第一篇：財務(wù)總監(jiān)績效考核指標(范例)

財務(wù)總監(jiān)目標責任書（范例）/ 財務(wù)總監(jiān)績效考核指標

下面是某公司財務(wù)總監(jiān)的目標責任書，宏智瑞達企業(yè)管理咨詢參閱：

本公司現(xiàn)聘請---擔任公司財務(wù)總監(jiān)，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，經(jīng)雙方協(xié)商，特制定本目標責任書以確保工作木目標的按期完成。

一、責任期限

**年*月*日 至 **年*月*日

二、工作目標

1、健全公司有關(guān)財務(wù)管理的各種規(guī)章制度；

2、按時、按質(zhì)完成公司預(yù)決算方案、財務(wù)報告、審計報告的編制工作；

3、保證本公子正常運轉(zhuǎn)和擴大再生產(chǎn)的資金需要，實現(xiàn)企業(yè)融資達到—萬元；

4、確保公司無重大財務(wù)違規(guī)事件發(fā)生。

三、工作權(quán)限

1、有權(quán)參與公司與財務(wù)有關(guān)的重大決策活動，行駛經(jīng)營管理和決策過程的參與權(quán)。

2、有權(quán)查閱公司財務(wù)會計資料和其他有關(guān)文檔資料，社查公司重大財務(wù)收支項目，行駛財務(wù)會計活動的監(jiān)督權(quán)。

3、對公司財務(wù)會計崗位的設(shè)置、會計人員的配備和總會計師、財務(wù)會計機構(gòu)負責人的任免、調(diào)動、獎懲有建議權(quán)。

4、有權(quán)制止、糾正企業(yè)違反國家財經(jīng)法律、法規(guī)的行為。

5、有權(quán)制止、糾正企業(yè)違反財務(wù)會計制度和可能造成國有資產(chǎn)損失的行為。

四、工作績效與考核標準

財務(wù)總監(jiān)的工作主要體現(xiàn)在財務(wù)制度、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制等方面，其主要指標的績效考核指標如下：

（一）公司無重大財務(wù)違規(guī)事件發(fā)生

1、由于財務(wù)總監(jiān)瀆職造成財務(wù)重大違規(guī)事件發(fā)生，造成公司形象受到影響，則財務(wù)總監(jiān)自動辭職，扣發(fā)年度效益工資。

2、發(fā)生重大財務(wù)違規(guī)事件，未給公司帶來嚴重損失和影響，則扣發(fā)財務(wù)總監(jiān)年度效益工資的50%，并給予記過以上處分。

（二）重要財務(wù)報表和財務(wù)報告的編寫。

重要財務(wù)報表包括現(xiàn)金流量表、利潤表、資產(chǎn)負債表等，財務(wù)報告包括季度、半年度和年度公司財務(wù)報告。

經(jīng)外部審計機構(gòu)后審查，每發(fā)生一次三大報表數(shù)據(jù)錯誤的情況，扣發(fā)--%的績效年薪，每發(fā)生一次財務(wù)報告失真的情況或不合法的情況，扣發(fā)--%的績效年薪，累計達到三次以上，酌情給予行政警告以上處分。

（三）財務(wù)預(yù)算達成率

1、公示：

財務(wù)預(yù)算達成率=公司實際年度財務(wù)支出/公司預(yù)算年度財務(wù)支出*100%

2、考核標準。公司財務(wù)預(yù)算的達成率控制在100%以內(nèi)，在100%-120%，每增加1%，扣其績效年薪的--%，超過120%，扣除績效年薪的20%，該項考核得分為0.（四）資金利用率。

1、公式：資金利用率=年利潤總額/資本總額*100%

2、考核標準。目標值為--%，每減少--%，扣除—分，低于--%，此項得分為0

五、附則

1、本公司在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權(quán)修改本責任書。

2、本責任書的簽訂之日為生效日期，責任書一式兩份，企業(yè)與被考核者雙方各執(zhí)一份。

公司代表簽字：財務(wù)總監(jiān)簽字： 簽字日期：簽字日期：

第二篇：2014績效考核指標

A.能力指標:

一.人際關(guān)系:

1.接受邀請,維持正常工作關(guān)系

2.建立融洽關(guān)系,討論非工作事例

3.社會交往普遍發(fā)生

4.成為朋友并能正當拓展業(yè)務(wù)

5.親和力強,感染不同層次的社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方

二.決策:

1.能做本職及下級決策,出現(xiàn)時間延長

2.通過討論,總能獲取最后的正確決策

3.無依賴思想,使用理性工具

4.有預(yù)見性,感性與理性的決策誤差小

5.決策超出組織預(yù)見,成為組織成員決策的依據(jù)

三.成長認知:

1.工作失誤,承認結(jié)果,不報怨,不報復(fù)批評者與處罰者

2.績效分值低于一般時,能夠找出工作癥結(jié)并提出新建議

3.單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤

4.角色認知,接受現(xiàn)實,工作積極

5.進步有遞進性,具備明顯工作價值的提升

四.學(xué)習能力:

1.有學(xué)習意識但無行動

2.主動學(xué)習

3.自費學(xué)習并得到技能

4.學(xué)習后用于實踐

5.學(xué)習后實踐并得到良好效果

五.慎獨:

1.工作時不做工作無關(guān)事宜,迫不得已時才突破

2.按制度與工作標準達成結(jié)果

3.沒有因為工作質(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷

4.以工作質(zhì)量為守則,上級是否在場并不重要

5.認知工作,甘心情愿工作,超出上級期望

六.寬容:

1.對失誤員工有條件諒解

2.對知錯不改員工進行合理處罰并進行指導(dǎo)

3.具有消除誤解的溝通案例

4.通過合理手段,改變或影響攻擊他人的員工價值觀

5.通過員工激勵,使員工極少出錯

七,職業(yè)化;

1.掌握崗位理論基礎(chǔ),能處理復(fù)雜工作

2.危機及沖突中,能通過獨特經(jīng)驗化解

3.沒有監(jiān)督情況下,能主動節(jié)約并不占有不屬于自己的利益

4.在本職工作中,獲取享受快樂

5.認知崗位的價值性與高尚性,內(nèi)心愿意為之付出

B.管理指標:

一.承擔責任:

1.承認結(jié)果,而不是強調(diào)愿望

2.承擔責任,不推卸,不指責

3.著手解決問題,減少業(yè)務(wù)流程(或中間環(huán)節(jié))

4.舉一反三,改進業(yè)務(wù)流程(或改進工作方法)

5.做事有預(yù)見,有防誤設(shè)計

二.忠誠:

1.不散布公司機密.技術(shù).政策及公司不足之處

2.在公司需要本人或在公司處于危機時,不主動離去

3.生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致

4.危機關(guān)鍵時,體現(xiàn)本職工作的價值案例

5.通過本職工作,扭轉(zhuǎn)局勢,創(chuàng)造新局面

三.領(lǐng)導(dǎo)能力:

1.合理任命員工

2.能正確評價員工付出與回報的協(xié)調(diào)性

3.對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價

4.掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù),并能組織實施產(chǎn)生良好的效果,培訓(xùn)員工為勝任工作者

5.影響力大,員工自愿追隨并作出貢獻

四.團隊合作:

1.尊重他人,同理心傾聽,能接納不同意見,合理和包容

2.直言,分享他們的觀點和信息,使團隊前進

3.支持團隊(領(lǐng)導(dǎo)者)的決定,即使自己有不同意見

4.愿意提供即使是不屬于自己日常工作職責范圍的幫助

5.跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式工作網(wǎng)絡(luò)

五.團隊精神:

1.大方傳播必要的信息,并有助于別人成長或工作

2.與別人合作不會發(fā)生情緒上的隔閡,能讓每一位員工參與會議的討論(目標,決策)

3.總能選擇最佳贊譽方式并授權(quán)準確

4.親自或協(xié)同解決沖突并有好效果

5.所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好

六.協(xié)作性:

1.事不關(guān)己,高高掛起,還經(jīng)常發(fā)牢騷,對本職工作不滿,挑挑揀揀

2.工作中偶爾發(fā)牢騷,表示對本職工作不滿

3.大體上能與同事保持和睦相處,互相幫助的關(guān)系

4.能夠與同事協(xié)作,共同合成工作目標

5.能經(jīng)常不計個人得失,為自己所在部門作出貢獻

C..工作業(yè)績:

一.銷售量:

1.完成月計劃銷售量(含.下同)75%以上

2.完成月計劃銷售量80 % 以上

3.完成月計劃銷售量85%以上

4.完成月計劃銷售量90%以上

5.完成月計劃銷售量95%以上

二.銷售費用控制(單位: 金額/平方米)

1.與上年同期相比下降一個百分點以內(nèi)

2.與上年同期相比下降一個百分點以上

3.與上年同期相比下降兩個百分點以上

4.與上年同期相比下降叁個百分點以上

5.與上年同期相比下降四個百分點以上

三.客戶投訴(指經(jīng)銷商,公司內(nèi)其它部門,下屬員工)

1.客戶投訴5次(含,下同)以內(nèi)

2.客戶投訴4次以內(nèi)

3.客戶投訴3次以內(nèi)

4.客戶投訴2次以內(nèi)

5.客戶投訴1次以內(nèi)

第三篇：生產(chǎn)部門績效考核指標

一、生產(chǎn)部門績效考核指標：

1．產(chǎn)能系數(shù)：產(chǎn)能系數(shù)=實際總產(chǎn)量/月標準產(chǎn)量。

? 生產(chǎn)線組合線(包括標準和非標)月標準產(chǎn)量設(shè)定為1500平方米.? 趟門月產(chǎn)量設(shè)定為5000平方米.? 實際產(chǎn)量以《成品進倉單》統(tǒng)計數(shù)量為準

? 相關(guān)記錄：《生產(chǎn)命令單》，《生產(chǎn)計劃單》，《成品進倉單》。

? 考核部門：儲運部

? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。2．主要物料耗用率（權(quán)重10%）：指每月的主要物料的實際耗用量與標準耗用量的結(jié)果。

? 主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。? 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

? 各主要物料耗用率=該物料的當月實際總耗用量/計劃總耗用量*該物料權(quán)重。? 考核部門：物控部

? 相關(guān)記錄：《生產(chǎn)命令單》，《退補料單》，《BOM表》，《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 考核期間：每月一次。

3．生產(chǎn)計劃準交率（權(quán)重40%）：指各車間是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn) ? 生產(chǎn)計劃準交率=準交總批數(shù)/總成批數(shù)*100% ? 準交批數(shù)以《成品進倉單》為準 ? 考核部門：計劃部

? 相關(guān)記錄：《成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次，每天提報一次數(shù)據(jù)。4．制程檢驗合格率（權(quán)重20%）：指各車間生產(chǎn)過程的品質(zhì)控制情況。

? 制程檢驗合格率=制程檢驗合格數(shù)/制程檢驗總數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關(guān)記錄：《制程檢驗報告》、《返工單》 ? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。5．成品抽檢合格率（權(quán)重30%）：指質(zhì)量部對成品進行抽檢的合格率

? 成品抽檢合格率=當月抽檢合格總數(shù)/抽檢數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關(guān)記錄：《成品檢驗報告》、《成品抽檢統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)周報、月報》

二、生產(chǎn)部門績效考核數(shù)據(jù)的收集

1．實際產(chǎn)能率：

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料、半成品進倉單》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進倉作業(yè)流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間每天提供《入庫報表》至計劃部計劃員。? 計劃員將相應(yīng)數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃實際產(chǎn)能率統(tǒng)計明細表。

? 計劃員根據(jù)每天的平均完工平方數(shù)與月標準產(chǎn)量進行對比。

? 計劃員根據(jù)每天的產(chǎn)能率明細進行每周、每月匯總。? 計算完成后交生產(chǎn)主管確認，確認后交計劃主管審核、報生產(chǎn)部經(jīng)理批準。

? 計劃部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。

2．物料耗用率：

? 記錄表單：《生產(chǎn)命令結(jié)案單》、《物料耗用統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》

? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作為流程》、《成品進倉作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間根據(jù)《生產(chǎn)命令單》完成后將命令單結(jié)案后經(jīng)倉庫、質(zhì)量部確認后報物控部物控員； ? 物控員將相應(yīng)的數(shù)據(jù)輸入《命令結(jié)案單》中； ? 物控員根據(jù)《命令結(jié)案單》統(tǒng)計出此單主要物料耗用情況；

? 物控員根據(jù)每單的物料耗用統(tǒng)計每周、每月進行匯總； ? 物控員計算完成后交生產(chǎn)主管確認后交物控主管審核，報生產(chǎn)部經(jīng)理批準。

3．生產(chǎn)計劃準交率

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料/半成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃達成率統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進倉作業(yè)流程》、《五金制造件交接流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間統(tǒng)計員每天提供《入庫報表》至物控部計劃員；

? 計劃員將相應(yīng)數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃交率統(tǒng)計表； ? 計劃員根據(jù)每天的計劃交貨批數(shù)對比，并以每批的最后一件產(chǎn)品入庫時間計算準交率；

? 計劃員根據(jù)每天的準交率統(tǒng)計明細每周、每月進行匯總;? 計算完后交生產(chǎn)主管確認,確認后交物控主管審核、報生產(chǎn)經(jīng)理批準；

? 物控部主管每月按《績效考核管理方法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞人事行政部門。

4．制程檢驗合格率： ? 記錄表單：《返工單》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計表》、《制程/成品異常通知單》、制程檢驗報告》、《車間周、月質(zhì)量統(tǒng)計分析表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品管質(zhì)量月報》； ? 相關(guān)流程：《制程檢驗作業(yè)程序》、《成品檢驗作業(yè)流程》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 各生產(chǎn)車間制程品管員根據(jù)每天的《制程/成品異常通知單》、《返工單》、《制程檢驗報告》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計表》等統(tǒng)計出各車間的返工件數(shù)和總加工數(shù)（來料異常因素除外）

? 各車間制程品管每周、月份別進行一次匯總、統(tǒng)計； ? 各車間制程品管組長將《周質(zhì)量統(tǒng)計分析》會簽各相關(guān)部門負責人；

? 各車間制程品管組長將會簽的《周質(zhì)量統(tǒng)計分析》交品管部主管審核?？偨?jīng)理批準，并在品質(zhì)例會上公布； ? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報，傳遞到人事行政部門。

5．成品抽檢驗合格率：

? 記錄表單：《成品檢驗報告》、《成品檢驗統(tǒng)計表》、《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)月報。? 相關(guān)流程：《成品檢驗作業(yè)程》、《制造/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 成品品管按照抽檢比例對成品進行檢驗，并將檢驗結(jié)果記錄在《成品檢驗報告》；

? QA在抽檢過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量異常時，要將《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》交成品品管組長確認并會簽有關(guān)部門負責人；

? 成品品管組長將《成品檢驗統(tǒng)計表》交質(zhì)量部經(jīng)理審核、報總經(jīng)理批準。

? 成品品管組長將批準后的《成品檢驗統(tǒng)計表》在品質(zhì)例會上公布。

? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。

6．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：實際產(chǎn)能率，物料耗用率，生產(chǎn)計劃準交率，制程檢驗合格率，成品抽檢驗合格率。

? 相關(guān)流程：《成品檢驗作業(yè)程序》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算； ? 人事行政部將《績效考核計算結(jié)果》報總經(jīng)理批準； ? 經(jīng)本月的《績效考核計算結(jié)果》在管理會議上公布后，并提交財務(wù)部。? 計算方法：

? 物料耗用率績效=物料耗用率*10%產(chǎn)能系數(shù)*500，（物料耗用率低于95%時此項為0）；

? 生產(chǎn)計劃準交率績效=生產(chǎn)計劃準交率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗準交率低于95%時此項為0）； ? 制程檢驗合格率績效=制程檢驗合格率*20%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗合格率低開95%時此項為0）? 成品抽檢驗合格率績效=成品抽檢驗合格*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（成品抽檢驗合格率低天85%時此項為0）? 總績效考核=物料耗用率績效+生產(chǎn)計劃準交率績效+制程檢驗合格率績效+成品抽檢驗合格率績效； ? 每一層管理者，都是屬于下績效總和的平均。

三、倉庫績效考核指標

1．賬物卡準確率（權(quán)重30%）：

? 準確率以期末倉庫盤點賬準確率和計劃物控部、稽核小組、財務(wù)部每周抽查材料倉、成品倉的準確率的數(shù)據(jù)來源計算；

? 抽盤（查）準確率=抽盤（查）準確批數(shù)/抽盤（查）總批數(shù)*100% ? 總準確率=（抽盤準確率+材料倉抽查準確率+成品倉抽查準確率）/3*100* ? 考核部門：計劃、物控、稽核小組、財務(wù)部 ? 記錄：《盤點清單》、《部門績效考效統(tǒng)計表》

? 考核期限：每月考核一次，但計劃、物控部、稽核小組每周要提報一次抽查數(shù)據(jù)。2．先進先出執(zhí)行率（權(quán)重30%）：

? 指一個單位周圍期內(nèi)所有物料、成品按先進先出原則執(zhí)行的狀況。

? 先進先出執(zhí)行率=抽檢執(zhí)行批次/總抽檢批次*100% ? 考核部門：品管部

? 記錄：《倉庫先進先出抽查記錄表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)周報、月報》

? 考核期限：每月一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。3．備料及時率（權(quán)得40%）：

? 指一個單位周期內(nèi)給生產(chǎn)部門備料的及時率。? 備料及時率=準備備料總批數(shù)/應(yīng)備料總批數(shù)*100% ? 考核部門：計劃、物控。

? 記錄：《物料跟催表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次績效考核辦法，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。

四、倉庫績效考核的數(shù)據(jù)收集 1．賬物卡準確率：

? 記錄表單：《倉庫績效考核賬物準確率統(tǒng)計表》 ? 相關(guān)流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟： ? 物控員：

? 物控員依據(jù)各倉庫物料種類的20%以上進行抽查，物控員每周對各材料倉賬抽查一次（不定時）

? 物控員每周根據(jù)抽查結(jié)果統(tǒng)計出總抽查項、錯誤項，經(jīng)責任倉管員確認后上交倉庫主管確認。

? 物控員將每月進行一次匯總,統(tǒng)計,報物控部主管審核績效考核辦法,報總經(jīng)理批準。

? 物控員將經(jīng)總經(jīng)理報準后的相關(guān)數(shù)據(jù)交給人事行政總匯總。? 財務(wù)會計：

? 記錄表單：《材料/半成品進倉單》、《領(lǐng)料單》、《退補料單》、《盤點清單》、《倉庫臺賬》、抽盤統(tǒng)計表、收發(fā)存報表、《績效考核統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關(guān)流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 財務(wù)部每月25日組織盤點，整理出盤點數(shù)據(jù)（倉庫須于盤點后次日提供“盤點清單”至財務(wù)部，會計對賬目、實物、卡進行抽盤，抽盤后統(tǒng)計賬、物、卡完全準確一致的批次及抽盤總批次績效考核辦法，抽盤批次應(yīng)不少于實物總批次的20%，會計整理出的《抽盤統(tǒng)計表》，會簽責任倉庫員，倉庫主管后，交部門經(jīng)理審核。? 會計平時對當期庫存物資的收發(fā)存作出明細準確統(tǒng)計。? 會計月末結(jié)出財務(wù)賬面結(jié)存數(shù)量，與盤點數(shù)相核對績效考核辦法，計算出準確率。

? 計算完成后交倉庫主管確認，確認后交財務(wù)經(jīng)理批準。? 財務(wù)部經(jīng)理每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。2．先進先出執(zhí)行率：

? 記錄表單：《倉庫先進稱出抽查記錄表》、《品管周報》、《部門純凈考核統(tǒng)計表》

? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理方法》 ? 步驟：

? 品管部主管安排來料檢驗組織來料檢驗品管、制程品管或巡檢、成品品管每周分別對物料倉、成品倉進行一次抽查，并記錄抽查批次及合格批次、不合格批次。? 成品倉的抽查采取各車間成品品管抽查的方式。? 各品管面在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結(jié)果記錄在《倉庫先進先出抽查記錄表》上。

? 對于發(fā)現(xiàn)異常的，品管員要詳細記錄異常現(xiàn)象，并要求責任倉管或其主管當場簽字確認。

? 品管員負責每周、每月分別進行一次匯總，經(jīng)倉庫主管家、計劃物控主管確認后，交經(jīng)理批準。? 品管部主管在每周的品管例會上通報抽查結(jié)果。? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報，傳遞到人事行政部門。3．備料及時率：

? 記錄表單：《績效考核統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 物控部主管安排物控員每周分別對每個物料倉進行一次抽查，并記錄抽查備料批次及不及時批次。? 物控員在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結(jié)果記錄在《績效考核統(tǒng)計表》上。

? 對于好現(xiàn)異常的，物控員要詳細記錄異?，F(xiàn)象，并要示責任倉客或其主管當場簽字。

? 物控員負責每周、每月分別進行一次匯總,經(jīng)倉庫主管計劃物控部主管確認后交經(jīng)理批準.? 物控部主管每月按 《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報》傳遞到人事行政部門。4．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：賬物卡準確率，先進先出執(zhí)行，備料及時率。? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算。? 人事行政部將《績效考核計算結(jié)果》報總經(jīng)理批準。? 經(jīng)本月的《績效考核計算結(jié)果》在管理會議公布后，并提效財務(wù)部。? 計算方法：

? 賬物卡準確率績效=賬物卡準確北*30%*產(chǎn)能系數(shù)*500（賬物卡準確率低于95%時此項為0）

? 先進先出執(zhí)行率績效=賬物卡準確率*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（先進先出執(zhí)得率低天95%時此項為0）? 備料及時率績效=制程檢驗合格率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（備料及時雍低天95%時此項為0）

第四篇：工會主席績效考核指標

工會主席

直接下屬 工會副主席、食堂主管間接下屬 工會會計、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位發(fā)生工作聯(lián)系的崗位

第五篇：績效考核指標編輯

績效考核指標編輯

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。中文名

績效考核指標 外文名

Performance Indicator 類 別

績效管理設(shè)計 考核方法

BSC、KPI、MBO 目錄

1指標定義 2指標條件 3指標目標 4制定方法 5考核方法 6制定原則 7指標特征 8作用 9要求

10提煉之法 11指標問題 12指標誤區(qū) 13設(shè)計關(guān)鍵 1指標定義編輯

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。2指標條件編輯

一、績效指標、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。3指標目標編輯

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內(nèi)容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。4制定方法編輯

現(xiàn)在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關(guān)鍵事件法 360度評估法 評語法

強迫選擇法等。[1] 5考核方法編輯

一、簡單排序法

二、強制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標管理法

六、360度考核法 6制定原則編輯

績效考核指標的設(shè)定必須符合SMART原則： S：(Specific)S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。7指標特征編輯（1）績效考核指標應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標遵循的原則

一、績效考核指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 在績效考核指標的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應(yīng)突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三、績效考核指標應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃?，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠適用。8作用編輯

1、導(dǎo)向作用

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導(dǎo)向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。9要求編輯

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標設(shè)計： 績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標的設(shè)計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解更重要的KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標設(shè)計：

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;

3、綜合業(yè)務(wù)流程進行績效考核指標設(shè)計

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標?？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐铡８鶕?jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組。

10提煉之法編輯

(一)將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))績效=做了什么(實際結(jié)果)能做什么(預(yù)期結(jié)果)需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

(二)關(guān)鍵績效指標的特性

關(guān)鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標具有以下特征：

1.將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤；

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)； 3.員工績效考核指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能； 所以，關(guān)鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設(shè)計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標；

第三，關(guān)鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務(wù)及職位職責相聯(lián)系；

第五，關(guān)鍵績效指標必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。(三)關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路

1.確定部門或個人業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段； 3.確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；

4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實。

對于關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務(wù)管理者，其關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標來源于：

第一，職位職責中的關(guān)鍵責任；

第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)； 第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。11指標問題編輯

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標”，二是“怎么設(shè)定指標”。

常見的“病態(tài)”指標體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征： 病態(tài)一：指標過少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”。例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標過多，導(dǎo)致欲速不達。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標得不到應(yīng)有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導(dǎo)致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結(jié)果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態(tài)三：指標過淺，導(dǎo)致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設(shè)定。現(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設(shè)定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)六：指標不客觀，導(dǎo)致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。12指標誤區(qū)編輯

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。另一類企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標眾多，指標的權(quán)重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務(wù)指標、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分數(shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò)知識等。這樣繁復(fù)的評估，有誰愿意做？ 管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數(shù)量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。13設(shè)計關(guān)鍵編輯

一、基于流程的溝通

召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應(yīng)該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

二、基于團隊的溝通

由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三、樹立團隊標桿

由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

四、協(xié)商一致

參照標桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

五、高層審核

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。參考資料

1． 張國華.淺談制定績效考核指標的思路