第一篇：供應(yīng)鏈管理(SCM)選型 管理難點分析

供應(yīng)鏈管理（SCM）選型 管理難點分析

供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本，運輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認識不足，從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認識不足。

企業(yè)信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應(yīng)鏈從價值鏈的整體效率出發(fā)，設(shè)計完整的工作流，打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯(lián)系，共享需求和供應(yīng)的最新動態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面，確實存在一些實際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實施。

第一，企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門，彼此孤立運作，仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計劃，以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中，部門間難免會發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產(chǎn)品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計劃就會產(chǎn)生差異。

第二，供應(yīng)鏈能夠把需求信號反映到供應(yīng)末端，同時也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續(xù)的模式。

第三，企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向，過于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。

這些問題實際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進企業(yè)不同部門（營銷、研發(fā)）之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強勢的組織，來推行和強化供應(yīng)鏈管理。

國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系，從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應(yīng)該包括：

制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。

制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。

在貫徹實施供應(yīng)鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應(yīng)鏈管理不只是一個軟件，它針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫存（VMI）就已經(jīng)從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調(diào)企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應(yīng)能力，物料供應(yīng)能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級，對預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進行高質(zhì)量服務(wù)的一個重要工具。當(dāng)然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新，ATP是一個很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標的企業(yè)會用到的一種模式。

SCM選型

供應(yīng)鏈管理本身其實無所謂基礎(chǔ)應(yīng)用和高端應(yīng)用，完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產(chǎn)品復(fù)雜程度不高業(yè)務(wù)發(fā)

展處于初級階段時，企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準實時地傳遞供應(yīng)信息，也不勉強非上供應(yīng)鏈管理不可。

這完全要看企業(yè)對于信息的管理需求，對交易的掌控需求，和現(xiàn)有的績效能力來決定企業(yè)何時需要什么層面的供應(yīng)鏈管理。

對于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商，當(dāng)面臨多個客戶，不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求，不同的產(chǎn)品架構(gòu)，不同的采購要求，供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時候，企業(yè)管理者就要考慮傳統(tǒng)的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業(yè)需要供應(yīng)鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運作能力，滿足優(yōu)先級的客戶，保證復(fù)雜制造的質(zhì)量，避免生產(chǎn)與供應(yīng)的失控而導(dǎo)致企業(yè)不能實現(xiàn)承諾。一句話，供應(yīng)鏈的計劃和執(zhí)行能力需要先進的信息技術(shù)來完成。

而對于中小企業(yè)，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復(fù)雜的情況下，由于缺乏有效的預(yù)測和精準的計劃，物料供應(yīng)通常會捉襟見肘，出現(xiàn)冗余或不足，物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下，就需要供應(yīng)鏈管理的相應(yīng)模塊提高供應(yīng)鏈的靈活性，并優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認識不足，從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認識不足。

至于獨立的供應(yīng)鏈管理解決方案與ERP企業(yè)套件中包含的供應(yīng)鏈管理功能之間的比較，當(dāng)然要視具體問題而論。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊?；\統(tǒng)來說，供應(yīng)鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經(jīng)包括了。

而更深層次的需求，如需求管理，倉儲管理，高級排產(chǎn)排程，運輸管理等復(fù)雜管理的應(yīng)用，需要用專業(yè)的供應(yīng)鏈管理工具來實現(xiàn)。以高科技制造能力為例。產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期短，物料計劃方面牽涉到復(fù)雜物料的替代關(guān)系，復(fù)雜的物料版本的切換等等。在這些方面，一般套件中的供應(yīng)鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的解決方案，而不要選擇自行開發(fā)供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件。因為供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面，成熟的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈解決方

案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程，選擇它們的同時也可以在借助實施達到企業(yè)整體管理水平的提高。

不同的制造模式?jīng)Q定了不同的供應(yīng)鏈管理模式。企業(yè)可以在選型前多作一些調(diào)研，看看同行業(yè)應(yīng)用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構(gòu)的調(diào)查報告來作為評估供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商的依據(jù)。

再者，不必過分細致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業(yè)界公認的主流解決方案，就證明了它適合這個行業(yè)的特殊性，并能夠解決70-80%的主流需求。在國內(nèi)還沒有普及供應(yīng)鏈的情況下，企業(yè)關(guān)鍵是要通過調(diào)研了解同行業(yè)的主流應(yīng)用，然后要找到行業(yè)經(jīng)驗豐富又充分了解供應(yīng)鏈解決方案產(chǎn)品的顧問，全程指導(dǎo)實施過程。每一個供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)商都有一些核心行業(yè)重點關(guān)注，在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀，實施效果會比較明顯。

供應(yīng)鏈管理的前沿

至于說供應(yīng)鏈的未來發(fā)展趨勢，目前有一些具體的應(yīng)用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化，事件管理，實時，和端到端供應(yīng)鏈，這些構(gòu)想是基于企業(yè)已不滿足于對實際發(fā)生的事件，比如需求的變化，進行被動的應(yīng)對，而是要求把能夠預(yù)測某些會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的事件，在它們發(fā)生之前及時預(yù)測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。再比如已經(jīng)流行了一段時間的銷售及運營計劃（S&OP），以促進營銷，生產(chǎn)，計劃和采購等部門之間的協(xié)作為主導(dǎo)。目前有些廠商在著手把它的成功應(yīng)用固化到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中來，變成主流供應(yīng)鏈體系的一部分，而不是作為一個獨立的模塊發(fā)展。

但是不論這些具體的應(yīng)用朝哪方面發(fā)展，供應(yīng)鏈管理作為管理軟件的一個分支，它的發(fā)展趨勢只有一個原則，就是以需求為導(dǎo)向使供應(yīng)鏈整體更加靈活地回應(yīng)需求，滿足需求，并在供應(yīng)鏈的各個鏈條中達到充分地互動，互相影響，保證需求最終完滿實現(xiàn)以及保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展

第二篇：供應(yīng)鏈管理選型 管理難點分析日期

供應(yīng)鏈管理選型的管理難點分析

【摘要】目前,國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料,人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本,運輸成本,物流成本等其他環(huán)節(jié)。本文旨在探討企業(yè)供應(yīng)鏈管理選型的一些重點難點環(huán)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理 選型 管理難點分析 企業(yè)信息化 物流成本

供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前,國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料,人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本,運輸成本,物流成本等其他環(huán)節(jié)。

即便在采購成本方面,如果一味地追求物料成本下降,追求到損害供應(yīng)商合理的利益時,制造商的采購隱性成本是上升的,這包括提前期加長,與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定,應(yīng)急的靈活度下降,等等。不幸的是,通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果,而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認識不足,從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認識不足。

一、企業(yè)信息化：做好“三面六點”，解析SCM選型

供應(yīng)鏈從價值鏈的整體效率出發(fā),設(shè)計完整的工作流,打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割,同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯(lián)系,共享需求和供應(yīng)的最新動態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面,確實存在一些實際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實施。

第一,企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門,彼此孤立運作,仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作,從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計劃,以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中,部門間難免會發(fā)生利益上的沖突,比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產(chǎn)品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃,而制造和采購部門則會從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購,這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計劃就會產(chǎn)生差異。

第二,供應(yīng)鏈能夠把需求信號反映到供應(yīng)末端,同時也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足,不計成本地營銷,因為它們是不可持續(xù)的模式。

第三,企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向,過于復(fù)雜,在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。

這些問題實際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進企業(yè)不同部門(營銷、研發(fā))之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強勢的組織,來推行和強化供應(yīng)鏈管理。

國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足,但是有一點原則是共通的:它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運作是否歸于這個職能部門,這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系,從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應(yīng)該包括:

●制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標,以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。

●制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化;制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則;保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。

在貫徹實施供應(yīng)鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系,把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應(yīng)鏈管理不只是一個軟件,它針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論?？梢耘e兩個例子。在半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè),大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫存(VMI)就已經(jīng)從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力:由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單,也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調(diào)企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時,綜合考慮包括供應(yīng)能力,物料供應(yīng)能力,現(xiàn)有的產(chǎn)能,客戶優(yōu)先級,對預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響,接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業(yè)一言九鼎的形象,是用戶進行高質(zhì)量服務(wù)的一個重要工具。當(dāng)然,也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新,ATP是一個很好的例子,也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標的企業(yè)會用到的一種模式。

二、SCM選型分析

供應(yīng)鏈管理本身其實無所謂基礎(chǔ)應(yīng)用和高端應(yīng)用,完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產(chǎn)品復(fù)雜程度不高業(yè)務(wù)發(fā)展處于初級階段時,企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準實時地傳遞供應(yīng)信息,也不勉強非上供應(yīng)鏈管理不可。

這完全要看企業(yè)對于信息的管理需求,對交易的掌控需求,和現(xiàn)有的績效能力來決定企業(yè)何時需要什么層面的供應(yīng)鏈管理。

對于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商,當(dāng)面臨多個客戶,不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求,不同的產(chǎn)品架構(gòu),不同的采購要求,供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時候,企業(yè)管理者就要考慮傳統(tǒng)的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業(yè)需要供應(yīng)鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求,來平衡整體制造、采購和運作能力,滿足優(yōu)先級的客戶,保證復(fù)雜制造的質(zhì)量,避免生產(chǎn)與供應(yīng)的失控而導(dǎo)致企業(yè)不能實現(xiàn)承諾。一句話,供應(yīng)鏈的計劃和執(zhí)行能力需要先進的信息技術(shù)來完成。

而對于中小企業(yè),其供需匹配能力比較弱,再加上客戶交貨周期要求越來越短,在工藝復(fù)雜的情況下,由于缺乏有效的預(yù)測和精準的計劃,物料供應(yīng)通常會捉襟見肘,出現(xiàn)冗余或不足,物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下,就需要供應(yīng)鏈管理的相應(yīng)模塊提高供應(yīng)鏈的靈活性,并優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

不幸的是,通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果,而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認識不足,從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認識不足。至于獨立的供應(yīng)鏈管理解決方案與ERP企業(yè)套件中包含的供應(yīng)鏈管理功能之間的比較,當(dāng)然要視具體問題而論。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件,包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊?；\統(tǒng)來說,供應(yīng)鏈的一些基本要素,包括基本的交易記錄,庫存管理,定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經(jīng)包括了。

而更深層次的需求,如需求管理,倉儲管理,高級排產(chǎn)排程,運輸管理等復(fù)雜管理的應(yīng)用,需要用專業(yè)的供應(yīng)鏈管理工具來實現(xiàn)。以高科技制造能力為例。產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期短,物料計劃方面牽涉到復(fù)雜物料的替代關(guān)系,復(fù)雜的物料版本的切換等等。在這些方面,一般套件中的供應(yīng)鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶,建議盡量選用成熟的模塊,成熟的解決方案,而不要選擇自行開發(fā)供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件。因為供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜,很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面,成熟的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈解決方案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程,選擇它們的同時也可以在借助實施達到企業(yè)整體管理水平的提高。

不同的制造模式?jīng)Q定了不同的供應(yīng)鏈管理模式。企業(yè)可以在選型前多作一些調(diào)研,看看同行業(yè)應(yīng)用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構(gòu)的調(diào)查報告來作為評估供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商的依據(jù)。

再者,不必過分細致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業(yè)界公認的主流解決方案,就證明了它適合這個行業(yè)的特殊性,并能夠解決70-80%的主流需求。在國內(nèi)還沒有普及供應(yīng)鏈的情況下,企業(yè)關(guān)鍵是要通過調(diào)研了解同行業(yè)的主流應(yīng)用,然后要找到行業(yè)經(jīng)驗豐富又充分了解供應(yīng)鏈解決方案產(chǎn)品的顧問,全程指導(dǎo)實施過程。每一個供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)商都有一些核心行業(yè)重點關(guān)注,在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀,實施效果會比較明顯。

三、供應(yīng)鏈管理的前沿

至于說供應(yīng)鏈的未來發(fā)展趨勢,目前有一些具體的應(yīng)用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化,事件管理,實時,和端到端供應(yīng)鏈,這些構(gòu)想是基于企業(yè)已不滿足于對實際發(fā)生的事件,比如需求的變化,進行被動的應(yīng)對,而是要求把能夠預(yù)測某些會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的事件,在它們發(fā)生之前及時預(yù)測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。再比如已經(jīng)流行了一段時間的銷售及運營計劃(S&OP),以促進營銷,生產(chǎn),計劃和采購等部門之間的協(xié)作為主導(dǎo)。目前有些廠商在著手把它的成功應(yīng)用固化到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中來,變成主流供應(yīng)鏈體系的一部分,而不是作為一個獨立的模塊發(fā)展。

但是不論這些具體的應(yīng)用朝哪方面發(fā)展,供應(yīng)鏈管理作為管理軟件的一個分支,它的發(fā)展趨勢只有一個原則,就是以需求為導(dǎo)向使供應(yīng)鏈整體更加靈活地回應(yīng)需求,滿足需求,并在供應(yīng)鏈的各個鏈條中達到充分地互動,互相影響,保證需求最終完滿實現(xiàn)以及保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

【參考文獻】

【1】趙林度．供應(yīng)鏈與物流管理：理論與實務(wù)[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2003

【2】宋華，胡左浩．現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理——21世紀市場營銷新知與案例叢書[M]．北京

經(jīng)濟管理出版社，2004

【3】徐琪．供應(yīng)鏈管理：理論與實驗[M]．上海：上海人民出版社，2008

【4】王欣蘭．現(xiàn)代物流管理概論[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2007

【5】龔衛(wèi)鋒．解讀SCM選型的三個層面和六點注意[J]．物流技術(shù)與應(yīng)用，2009（3）

【6】博科資訊:談如何進行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的選型[J]．AMT前沿論叢，2008(10)

【7】梁朝華．基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)邊界選擇[J]．中國經(jīng)貿(mào)，2008（4）

【8】周勇，盧銳．供應(yīng)鏈的類型及選型依據(jù)[J]．合作經(jīng)濟與科技，2006（7）

【9】劉雪梅．SCM物流及供應(yīng)鏈管理[J]．東南大學(xué)學(xué)報，2006（4）

供應(yīng)鏈管理選型的管理難點分析

姓名：許海飛

班級：交通運輸08班

學(xué)號：00829122 指導(dǎo)老師：閆振英

第三篇：項目管理難點分析

難點分析

難點之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。難點之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標準、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對策之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍

建立考評制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責(zé)的項

目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預(yù)算。投標中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標總工作量編制施工預(yù)算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達到科學(xué)管理、目標控制、過程把關(guān)。

施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工程的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)濟責(zé)任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人

才市場、材料供應(yīng)市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。

結(jié)語：

工程項目管理的重點在以往就只是按質(zhì)保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第四篇：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

瀾泊灣朱裕峰

通過對在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，根據(jù)項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發(fā)整體運作方面影響工程建設(shè)項目進展的主要因素，從房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點進行探討分析。

一、設(shè)計方案較晚，影響開工時間。

工程往往應(yīng)該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發(fā)節(jié)點。項目設(shè)計資源整合不足也會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。

二、總包單位管理、技術(shù)水平差。

投標的施工單位往往都是資質(zhì)很高，為一級企業(yè)甚至是特級企業(yè)，中標進場施工后，發(fā)現(xiàn)進場的施工隊伍施工管理技術(shù)水平很一般，甚至是只達到三級企業(yè)的管理水平?？偘鼏挝蛔陨砉芾砭筒坏轿唬劜簧蠈追椒职鼏挝坏墓芾砹?。這就需要甲方、監(jiān)理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質(zhì)檢員管理的還要細。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。

對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業(yè)的工程配合問題。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚?dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，甲方現(xiàn)場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責(zé)任，責(zé)任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。

四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。

甲方是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。

這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。

五、甲方供料不及時影響項目管理。

甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是

指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當(dāng)也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設(shè)進展的主要因素歸納來看，房地產(chǎn)開發(fā)工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，導(dǎo)致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。

針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：

一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學(xué)投入；項目市場定位和

產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。

二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作

整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件。

三、選擇管理技術(shù)水平高，施工能力強的總包單位

充分考察選擇信譽好、技術(shù)管理能力強的總包單位，現(xiàn)場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經(jīng)理只是掛名現(xiàn)象。

四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員，分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過工程、材料設(shè)備招投標工作，選擇合格中意的供方。

六、要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標合同條件，事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動性。

七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。

總之，只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預(yù)控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。

第五篇：管理會計應(yīng)用難點分析

管理會計應(yīng)用難點分析

姚霞

摘 要：管理會計在財務(wù)會計工作中的運用日益廣泛，其應(yīng)用的難點也逐漸出現(xiàn)。主要的難點有五個，第一是決策者問題，第二是企業(yè)外部環(huán)境問題，第三是技術(shù)方法問題，第四是基本假定問題，第五是管理會計的目標問題。根據(jù)這五個難點的特征，采取相應(yīng)對策才能化解。

關(guān)鍵詞：管理會計；難點；應(yīng)用

我國自八十年代引進管理會計這門學(xué)科，會計界為之耳目一新。管理會計的一些方法，如預(yù)測分析、決策分析、責(zé)任會計等，已被“零敲碎打”地應(yīng)用于企業(yè)管理工作中，在改進經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益方面，就嘗到不少實實在在的“甜頭”。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，承包經(jīng)營，市場競爭加劇等經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)將越來越重視管理。因此，管理會計作為一種“內(nèi)部會計”、“決策會計”，將會更加受到重視和運用。如何使管理會計更大眾化，更具有實用價值，這是會計理論專家和實務(wù)工作者共同關(guān)心的問題。本文擬從五個方面簡要分析管理會計應(yīng)用中常遇到的難點，意在拋磚引玉，希望管理會計在企業(yè)中得到更好的應(yīng)用。

一、決策者問題

管理會計認為，決策者能夠利用會計提供的信息，獨立作出生產(chǎn)營銷等方面的決策；企業(yè)的不同決策層次，利用管理會計的獨立性是相同的，不會受到外界的干擾。該理念對企業(yè)財務(wù)會計管理主要有兩個方面的意義。一方面，提煉出一個決策，排除外界因素，有利于數(shù)學(xué)上的推導(dǎo)及證明。另一方面，表明管理會計提供的方案切實可行，以此為基礎(chǔ)，選定的其他決策方案也是有效的。當(dāng)然，對某些行業(yè)的某項財務(wù)工作而言這個理念有其不恰當(dāng)之處。

管理會計產(chǎn)生于西方資本主義國家，建立在市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)之上。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)的產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)基本上都參與了市場競爭。雖然有政府的干預(yù)，但主要是企業(yè)對市場的利用與操縱。企業(yè)不會簡單地受市場支配，各級決策者的任務(wù)之一就是認清形勢，預(yù)測，利用市場指向，利用其有利的方面，英明決策，以實現(xiàn)自己的目標。影響企業(yè)決策有多方面的因素，如財務(wù)、人事、競爭對手、市場行情及其他非因素。管理會計提供的決策方案主要是從財務(wù)入手，體現(xiàn)成本最低和目標利潤最大這一原則，不考慮企業(yè)決策者之間的聯(lián)系與制衡，依賴于定量分析，外部其他因素對企業(yè)目標的影響未作妥當(dāng)?shù)目紤]，這正是阻礙管理會計應(yīng)用的一個因素。同一企業(yè)之中，不同層次之間，決策的著重點不同，子公司與母公司，分廠與總廠之間，車間與廠部之間，對最佳決策的認可各不相同。鑒于此，根據(jù)管理會計有關(guān)原理可以認為，企業(yè)各決策者可以相互的實用意義要大打折扣。

二、企業(yè)外部環(huán)境問題

管理會計提供了很多預(yù)測、決策方法，這些方法大都沿襲于數(shù)學(xué)方法、統(tǒng)計方法和決策科學(xué)方法。這些方法引入之后，很多運用者既沒有按照中國處于社會主義初級階段的國情及時進行適當(dāng)?shù)淖兺?，也沒有足夠地考慮到企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，而是試圖從會計的角度使這些方法得到新的應(yīng)用，以致給工作制造疑難問題。如，變動成本法下的保本分析，總是假定價格不變，單位變動成本相等。作為數(shù)學(xué)推導(dǎo)，靜態(tài)理想的模式，可以為人所接受。但是，在一定時期，單價不變難以成立，生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，要求得出各產(chǎn)品的變動成本已是相當(dāng)困難，使其不發(fā)生變化就更難了。一些簡單的預(yù)測方法，如高低點法、回歸法等，本是一種理論上的趨勢預(yù)測方法，恰當(dāng)運用也僅僅能預(yù)測企業(yè)管理中某些方面的變化趨勢。眾所周知，企業(yè)生存在一個充滿競爭的環(huán)境中，單個企業(yè)不能左右市場；從這點上看，企業(yè)生產(chǎn)上不存在完全的線性關(guān)系，顯然這種預(yù)測本身并沒有什么壞處，但要把預(yù)測的結(jié)果認為完全正確的，并作為決策的依據(jù)，那就是削足適履了。管理會計給企業(yè)提供的是一個穩(wěn)定、寧靜的外部環(huán)境，認定與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的許多因素都將不變或只呈規(guī)律性變化。在資金流量分析，長短期投資決策中充分地體現(xiàn)了這一點。由此可見，管理會計更適宜于應(yīng)用在一個封閉式的系統(tǒng)中。

有了外部環(huán)境不變這一前提，各種會計技術(shù)方法便有了立足之地，都經(jīng)得起嚴格的數(shù)學(xué)證明。由此產(chǎn)生出定量分析的各種結(jié)果，可操作性強，稍加比較便可獲取最佳方案，看起來令人信服，這正是管理會計引人入勝的地方。

三、技術(shù)方法問題

與財務(wù)會計相比較，管理會計在核算形式上靈活多樣，并無一套固定的程序，既無須受會計準則的約束，也不承擔(dān)對外提供財務(wù)信息的責(zé)任。決策科學(xué)、數(shù)學(xué)方法等相關(guān)學(xué)科與企業(yè)經(jīng)營管理之交叉部分，都可以成為它的方法。由于管理會計在理論上和方法有一種超前趨勢，可以超越現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境進行預(yù)測，因而理論與實務(wù)之間存在差異，過多地注重定量分析，缺少定性分析也是管理會計缺陷之一。定量分析需要有完整、準確的資料為前提；否則，只能將錯就錯。事實上，在會計實務(wù)中，有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，要獲取準確的量化資料是不容易的，因而必須依賴于定性分析。由熟悉企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)和市場行情的專家，根據(jù)各自的經(jīng)驗，綜合多方面的意見，經(jīng)過分析判斷，提出定性分析結(jié)果。定性分析不能得出精確的數(shù)據(jù)資料，但它可作為定量分析的基礎(chǔ)，考慮更多難以量化的因素，再結(jié)合定性分析，管理會計所建立的大量的數(shù)學(xué)模型才會有生命力。

在應(yīng)用中，實際工作者不斷提出問題，在經(jīng)濟批量方面和質(zhì)量管理方面向會計理論挑戰(zhàn)。

（一）經(jīng)濟批量方面

經(jīng)濟批量是指企業(yè)為適應(yīng)其標準產(chǎn)品的總產(chǎn)量而準許某一部門的最大逐批產(chǎn)量。經(jīng)濟批量模型可適應(yīng)存貨的批量。在管理會計中，確定經(jīng)濟存貨量的因素有：采購成本、訂貨成本、儲存費及全年需求量等。利用這些因素建立數(shù)學(xué)模型很快就可以求出每次最佳進貨量。實際工作者認為，確定每批進貨量并不這么簡單，首先公式中的因素都不是常量，其次尚有更多的因素影響著經(jīng)濟批量的形成。

日本一些企業(yè)認為企業(yè)最佳庫存模式是庫存為零，也就是消滅庫存。當(dāng)然這不過是一個目標，其實質(zhì)還是盡量減少庫存，減少存貨上的資金占用?！皫齑鏋榱恪笔菍?jīng)濟批量的一個挑戰(zhàn)，奉行這一原則的日本企業(yè)，降低了成本，增加了效益。當(dāng)然這些企業(yè)一般都具有較高的自動化生產(chǎn)，先進的管理方法和完善的產(chǎn)供銷渠道，有良好的企業(yè)信譽。

（二）質(zhì)量管理方面

我們知道，管理會計總是圍繞目標利潤最大化這一中心。然而，利潤只是企業(yè)的一個經(jīng)濟目標，企業(yè)總是生存在一定的社會環(huán)境中，同樣要負起社會責(zé)任。在產(chǎn)品質(zhì)量控制上，管理會計主張把質(zhì)量控制在“可接受”的水平上。如果提高質(zhì)量帶來的收益小于由此增加的成本，則寧愿質(zhì)量稍低。這樣做會帶來兩方面的不足：

1、容忍質(zhì)量偏差，這類產(chǎn)品進入市場后，會影響消費者的利益；

2、近來雖然取得較好的收益，但從長遠來看，不利于技術(shù)進步，危及企業(yè)的長遠利益。

日本一些企業(yè)采取了相反的做法，認為“一切暇疵都可以消除”，因而企業(yè)為追求質(zhì)量常不惜代價。以各種途徑激勵員工重視產(chǎn)品的質(zhì)量，鼓勵職工不斷創(chuàng)新，這些企業(yè)的產(chǎn)品往往競爭力強，在各國都大有市場。我國也有很多企業(yè)提出的質(zhì)量求生存求發(fā)展，向管理要效益的“口號”?！叭菰S質(zhì)量偏差”不能不說是一種經(jīng)營中的“短期行為”。

四、基本假定問題

運用管理會計知識的過程中，難免會遇到很多基本假定問題。主要的基本假定問題有四種，必須予以考慮。

（一）成本性態(tài)可分成本可分為固定成本和變動成本，貫穿于管理會計的始終。本量利分析、全面預(yù)算、責(zé)任會計等都要求成本可按其與業(yè)務(wù)總量的依存關(guān)系加以區(qū)別。但在實務(wù)中，企業(yè)品種、工序繁多，各項費用發(fā)生頻繁，很難真正按個別產(chǎn)品劃分出固定成本和變動成本。

（二）信息無代價即決策者可以不花代價取得所需的各種信息。但各方面的信息需要經(jīng)過多環(huán)節(jié)加工整理才可能成為決策有用的信息。因而信息要花時間花代價才能獲取。如果決策者把信息的代價考慮進去，那信息的及時性和有用性就不會那么理想了。

（三）決策目標統(tǒng)一即企業(yè)投資者和決策總是一致的，只有這樣，最優(yōu)方案才可推行，否則如果存在利益上的沖突，最優(yōu)方案就要重新考慮。另外，單個決策者可以脫離企業(yè)其他決策者，獨立決策。

（四）經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定許多方法都是假定一些因素在規(guī)劃期內(nèi)不發(fā)生變化或是規(guī)律性變化，因而這一假定成了管理會計方法的前提。有了這一前提，預(yù)測、決策的數(shù)學(xué)模式便可以建立起來，就可進行精確的量的分析。

可是，這些假設(shè)，有些還無法證實，也有些也可能在某些方面脫離不同行業(yè)的會計事務(wù)，難于得到實務(wù)界的認可，因而妨礙了管理會計知識的廣泛應(yīng)用。如果根據(jù)我國會計工作的具體情況探索更好的方法，就一定能更充分地發(fā)揮管理會計的作用。

五、管理會計的目標問題

管理會計的各項決策總是圍繞目標利潤最大化這一中心?！吧鐣?zé)任”、“社會成本”等問題的提出，要求企業(yè)不僅要實現(xiàn)其經(jīng)濟目標，同時又要履行一定的社會責(zé)任，講究社會效益。會計必須計量、報告企業(yè)的社會責(zé)任履行情況。于是，社會責(zé)任會計應(yīng)運而生。企業(yè)決策時，必須考慮到企業(yè)的社會成本，如污染治理，環(huán)境保護等。此外，社會資源的合理配置，職工安全措施，生活福利及教育培訓(xùn)等問題也會對企業(yè)的利潤目產(chǎn)生影響，社會責(zé)任會計的主要目的就是向社會公眾報告企業(yè)履行社會責(zé)任情況，作為社會責(zé)任會計要反映：

（一）企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系；

（二）對社會的凈貢獻；

（三）企業(yè)行為是否符合社會規(guī)范；

（四）企業(yè)對消費者所盡的責(zé)任等。它認為只有企業(yè)實現(xiàn)了一定的社會目標，才有可能達到一定的經(jīng)濟目標。顯然，這是對管理會計利潤至上這一原則的一個沖擊。

社會責(zé)任會計不僅是對管理會計，也是對傳統(tǒng)財務(wù)會計目標的一個挑戰(zhàn)。在紛繁復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，政府是不可能包攬解決一切社會問題的，而企業(yè)也不可能完全按照自己確定的“利潤最大化”這一宗旨來經(jīng)營。企業(yè)如果不考慮承擔(dān)社會責(zé)任，不顧社會后果，就無疑在干殺雞取卵的蠢事，即使暫時實現(xiàn)了利潤最大也絕對無法長久盈利。總之，運用管理會計的知識進行會計財務(wù)管理的過程中，無疑會遇到以上五大難點為

典型的諸多難點。在會計工作中，我們只要根據(jù)實際情況利用管理會計的原理，就一定能夠因地制宜地解決所遇到的各種疑難問題。

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