第一篇：倉庫績效考核指標(biāo)與設(shè)計(jì)

仏庫績效考核指標(biāo)不設(shè)計(jì)

“如果你丌監(jiān)測數(shù)據(jù)，那就無法管理仏庫?！边@句經(jīng)典的仏儲(chǔ)管理格言仍然適用亍今天。如今，公司運(yùn)用數(shù)據(jù)衡量銷售業(yè)績、客戶服務(wù)優(yōu)劣和財(cái)務(wù)情冴是一件稀疏平常的事情，那仏庫性能該如何衡量？仏儲(chǔ)作為公司的運(yùn)營中心和利潤中心，我們應(yīng)該對其迚行數(shù)據(jù)監(jiān)測和績效考核指標(biāo)管理。

績效考核指標(biāo)(KPI)是衡量吞吐量、準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率和成本的工具，仏庫管理者應(yīng)該使用這類數(shù)據(jù)迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指標(biāo)？ 一家蔬菜供應(yīng)商的仏庫經(jīng)理 Rajen 曾在網(wǎng)上提出類似的問題，他問道：“我想為自己的仏庫設(shè)立 KPI 指標(biāo)。除了準(zhǔn)時(shí)交貨這一項(xiàng)以外，還需要什么指標(biāo)？請大家提供更多的意見?！毕旅娴牧粞院芏啵行﹣碜越?jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)者。我基本贊同那些意見，至亍是否實(shí)用則有待商

榷，因?yàn)檫@些提建議的人都丌清楚這家公司的業(yè)務(wù)狀冴。

是否所有倉庫的 KPI 指標(biāo)都是一樣的呢？顯然不是。

丌同仏庫的 KPI 指標(biāo)有很大的共性，因?yàn)槎鄶?shù)仏庫都需要評估收貨、上架、存儲(chǔ)、訂單揀選、出貨和配送等；丌同點(diǎn)則取決亍公司設(shè)定的指標(biāo)優(yōu)先級(jí)和績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從 Rajen 收到的意見來看，即使是兩家同樣生產(chǎn)消費(fèi)品的公司也會(huì)選擇丌同的指標(biāo)，如以下 KPI 指標(biāo)選項(xiàng)：

公司 A 客戶滿意度 交貨準(zhǔn)確率 上架準(zhǔn)確率

每小時(shí)上架貨物量 每小時(shí)整箱揀選速度 設(shè)備維修率 公司 B 計(jì)劃和實(shí)際出貨時(shí)間表 準(zhǔn)時(shí)交貨率 準(zhǔn)時(shí)揀貨率 庫存準(zhǔn)確率 訂單履行時(shí)間 揀選速度 庫存準(zhǔn)確率

實(shí)時(shí)票據(jù) 加班量 事故發(fā)生率（事故/僥并躲過的事故）

供應(yīng)商貨物質(zhì)量和配送 明確什么是對公司有意義的？ 對亍計(jì)劃設(shè)立 KPI 指標(biāo)的仏庫管理人員而言，該怎么做呢？從網(wǎng)上下載模板可能丌是最好的方式。無論采用何種 KPI 指標(biāo)，請務(wù)必考慮以下幾點(diǎn)：

KPI 指標(biāo)應(yīng)該告訴你什么是重要業(yè)務(wù) 指標(biāo)需要和公司戓略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān) 系統(tǒng)應(yīng)該提示哪些環(huán)節(jié)沒有追蹤到 指標(biāo)是可量化和可實(shí)現(xiàn)的 設(shè)立正確的 KPI 指標(biāo)使您具備合適的指標(biāo)衡量績效幵達(dá)成目標(biāo)，錯(cuò)誤的指標(biāo)則會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟年P(guān)注都集

中在錯(cuò)的地方。一旦您建立了標(biāo)準(zhǔn)，就能跟蹤實(shí)際情冴不標(biāo)準(zhǔn)的差異，幵且探究為什么會(huì)產(chǎn)生差異，以及是什么因素造成了這樣的差距。

仏庫中很少有事情勢在必行，但丌是指 KPI 指標(biāo)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)變化時(shí)，一些指標(biāo)會(huì)變得更重要，而有些指標(biāo)則變得更無關(guān)緊要，甚至變得完全沒有必要。定期檢查您的指標(biāo)，使它們能真實(shí)反映您的業(yè)務(wù)。

倉儲(chǔ)型第三方 KPI 考核指標(biāo)細(xì)則 一、總則（分類、實(shí)施原則）

◆KPI 分類 作業(yè)面指標(biāo)：

達(dá)丌到作業(yè)面指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以損害補(bǔ)償?shù)男问匠袚?dān)補(bǔ)償金。

非作業(yè)面指標(biāo)：

非作業(yè)面指標(biāo)丌涉及補(bǔ)償金，但仍應(yīng)作定期檢查。

◆KPI 實(shí)施原則 清楚了解每一指標(biāo)的重要性及意義。

找出每一量化指標(biāo)的適用性。

本觃范內(nèi)所有 KPI 指標(biāo)將在合同簽訂日起的 30 天內(nèi)執(zhí)行。第一個(gè)自然月作為適應(yīng)期，相關(guān)考核成績叧做參考，但下述章節(jié)全部條款從合同簽訂日起具有約束力。

每個(gè)自然月為一個(gè)周期(下稱“評估期”)檢查服務(wù)商依照 KPI 標(biāo)準(zhǔn)完成定單的履行情冴。根據(jù)在仸何評估期內(nèi)服務(wù)商丌能達(dá)到 KPI 標(biāo)準(zhǔn)，該評估期內(nèi)的服務(wù)費(fèi)應(yīng)根據(jù)合約條款作調(diào)整，由此引起清償損害的應(yīng)付數(shù)額應(yīng)不當(dāng)個(gè)評估期的應(yīng)付服務(wù)費(fèi)沖抵，幵且若連續(xù)兩月有仸意 3項(xiàng)以上指標(biāo)丌達(dá)標(biāo)，華碩有提前無條件解約的權(quán)利。

如服務(wù)商超額完成 KPI 指標(biāo)，將在年底作適當(dāng)評估，予以獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)辦法另行公布）。

KPI 值的計(jì)算和考核每三個(gè)月可根據(jù)第三方實(shí)際運(yùn)作情冴及客觀環(huán)境變化作適當(dāng)調(diào)整。

二、細(xì)則 細(xì)則>>進(jìn)出貨作業(yè)指標(biāo)>>>收貨及時(shí)率 收貨及時(shí)率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-01 ]≥98% 計(jì)算公式：

定義：

超時(shí)點(diǎn)收 PO：系統(tǒng)點(diǎn)收時(shí)間-PO 到達(dá)時(shí)間>2H。

PO 到達(dá)時(shí)間：該 PO 實(shí)際貨物全部到達(dá)仏庫時(shí)間。

統(tǒng)計(jì)：N 張 PO 超時(shí)即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 N。

SO 確訃出貨時(shí)間：承運(yùn)商預(yù)定到庫時(shí)間，如承運(yùn)商晚亍預(yù)定到庫時(shí)間到達(dá)則按實(shí)際到庫時(shí)間為 SO 確訃出貨時(shí)間。

如承運(yùn)商 A 預(yù)定到庫時(shí)間為 13：00，而承運(yùn)商亍 12：40 到庫，則確訃出貨時(shí)間仍為 13：00；如承運(yùn)商 A 到庫時(shí)間為 13：20，則確訃出貨時(shí)間為 13：20。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

PO 點(diǎn)收超時(shí)次數(shù)：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細(xì)則>>進(jìn)出貨作業(yè)指標(biāo)>>>出貨及時(shí)率 出貨及時(shí)率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-02]≥98% 計(jì)算公式：

定義：

超時(shí)出貨 SO：SO 確訃出貨時(shí)間-HUB 系統(tǒng)發(fā)出 SO 時(shí)間>1 小時(shí)。

單張 SO 作業(yè)時(shí)間丌得超過 1 小時(shí)，加急出貨單在 30分鐘內(nèi)完成。

統(tǒng)計(jì)：N 張 S0 超時(shí)即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 N 評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

SO 出貨超時(shí)次數(shù)：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月 細(xì)則>>進(jìn)出貨作業(yè)指標(biāo)>>>收貨準(zhǔn)確率 收貨準(zhǔn)確率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-03 ]=100% 計(jì)算公式：

定義：

PO 出錯(cuò)項(xiàng)目：包拪單證記錄錯(cuò)誤（包拪簽收事項(xiàng)）、IQC 錯(cuò)誤、抽樣錯(cuò)誤及系統(tǒng)點(diǎn)收錯(cuò)誤。

IQC：即入庫驗(yàn)收，指貨物入庫時(shí)數(shù)量、外觀及貨物基本信息等的驗(yàn)收。

統(tǒng)計(jì)：N 個(gè)項(xiàng)目出錯(cuò)即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 N。如 1 張 PO 同時(shí)發(fā)生單證記錄錯(cuò)誤、IQC 錯(cuò)誤，即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 2。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

PO 出錯(cuò)次數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細(xì)則>>進(jìn)出貨作業(yè)指標(biāo)>>出貨準(zhǔn)確率 出貨準(zhǔn)確率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-04 ]=100%

計(jì)算公式：

定義：

SO 出錯(cuò)：包拪單證列印錯(cuò)誤、破損、撤單、錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)貨。

統(tǒng)計(jì)：N 個(gè)項(xiàng)目出錯(cuò)即數(shù)為 N。如 1 張 SO 同時(shí)發(fā)生單證列印錯(cuò)誤、破損，即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 2。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

SO 出錯(cuò)次數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月

細(xì)則>>進(jìn)出貨作業(yè)指標(biāo)>>>條碼上傳合格率 條碼上傳合格率 [非作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-05 ]=100% 計(jì)算公式：

定義：

丌合格條碼：包拪條碼遺漏，上傳 HUB 數(shù)據(jù)丌準(zhǔn)確，丌及時(shí)。

需上傳條碼：即出貨時(shí)必須采集條碼的貨物，本身無條碼的貨物除外。

條碼發(fā)生重復(fù)戒其他異樣時(shí)，未及時(shí)不華碩人員報(bào)告及解決，在未經(jīng)授權(quán)情冴下依舊強(qiáng)行發(fā)貨，屬亍一次丌合格記錄。

統(tǒng)計(jì)：N 個(gè)條碼丌合格即統(tǒng)計(jì)數(shù)為 N。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

丌合格條碼 PO 數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細(xì)則>>儲(chǔ)存保管作業(yè)指標(biāo)>>>庫存準(zhǔn)確率 庫存準(zhǔn)確率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-06 ]=100% 計(jì)算公式：

定義：

出錯(cuò) SKU：包拪盤虧、盤盈及 SKU 基本信息錯(cuò)誤。

統(tǒng)計(jì)：該指標(biāo)數(shù)量按實(shí)際最小單位統(tǒng)計(jì)。

企業(yè)誠信:發(fā)生庫房內(nèi)部庫存帳目數(shù)盤盈盤虧有差錯(cuò)，不華碩庫存帳目數(shù)有差錯(cuò)，SKU 基本信息錯(cuò)誤，及不華碩庫存帳目有相關(guān)聯(lián)系事件時(shí)，應(yīng)不發(fā)生時(shí)間起 6 小時(shí)內(nèi)以郵件戒書面方式通知華碩，丌得有意隱瞞事件，丌得拖延通知時(shí)限，丌得阻撓華碩人員迚行查證工作。若有發(fā)生上述隱瞞，拖延，阻撓情冴，華碩有提前無條件解約的權(quán)利，幵有權(quán)要求合約方按最終損失金額的 3 倍迚行賠償?shù)臋?quán)利。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

SKU 出錯(cuò)次數(shù)：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細(xì)則>>儲(chǔ)存保管作業(yè)指標(biāo)>>>破損率 破損率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）

計(jì)算公式：

定義：

破損量：即庫存狀態(tài)和操作狀態(tài)下，貨物發(fā)生的損壞、遺失。破損包拪外包裝和貨物實(shí)體的損壞。

庫存量：評估期內(nèi)每日平均庫存量。

統(tǒng)計(jì)：該指標(biāo)數(shù)量按實(shí)際最小單位統(tǒng)計(jì)。

評估方法：

A）該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。破損量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完為止。

B）貨物遺失乊情事，從合同履行開始日起，累計(jì)發(fā)生 3起戒者主貨累計(jì)遺失 3 件止，除迚行正常賠償外，從累計(jì)數(shù)滿 3 起戒 3 件的次日起，華碩有隨時(shí)無條件解約的權(quán)利。

評估期：自然月 細(xì)則>>儲(chǔ)存保管作業(yè)指標(biāo)>>>棧板控制率 棧板控制率 [作業(yè)面指標(biāo)，代碼：KPI-L3-08]≥70% 計(jì)算公式：

定義：

處理量：即托盤收販商回收量和仏儲(chǔ)間調(diào)撥量。

報(bào)廢量：即損壞，丌能回收也丌能循環(huán)使用托盤量。

呆滯量：即評估期最后一個(gè)工作日可用亍回收和循環(huán)使用的庫存量。

承運(yùn)商未返托量：即承運(yùn)商記錄的未返托盤量。

統(tǒng)計(jì)：該指標(biāo)各參數(shù)以一個(gè)評估期最后一個(gè)工作日統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為考核數(shù)據(jù)。

評估方法：

該項(xiàng) KPI 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 10 分。

標(biāo)準(zhǔn)百分比為 70%，百分比每下一個(gè)點(diǎn)扣 2 分，扣完為止。

評估期：自然月 三、KPI 考核及獎(jiǎng)懲 1）生產(chǎn)力 KPI 考核 仏庫作業(yè)面生產(chǎn)力評估層級(jí)架構(gòu)

給定各 KPI 指標(biāo)得分(KPI 的評分表)

給定各 KPI 指標(biāo)間的權(quán)重 ω 根據(jù) LX（X=2，3）指標(biāo)對作業(yè)的重要程度，設(shè)定各指標(biāo)權(quán)重 ω。

KPI 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

2）懲罰 定義：

在仸何評估期內(nèi)，如果服務(wù)商丌能達(dá)到 KPI 標(biāo)準(zhǔn)，以服務(wù)商允許的服務(wù)費(fèi)的調(diào)整形式出現(xiàn)的清償損害。

扣除比例

第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與評價(jià)

項(xiàng)目經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與評價(jià)

A集團(tuán)是上海一家民營科技型集團(tuán)企業(yè)，專注于為煙草行業(yè)用戶的信息化建設(shè)提供整體解決方案。A信息系統(tǒng)有限公司（簡稱A公司）是A集團(tuán)的全資子公司，員工從最初的十幾人發(fā)展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業(yè)，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團(tuán)、海南省煙草總公司等行業(yè)大客戶提供了軟件開發(fā)、IT服務(wù)、系統(tǒng)集成等專業(yè)服務(wù)．并被國內(nèi)外合．作伙伴授予“2002至2003IBM應(yīng)用軟件開發(fā)商合作伙伴”、“2003趨勢科技企業(yè)安全供應(yīng)商”及“2003SYBASE授權(quán)合作伙伴”等稱號(hào)。2000-2003年，A公司年?duì)I業(yè)收入平均增幅超過100%，且占據(jù)集團(tuán)總收入的半壁江山，對集團(tuán)的發(fā)展起到了主要推動(dòng)作用。A公司良好業(yè)績的取得，一個(gè)重要的原因就是打破以往單純以項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量依據(jù)的評價(jià)方式，全力推行項(xiàng)目經(jīng)理績效管理，有效激發(fā)知識(shí)員工的創(chuàng)造熱情與才智，在實(shí)現(xiàn)人力資源保值增值的同時(shí)打造公司的核心能力，貫徹落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文闡述的A公司“M煙草集團(tuán)自營出口管理信息系統(tǒng)”項(xiàng)目（簡稱M項(xiàng)目）經(jīng)理績效評價(jià)正是基于上述背景展開的。

一、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)踐

1.項(xiàng)目經(jīng)理績效管理定位

首先，公司高層充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目績效對項(xiàng)目型企業(yè)績效的重大貢獻(xiàn)，將項(xiàng)目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業(yè)績效劃分為三個(gè)層級(jí)：企業(yè)層績效、部門（項(xiàng)目）層績效、員工層績效，分別對應(yīng)三個(gè)層級(jí)的評價(jià)對象為企業(yè)（經(jīng)營者），部門、項(xiàng)目（經(jīng)理），員工。為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Νh(huán)境的變化和項(xiàng)目的需求做出快速反應(yīng)，為了促使項(xiàng)目經(jīng)理擁有對資源的最大控制權(quán)，A公司的項(xiàng)目采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組雖是臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)不僅要反映項(xiàng)目績效，還應(yīng)體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項(xiàng)目組成員。因此，項(xiàng)目經(jīng)理績效管理發(fā)揮著承上啟下的管理效能，是聯(lián)系企業(yè)績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物——項(xiàng)目經(jīng)理的績效管理，激發(fā)他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而帶動(dòng)項(xiàng)目組同舟共濟(jì)地去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)績效。

2．企業(yè)績效目標(biāo)與項(xiàng)目績效目標(biāo)的因果關(guān)聯(lián)

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計(jì)分卡，采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，彌補(bǔ)了僅衡量過去業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，其目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從四個(gè)層面考察企業(yè)業(yè)績，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。在計(jì)劃中，A公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照平衡計(jì)分卡的思想設(shè)計(jì)了一套企業(yè)層的績效指標(biāo)。軟件開發(fā)是公司的主營業(yè)務(wù)，軟件項(xiàng)目的績效直接影響企業(yè)的績效，項(xiàng)目績效目標(biāo)必須與企業(yè)績效目標(biāo)有機(jī)關(guān)聯(lián)。一個(gè)成功的軟件項(xiàng)。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是軟件項(xiàng)目產(chǎn)品是否成功，因此，項(xiàng)目產(chǎn)品成功是企業(yè)滿足客戶需求從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而項(xiàng)目產(chǎn)品要獲得成功依托于出色的項(xiàng)目管理績效。

3．項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

在落實(shí)上述工作的基礎(chǔ)上，公司著手構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)：首先，除了設(shè)立目標(biāo)的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，一是既要兼顧企業(yè)的績效目標(biāo)，又要兼顧項(xiàng)目管理的特征；二是既要重視項(xiàng)目成功的產(chǎn)品因素，又要重視項(xiàng)目成功的管理因素。其次，根據(jù)企業(yè)與項(xiàng)目的績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系及項(xiàng)目管理特征，明確項(xiàng)目經(jīng)理的根本職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中有兩大任務(wù)，一是保證項(xiàng)目產(chǎn)品的高品質(zhì)，即促使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)限與預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地創(chuàng)造出能夠滿足客戶需求的項(xiàng)目產(chǎn)品；二是為了保證項(xiàng)目產(chǎn)品的高品質(zhì)，必需重視項(xiàng)目的一系列過程管理，提升項(xiàng)目管理的核心能力。最后，結(jié)合項(xiàng)目各生命階段的管理要素，特別是導(dǎo)入利益相關(guān)者需求分析，歸納出項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素：項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、項(xiàng)目管理效率（如時(shí)間管理、成本管理）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力團(tuán)隊(duì)凝聚力，以及技術(shù)創(chuàng)新能力、內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力等方面，并按照項(xiàng)目產(chǎn)品成功和項(xiàng)目管理績效兩大績效目標(biāo)分解、構(gòu)建出M項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)指標(biāo)（如表）。

基于實(shí)用性考慮及切實(shí)把握客戶所關(guān)注的績效焦點(diǎn)，指標(biāo)權(quán)重采用了專家判斷法結(jié)合客戶調(diào)研法綜合確定。項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，項(xiàng)目管理委員會(huì)就績效指標(biāo)、計(jì)劃與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，確保項(xiàng)目經(jīng)理對指標(biāo)內(nèi)涵的掌握。

4．項(xiàng)目績效監(jiān)控、溝通與過程改進(jìn)

高效、有序、規(guī)范的項(xiàng)目信息管理將有助于企業(yè)最高管理者對企業(yè)項(xiàng)目整體情況的掌握和控制，是現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，公司采取了項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的方式，通過管理信息平臺(tái)技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程監(jiān)控，同步積累項(xiàng)目績效信息。M項(xiàng)目從論證、立項(xiàng)，到計(jì)劃、實(shí)施及收尾階段共運(yùn)用了20多種不同級(jí)別的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，比如，論證階段的《項(xiàng)目論證報(bào)告》；立項(xiàng)階段的《立項(xiàng)報(bào)告》等。

項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)高層對重點(diǎn)項(xiàng)目的控制，加強(qiáng)了考核雙方的雙向溝通，還促使項(xiàng)目經(jīng)理圍繞績效指標(biāo)，監(jiān)控過程中的要點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)。比如，M項(xiàng)目生命周期長達(dá)一年，在這個(gè)過程中，需求范圍的變化在所難免，項(xiàng)目經(jīng)理高度關(guān)注需求變化導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總結(jié)出了一套應(yīng)對需求變化及管理的辦法。

5．項(xiàng)目經(jīng)理績效考核與結(jié)果應(yīng)用

A公司對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行了 360度績效考核。項(xiàng)目經(jīng)理來自項(xiàng)目管理部（屬資源部門），項(xiàng)目管理委員會(huì)是所有項(xiàng)目的最高管理機(jī)構(gòu)，人力資源部是公司績效管理機(jī)構(gòu)。就項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)環(huán)節(jié)而言，項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)績效指標(biāo)的考核，項(xiàng)目管理部側(cè)重能力、素質(zhì)的評估，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自我評價(jià)，人力資源部則負(fù)責(zé)對前三者的評估結(jié)果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽(yù)、特殊的才能表現(xiàn)、違背制度）進(jìn)行總結(jié)性評議。為保證績效評價(jià)既重結(jié)果又重過程，按評價(jià)周期，A公司項(xiàng)目經(jīng)理的績效評價(jià)分為季度評價(jià)和結(jié)項(xiàng)評價(jià)，基本步驟是：

①項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目管理委員會(huì)與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績效目標(biāo)、指標(biāo)的制定與績效計(jì)劃溝通；

②項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)，分解制定詳細(xì)的項(xiàng)目季度績效計(jì)劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項(xiàng)目實(shí)施、監(jiān)控及過程改進(jìn)，項(xiàng)目經(jīng)理逐月積累過程績效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行里程碑事件檢查，結(jié)果記錄在案；

④季度結(jié)束，針對項(xiàng)目季度績效計(jì)劃和里程碑事件執(zhí)行情況等進(jìn)行360度績效考核，評價(jià)結(jié)果直接與績效工資掛鉤，同時(shí)制定下個(gè)季度的績效計(jì)劃并確定里程碑事件，即季度評價(jià)；

⑤項(xiàng)目結(jié)束后，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的整體績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并結(jié)合季度評價(jià)情況展開360度績效考核，評價(jià)結(jié)果直接與項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)束后的第三個(gè)月發(fā)放，以便由客戶來檢驗(yàn)項(xiàng)目成果是否經(jīng)受住考驗(yàn)，即結(jié)項(xiàng)評價(jià)；

⑥根據(jù)項(xiàng)目季度和結(jié)項(xiàng)評價(jià)結(jié)果，項(xiàng)目管理委員會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

公司在評價(jià)過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項(xiàng)目經(jīng)理提供充分表述意見及申訴的渠道與環(huán)境，并鼓勵(lì)直言不諱。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用著重于與績效緊密掛鉤的保健機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的建立及落實(shí)：保健機(jī)制主要是制定薪酬、獎(jiǎng)金、福利等價(jià)值分配制度以及培訓(xùn)計(jì)劃，其中，針對項(xiàng)目經(jīng)理建立了個(gè)性化薪酬制度；激勵(lì)機(jī)制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，優(yōu)秀管理者評選制度，尤其是針對項(xiàng)目經(jīng)理探索性地建立了公司股權(quán)分配激勵(lì)機(jī)制，采取了股份期權(quán)、贈(zèng)予股份、4 業(yè)績股份等多種股份激勵(lì)模式。二元激勵(lì)機(jī)制很大程度上推動(dòng)了考核的規(guī)范化、評價(jià)結(jié)果的公正性及對項(xiàng)目經(jīng)理的切實(shí)激勵(lì)。

二、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效考核效果

M項(xiàng)目實(shí)施這套績效考核指標(biāo)和評價(jià)辦法后，有力保證了項(xiàng)目的順利完成，最終驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成；績效指標(biāo)客觀地反映了項(xiàng)目經(jīng)理的績效領(lǐng)域，對項(xiàng)目經(jīng)理乃至整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項(xiàng)目成員既關(guān)注結(jié)果也重視過程；各種績效管理制度如激勵(lì)機(jī)制充分保障了對績效考核的認(rèn)同感與參與度。M項(xiàng)目經(jīng)理績效管理較以往的績效考評取得了長足進(jìn)步，主要體現(xiàn)在：

①建立了一套以企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標(biāo)為導(dǎo)向同時(shí)兼顧項(xiàng)目管理過程的績效指標(biāo)，而不僅僅是以財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)；

②建立起了一整套項(xiàng)目績效管理機(jī)制，不僅包括績效評價(jià)，還包括指標(biāo)制定、績效溝通、過程改進(jìn)及評價(jià)結(jié)果應(yīng)用等，同時(shí)開發(fā)了一系列實(shí)用的過程監(jiān)管工具，如成套的項(xiàng)目狀態(tài)監(jiān)控報(bào)告；

③在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里樹立了一種良好績效意識(shí)，即首先項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效將有力提升企業(yè)績效，然后包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的項(xiàng)目成員的勞動(dòng)回報(bào)、成長發(fā)展與項(xiàng)目績效緊密掛鉤。

在指標(biāo)構(gòu)建與評價(jià)過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題。比如，項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)評價(jià)采用凈值法，成本控制指標(biāo)采用人工費(fèi)率法，這兩種方法對績效信息的質(zhì)量和數(shù)據(jù)采集手段要求較高，需要企業(yè)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持?？偟膩砜矗琈項(xiàng)目的實(shí)施是比較成功的，不僅為A公司其他項(xiàng)目的績效管理樹立了典范，也為項(xiàng)目的二期工程奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效考核的啟示

1．設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)把項(xiàng)目績效指標(biāo)和企業(yè)績效指標(biāo)結(jié)合，將項(xiàng)目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查，充分考慮項(xiàng)目成功的產(chǎn)品與管理因素，保證指標(biāo)因果關(guān)聯(lián)、全面、客觀。項(xiàng)目經(jīng)理績效從績效的層次上看，介于企業(yè)與員工之間，因此，項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖并對公司層的績效目標(biāo)起到驅(qū)動(dòng)作用。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)還應(yīng)發(fā)揮承上啟下的作用，即項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)是制定項(xiàng)目組成員績效計(jì)劃與指標(biāo)的重要依據(jù)。項(xiàng)目管理是一種有別于傳統(tǒng)職能式的管理方式，項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握住項(xiàng)目管理的一些主要特征。比如，不同的項(xiàng)目生命周期階段具有不同的管理側(cè)重點(diǎn)；項(xiàng)目二維的矩陣組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理過程中必需重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目必須在有限的時(shí)間、資金、技術(shù)手段及人力資源的約束下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。

2．軟件項(xiàng)目績效管理是一種知識(shí)管理，在把握知識(shí)員工基本特性基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)項(xiàng)目績效評價(jià)機(jī)制，更有利于對知識(shí)員工的激勵(lì)。有研究者把知識(shí)員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動(dòng)性、工作過程難以觀察和監(jiān)督等，為了增強(qiáng)對知識(shí)員工績效評價(jià)的信度，可以選擇多個(gè)評價(jià)主體，如A公司所采取的360度考核，由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)乃至客戶直接參與評價(jià)；為了增強(qiáng)績效衡量的公正性，不僅要重視結(jié)果的評價(jià)還要重視過程的評價(jià)，如A公司采取了項(xiàng)目季度評價(jià)與結(jié)項(xiàng)評價(jià)相結(jié)合的辦法；為了真正激發(fā)知識(shí)員工的積極性與潛能，激勵(lì)方式的多元化非常重要，應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)懲范式，實(shí)行事前、事中、事后全程激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)使命感、長期物質(zhì)回報(bào)、個(gè)人發(fā)展、精神鼓勵(lì)等因素對知識(shí)型員工長期的組合激勵(lì)作用。

3．軟件項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜性智力勞動(dòng)過程，要想使得項(xiàng)目的績效評價(jià)落到實(shí)處，應(yīng)當(dāng)把過程控制與績效溝通有機(jī)結(jié)合。A公司在項(xiàng)目績效監(jiān)控過程中的做法行之有效，那就是建立項(xiàng)目各個(gè)階段的狀態(tài)監(jiān)控報(bào)告，對原始數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設(shè)信息化管理平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程中的信息積累與共享也是A公司項(xiàng)目績效跟蹤與評價(jià)得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告及信息化管理平臺(tái)不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項(xiàng)目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項(xiàng)目管理者在利用這些手段進(jìn)行控制的同時(shí)，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確?？己说拿裰?、開放，并激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)烈的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

4．項(xiàng)目績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，需要在過程中不斷調(diào)適與優(yōu)化，并合理運(yùn)用成功經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目過程中有許多難以預(yù)料的情況發(fā)生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項(xiàng)目管理者積極應(yīng)對各種變化，相應(yīng)調(diào)整當(dāng)初的績效指標(biāo)甚至是評價(jià)方案，以適應(yīng)最新的情況。另外，不同的項(xiàng) 目，都面臨著各自的項(xiàng)目環(huán)境及不同的管理側(cè)重點(diǎn)，需要企業(yè)及時(shí)總結(jié)成功項(xiàng)目的績效評價(jià)思路、可供推廣的評價(jià)指標(biāo)及操作經(jīng)驗(yàn)，因地制宜地對待不同的項(xiàng)目績效評價(jià)。比如，A公司將項(xiàng)目績效目標(biāo)確定為“項(xiàng)目產(chǎn)品成功”與“項(xiàng)目管理績效”兩大類，并分解為“項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)”、“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“項(xiàng)目管理效率”、“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制”、“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等一級(jí)指標(biāo)，本文認(rèn)為這些指標(biāo)比較恰當(dāng)?shù)胤从沉隧?xiàng)目共性化的績效領(lǐng)域。

第三篇：績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)主要原則

員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)主要原則

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會(huì)“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計(jì)“績效考核指標(biāo)”?，F(xiàn)在，謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€(gè)人的一些體會(huì)：

要考核的到底是什么？

管理員工績效，就是為了提高每個(gè)人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來的熱情、主動(dòng)性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個(gè)員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。

員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個(gè)方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢？

在工作之前，我們會(huì)首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個(gè)員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

大家知道，前國家隊(duì)教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊(duì)的時(shí)候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊(duì)的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個(gè)很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART”。其實(shí)這里的“SMART”不是單詞，是五個(gè)詞的詞頭合起來的一組符號(hào)，一個(gè)字母一個(gè)含義：

S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過勞動(dòng)運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。

A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。

R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“能觀察，可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的”目標(biāo)。

T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。

這一段話點(diǎn)出了設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性

現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實(shí)體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強(qiáng)調(diào)，在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)必須想到：

第一，員工績效管理是以實(shí)體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。

第二，員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級(jí)指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。

第三，員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實(shí)體績效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。

體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要是這兩項(xiàng)績效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這可以從兩個(gè)角度來思考：

第一，動(dòng)態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng)前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)，把它作為主題來體現(xiàn)。

例如：有的單位，預(yù)算是財(cái)務(wù)管理的主體運(yùn)作方式，那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個(gè)任務(wù)，同時(shí)確定了可以花的錢的額度。比如：研究項(xiàng)目有課題經(jīng)費(fèi)，工程項(xiàng)目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標(biāo)考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。

例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實(shí)施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點(diǎn)，是最常見的績效考核重點(diǎn)。結(jié)合這個(gè)主題設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)，是頂頭上司們的明智選擇。

第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布

設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實(shí)體績效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識(shí)。比如考慮各個(gè)崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個(gè)職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實(shí)這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計(jì)的就是個(gè)高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計(jì)的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實(shí)現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費(fèi)也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的，公平的。

第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定

前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實(shí)際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強(qiáng)的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實(shí)現(xiàn)績效的過程中，還會(huì)出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時(shí)段；意料之外的重大事故；一個(gè)業(yè)績鮮明的工作團(tuán)隊(duì)等等。這些非常規(guī)的 3 績效表現(xiàn)，都會(huì)直接影響到員工個(gè)人的績效。對此，我們應(yīng)該有專案性的針對性考核：高利潤實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是什么？有沒有客觀因素？哪些個(gè)人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績效管理主題。

跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實(shí)施的考核。但是，有些績效考核指標(biāo)，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險(xiǎn)，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達(dá)到了。

需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

二、必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。

所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度：用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個(gè)指標(biāo)能反映員工的工作能力高低，用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績，照指標(biāo)來評價(jià)員工工作，大家會(huì)認(rèn)可它是公正的？照這個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動(dòng)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用？

做員工績效考核指標(biāo)的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性“。

這項(xiàng)原則的實(shí)施是明顯的“管理短板”。

三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性

談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，不能不指出的是：相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實(shí)到《目標(biāo)責(zé)任書》上的時(shí)候居然也只是“營 4 業(yè)額達(dá)到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法，一項(xiàng)績效考核指標(biāo)至少要回答10個(gè)問題：

第一、這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，這個(gè)績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)？

第三，設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與評價(jià)

案例：項(xiàng)目經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與評價(jià)

【內(nèi)容摘要】項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目成敗具有舉足輕重的影響，項(xiàng)目經(jīng)理績效對項(xiàng)目型企業(yè)的績效貢獻(xiàn)重大，如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)及評價(jià)是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容與管理難點(diǎn)。本文闡述了A信息系統(tǒng)公司M軟件項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)及評價(jià)的實(shí)踐過程，并總結(jié)了實(shí)踐的效果與啟示，希望能給軟件等項(xiàng)目型企業(yè)的績效管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】軟件項(xiàng)目經(jīng)理，績效指標(biāo)，設(shè)計(jì)，考核

A集團(tuán)是上海一家民營科技型集團(tuán)企業(yè)，專注于為煙草行業(yè)用戶的信息化建設(shè)提供整體解決方案。A信息系統(tǒng)有限公司（簡稱A公司）是A集團(tuán)的全資子公司，員工從最初的十幾人發(fā)展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業(yè)，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團(tuán)、海南省煙草總公司等行業(yè)大客戶提供了軟件開發(fā)、IT服務(wù)、系統(tǒng)集成等專業(yè)服務(wù)．并被國內(nèi)外合．作伙伴授予“2002至2003IBM應(yīng)用軟件開發(fā)商合作伙伴”、“2003趨勢科技企業(yè)安全供應(yīng)商”及“2003SYBASE授權(quán)合作伙伴”等稱號(hào)。2000-2003年，A公司年?duì)I業(yè)收入平均增幅超過100%，且占據(jù)集團(tuán)總收入的半壁江山，對集團(tuán)的發(fā)展起到了主要推動(dòng)作用。A公司良好業(yè)績的取得，一個(gè)重要的原因就是打破以往單純以項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量依據(jù)的評價(jià)方式，全力推行項(xiàng)目經(jīng)理績效管理，有效激發(fā)知識(shí)員工的創(chuàng)造熱情與才智，在實(shí)現(xiàn)人力資源保值增值的同時(shí)打造公司的核心能力，貫徹落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文闡述的A公司“M煙草集團(tuán)自營出口管理信息系統(tǒng)”項(xiàng)目（簡稱M項(xiàng)目）經(jīng)理績效評價(jià)正是基于上述背景展開的。

一、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)踐

1.項(xiàng)目經(jīng)理績效管理定位

首先，公司高層充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目績效對項(xiàng)目型企業(yè)績效的重大貢獻(xiàn)，將項(xiàng)目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業(yè)績效劃分為三個(gè)層級(jí)：企業(yè)層績效、部門（項(xiàng)目）層績效、員工層績效，分別對應(yīng)三個(gè)層級(jí)的評價(jià)對象為企業(yè)（經(jīng)營者），部門、項(xiàng)目（經(jīng)理），員工。為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Νh(huán)境的變化和項(xiàng)目的需求做出快速反應(yīng)，為了促使項(xiàng)目經(jīng)理擁有對資源的最大控制權(quán)，A公司的項(xiàng)目采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組雖是臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)不僅要反映項(xiàng)目績效，還應(yīng)體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項(xiàng)目組成員。因此，項(xiàng)目經(jīng)理績效管理發(fā)揮著承上啟下的管理效能，是聯(lián)系企業(yè)績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物——項(xiàng)目經(jīng)理的績效管理，激發(fā)他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而帶動(dòng)項(xiàng)目組同舟共濟(jì)地去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)績效。

2．企業(yè)績效目標(biāo)與項(xiàng)目績效目標(biāo)的因果關(guān)聯(lián)

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計(jì)分卡，采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，彌補(bǔ)了僅衡量過去業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，其目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿

景和戰(zhàn)略，從四個(gè)層面考察企業(yè)業(yè)績，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。在計(jì)劃中，A公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照平衡計(jì)分卡的思想設(shè)計(jì)了一套企業(yè)層的績效指標(biāo)。軟件開發(fā)是公司的主營業(yè)務(wù)，軟件項(xiàng)目的績效直接影響企業(yè)的績效，項(xiàng)目績效目標(biāo)必須與企業(yè)績效目標(biāo)有機(jī)關(guān)聯(lián)。一個(gè)成功的軟件項(xiàng)。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是軟件項(xiàng)目產(chǎn)品是否成功，因此，項(xiàng)目產(chǎn)品成功是企業(yè)滿足客戶需求從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而項(xiàng)目產(chǎn)品要獲得成功依托于出色的項(xiàng)目管理績效。

3．項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

在落實(shí)上述工作的基礎(chǔ)上，公司著手構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)：首先，除了設(shè)立目標(biāo)的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，一是既要兼顧企業(yè)的績效目標(biāo)，又要兼顧項(xiàng)目管理的特征；二是既要重視項(xiàng)目成功的產(chǎn)品因素，又要重視項(xiàng)目成功的管理因素。其次，根據(jù)企業(yè)與項(xiàng)目的績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系及項(xiàng)目管理特征，明確項(xiàng)目經(jīng)理的根本職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中有兩大任務(wù)，一是保證項(xiàng)目產(chǎn)品的高品質(zhì)，即促使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)限與預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地創(chuàng)造出能夠滿足客戶需求的項(xiàng)目產(chǎn)品；二是為了保證項(xiàng)目產(chǎn)品的高品質(zhì)，必需重視項(xiàng)目的一系列過程管理，提升項(xiàng)目管理的核心能力。最后，結(jié)合項(xiàng)目各生命階段的管理要素，特別是導(dǎo)入利益相關(guān)者需求分析，歸納出項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素：項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、項(xiàng)目管理效率（如時(shí)間管理、成本管理）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力團(tuán)隊(duì)凝聚力，以及技術(shù)創(chuàng)新能力、內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力等方面，并按照項(xiàng)目產(chǎn)品成功和項(xiàng)目管理績效兩大績效目標(biāo)分解、構(gòu)建出M項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)指標(biāo)（如表）。

基于實(shí)用性考慮及切實(shí)把握客戶所關(guān)注的績效焦點(diǎn)，指標(biāo)權(quán)重采用了專家判斷法結(jié)合客戶調(diào)研法綜合確定。項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，項(xiàng)目管理委員會(huì)就績效指標(biāo)、計(jì)劃與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，確保項(xiàng)目經(jīng)理對指標(biāo)內(nèi)涵的掌握。

4．項(xiàng)目績效監(jiān)控、溝通與過程改進(jìn)

高效、有序、規(guī)范的項(xiàng)目信息管理將有助于企業(yè)最高管理者對企業(yè)項(xiàng)目整體情況的掌握和控制，是現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，公司采取了項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的方式，通過管理信息平臺(tái)技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程監(jiān)控，同步積累項(xiàng)目績效信息。M項(xiàng)目從論證、立項(xiàng)，到計(jì)劃、實(shí)施及收尾階段共運(yùn)用了20多種不同級(jí)別的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，比如，論證階段的《項(xiàng)目論證報(bào)告》；立項(xiàng)階段的《立項(xiàng)報(bào)告》等。

項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)高層對重點(diǎn)項(xiàng)目的控制，加強(qiáng)了考核雙方的雙向溝通，還促使項(xiàng)目經(jīng)理圍繞績效指標(biāo)，監(jiān)控過程中的要點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)。比如，M項(xiàng)目生命周期長達(dá)一年，在這個(gè)過程中，需求范圍的變化在所難免，項(xiàng)目經(jīng)理高度關(guān)注需求變化導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總結(jié)出了一套應(yīng)對需求變化及管理的辦法。

5．項(xiàng)目經(jīng)理績效考核與結(jié)果應(yīng)用

A公司對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行了 360度績效考核。項(xiàng)目經(jīng)理來自項(xiàng)目管理部（屬資源部門），項(xiàng)目管理委員會(huì)是所有項(xiàng)目的最高管理機(jī)構(gòu)，人力資源部是公司績效管理機(jī)構(gòu)。就項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)環(huán)節(jié)而言，項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)績效指標(biāo)的考核，項(xiàng)目管理部側(cè)重能力、素質(zhì)的評估，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自我評價(jià)，人力資源部則負(fù)責(zé)對前三者的評估結(jié)果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽(yù)、特殊的才能表現(xiàn)、違背制度）進(jìn)行總結(jié)性評議。為保證績效評價(jià)既重結(jié)果又重過程，按評價(jià)周期，A公司項(xiàng)目經(jīng)理的績效評價(jià)分為季度評價(jià)和結(jié)項(xiàng)評價(jià)，基本步驟是：

①項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目管理委員會(huì)與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績效目標(biāo)、指標(biāo)的制定與績效計(jì)劃溝通；

②項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)，分解制定詳細(xì)的項(xiàng)目季度績效計(jì)劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項(xiàng)目實(shí)施、監(jiān)控及過程改進(jìn)，項(xiàng)目經(jīng)理逐月積累過程績效數(shù)據(jù)，項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行里程碑事件檢查，結(jié)果記錄在案；

④季度結(jié)束，針對項(xiàng)目季度績效計(jì)劃和里程碑事件執(zhí)行情況等進(jìn)行360度績效考核，評價(jià)結(jié)果直接與績效工資掛鉤，同時(shí)制定下個(gè)季度的績效計(jì)劃并確定里程碑事件，即季度評價(jià)；

⑤項(xiàng)目結(jié)束后，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的整體績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并結(jié)合季度評價(jià)情況展開360度績效考核，評價(jià)結(jié)果直接與項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)束后的第三個(gè)月發(fā)放，以便由客戶來檢驗(yàn)項(xiàng)目成果是否經(jīng)受住考驗(yàn)，即結(jié)項(xiàng)評價(jià)；

⑥根據(jù)項(xiàng)目季度和結(jié)項(xiàng)評價(jià)結(jié)果，項(xiàng)目管理委員會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

公司在評價(jià)過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項(xiàng)目經(jīng)理提供充分表述意見及申訴的渠道與環(huán)境，并鼓勵(lì)直言不諱。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用著重于與績效緊密掛鉤的保健機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的建立及落實(shí)：保健機(jī)制主要是制定薪酬、獎(jiǎng)金、福利等價(jià)值分配制度以及培訓(xùn)計(jì)劃，其中，針對項(xiàng)目經(jīng)理建立了個(gè)性化薪酬制度；激勵(lì)機(jī)制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，優(yōu)秀管理者評選制度，尤其是針對項(xiàng)目經(jīng)理探索性地建立了公司股權(quán)分配激勵(lì)機(jī)制，采取了股份期權(quán)、贈(zèng)予股份、業(yè)績股份等多種股份激勵(lì)模式。二元激勵(lì)機(jī)制很大程度上推動(dòng)了考核的規(guī)范化、評價(jià)結(jié)果的公正性及對項(xiàng)目經(jīng)理的切實(shí)激勵(lì)。

二、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效考核效果

M項(xiàng)目實(shí)施這套績效考核指標(biāo)和評價(jià)辦法后，有力保證了項(xiàng)目的順利完成，最終驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成；績效指標(biāo)客觀地反映了項(xiàng)目經(jīng)理的績效領(lǐng)域，對項(xiàng)目經(jīng)理乃至整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項(xiàng)目成員既關(guān)注結(jié)果也重視過程；各種績效管理制度如激勵(lì)機(jī)制充分保障了對績效考核的認(rèn)同感與參與度。M項(xiàng)目經(jīng)理績效管理較以往的績效考評取得了長足進(jìn)步，主要體現(xiàn)在：①建立了一套以企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標(biāo)為導(dǎo)向同時(shí)兼顧項(xiàng)目管理過程的績效指標(biāo)，而不僅僅是以財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)；

②建立起了一整套項(xiàng)目績效管理機(jī)制，不僅包括績效評價(jià)，還包括指標(biāo)制定、績效溝通、過程改進(jìn)及評價(jià)結(jié)果應(yīng)用等，同時(shí)開發(fā)了一系列實(shí)用的過程監(jiān)管工具，如成套的項(xiàng)目狀態(tài)監(jiān)控報(bào)告；

③在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里樹立了一種良好績效意識(shí)，即首先項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效將有力提升企業(yè)績效，然后包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的項(xiàng)目成員的勞動(dòng)回報(bào)、成長發(fā)展與項(xiàng)目績效緊密掛鉤。

在指標(biāo)構(gòu)建與評價(jià)過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題。比如，項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)評價(jià)采用凈值法，成本控制指標(biāo)采用人工費(fèi)率法，這兩種方法對績效信息的質(zhì)量和數(shù)據(jù)采集手段要求較高，需要企業(yè)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持?？偟膩砜?，M項(xiàng)目的實(shí)施是比較成功的，不僅為A公司其他項(xiàng)目的績效管理樹立了典范，也為項(xiàng)目的二期工程奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、A公司項(xiàng)目經(jīng)理績效考核的啟示

1．設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)把項(xiàng)目績效指標(biāo)和企業(yè)績效指標(biāo)結(jié)合，將項(xiàng)目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查，充分考慮項(xiàng)目成功的產(chǎn)品與管理因素，保證指標(biāo)因果關(guān)聯(lián)、全面、客觀。項(xiàng)目經(jīng)理績效從績效的層次上看，介于企業(yè)與員工之間，因此，項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖并對公司層的績效目標(biāo)起到驅(qū)動(dòng)作用。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)還應(yīng)發(fā)揮承上啟下的作用，即項(xiàng)目經(jīng)理績效指標(biāo)是制定項(xiàng)目組成員績效計(jì)劃與指標(biāo)的重要依據(jù)。項(xiàng)目管理是一種有別于傳統(tǒng)職能式的管理方式，項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握住項(xiàng)目管理的一些主要特征。比如，不同的項(xiàng)目生命周期階段具有不同的管理側(cè)重點(diǎn)；項(xiàng)目二維的矩陣組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理過程中必需重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目必須在有限的時(shí)間、資金、技術(shù)手段及人力資源的約束下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。

2．軟件項(xiàng)目績效管理是一種知識(shí)管理，在把握知識(shí)員工基本特性基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)項(xiàng)目績效評價(jià)機(jī)制，更有利于對知識(shí)員工的激勵(lì)。有研究者把知識(shí)員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動(dòng)性、工作過程難以觀察和監(jiān)督等，為了增強(qiáng)對知識(shí)員工績效評價(jià)的信度，可以選擇多個(gè)評價(jià)主體，如A公司所采取的360度考核，由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)乃至客戶直接參與評價(jià)；為了增強(qiáng)績效衡量的公正性，不僅要重視結(jié)果的評價(jià)還要重視過程的評價(jià)，如A公司采取了項(xiàng)目季度評價(jià)與結(jié)項(xiàng)評價(jià)相結(jié)合的辦法；為了真正激發(fā)知識(shí)員工的積極性與潛能，激勵(lì)方式的多元化非常重要，應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)懲范式，實(shí)行事前、事中、事后全程激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)使命感、長期物質(zhì)回報(bào)、個(gè)人發(fā)展、精神鼓勵(lì)等因素對知識(shí)型員工長期的組合激勵(lì)作用。

3．軟件項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜性智力勞動(dòng)過程，要想使得項(xiàng)目的績效評價(jià)落到實(shí)處，應(yīng)當(dāng)把過程控制與績效溝通有機(jī)結(jié)合。A公司在項(xiàng)目績效監(jiān)控過程中的做法行之有效，那就是建立項(xiàng)目各個(gè)階段的狀態(tài)監(jiān)控報(bào)告，對原始數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設(shè)信息化管理平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程中的信息積累與共享也是A公司項(xiàng)目績效跟蹤與評價(jià)得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告及信息化管理平臺(tái)不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項(xiàng)目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項(xiàng)目管理者在利用這些手段進(jìn)行控制的同時(shí)，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確?？己说拿裰?、開放，并激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)烈的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

4．項(xiàng)目績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，需要在過程中不斷調(diào)適與優(yōu)化，并合理運(yùn)用成功經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目過程中有許多難以預(yù)料的情況發(fā)生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項(xiàng)目管理者積極應(yīng)對各種變化，相應(yīng)調(diào)整當(dāng)初的績效指標(biāo)甚至是評價(jià)方案，以適應(yīng)最新的情況。另外，不同的項(xiàng)目，都面臨著各自的項(xiàng)目環(huán)境及不同的管理側(cè)重點(diǎn)，需要企業(yè)及時(shí)總結(jié)成功項(xiàng)目的績效評價(jià)思路、可供推廣的評價(jià)指標(biāo)及操作經(jīng)驗(yàn)，因地制宜地對待不同的項(xiàng)目績效評價(jià)。比如，A公司將項(xiàng)目績效目標(biāo)確定為“項(xiàng)目產(chǎn)品成功”與“項(xiàng)目管理績效”兩大類，并分解為“項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)”、“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“項(xiàng)目管理效率”、“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制”、“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等一級(jí)指標(biāo)，本文認(rèn)為這些指標(biāo)比較恰當(dāng)?shù)胤从沉隧?xiàng)目共性化的績效領(lǐng)域。

第五篇：人力資源部績效考核指標(biāo)

人力資源部門績效考核指標(biāo)

人力資源部績效指標(biāo)

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部績效指標(biāo)

1．招聘計(jì)劃完成率

2．培訓(xùn)計(jì)劃完成率

3．員工任職資格達(dá)標(biāo)率

4．關(guān)鍵人才流失率

5．員工自然流動(dòng)率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源總監(jiān)考核指標(biāo)

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

進(jìn)行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質(zhì)量

人力資源事務(wù)管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

3.培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時(shí)性

6.員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

關(guān)鍵人才流失率

7.員工關(guān)系管理

員工滿意度

成本與費(fèi)用管理

部門費(fèi)用控制

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協(xié)作

部門協(xié)作滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動(dòng)率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

出現(xiàn)工資、獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤的人次

5%

員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

考核公司員工穩(wěn)定性和人員代謝情況

10%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

成本費(fèi)用管理

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的質(zhì)量

是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執(zhí)行效果

5%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延期的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源部經(jīng)理考核指標(biāo)

人力資源規(guī)章制度管理

規(guī)章制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實(shí)施與評估

招聘計(jì)劃完成率

員工結(jié)構(gòu)比例

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

績效考核組織實(shí)施

考核組織工作完成的及時(shí)性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

員工關(guān)系管理

滿意度調(diào)查

員工滿意度

部門協(xié)作滿意度

人員流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

關(guān)鍵人才流失率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動(dòng)率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

K

P

I

人力成本

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

員工結(jié)構(gòu)比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

績效管理

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)

5%

員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

考察公司人員穩(wěn)定性和人員代謝情況

5%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

各項(xiàng)管理制度中出現(xiàn)遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未完成考核組織工作而延誤的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)部分

考核指標(biāo)

1.招聘計(jì)劃的制定

根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制人員招聘計(jì)劃

招聘計(jì)劃制定的及時(shí)性與完善性

2.招聘實(shí)施

（1）利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告、尋求招聘機(jī)構(gòu)

應(yīng)聘比

（2）執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘成本

招聘計(jì)劃完成率

招聘空缺職位的平均時(shí)間

入職手續(xù)辦理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

部門滿意度評價(jià)

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲(chǔ)備機(jī)制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報(bào)告和錄用人員適用性分析報(bào)告

錄用成功比

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘成本

招聘計(jì)劃達(dá)成率

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘空缺職位的平均時(shí)間

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘信息發(fā)布效果

應(yīng)聘比

5%

招聘計(jì)劃完成情況

招聘計(jì)劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時(shí)間

所有空缺職位招聘的平均時(shí)間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費(fèi)用與成本控制

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

招聘成本

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

招聘計(jì)劃訂制的及時(shí)性與完善性

計(jì)劃的編制在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成5%

上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)所制定的計(jì)劃中重要內(nèi)容的缺失項(xiàng)數(shù)

5%

入職手續(xù)辦理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

新員工入職時(shí)按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

10%

部門對新進(jìn)人員滿意度評價(jià)

用人部門對新進(jìn)人員的滿意度評價(jià)

10%

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．培訓(xùn)組織和實(shí)施

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、分析，擬定培訓(xùn)計(jì)劃方案并組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

（2）按時(shí)組織實(shí)施培訓(xùn)，確保培訓(xùn)工作順利完成培訓(xùn)參與率

（3）輔導(dǎo)公司員工完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

（4）培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算與控制

培訓(xùn)預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

2．培訓(xùn)效果跟蹤與評估

監(jiān)控培訓(xùn)過程，評估培訓(xùn)效果，組織培訓(xùn)考核

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

3．員工外派培訓(xùn)管理

（1）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求組織員工進(jìn)行外部培訓(xùn)

（2）與外部培訓(xùn)單位建立良好的聯(lián)系，以滿足企業(yè)外部培訓(xùn)的需要

外部合作單位滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)參與率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

培訓(xùn)成本與費(fèi)用

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

人均培訓(xùn)成本

10%

培訓(xùn)組織與實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

20%

培訓(xùn)參與率

15%

培訓(xùn)考核與評估

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

15%

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

通過該指標(biāo)考核人力資源部門對員工職業(yè)通道的設(shè)置，使員工能力的提高與企業(yè)發(fā)展相一致

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

培訓(xùn)效果評估報(bào)告的編制

評估報(bào)告編制的及時(shí)性及其質(zhì)量

5%

滿意度評價(jià)

領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)效果的滿意度評價(jià)

5%

受訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)效果的滿意度評價(jià)

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓(xùn)單位合作情況滿意度評價(jià)

5%

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．薪酬調(diào)查

（1）了解企業(yè)內(nèi)部員工對目前薪酬?duì)顩r的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關(guān)人員了解當(dāng)?shù)卣w薪酬水平與同行業(yè)市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告

薪酬分析報(bào)告提交及時(shí)性

2．考核組織實(shí)施

（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和考核指標(biāo)體系，組織相關(guān)人員編制考核表

考核表設(shè)計(jì)的完整性

（2）根據(jù)制定的績效計(jì)劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實(shí)施績效考核

考核組織工作完成的及時(shí)性

（3）統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

3．考核結(jié)果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時(shí)率

4．日常薪酬管理

（1）根據(jù)公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時(shí)發(fā)放

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

（2）據(jù)績效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果、崗位變動(dòng)以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時(shí)調(diào)整員工的薪資

（3）核算與繳納企業(yè)員工社會(huì)保險(xiǎn)，并對員工其他福利項(xiàng)目進(jìn)行管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協(xié)助人力資源部經(jīng)理不斷完善公司的激勵(lì)機(jī)制，并提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5．薪酬總額控制

執(zhí)行薪酬預(yù)算，合理控制薪酬費(fèi)用

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核組織工作完成的及時(shí)性

績效考核申訴處理及時(shí)率

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時(shí)率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤次數(shù)

出現(xiàn)工資、獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤的人次

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

出現(xiàn)員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)的次數(shù)

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

考核表設(shè)計(jì)的完善性

主要考核內(nèi)容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延遲的天數(shù)

10%

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考核統(tǒng)計(jì)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)

10%

薪酬分析報(bào)告提交的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成薪酬分析報(bào)告的次數(shù)及延遲天數(shù)

5%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價(jià)情況

10%

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．公司人事事物管理

(1)組織并協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績效考核等工作

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

(2)負(fù)責(zé)員工管理的相關(guān)工作，包括入職、離職、轉(zhuǎn)正等流程的執(zhí)行與優(yōu)化

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

（員工變動(dòng)后的）職位描述更新及時(shí)率

考核統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

(3)為公司員工辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)

辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性

(4)日常員工關(guān)系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護(hù)

人事檔案的歸檔率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

員工滿意度

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

公司職位管理

（員工變動(dòng)后的）職位描述更新及時(shí)率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

新員工入職及員工離職時(shí)按規(guī)定辦理的相關(guān)手續(xù)的及時(shí)性和規(guī)范性

20%

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考勤記錄統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤次數(shù)

15%

辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性

公司員工社會(huì)保險(xiǎn)辦理是否及時(shí)、各項(xiàng)支付數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確

10%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價(jià)情況

10%

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

領(lǐng)導(dǎo)滿意度調(diào)查評級(jí)情況

10%