第一篇：3M公司創(chuàng)新案例分析

3M公司創(chuàng)新案例分析

一、公司簡(jiǎn)介

3M公司，全稱明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司。它于1902年成立，總部現(xiàn)位于美國明州首府圣保羅市，為世界著名的多元化跨國企業(yè)，并且是道瓊斯30種工業(yè)成分指數(shù)股票之一。在1997年美國《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界19家行業(yè)領(lǐng)袖中占據(jù)一席之地。

3M素以勇于創(chuàng)新，產(chǎn)品繁多著稱于世。在其近百年歷史中開發(fā)出五萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及的領(lǐng)域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費(fèi)品?，F(xiàn)代社會(huì)中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品。公司在中國銷售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM（報(bào)事貼）、ScotchgardTM（思高潔）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM（新雪麗）等。

截至2000年底，3M在全球60個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)達(dá)到

7.5萬人，年銷售額超過160億美元。

3M公司在全球65個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品在200多個(gè)國家和地區(qū)銷售，年?duì)I業(yè)額逾200億美元。作為世界500強(qiáng)的企業(yè)之一，3M公司在 2003年被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球最佳表現(xiàn)500強(qiáng)之一，在2005年被評(píng)為全球最具創(chuàng)新精神的20家公司之一, 并連續(xù)兩年入選《財(cái)富》雜志“最受贊賞的在華外商投資企業(yè)”之一。

美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個(gè)單詞以M開頭，所以簡(jiǎn)稱為3M公司。3M公司以其員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品，它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為世界最受人羨慕的企業(yè)之一。

下面我們從組織結(jié)構(gòu)、知識(shí)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面分析一下3M公司的獨(dú)特之處。

1、組織結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)方面，3M采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新生意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部

門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。

3M公司的作法是值得稱道的。3M公司的扁平化改造不是簡(jiǎn)單地從上而下分設(shè)組織，而是從下往上發(fā)展新組織，即隨員工的創(chuàng)新產(chǎn)生項(xiàng)目組。3M公司將總資產(chǎn)為300億美元的大集團(tuán)，劃分為1200個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的小公司，有效地喚醒了員工對(duì)公司的認(rèn)同感和主人翁精神，3M公司的組織扁平化改造是很成功的。

二、知識(shí)創(chuàng)新

新產(chǎn)品不是自然誕生的。3M公司的知識(shí)創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，這相當(dāng)于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。

公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價(jià)值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。英雄：公司的創(chuàng)新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。自由：?jiǎn)T工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。堅(jiān)韌：當(dāng)管理人員對(duì)一個(gè)主意或計(jì)劃說“不”時(shí)，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現(xiàn)在看來，公司還不能接受這個(gè)主意。回去看看能不能找到一個(gè)可以讓人接受的方法。

對(duì)于一個(gè)以知識(shí)創(chuàng)新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的知識(shí)員工是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大資源，是3M賴以達(dá)到目標(biāo)的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利于創(chuàng)新的文化氛圍是非常重要的。主要是：

尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，鼓勵(lì)員工各施所長(zhǎng)，提供一個(gè)公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。尊重個(gè)人權(quán)利，經(jīng)常與員工進(jìn)行坦率的交流。主管和經(jīng)理要對(duì)手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負(fù)責(zé)。鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為其提供創(chuàng)新方面的指導(dǎo)與自由。冒險(xiǎn)與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠實(shí)與相互尊重的氣氛中給予鼓勵(lì)和支持。

知識(shí)的交流在知識(shí)共享中相當(dāng)重要，它將知識(shí)傳送出去并且反饋回來，加強(qiáng)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流動(dòng)。信息技術(shù)的采用為這個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施提供了便利條件，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。知識(shí)交流也需要來自公司高級(jí)管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識(shí)共享和創(chuàng)新視為贏得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱。如果員工們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱墓ぷ鞫[瞞信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是為了鼓勵(lì)保密而非知識(shí)公開共享，那么將對(duì)公司構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來說，一個(gè)可靠的方法就是交流。3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，意味著交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生。人們會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起。與國內(nèi)外同行間的長(zhǎng)期友誼和組織關(guān)系成為關(guān)鍵信息來源的高速路徑。公司每天都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術(shù)，讓大家聚在一起通常會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時(shí)候，實(shí)驗(yàn)室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計(jì)劃?，F(xiàn)在，3M在全美和世界各地設(shè)有上百個(gè)分公司，因此要大家坐在一起進(jìn)行交流已經(jīng)不是那么容易了。管理人員通過各種會(huì)議、跨學(xué)科小組、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫等等方式將大家聚集在一起。

技術(shù)論壇就是3M的創(chuàng)新活動(dòng)的知識(shí)共享平臺(tái)，是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動(dòng)。技術(shù)論壇的成立，目的是在鼓勵(lì)信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。是公司員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。技術(shù)論壇下設(shè)分會(huì)、各委員會(huì)。分會(huì)主要討論技術(shù)問題，包括諸如物理分會(huì)、生活科學(xué)分會(huì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)分會(huì)。技術(shù)論壇委員會(huì)負(fù)責(zé)組織各種活動(dòng)、教育和交流事務(wù)。公司對(duì)外委員會(huì)負(fù)責(zé)3M員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動(dòng)。這個(gè)組織還通過公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動(dòng)情況。交流委員會(huì)則向技術(shù)論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時(shí)每個(gè)人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識(shí)。

三、管理創(chuàng)新

（1）創(chuàng)新的機(jī)制

通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任。提供公平的個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M公司鼓勵(lì)每一個(gè)人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15％規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員至多可用15％的時(shí)間來“干私活”，即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險(xiǎn)小組在使一個(gè)構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會(huì)把“進(jìn)步獎(jiǎng)”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達(dá)200多萬美元，或者在全世界銷售達(dá)400萬的風(fēng)險(xiǎn)小組。

組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。

提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。同時(shí)，允許有失敗，鼓勵(lì)員工堅(jiān)持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個(gè)人主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心的價(jià)值觀。這是因?yàn)椋?M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯(cuò)誤和失敗當(dāng)作是創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實(shí)上，它的哲學(xué)似乎成了“如果你不犯錯(cuò)，你可能不在做任何事情?！钡绾髞淼氖聦?shí)所表明的，許多“大錯(cuò)誤”都成為3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個(gè)化學(xué)家的故事——她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會(huì)變臟，該化學(xué)混合物后來成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護(hù)劑。

（2）創(chuàng)新的過程管理

在3M，人們時(shí)刻都可以聽到談?wù)搫?chuàng)新問題3M的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡(jiǎn)單。創(chuàng)新就是：新思想+能夠帶來改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的，3M公司證明

了一件事，那就是當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計(jì)劃而來，每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。

3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”。3M并沒有先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的首席執(zhí)行官德西蒙說：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動(dòng)。3M有時(shí)在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實(shí)，可能會(huì)需要許多年的時(shí)間，因?yàn)檫^去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)過死胡同。

3M把創(chuàng)新分為三個(gè)主要階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新。這些階段從大到小呈漏斗狀。首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，方法和落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營策略和市場(chǎng)狀況來決定。在具體實(shí)施中，公司堅(jiān)持了以下管理策略。①彈性目標(biāo)原則。彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個(gè)與財(cái)政收支狀況有關(guān)。然而，還一個(gè)目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應(yīng)該有30％來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。②視而不見原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃，研究人員也可能會(huì)頑固地堅(jiān)持己見。③授權(quán)原則。授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動(dòng)力。

對(duì)于一個(gè)以知識(shí)創(chuàng)新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的知識(shí)員工是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大資源，是3M賴以達(dá)到目標(biāo)的主要工具。

技術(shù)論壇就是3M的創(chuàng)新活動(dòng)的知識(shí)共享平臺(tái)，是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動(dòng)。技術(shù)論壇的成立，目的是在鼓勵(lì)信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。是公司

員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。技術(shù)論壇下設(shè)分會(huì)、各委員會(huì)。分會(huì)主要討論技術(shù)問題，包括諸如物理分會(huì)、生活科學(xué)分會(huì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)分會(huì)。技術(shù)論壇委員會(huì)負(fù)責(zé)組織各種活動(dòng)、教育和交流事務(wù)。公司對(duì)外委員會(huì)負(fù)責(zé)3M員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動(dòng)。這個(gè)組織還通過公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動(dòng)情況。交流委員會(huì)則向技術(shù)論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時(shí)每個(gè)人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識(shí)?！?/p>

四、案例總結(jié)

通過3M公司的案例，我們可以總結(jié)如下結(jié)論：

■3M公司組織結(jié)構(gòu)扁平，有專門成立的“產(chǎn)品創(chuàng)新小組”；

■寬松的創(chuàng)新環(huán)境，并對(duì)于員工創(chuàng)新實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；

■完善的知識(shí)管理系統(tǒng)，是知識(shí)創(chuàng)新的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：

■對(duì)創(chuàng)新劃分成不同階段，分階段進(jìn)行管理。

第二篇：創(chuàng)新案例分析——華為

自主創(chuàng)新案例——華為

在過去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時(shí)間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿。看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

2.技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新

實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。

目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級(jí)？顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。

任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長(zhǎng)達(dá)二三十年的積累?！敝袊髽I(yè)要走出國門，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長(zhǎng)錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

3.先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。

經(jīng)過10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過對(duì)客戶個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗(yàn)。

其實(shí)，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。

華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。

三．回顧總結(jié)

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇。現(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長(zhǎng)的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢(mèng)想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀?！比A為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來。

第三篇：創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

企業(yè)自主創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

在哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫里，中國企業(yè)有兩家，其中之一就是聯(lián)想。在這個(gè)名為《中國科技的奇跡--聯(lián)想在中國》的案例中，哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，在全球所有的發(fā)展中國家里，還沒有哪個(gè)國家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國，除了聯(lián)想。

2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級(jí)信息產(chǎn)業(yè)頂尖技術(shù)精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產(chǎn)品展示活動(dòng)。

多年來，“World”基本上是國際優(yōu)秀信息技術(shù)企業(yè)的通行證，國內(nèi)信息技術(shù)企業(yè)在其中只能是充當(dāng)一個(gè)配角的角色。聯(lián)想代表國內(nèi)IT企業(yè)首次坐莊“World”。這使得中外知名企業(yè)巨頭坐在了中國人的企業(yè)里談經(jīng)論道，這件事本身正是這種國際化合作潮流的體現(xiàn)，同時(shí)也表明中國企業(yè)自身技術(shù)實(shí)力已經(jīng)開始崛起，能夠與世界對(duì)話未來。這些都使我們看到了中國未來科技發(fā)展的曙光。聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新之路

據(jù)聯(lián)想有關(guān)人士稱，此次聯(lián)想之所以能夠舉辦此次盛會(huì)，根本的原因是聯(lián)想在技術(shù)方面投入了巨大的精力。

的確，創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂。在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于持續(xù)的創(chuàng)新力，創(chuàng)新再生產(chǎn)通過對(duì)擴(kuò)大再生產(chǎn)的否定成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。

如果說創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力之源，那么技術(shù)創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問題之一。創(chuàng)新要求技術(shù)創(chuàng)新作為其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而合理的技術(shù)創(chuàng)新方法則可以促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新的整體進(jìn)程，從而更有利于培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

身處IT行業(yè)，每一個(gè)人都有一種緊迫感，因?yàn)槲覀兛吹?，技術(shù)創(chuàng)新正在加速前進(jìn)。例如半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)過去用了28年時(shí)間才使微處理器的速度達(dá)到1GHz；而近20個(gè)月以來，又以迅雷不及掩耳之勢(shì)沖上了3GHz的新高峰！

一．自主創(chuàng)新模式分析

在堅(jiān)定走技術(shù)創(chuàng)新道路的企業(yè)發(fā)展道路中，基本上有兩種模式，業(yè)界稱之為“爬北坡”和“爬南坡”。所謂“爬北坡”，指的是企業(yè)從發(fā)展一開始就把自身定位在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)上，在研發(fā)方向上直接切入核心技術(shù)的領(lǐng)域，在此方面投入巨大的精力?！芭辣逼隆钡缆饭P直，但比較艱險(xiǎn)。

所謂“爬南坡”指的是企業(yè)從產(chǎn)品、應(yīng)用技術(shù)層面開始研發(fā)，逐漸在技術(shù)、資金上積累，逐漸向核心領(lǐng)域進(jìn)軍，最終把自身塑造成技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)?！芭滥掀隆?道路平緩，但比較安全。

對(duì)于中國的企業(yè)而言，“爬南坡”從產(chǎn)品、應(yīng)用層面向核心技術(shù)層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國企業(yè)位于中國市場(chǎng)的最前端，靈感來源于用戶的需求，所以，在產(chǎn)品、應(yīng)用領(lǐng)域中對(duì)用戶需求的把握占據(jù)了先機(jī)。

其次，一旦占據(jù)了產(chǎn)品、應(yīng)用層面的技術(shù)制高點(diǎn)之后，必將會(huì)帶來可觀的利潤(rùn)，這就保證了研發(fā)的持續(xù)性，對(duì)于科技創(chuàng)新而言，堅(jiān)持不懈的投入至關(guān)重要。

從聯(lián)想的技術(shù)發(fā)展模式而言屬于后者，事實(shí)證明，在產(chǎn)品、應(yīng)用技術(shù)層面的不斷積累，在研發(fā)上的持續(xù)投入，后者已經(jīng)在此種發(fā)展道路上取得了不俗的成就：

2002年，聯(lián)想萬全慧眼智能監(jiān)控管理系統(tǒng)問世，服務(wù)器實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)從“0”到“1”的跨越；3月18日，深騰1800系列發(fā)布，高性能服務(wù)器實(shí)現(xiàn)從無到有的跨越，機(jī)群監(jiān)控系統(tǒng)、機(jī)群管理系統(tǒng)等核心技術(shù)開發(fā)成功；9月10日，聯(lián)想天麒9220和開天6800雙雙獲得IDF“PC創(chuàng)新獎(jiǎng)”。8月29日，萬億次機(jī)的研制成功，更是被聯(lián)想稱為“技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑”。而消費(fèi)業(yè)務(wù)方面，10月30日，聯(lián)想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯(lián)想自主開發(fā)的leos系統(tǒng)被大眾媒體驚呼：“聯(lián)想打破windows牢籠。” 從此系列技術(shù)突破可以看出，聯(lián)想終于摘掉戴了多年“聯(lián)想無技術(shù)”的帽子。

事實(shí)上，從整個(gè)民族高科技企業(yè)的發(fā)展道路來看，絕大多數(shù)也是走的一條日益向技術(shù)驅(qū)動(dòng)靠攏的道路。改革開放之初，中國作為一個(gè)剛剛開放的大市場(chǎng)，充滿著誘惑。這時(shí)期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國品牌技術(shù)產(chǎn)品，或者跟蹤、引進(jìn)、模仿別人的技術(shù)，是以市場(chǎng)換技術(shù)。后來，中國的勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)，許多外企通過合資、合營的方式在中國設(shè)廠，中國大制造的概念出現(xiàn)了。從民族科技企業(yè)的發(fā)展來看，這時(shí)期許多企業(yè)逐漸開發(fā)出自有品牌的產(chǎn)品，但是絕大多數(shù)核心技術(shù)仍然控制在別人手中。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)，是以人力資源優(yōu)勢(shì)換技術(shù)。中國的民族高科技企業(yè)發(fā)展到今天，當(dāng)他們?cè)谫Y金、技術(shù)上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二．聯(lián)想技術(shù)成就背后的基石 1.二級(jí)研發(fā)體系

在向技術(shù)型驅(qū)動(dòng)企業(yè)蛻變的過程中，搭建相應(yīng)的研發(fā)體制顯的至關(guān)重要。在聯(lián)想二級(jí)研發(fā)體系當(dāng)中，聯(lián)想研究院、軟件設(shè)計(jì)中心、工業(yè)設(shè)計(jì)中心、板卡設(shè)計(jì)中心作為聯(lián)想主要的研發(fā)平臺(tái)，承擔(dān)后端的綜合性研發(fā)工作，他們更專注于各個(gè)事業(yè)部提出來的中長(zhǎng)期的技術(shù)需求。而事業(yè)部級(jí)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，擔(dān)當(dāng)?shù)氖菍⑾嚓P(guān)技術(shù)成果應(yīng)用化，產(chǎn)品化的角色，事業(yè)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)繼續(xù)保留了對(duì)能快速產(chǎn)生利潤(rùn)的本部門產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)、解決方案等的研究工作。從而一方面保證了企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面也保證了技術(shù)的隨時(shí)市場(chǎng)化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎(chǔ)性技術(shù)和應(yīng)用性（產(chǎn)品級(jí)）技術(shù)幾乎所有的研發(fā)領(lǐng)域，同時(shí)也囊括了技術(shù)成果從基礎(chǔ)性研發(fā)到產(chǎn)品級(jí)應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)。

聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想研究院院長(zhǎng)賀志強(qiáng)稱這種二級(jí)研發(fā)體系能產(chǎn)生一種“上拉下推”的前進(jìn)力量，來自直接應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的事業(yè)部的信息將給研究院提出更符合市場(chǎng)需要的研發(fā)要求?！爸挥卸?jí)研發(fā)體系才會(huì)產(chǎn)生這種未來的發(fā)展布署和與現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行良好結(jié)合的關(guān)系。任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，只要想往高處走就必然會(huì)走這一過程。這是我的一個(gè)觀點(diǎn)?！?/p>

然而，對(duì)于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司向技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是建立一個(gè)吻合技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的管理體制。聯(lián)想聞名業(yè)界的斯巴達(dá)方陣結(jié)構(gòu)，挑明這家公司擁有一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的等級(jí)管理制度。這種制度適合于制造型和銷售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機(jī)構(gòu)。因此，在聯(lián)想研發(fā)機(jī)構(gòu)尤其是研究院內(nèi)部，正發(fā)生著從未有過的改變。賀志強(qiáng)突除了上級(jí)發(fā)號(hào)施令下級(jí)遵守執(zhí)行的規(guī)定，提出“有專家沒權(quán)威”的口號(hào)，他要求每一項(xiàng)議案都要引發(fā)建議或意見。他需要的員工不止是有學(xué)術(shù)背景，還必須具備創(chuàng)新能力和敏銳的市場(chǎng)感覺。他在一些細(xì)節(jié)方面采取寬松態(tài)度：研發(fā)人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購買了枕頭；院內(nèi)開辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。為了培養(yǎng)員工的素質(zhì)，賀志強(qiáng)甚至進(jìn)行一個(gè)所有公司和研究院都少見的實(shí)驗(yàn)--他放棄了現(xiàn)成的自動(dòng)售物機(jī)，而是把食品和飲料公開擺脫在茶水間里，旁邊有一個(gè)投幣箱和價(jià)目表，取食的員工自覺按售價(jià)將錢幣投入箱內(nèi)，“沒有人監(jiān)督你，即使你吃白食也沒有人知道。這完全靠員工的自律和道德觀?！辟R志強(qiáng)希望通過這類方式建立起研究院自由、自覺的企業(yè)文化。統(tǒng)計(jì)卡顯示，這個(gè)開放食品間已經(jīng)盈利。

2.持續(xù)的研發(fā)投入

要保證研發(fā)體制的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。2001年，受市場(chǎng)因素影響聯(lián)想大幅度削減預(yù)算支出的時(shí)候，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用比2000年幾乎增加了一倍。2002年，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用更是顯著增長(zhǎng)。這些投入包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、人員薪酬、研發(fā)材料投入等等。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律不僅強(qiáng)調(diào)其專有性和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，也要求加強(qiáng)合作與交流。當(dāng)今技術(shù)的發(fā)展，開放式的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)基本特征。在技術(shù)創(chuàng)新日新月異的今天，特別是在技術(shù)更新越來越快，技術(shù)復(fù)雜程度越來越高的信息產(chǎn)業(yè)，尖端技術(shù)很難再由哪一家企業(yè)、哪一個(gè)人獨(dú)立完成，只有各企業(yè)合作互補(bǔ)、資源共享，各產(chǎn)業(yè)良性互動(dòng)、成功鏈接，各方力量共同站在巨人肩膀上前進(jìn)，才是技術(shù)成功的必由之路。為此，聯(lián)想有著深刻的認(rèn)識(shí)，此次聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，就是一個(gè)良好的開端。

三． 結(jié) 語

作為聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)各個(gè)論壇的主角，可以稱的的上是在各自領(lǐng)域的執(zhí)牛耳者。而更重要的是，他們就相關(guān)技術(shù)問題帶來了最新的技術(shù)成果，最有代表性的思想?；蛟S大家相互激發(fā)碰撞出來的火花，在不久的將來都會(huì)變成一項(xiàng)可以改變?nèi)藗兩畹男掳l(fā)明。在嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)壁壘高樹的今天，這種頂級(jí)企業(yè)之間的技術(shù)交流和碰撞思維的機(jī)會(huì)對(duì)于中國企業(yè)是何等的寶貴。

第四篇：企業(yè)創(chuàng)新案例分析-Google公司為例

企業(yè)創(chuàng)新案例分析—以Google公司為例

一、企業(yè)基本情況介紹

Google公司（中文譯名：谷歌），是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來自于AdWords等廣告服務(wù)。Google由當(dāng)時(shí)在斯坦福大學(xué)攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆共同創(chuàng)建，因此兩人也被稱為“Google Guys”。1998年9月4日，Google以私營公司的形式創(chuàng)立，設(shè)計(jì)并管理一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎“Google搜索”；Google網(wǎng)站則于1999年下半年啟用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。Google是第一個(gè)被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎（英語搜索引擎），在全球范圍內(nèi)擁有無數(shù)的用戶（包括中國）。

Google公司的名字由于一個(gè)小小的巧合，當(dāng)時(shí)安德森建議的是Googol，這個(gè)詞的意思是10的100次冪，意味著用技術(shù)去征服浩瀚的信息。但是去檢驗(yàn)這個(gè)詞有沒有被用過的時(shí)候，安德森誤把Googol打成了Google，Google公司的名字由此而來。

Google公司的主要服務(wù)、產(chǎn)品主要有：谷歌地球、谷歌郵箱、安卓系統(tǒng)、谷歌翻譯、Google desktop??

二、Google公司創(chuàng)新的背景

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來

知識(shí)經(jīng)濟(jì)，亦稱智能經(jīng)濟(jì)，是指建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。它是和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。

(1)這里的以知識(shí)為基礎(chǔ)，是相對(duì)于現(xiàn)行的“以物質(zhì)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”而言的?，F(xiàn)行的工業(yè)經(jīng)濟(jì)和農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)，雖然也離不開知識(shí)，但總的說來，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)取決于能源、原材料和勞動(dòng)力，是以物質(zhì)為基礎(chǔ)的。

(2)知識(shí)經(jīng)濟(jì)是人類知識(shí)，特別是科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)，積累到一定程度，以及知識(shí)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，增加到一定階段的歷史產(chǎn)物。同時(shí)又是新的信息革命導(dǎo)致知識(shí)共享以高效率產(chǎn)生新知識(shí)時(shí)代的產(chǎn)物。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為一種嶄新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)正在悄然興起。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的模式中，知識(shí)、科技先導(dǎo)型企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最具活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織形式，代表了未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向。

互聯(lián)網(wǎng)成為一種趨勢(shì)

自互聯(lián)網(wǎng)誕生以來，發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)可以說是影響了行為方式、思維方式，成為人們生活的一個(gè)部分?；ヂ?lián)網(wǎng)金融，電子商務(wù)，人們獲取信息的方式的改變，又會(huì)倒逼企業(yè)不斷創(chuàng)新來滿足人們的需要，這些都使得Google公司不斷進(jìn)行創(chuàng)新，而且技術(shù)更新速度非?？?，停止創(chuàng)新的結(jié)果就是等待死亡。

三、Google公司創(chuàng)新的過程

啟動(dòng)與發(fā)展：1999年

由于辦公人手的不斷增加，這家初出茅廬的公司在1999年兩次搬家。車庫已經(jīng)不能滿足日常辦公的需求，公司搬到帕洛阿爾托附近一個(gè)更為合適的地點(diǎn)。在當(dāng)年6月，谷歌發(fā)布了公司成立以來首份聲明，稱已經(jīng)獲得2500萬美元投資。

下半年，公司雇員人數(shù)上升到40。谷歌再次搬家，將公司搬至山景市，同時(shí)聘請(qǐng)了自己的廚師。同樣是在這年，公司去掉了標(biāo)識(shí)上的感嘆號(hào)，改用現(xiàn)在的Logo。

發(fā)展與壯大：2000年

2000年是增長(zhǎng)的一年，谷歌搜索引擎已經(jīng)可以索引10億個(gè)網(wǎng)頁。網(wǎng)站也開始支持包括漢語、法語、德語、日語等15種語言。

就在2000年，雅虎表示公司會(huì)選用谷歌作為其搜索引擎提供商。這就是事情變得微妙的地方，雅虎本來擁有搜索引擎業(yè)務(wù)，而谷歌也將對(duì)方看作是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如今的雅虎與微軟，都在搜索市場(chǎng)上與取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的谷歌拼搶份額。這種局面，或在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)候就已經(jīng)注定了。

當(dāng)年年末，谷歌推出了AdWords項(xiàng)目和瀏覽器工具條插件。正是在2000年，谷歌得以快速發(fā)展與擴(kuò)張，直至成為今日每天處理近億條搜索查詢的搜索引擎。

全球化：2001年

谷歌搜索引擎支持的語言在當(dāng)年增加至25種，公司在東京建立了首個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，邁出全球化的腳步。同年，谷歌聘請(qǐng)了前Novel公司CEO埃里克-施密特為董事長(zhǎng)，之后他很快成為了搜索巨頭的首席執(zhí)行官。

這時(shí)的搜索引擎已經(jīng)可以索引30億網(wǎng)頁，公司不失時(shí)機(jī)的推出了圖片搜索服務(wù)。這一服務(wù)開始于當(dāng)年7月，最初可索引2.5億張圖片。

極客化：2002年

谷歌在2002年推出了一系列新產(chǎn)品，網(wǎng)上購物工具Froogle、谷歌實(shí)驗(yàn)室以及谷歌新聞服務(wù)——一項(xiàng)谷歌員工自行開發(fā)的產(chǎn)品。身

為極客的谷歌人還推出了將網(wǎng)站翻譯成“克林貢”語的服務(wù)（克林貢是科幻系列劇《星際迷航》中的一個(gè)外星種族，克林貢語是除世界語外最為完善的人造語言），這也讓公司服務(wù)支持的語言增加至超過70種?！爸┲雮b”、“魔獸爭(zhēng)霸3”以及明星“Shakira”是當(dāng)年最熱門的搜索關(guān)鍵詞。

在這年谷歌收購了Pyra實(shí)驗(yàn)室，即Blogger服務(wù)的創(chuàng)建者。這讓公司能夠方便的在網(wǎng)上發(fā)布其觀點(diǎn)和想法。谷歌的名字成為了一個(gè)動(dòng)詞，“google it”成為了搜索的同義詞。但這種看似褒獎(jiǎng)的行為讓谷歌開始擔(dān)心，公司品牌的效應(yīng)可能會(huì)因此受到侵蝕。

在12月，飽受爭(zhēng)議的谷歌圖書服務(wù)發(fā)布，該服務(wù)允許用戶以數(shù)字形式查閱數(shù)千本書籍的摘要。在2003年，《指環(huán)王》與《哈利波特》等經(jīng)典著作和他們的電影翻拍，也是最為流行的搜索詞之一。

谷歌的電子郵件：2004年

毫無疑問，谷歌在當(dāng)年最大的新聞莫過于推出了Gmail。該服務(wù)的Beta版本在愚人節(jié)上線，公司向用戶提供了高達(dá)1GB的郵件存儲(chǔ)空間、更快的用戶體驗(yàn)以及在收件箱中的搜索技術(shù)。該服務(wù)采取有限邀請(qǐng)的方式對(duì)用戶開放，用戶對(duì)這一方式相當(dāng)買賬。2009年6月，在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)五年的測(cè)試后，Gmail終于脫去了Beta版的標(biāo)簽。

2004年，谷歌將總部搬至現(xiàn)在的地點(diǎn)。公司在東京、都柏林等地設(shè)立了研發(fā)中心。雇員人數(shù)超過3000。大量新服務(wù)被發(fā)布出來，索引頁面超過了80億，公司以驚人的速度增長(zhǎng)。

世界地圖：2005年

谷歌地圖服務(wù)的發(fā)布，讓公司組織全球信息的想法進(jìn)一步細(xì)化。從發(fā)布之日起，谷歌就不停完善這一服務(wù)，加入了衛(wèi)星模式和指向功能，同時(shí)也增加了更多可被搜索到的地點(diǎn)。之后是一項(xiàng)3D化地理地圖應(yīng)用谷歌地圖的發(fā)布，這進(jìn)一步完善了公司的地理位置服務(wù)。

個(gè)性化主頁產(chǎn)品iGoogle服務(wù)也在05年推出。同時(shí)發(fā)布的還有谷歌RSS閱讀器與谷歌分析服務(wù)。優(yōu)化后的Gmail、Blogger和搜索也登上手機(jī)屏幕。

在這年，谷歌正式宣布公司將拿出16.5億美元巨款，收購網(wǎng)絡(luò)視頻站點(diǎn)YouTube。

持續(xù)增長(zhǎng)：2007年

谷歌再次以推出新服務(wù)的積極姿態(tài)迎來了新的一年。谷歌地圖來到澳大利亞，谷歌文檔套件也發(fā)布了數(shù)個(gè)語言的版本。Gmail對(duì)全球網(wǎng)民開放，再無需注冊(cè)碼邀請(qǐng)。

對(duì)谷歌來說，2007年最大的創(chuàng)新是街景服務(wù)的發(fā)布。細(xì)化到街

道的地圖服務(wù)讓用戶可以親臨實(shí)地般的查看美國大部分城市。當(dāng)然，這一服務(wù)也引發(fā)了不少有關(guān)隱私權(quán)的爭(zhēng)論。

2007年的最熱門關(guān)鍵詞是iPhone、Facebook和“第二人生”。自從2006年完成對(duì)YouTube的收購以后，這一視頻站點(diǎn)成為了強(qiáng)大的媒體工具，英國女皇也在上面開設(shè)了屬于自己的頻道。

循環(huán)：2008年

在慶祝了十個(gè)生日后，谷歌發(fā)布了首個(gè)iPhone應(yīng)用程序，并將街景拓展到美國之外、展示了新版本的Picasa圖片管理工具，還推出了一個(gè)類維基百科的服務(wù)Knol。公司發(fā)展沒有絲毫減速的跡象。

這一年最大的新聞，谷歌宣布將推出自己的瀏覽器產(chǎn)品Chrome，搜索巨頭正式參加到瀏覽器大戰(zhàn)中。Chrome瀏覽器發(fā)布于08年9月，簡(jiǎn)潔的界面和快速瀏覽功能成為與其他先入者競(jìng)爭(zhēng)的利器。

還是在這一年，Android，谷歌的開源手機(jī)操作系統(tǒng)面世。Gmail增加了離線訪問功能，地圖服務(wù)可以將用戶帶到火星。此前的GrandCentral電話服務(wù)也被重命名為Google Voice重新發(fā)布。

今年谷歌還宣布了其Wave服務(wù)，一個(gè)將交流與社交活動(dòng)整合進(jìn)單一網(wǎng)頁應(yīng)用的產(chǎn)品。該服務(wù)有望在年底正式發(fā)布。

09年最讓人震驚的，莫過于公司宣布將推出操作系統(tǒng)的消息。谷歌Chrome操作系統(tǒng)定于明年商用，最初可能被用于上網(wǎng)本產(chǎn)品。網(wǎng)上有不少和該系統(tǒng)有關(guān)的圖片，但谷歌均拒絕置評(píng)。

未來的可能

盡管已經(jīng)度過了16個(gè)年頭，谷歌創(chuàng)新的勁頭仍未有絲毫減弱。誰也不會(huì)想到搜索巨頭下一步會(huì)出什么棋，不過在不遠(yuǎn)的未來，想必人們可以用上Chrome系統(tǒng)、嘗試新版本的Android，并在YouTube上看那些永遠(yuǎn)也看不完的視頻。

四、創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的影響

當(dāng)今世界瞬息萬變,唯一永恒不變的就是“變化”了。應(yīng)對(duì)變化，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以創(chuàng)新謀求發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。而且變化的速度也越來越快，“不創(chuàng)新就死亡”已經(jīng)悄然成為世界商業(yè)的游戲規(guī)則。

對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)新不是在實(shí)驗(yàn)室很美妙，而在市場(chǎng)上一敗涂地的構(gòu)想，而是一個(gè)能轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)的想法。愛迪生曾說：“賣不出去的東西，我本不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù)，有用代表著成功?！币翣柮诽卣f：“沒有客戶的創(chuàng)新是沒有的意義，那根本不是創(chuàng)新。”因此，真正的創(chuàng)新應(yīng)該能夠改變公司所處的情境，包括市場(chǎng)、顧客、競(jìng)

爭(zhēng)和社會(huì)等方方面面。

創(chuàng)新與企業(yè)的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)符合生命周期理論的周期性循環(huán)過程，一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，而企業(yè)創(chuàng)新能力的變化通常要比企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的變化早一個(gè)相位。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)新是企業(yè)的主題，企業(yè)因創(chuàng)新而成立。在成長(zhǎng)期，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是體系設(shè)計(jì)、新領(lǐng)域的選擇和產(chǎn)業(yè)多元化，而這些正是制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的具體表現(xiàn)。經(jīng)過前期的創(chuàng)新和積累，企業(yè)步入生命周期的高峰狀態(tài)即成熟期，逐步在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等方面取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也大大提高。進(jìn)入衰退期以后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)出現(xiàn)停頓和下滑，直接或間接反映出企業(yè)創(chuàng)新能力存在問題。企業(yè)要想在未來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須高度關(guān)注自身創(chuàng)新能力的變化，并逐步強(qiáng)化自身的創(chuàng)新能力。

也正是由于創(chuàng)新，才使得Google成為搜索引擎的第一，成為互聯(lián)網(wǎng)的巨無霸，讓一個(gè)小小的公司在成立不到20年，有了這樣的規(guī)模，有了這樣的影響力。是創(chuàng)新，還是創(chuàng)新，它改變了互聯(lián)網(wǎng)世界的格局，在可以預(yù)見的將來，Google必然會(huì)超過微軟、蘋果，而這一切都要?dú)w功于Google人不斷的創(chuàng)新。

五、谷歌創(chuàng)新的啟示

未來學(xué)家尼葛洛龐帝說：“預(yù)測(cè)未來的最好方法就是創(chuàng)造未來”?，F(xiàn)在我們關(guān)注的核心有兩個(gè)：一是人機(jī)交互的革命，另外一個(gè)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的模式。奇虎、蘋果、三星、騰訊等公司在一定程度上代表了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的未來；無人駕駛汽車、谷歌眼鏡的出現(xiàn)，谷歌在把產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的圍墻越做越高，使得后來者不得不跟隨它的腳步。谷歌能做到這一點(diǎn)得益于它在產(chǎn)業(yè)環(huán)境構(gòu)建和產(chǎn)業(yè)鏈布局上的高瞻遠(yuǎn)矚，還有最重要的是它強(qiáng)大的內(nèi)生創(chuàng)新動(dòng)力，能夠不斷產(chǎn)生出足以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革的模式創(chuàng)新的能力。

如何在充滿不確定的市場(chǎng)中，既能保持戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性、科學(xué)性，又能兼顧戰(zhàn)略落地得到有效執(zhí)行，是每一個(gè)企業(yè)管理者都要面臨的挑戰(zhàn)。Google的做法無疑具有鮮明的個(gè)性：就像一艘有明確使命指引的“載滿珍寶的巨輪”，Google在加速航行的過程中不斷“扔下一些與目標(biāo)相對(duì)不那么匹配的貨物”。

谷歌能夠持續(xù)創(chuàng)新的原因很多，筆者在這里只列出一下四點(diǎn)： Google：一個(gè)規(guī)則制定者的邏輯和未來

魚和熊掌不可皆得嗎？Google卻有著魚（商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）和熊掌（超前創(chuàng)新）就要兼得的野心，可算是有史以來最為“神奇”的科技企業(yè)，它依托互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，最終卻致力于改造互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)。并已兩次成功改造了互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)：第一次是通過搜索引擎改變了以門戶為主要形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)；第二次是通過Google+Android的開發(fā)組合重新定義了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

敢于做“減法”的邏輯

目標(biāo)愈重，就愈加會(huì)讓逆水行舟的環(huán)境加劇壓力，尤其是作為Google這樣一艘載滿珍寶的巨輪，在加速航行的過程中，扔下一些與目標(biāo)相對(duì)不那么匹配的貨物，也是需要勇氣的。

Google Reader是其中一件看似最為可惜的貨物，它帶來的惡劣后果甚至波及到了產(chǎn)品之外的范疇，可以預(yù)見得到，以后每當(dāng)Google要推出新的產(chǎn)品之后，都會(huì)有用戶發(fā)出“反正Google某天又會(huì)關(guān)閉它”的聲音——Google在發(fā)布 Google Keep（云筆記產(chǎn)品）的時(shí)候，社交網(wǎng)絡(luò)上便產(chǎn)生了逆反的聲音，認(rèn)為無法信賴Google會(huì)將Keep作為長(zhǎng)久產(chǎn)品來運(yùn)營，這在Google的經(jīng)歷中可謂前所未見。Google每年都有一次“春季大掃除”的習(xí)慣，其中壽命最短的僅活了175天，壽命最長(zhǎng)的是iGoogle，活了3106天，Reader壽命長(zhǎng)度排名第二，2824天。而這些產(chǎn)品的平均壽命是1459天。

創(chuàng)新成為一種習(xí)慣

在時(shí)間安排上，Google制定了一個(gè)政策，將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算，要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，這就迫使員工必須騰出時(shí)間來搞創(chuàng)新。善于利用失敗和混亂谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會(huì)讓市場(chǎng)來選擇，這樣創(chuàng)新的失敗成本也是最低的。

文化也能促進(jìn)創(chuàng)新

激發(fā)創(chuàng)意的公司文化谷歌在行動(dòng)上真正做到把員工當(dāng)作最重要的資產(chǎn)，它為員工提供了很多激發(fā)智能的機(jī)會(huì)，并營造了很好的知識(shí)工作環(huán)境，以獨(dú)特的公司文化吸引了最聰明的人才。一般來說，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評(píng)估流程，很好地平衡了這種無序性，谷歌對(duì)于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。

第五篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個(gè)國家和地區(qū)的300多個(gè)品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。是實(shí)施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護(hù)機(jī)制”，毫無爭(zhēng)議的成為整個(gè)行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊(cè)成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場(chǎng)取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場(chǎng)研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費(fèi)群龐大，對(duì)日用品的需求量大，中國正逐步進(jìn)入小康社會(huì)，居民的收入增加、消費(fèi)水平提高，對(duì)于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場(chǎng)前景十分廣大。但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢(shì)力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。中國那時(shí)也處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的社會(huì)大變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制的變革使市場(chǎng)購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時(shí)機(jī)，率先進(jìn)駐中國市場(chǎng)。

三、市場(chǎng)環(huán)境分析

市場(chǎng)營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)也有可能對(duì)企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費(fèi)群龐大，對(duì)日用品的需求量大，但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢(shì)力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。

2、從經(jīng)濟(jì)因素來看，中國近年來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對(duì)物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進(jìn)駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進(jìn)入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會(huì)文化因素來看，但寶潔進(jìn)駐中國時(shí)，由于傳統(tǒng)的生活和消費(fèi)觀念，大多數(shù)消費(fèi)者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴(kuò)張市場(chǎng)提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們?cè)谌粘Ｉ钍艿较鄳?yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場(chǎng)，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。

三、市場(chǎng)細(xì)分及目標(biāo)市場(chǎng)定位分析 1．寶潔公司的市場(chǎng)細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時(shí)，首先將中國洗發(fā)水市場(chǎng)劃分為高檔、中檔和低檔，同時(shí)又在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場(chǎng)，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費(fèi)者的喜好將市場(chǎng)細(xì)分為各種專用功能市場(chǎng)（去屑、柔順、滋潤(rùn)等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場(chǎng)的人口密度變量將市場(chǎng)細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場(chǎng)等。2．寶潔公司的目標(biāo)市場(chǎng)選擇

寶潔公司進(jìn)入中國市場(chǎng)后首選目標(biāo)市場(chǎng)是城市市場(chǎng)上收入水平較高、比較注重個(gè)人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費(fèi)、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費(fèi)需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費(fèi)心理。3．寶潔公司的目標(biāo)市場(chǎng)定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費(fèi)者的生活”為公司宗旨，崇尚消費(fèi)者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價(jià)位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位于中高檔市場(chǎng)。近幾年，寶潔不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場(chǎng)，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場(chǎng)，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場(chǎng)滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項(xiàng)制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”，通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強(qiáng)其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場(chǎng)服務(wù)。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行的大量投資保證了寶潔在中國市場(chǎng)平均每半年就推出一個(gè)新產(chǎn)品，通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個(gè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場(chǎng)，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價(jià)策略

寶潔剛進(jìn)入中國的時(shí)候，采取的就是“撇脂”的價(jià)格策略，走高價(jià)格路線。這種策略也稱高價(jià)策略，指企業(yè)以大大高于成本的價(jià)格將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤(rùn)，盡快收回投資，然后再逐漸降低價(jià)格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價(jià)格為28元，價(jià)格高昂，但是其去頭屑的功效使消費(fèi)者愿意購買，寶潔不久便實(shí)現(xiàn)了成本和利潤(rùn)的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價(jià)策略已不再適應(yīng)中國的市場(chǎng)環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入飽和階段，中低端市場(chǎng)確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長(zhǎng)空間。在當(dāng)時(shí)的中國日化市場(chǎng)上，價(jià)格因素對(duì)消費(fèi)者的影響極大，因此，新的定價(jià)策略必然成為寶潔在中國市場(chǎng)上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價(jià)，它遵循以下三個(gè)原則：

1、產(chǎn)品定價(jià)支持市場(chǎng)營銷策略

2、價(jià)格調(diào)整必須保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、零售價(jià)必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)。寶潔價(jià)格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價(jià)格策略，其意圖在于用一個(gè)超低價(jià)位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個(gè)足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場(chǎng)渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場(chǎng)。寶潔成功實(shí)施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價(jià)格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場(chǎng)、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對(duì)分銷方式進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡(jiǎn)成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢(shì)相當(dāng)強(qiáng)大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費(fèi)者幾乎每隔一段時(shí)間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會(huì)引起消費(fèi)者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費(fèi)者成為其固定消費(fèi)群。

寶潔的廣告最常用的兩個(gè)典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進(jìn)行具有說服力的宣傳，首先寶潔會(huì)指出你面臨的一個(gè)問題來吸引你，接著便有一個(gè)權(quán)威的專家來告訴你，有一個(gè)解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個(gè)。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時(shí)與其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和有效地營銷策略是分不開的，在進(jìn)入中國市場(chǎng)后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時(shí)也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點(diǎn)和不利之處，如果不引起重視和改進(jìn)，將有可能把它獨(dú)到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?shì)，影響公司的發(fā)展。作為一個(gè)跨國公司在中國市場(chǎng)獲得成功的榜樣，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時(shí)注意把握消費(fèi)者的需求變化，隨著市場(chǎng)環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。