(wǎng)很多盈利模式是先入為主，京東商城就是個例子，他成為了第一個吃“B2C”螃蟹的公司。

蘇寧是國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中著力信息化建設(shè)最早的企業(yè)，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業(yè)未來的判斷。早在2000年商業(yè)資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標(biāo)。

“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)?！睆埥鼥|說。

而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，張近東意識到，在專注零售業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)IT應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營管理的整合能力提升到戰(zhàn)略高度來看待，必須與能夠?qū)⒐芾碜稍兒虸T服務(wù)整合運用的最具實力的咨詢服務(wù)公司進(jìn)行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發(fā)方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，花費3億元進(jìn)行整個系統(tǒng)的優(yōu)化管理和提高IT應(yīng)用水平，實施多媒體監(jiān)控指揮中心建設(shè)工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。

廠商之間的B2B對接

三星、海爾等供應(yīng)商可以隨時進(jìn)入蘇寧的ERP系統(tǒng)查看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。

蘇寧的ERP信息平臺的建設(shè)不僅針對內(nèi)部，也對供應(yīng)商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應(yīng)商數(shù)量1萬多家，供應(yīng)鏈運作相當(dāng)復(fù)雜。對于下游業(yè)務(wù)，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業(yè)務(wù)，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發(fā)貨、結(jié)算對賬、信息交流等多方面需要和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業(yè)。因此，供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應(yīng)商各自的競爭能力。

“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統(tǒng)，當(dāng)時的合作模式是：三星根據(jù)蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結(jié)果是，熱銷的產(chǎn)品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產(chǎn)品只能在庫房中慢慢貶值?！币晃蝗遣孰娛袌鲐?fù)責(zé)人向記者介紹。

為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術(shù)直接與供應(yīng)商進(jìn)行對接。據(jù)蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進(jìn)行B2B對接的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商可以隨時進(jìn)入蘇寧的ERP系統(tǒng)（通過蘇寧的一個公共平臺實現(xiàn)雙方ERP系統(tǒng)的對接）查看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進(jìn)行回訪，更好地完善售后服務(wù)環(huán)節(jié)。

事實上，除了京東、天貓公開大打資源爭奪戰(zhàn)，其他電商企業(yè)也都在進(jìn)行“資源暗戰(zhàn)”。據(jù)了解，目前占據(jù)電商市場較大份額的企業(yè)中，至少已有8家開放了第三方平臺，其中不僅包括京東商城，還有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧易購、亞馬遜中國等。隨著開放平臺已經(jīng)大勢所趨，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：在一輪接一輪的價格戰(zhàn)過后，電商企業(yè)開始意識到價格戰(zhàn)并非長久之計，供應(yīng)鏈資源才是其今后命脈，電商之間的爭奪應(yīng)從臺前轉(zhuǎn)向幕后。

結(jié)語：

如果將當(dāng)下電商企業(yè)對照二戰(zhàn)時期的參戰(zhàn)國，魯振旺認(rèn)為：“京東如德國，快速規(guī)?；?，進(jìn)占?xì)W洲窺視蘇聯(lián);天貓如美國，聯(lián)絡(luò)盟國(商家及服務(wù))，聯(lián)合作戰(zhàn);蘇美如蘇聯(lián)，依靠廣闊大地(家電)堅壁清野，其他如中日意等，區(qū)域作戰(zhàn)，京東陷入POP和3C家電雙線作戰(zhàn)，東西線都挾商家圍剿，京東必強攻一點而破之，才有生存之機。”

由于體系的逐漸完善，電商企業(yè)在平臺運營上各有優(yōu)勢，終將隨著平臺的逐漸開放，電商之間的差距將逐漸被拉小，深陷同質(zhì)化競爭與價格戰(zhàn)的泥潭，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：開放平臺是未來國內(nèi)電商的主體，深化供應(yīng)鏈控制力是開放平臺生存的基礎(chǔ)。

網(wǎng)站推廣策略

不管什么網(wǎng)站盈利模式，網(wǎng)站推廣都將決定你的成敗，而網(wǎng)站推廣策略又會直接體現(xiàn)到推廣的效果,京東商城在網(wǎng)站推廣方面下了狠心,包括hao123的首頁位置的廣告位置，百度競價的策略推廣，google的ad廣告聯(lián)盟等等，網(wǎng)站推廣策略讓網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)無處不在！曝光度極強，通過營銷口碑宣傳讓京東商城在中國網(wǎng)民中烙下烙??！

蘇寧建立自己的線上銷售網(wǎng)站易購網(wǎng)，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網(wǎng)上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網(wǎng)頁建設(shè)、購物流程優(yōu)化、產(chǎn)品知識積累、促銷手段豐富和在線服務(wù)等工作，蘇寧易購在滿足消費者網(wǎng)購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務(wù)體驗，比如配送、安裝狀態(tài)查詢，產(chǎn)品/服務(wù)在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進(jìn)一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進(jìn)公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，與公司實體店面網(wǎng)絡(luò)形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務(wù)水平。以及與京東商城的合作，通過網(wǎng)絡(luò)配送為顧客提供便捷的服務(wù)。

國美和蘇寧是目前電器實體店的領(lǐng)軍，銷售額占據(jù)電器行業(yè)的大部分，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，國美和蘇寧都開設(shè)了網(wǎng)上商城，但是基本上是起到為實體店宣傳的作用，而實際作為網(wǎng)上商城的作用并沒有凸顯出來。而且商品品種比較單一，價格也比京東和新蛋網(wǎng)高很多。國美和蘇寧的網(wǎng)店有個致命的缺陷就是網(wǎng)上商城和實體店價格的矛盾，如果網(wǎng)店價格比實體店低且與其他網(wǎng)上電器商城差不多的情況下，則會出現(xiàn)很多實體店看貨網(wǎng)上購買的顧客，實體店的投資就沒法收回。所以國美和蘇寧的網(wǎng)店在一段時間內(nèi)還是起到為實體店宣傳的作用

成本策略

蘇寧建立自己的線上銷售網(wǎng)站易購網(wǎng)，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網(wǎng)上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網(wǎng)頁建設(shè)、購物流程優(yōu)化、產(chǎn)品知識積累、促銷手段豐富和在線服務(wù)等工作，蘇寧易購在滿足消費者網(wǎng)購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務(wù)體驗，比如配送、安裝狀態(tài)查詢，產(chǎn)品/服務(wù)在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進(jìn)一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進(jìn)公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，與公司實體店面網(wǎng)絡(luò)形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務(wù)水平。以及與京東商城的合作，通過網(wǎng)絡(luò)配送為顧客提供便捷的服務(wù)。

借京東商城老總劉強東的話說“只要我在京東商城，我絕對不開實體店”，一語中的，因為開了實體店電子商務(wù)的優(yōu)勢將不存在，電子商務(wù)就是一個成本的控制，低廉的營銷模式。電子商務(wù)可以節(jié)約公司運營成本，而京東商城把節(jié)約出的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品價格里面反饋給他的網(wǎng)站會員用戶，用戶嘗到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品性價比，良性循環(huán)，保證了網(wǎng)站的用戶粘性。所以網(wǎng)站用戶越來越多。從而擊潰了傳統(tǒng)營銷模式的商場。把傳統(tǒng)購物的用戶拉到了網(wǎng)上購物。

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當(dāng)勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠(yuǎn)比快餐企業(yè)更為復(fù)雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設(shè)與配送成本高等都是不可回避的現(xiàn)實問題。

自營物流配送公司

國內(nèi)的物流行業(yè)尚處于起步階段，物流業(yè)特別是快遞方面的法規(guī)尚不健全，實際中存在很多問題，有許多網(wǎng)購的糾紛出現(xiàn)在配送環(huán)節(jié)，如果選擇比較可信的快遞供應(yīng)商又會大幅提高成本，而損害電子商務(wù)的主要優(yōu)勢——成本。京東商城的商品大部分是高價值的電子數(shù)碼產(chǎn)品，如何避免配送環(huán)節(jié)的貨損、貨差以及少貨、服務(wù)態(tài)度等問題？京東商城及時的在大部分大中城市建立了自營物流配送系統(tǒng)，而這些大中城市也是京東最主要的市場。京東商城在今年6月與四大外資快遞巨頭TNT、DHL、UPS、FedEx同時獲得快遞牌照，將戰(zhàn)火燒向快遞業(yè)。據(jù)了解，從2012年起，京東預(yù)計將投入百億元

人民幣，在全國超過10個城市新建電子商務(wù)中心，打造亞洲范圍內(nèi)建筑規(guī)模最大和自動化程度最高的電子商務(wù)運營中心，構(gòu)建覆蓋全國的現(xiàn)代化物流體系。

而早在08年，京東就開始布局物流，現(xiàn)已實現(xiàn)228個城市的自建配送隊伍，自有物流配送比例占70%。電商行業(yè)布局物流早已不是什么新鮮事，亞馬遜早就已經(jīng)有自己的物流，凡客是在09年8月發(fā)聲明開始自建物流的。

業(yè)內(nèi)人士表示：自建物流將成為物流服務(wù)的重要力量，但電商自建物流要頗費一番功夫，其的難點不僅在于需要投入大量的資金，而且在物流團隊的管理以及服務(wù)水平的規(guī)范，以及對送貨線路的管理，都將直接影響到了配送的效率。

在電商觀察員魯振旺看來，電商進(jìn)軍快遞業(yè)并不會改變行業(yè)格局，他認(rèn)為：電商自建配送成本太高，遠(yuǎn)高于四通一達(dá)等加盟式，又不及順豐和EMS的配送速度和范圍，其次，與自身配送體系沖突，一旦大促，如何區(qū)別自身訂單和其他訂單的優(yōu)先級?中國的電商80%以上份額由淘寶系控制，他們不會將自有訂單交由電商快遞完成。

而在于電商自身來講，企業(yè)自建物流的優(yōu)點是物流時效性和安全性有保障，缺點是成本昂貴，一次性投入大，而與第三方物流合作的優(yōu)點是可以整合社會物流，降低配送成本，缺點是因配送產(chǎn)生的風(fēng)險很難控制。

但從行業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來看，電商自建配送終將退出市場。魯振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鮮，因B2C電商訂單量受價格戰(zhàn)、季節(jié)和促銷等因素的影響，平均配送量無法均衡，成本遠(yuǎn)高于落地配和第三方快遞。同樣，快遞進(jìn)入電商難度更大，物流只是電子商務(wù)鏈條的一個小環(huán)節(jié)，即使是配送也只是物流中的一個小環(huán)節(jié)，快遞做電商，相當(dāng)于從頭創(chuàng)業(yè)?！?/p>

第五篇：80后成消費主體 地板企業(yè)打造獨特營銷模式

80后成消費主體 地板企業(yè)打造獨特營銷模式

據(jù)了解，80后已經(jīng)逐漸占據(jù)了大部分地板消費市場，獨特審美、個性潮流是80后的顯著特征。隨著生活水平提高，地板企業(yè)要想把握這新生市場，首要的就是抓住80后的消費心理，對癥下藥，打造獨特營銷模式。

企業(yè)：明確消費群體需求

中國地板市場從原先的小打小鬧，逐漸發(fā)展成為家居市場的重要領(lǐng)域，企業(yè)蜂擁而至分割市場，但是，盲目的開發(fā)對企業(yè)有害無利，廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團，企業(yè)必須找準(zhǔn)目標(biāo)，確定市場定位，才能有長足發(fā)展。80后作為當(dāng)前地板消費市場主體，成為眾多企業(yè)爭相“追捧”的目標(biāo)。名企經(jīng)營者在明確自己定位后，更是要了解目標(biāo)群體需求，對癥下藥，做好事半功倍的高效市場。

購買前：彰顯個性的潮流設(shè)計

80后對于家裝設(shè)計，會充分表達(dá)自身想法，設(shè)計彰顯個性獨特，追趕當(dāng)前時代潮流，大連森林狼地板市場人員做的關(guān)于80后地板消費的調(diào)查顯示，“款式(及花色)”一項以67%的比例占據(jù)首位，其次才是價格和品牌。地板企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面存在很大不足，“抄襲風(fēng)”盛行，這對于80后這個地板市場的消費主題來說，是一個弊端?！皩幙沙蟮墓陋殻膊灰赖睦淄?，80后消費群體最為看重個性化的設(shè)計。

另外，DIY設(shè)計也是一個不錯的市場發(fā)展趨勢。消費者在設(shè)計自己居住環(huán)境時，往往喜歡親力親為。對一些市場狀況的了解后加入自己的構(gòu)思，是這個群體對家裝的熱門選擇。購買時：網(wǎng)絡(luò)為重要選擇途徑

80后是伴隨著網(wǎng)絡(luò)成長的一代，網(wǎng)購成為消費的一個重要途徑。在廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團看來，目前，科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展讓電子商務(wù)逐漸“走紅”，地板企業(yè)要抓住80這個消費群體，更是要開拓網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。在80后這個群體的網(wǎng)絡(luò)消費中，“貨比三家”的傳統(tǒng)思想也被搬到了網(wǎng)絡(luò)中。商家加大網(wǎng)絡(luò)營銷力度，整合網(wǎng)絡(luò)營銷策劃，針對這特殊消費人群，展開市場推廣。

最近，移動終端的發(fā)展更是促進(jìn)了80后的網(wǎng)絡(luò)消費。移動、個性、快速、互動是移動網(wǎng)絡(luò)的特點，企業(yè)開拓市場，與時俱進(jìn)，與移動網(wǎng)絡(luò)營銷相結(jié)合，以此吸引更多的消費人群。購買后：“一站式”便捷服務(wù)鏈

廣州品牌策劃公司龍獅智業(yè)集團認(rèn)為，對于80后來說，方便快捷是首選。目前，這個群體有著較長的工作時間，因此，他們不會花費更多的時間在家裝上。企業(yè)在推廣自身品牌的同時，還可推出相關(guān)的“一站式”便捷服務(wù)，解決80后消費者的后顧之憂。同時，企業(yè)還需加強售后服務(wù)。80后在注重“一站式”消費的同時，也非常關(guān)注售后服務(wù)，而良好的售后也可以提高企業(yè)知名度，推廣企業(yè)品牌建設(shè)。