第一篇：淺談商業(yè)壟斷---以奇虎360公司與其他IT公司的行業(yè)論戰(zhàn)為例

淺談商業(yè)壟斷

---以奇虎360公司與其他IT公司的行業(yè)論戰(zhàn)為例 對(duì)于IT行業(yè)來說，尤其是對(duì)于網(wǎng)絡(luò)安全行業(yè)來說，2010年可是極其不平常的一年，年初和年末，360公司展開的一系列舉措在業(yè)內(nèi)引發(fā)出了不小的轟動(dòng)。

春節(jié)前夕，360與瑞星展開了一場極為激烈的“論戰(zhàn)”。究其根本，其實(shí)就是為了壟斷市場，獲得市場份額，通過披露競爭對(duì)手的一些問題的手段來降低對(duì)方在市場中的信譽(yù)，從而減少對(duì)方的競爭力。瑞星作為當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)市場份額第一的廠家，當(dāng)然不希望自己的產(chǎn)品受到?jīng)_擊，而360公司依靠“免費(fèi)”策略迅速打開市場的同時(shí)，也迫切需要向業(yè)內(nèi)的霸主挑戰(zhàn)來吸引更多消費(fèi)者的眼球。于是雙方最初從相互披露對(duì)方殺毒軟件的漏洞，為對(duì)方的軟件提供“補(bǔ)丁”，一直升級(jí)到“制造后門”、“竊取用戶隱私”、“引發(fā)黑客攻擊”，甚至引出了曾經(jīng)的“微點(diǎn)案”事件等等，直到最后到一方起訴引發(fā)民事糾紛。

而年末則更是一輪驚濤駭浪，360公司同時(shí)與騰訊、金山、遨游、可牛、搜狗、瑞星、百度甚至更多公司展開了一場激戰(zhàn)。在這其中不僅多方參與，而且出現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)聯(lián)合和跨行業(yè)聯(lián)合等等比較特殊的情況。由于360公司通過不斷地發(fā)展已經(jīng)逐步設(shè)計(jì)到IT產(chǎn)業(yè)中的諸多領(lǐng)域，而且在每一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都以“免費(fèi)”這種極度吸引消費(fèi)者目光的策略占據(jù)了有利的市場條件，因此此次與多方展開激烈交戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)也是其發(fā)展過程中必然經(jīng)過的一個(gè)階段。

總攬全局，其實(shí)是360公司從“免費(fèi)”風(fēng)暴開始所引發(fā)的成鏈鎖

狀展開的行業(yè)競爭企圖實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷問題。起初只是和同行業(yè)之間產(chǎn)生摩擦與矛盾，但是隨著360公司的不斷壯大和其業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，不僅與其發(fā)生摩擦與矛盾的公司越來越多，涉及的領(lǐng)域越來越廣，而且矛盾等級(jí)也逐步提升，影響也越來越大。360公司主導(dǎo)的免費(fèi)理念雖然十分受到消費(fèi)者們的喜愛，但是卻打破了眾多IT場上長久以來一直奉行的不成文的行業(yè)潛規(guī)則。2010年的這兩次規(guī)模較大的交鋒，正是360公司的“理念”與原本約定俗成的潛規(guī)則之間的交鋒。而作為對(duì)業(yè)內(nèi)信息并不知情的消費(fèi)者來說，這類競爭的過程中是消費(fèi)者備受煎熬的時(shí)刻，往往此時(shí)同時(shí)使用競爭雙方軟件的用戶都會(huì)收到較大的影響。那么為什么市場上會(huì)出現(xiàn)為了壟斷市場而競爭的現(xiàn)象？為什么競爭雙方會(huì)把用戶的利益置于一旁而展開激烈的競爭？360公司又為什么在IT行業(yè)如此的突出呢？

壟斷是指某些企業(yè),為了獲得高額利潤,通過相互協(xié)議或聯(lián)合,對(duì)一個(gè)或幾個(gè)部門商品的生產(chǎn)、銷售和價(jià)格進(jìn)行操縱和控制。說簡單一些就是為了獲得最大的利益采取一些比較極端的手段（一般來說是不正當(dāng)?shù)母偁幨侄危┡艛D競爭對(duì)手。一般來說，競爭雙方從共同從事同一行業(yè)開始就展開了競爭，不過初期并非是為了完全排擠掉對(duì)手取得行業(yè)壟斷。一般雙方展開競爭的標(biāo)志是開始宣傳自己的產(chǎn)品與對(duì)方相比具有一定的優(yōu)勢，并且不斷地更新自己的產(chǎn)品保持競爭優(yōu)勢。但是這個(gè)階段有一個(gè)時(shí)限性，到達(dá)一定的時(shí)限后，比如產(chǎn)品更新?lián)Q代達(dá)到了一定的極限時(shí)，競爭手段也將發(fā)生變化。文章前面提到的就是競爭手段升級(jí)的表現(xiàn)。而在企業(yè)發(fā)展的后期，尤其是產(chǎn)品技術(shù)達(dá)到一定的水平難以取得重大突破，出現(xiàn)一定的瓶頸期時(shí)，各個(gè)企業(yè)往往就會(huì)選擇完全排擠掉對(duì)手的競爭策略。企業(yè)想要取得壟斷地位，根本原因還是在于追求利益的最大化，企業(yè)作為以盈利為目的而從事生產(chǎn)活動(dòng)的組織，獲得利潤是其生存的根本。而競爭一方面可以促進(jìn)競爭雙方被動(dòng)地提升自身實(shí)力，另一方面也是在一方完全取得行業(yè)壟斷前能適當(dāng)?shù)乜刂剖袌鲋刃颉?/p>

在我國，其實(shí)處在壟斷地位的企業(yè)有很多。比如五大國有銀行；中石化中石油兩大石油集團(tuán)；移動(dòng)、聯(lián)通、電信三大通信企業(yè)。這也是為什么長久以來消費(fèi)者總會(huì)對(duì)于這些企業(yè)中的一些“霸王條款”或者并不周到的服務(wù)提出質(zhì)疑甚至反對(duì)的原因。因?yàn)槠髽I(yè)出在壟斷地位，業(yè)內(nèi)缺少強(qiáng)有力的競爭者打破現(xiàn)有環(huán)境，因此壟斷企業(yè)可以相對(duì)自由地控制市場價(jià)格，消費(fèi)者只能在沒有其他選擇的前提下被動(dòng)地接受。當(dāng)然，受到國有制控股的問題，在我國這些較為關(guān)鍵的商業(yè)領(lǐng)域，政府本就會(huì)以強(qiáng)有力的宏觀調(diào)控對(duì)其加以控制，因此在這些關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)里出現(xiàn)壟斷也是在所難免。比較鮮明的例子是曾經(jīng)的五大通信企業(yè)合并重組為三大企業(yè)的案例。當(dāng)時(shí)的移動(dòng)、聯(lián)通、電信、網(wǎng)通、鐵通公司本來相互間保有一定的競爭，消費(fèi)者從中選擇的余地還相對(duì)比較寬松。但隨著發(fā)展第三代移動(dòng)通信技術(shù)的需要，電信部通過行政命令將這五家企業(yè)合并重組為三家，并對(duì)應(yīng)的發(fā)放指派了3G牌照。所以對(duì)于壟斷我們可以先總結(jié)出一點(diǎn)：關(guān)系到一國國民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)或者是一些公用事業(yè)，國家政府一般會(huì)通過宏觀調(diào)控形成一定的壟斷現(xiàn)象以便于國家發(fā)展的規(guī)劃。這種情況可以被稱為完全

政府壟斷。

而對(duì)于本文開頭所介紹的這一情況，屬于各個(gè)企業(yè)處于壟斷競爭的狀態(tài)。但是在對(duì)這一情況進(jìn)行討論前我們要現(xiàn)弄清楚一個(gè)問題：“360公司為什么可以做到‘完全免費(fèi)’這四個(gè)字呢？”

“沒有免費(fèi)的午餐”，這應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)常識(shí)。生產(chǎn)資源是有限的，而消費(fèi)者對(duì)于商品和服務(wù)的需求事實(shí)上卻是無限的。進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的過程中，避免不了成本的問題。360公司對(duì)于消費(fèi)者宣稱的免費(fèi)，事實(shí)上是轉(zhuǎn)移成本之后的免費(fèi)。對(duì)于普通用戶而言，360提供免費(fèi)的服務(wù)，而對(duì)于高級(jí)用戶特別是企業(yè)級(jí)用戶來說，360公司則是要通過收取成本來維持自身生產(chǎn)需求的。所以360公司并不是無中生有的免費(fèi)，而是用少部分人的錢提供了大多數(shù)人的“免費(fèi)”需求。正是這種對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)巧妙應(yīng)用的營銷策略引發(fā)了文章開頭所述的兩大事件。

要取得行業(yè)壟斷就要通過競爭。競爭可以促進(jìn)資源的有效利用并能持續(xù)地促進(jìn)創(chuàng)新。360公司的競爭手段并不同于業(yè)內(nèi)其他公司，以往其他公司只是宣揚(yáng)自身產(chǎn)品的優(yōu)越性，包括權(quán)威驗(yàn)證、行業(yè)授權(quán)等等。而360公司在進(jìn)行這些宣傳的同時(shí)，更大張旗鼓的進(jìn)行了產(chǎn)品對(duì)比之類的競爭性非常鮮明的舉動(dòng)。無論其中是否有夸大其詞的因素，這種較為直觀的對(duì)比更加容易吸引消費(fèi)者，增加消費(fèi)者的購買興趣。另一方面，360公司也利用自身用戶量大的特點(diǎn)，形成了一種“水軍”效應(yīng)，對(duì)與360公司相近的產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，由于用戶基數(shù)的差距，往往這種平民化的比較都是360勝出，而恰恰是平民化比較上的勝

出，使得360公司在宣傳上顯得更有競爭力和說服力。再加上360公司的安全產(chǎn)品確實(shí)與其他公司的產(chǎn)品在兼容性上存在問題，用戶往往選擇了360的安全產(chǎn)品，又迫于日常需要選擇了360公司的其他辦公產(chǎn)品而拋棄了原本使用的產(chǎn)品，于是引發(fā)出與其他企業(yè)的摩擦也就在所難免了。

總而言之，政府壟斷是行業(yè)里出現(xiàn)壟斷的一方面，而另一方面就來源于企業(yè)競爭的結(jié)果。360公司正在通過競爭接近于一個(gè)壟斷企業(yè)，也已經(jīng)有很多公司模仿360公司的策略企圖與360公司在“免費(fèi)”的策略上實(shí)現(xiàn)抗衡。無論怎樣，我們還是希望企業(yè)能夠先規(guī)范自己的生產(chǎn)經(jīng)營方式，以滿足消費(fèi)者需求為先，再通過不斷地競爭來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。如果失去了消費(fèi)者市場，那么任何壟斷地位也就變得一無是處了。

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第二篇：公司戰(zhàn)略分析——以云南白藥為例

公司戰(zhàn)略分析——以云南白藥為例

姓名：

班級(jí)：注會(huì)

學(xué)號(hào)：

一、公司簡介

云南白藥由云南民間名醫(yī)曲煥章先生于1902年創(chuàng)制，問世百年來，以其神奇的療效被世人譽(yù)之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開始了專業(yè)化生產(chǎn)。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產(chǎn)企業(yè)，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業(yè)有限公司，共同組成云南白藥集團(tuán)，對(duì)云南白藥的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行“五統(tǒng)一”，為名牌戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。1997年公司經(jīng)國家批準(zhǔn)獲得自營進(jìn)出口權(quán)。1999年，紅塔成為白藥集團(tuán)第二大股東，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化；同年，云南省醫(yī)藥公司和天紫紅藥廠以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配股方式進(jìn)入云南白藥集團(tuán)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈從生產(chǎn)制造延伸到了藥品流通和飲片加工領(lǐng)域。目前，省醫(yī)藥公司已成功改組為云南省醫(yī)藥有限公司，在云南首家通過國家GSP認(rèn)證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團(tuán)原生藥材事業(yè)部，作為省內(nèi)唯一的飲片加工企業(yè)，已于2003年順利通過國家GMP認(rèn)證。

經(jīng)過30多年的發(fā)展，公司已從一個(gè)資產(chǎn)不足300萬元的生產(chǎn)企業(yè)成長為一個(gè)總資產(chǎn)22億多，總銷售收入逾32億元，經(jīng)營涉及化學(xué)原料藥、化學(xué)藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產(chǎn)及銷售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發(fā)、零售、代購代銷；科技及經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢服務(wù)，醫(yī)療器械（二類、醫(yī)用敷料類、一次性使用醫(yī)療衛(wèi)生用品），日化用品等領(lǐng)域的云南省實(shí)力最強(qiáng)、品牌最優(yōu)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。公司產(chǎn)品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個(gè)產(chǎn)品，主要銷往國內(nèi)、港澳、東南亞等地區(qū)，并已進(jìn)入日本、歐美等國家、地區(qū)的市場。“云南白藥”商標(biāo)于2002年2月被國家工商行政管理總局商標(biāo)局評(píng)為中國馳名商標(biāo)。

股東大會(huì)

監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

薪酬與考核委員會(huì)

審計(jì)委員會(huì)

提名委員會(huì)

戰(zhàn)略委員會(huì)

管理層

二、法人治理結(jié)構(gòu)（見上圖）

云南白藥公司的治理結(jié)構(gòu)完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作規(guī)則，分別以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層代表企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)；彼此之間權(quán)責(zé)明確，各司其職，相互制衡，相互協(xié)調(diào)。已設(shè)立獨(dú)立董事四名，達(dá)到公司董事會(huì)現(xiàn)有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國典型的上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和管理權(quán)分離，由董事會(huì)決定聘任了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書等高級(jí)管理人員對(duì)公司的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理，同時(shí)，股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)下設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)起到監(jiān)督董事會(huì)及管理層的作用且監(jiān)事會(huì)中設(shè)有三分之一的職工代表監(jiān)事。

公司各部門的主要職責(zé)如下：

股東大會(huì)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，對(duì)公司的重大事件進(jìn)行決策，此外還要對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。

監(jiān)事會(huì)：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督并在發(fā)現(xiàn)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正；提議召開臨時(shí)股東大會(huì)等。

董事會(huì)：召集股東大會(huì)、向股東大會(huì)報(bào)告工作并執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)公司的基本管理制度；聽取高層管理人員的工作報(bào)告并作出決議；制定公司有關(guān)財(cái)務(wù)方面的方案；對(duì)公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨(dú)立董事：公司的獨(dú)立董事具備履行其職責(zé)所必需的知識(shí)基礎(chǔ),獨(dú)立董事任

職資格,職權(quán)范圍等符合證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定,能夠在董事會(huì)決策中履

行獨(dú)立董事職責(zé),包括在重大關(guān)聯(lián)交易與對(duì)外擔(dān)保,公司發(fā)展戰(zhàn)略與

決策機(jī)制,高級(jí)管理人員聘任及解聘等事項(xiàng)上發(fā)表獨(dú)立意見,發(fā)揮獨(dú)

立董事作用。

戰(zhàn)略委員會(huì)：對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析并制定切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略；即使發(fā)現(xiàn)市場所發(fā)生的變化并對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

薪酬與考核委員會(huì)：制定公司人員的薪酬水平并結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行考核和調(diào)整。

由以上公司治理結(jié)構(gòu)圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結(jié)構(gòu)的，這位公司未來組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)目的、使命、愿景和目標(biāo)

（一）目的云南白藥集團(tuán)股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

（二）使命

建設(shè)百年企業(yè)

（三）愿景

“傳承文化、超越自我。濟(jì)世為民”的企業(yè)理念指導(dǎo)下，公司成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、首席科學(xué)家制、虛擬企業(yè)運(yùn)作模式、內(nèi)部訂單等四大創(chuàng)新機(jī)制，全方面實(shí)施品牌戰(zhàn)略。

（四）目標(biāo)

現(xiàn)代化國際化,融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代,溝通歷史和未來,跨越民族與國界。

四、全面戰(zhàn)略分析

（一）外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境主要是從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個(gè)層面展開的。

1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展

2012政府工作報(bào)告中，國家將生物制藥再次納入重點(diǎn)支持發(fā)展行業(yè)。商務(wù)部、中醫(yī)藥管理局等十四部委26日聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展的若干意見》，明確未來將出臺(tái)財(cái)政投入、稅收減免、金融支持、制訂標(biāo)準(zhǔn)、建立境外中醫(yī)藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展。

（2）

經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)水平提高

2012年初中國的GDP首次超過日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。我國經(jīng)濟(jì)水平不斷的提高，人們的購買力很大的提高并且健康保健意識(shí)不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會(huì)文化環(huán)境：中醫(yī)藥熱

一方面從上世界九十年代開始，國家不斷的重視中醫(yī)藥行業(yè)的振興，促進(jìn)中醫(yī)藥現(xiàn)代化的發(fā)展；另一方面中醫(yī)藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點(diǎn)，是今年在世界范圍掀起一股中醫(yī)藥浪潮。

（4）

技術(shù)環(huán)境

先進(jìn)的提取技術(shù)、制劑技術(shù)、信息技術(shù)等逐漸應(yīng)用于中醫(yī)藥行業(yè)，使整個(gè)中醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)得到很大的提高，煥然一新的出現(xiàn)在人們面前.2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（1）

產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期理論上來看：云南白藥最著名的產(chǎn)品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創(chuàng)可貼顯然是一個(gè)處于成熟期的產(chǎn)品；即使是云南白藥的整個(gè)醫(yī)藥王國里的產(chǎn)

品，無論從科技（療效）還是從國際國內(nèi)市場的競爭來看，也是屬于相對(duì)成熟的產(chǎn)品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發(fā)展前景的核心產(chǎn)品，以避免其白藥系列產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后造成企

業(yè)發(fā)展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產(chǎn)品尚且處于市場領(lǐng)先地位的時(shí)候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開發(fā)的產(chǎn)品開展國際市場的時(shí)候，盡快的在國內(nèi)進(jìn)行非相關(guān)多元化以尋找其后續(xù)的核心產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)），顯然是云南白藥進(jìn)行非相關(guān)多元化的一個(gè)重要目的。

（2）

產(chǎn)業(yè)波特五力分析

①買方議價(jià)能力分析

公司的“白藥”系列產(chǎn)品是國家保護(hù)中藥產(chǎn)品，而且目前在產(chǎn)地（云南）已實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一銷售，并都?xì)w屬于云南白藥集團(tuán)。因此“白藥”系列產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中具有優(yōu)勢地位。但在公司的“非白藥“系列產(chǎn)品上，買方議價(jià)能力較強(qiáng)，就處方藥而言買方議價(jià)能力仍然有限。

②供方議價(jià)能力分析

作為中成藥企業(yè)，云南白藥集團(tuán)的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣方，由于文山公司專注于建設(shè)三七產(chǎn)業(yè)平臺(tái),現(xiàn)有1000-2000畝三七種植基地,年產(chǎn)150-300噸因此公司具有一定的討價(jià)還價(jià)能力。但原料基地所生產(chǎn)的原料藥和公司產(chǎn)能存在一定缺口，加之原料對(duì)氣候海拔等的要求，原材料產(chǎn)地較為集中、產(chǎn)量有限，所以公司討價(jià)還價(jià)的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮(zhèn)痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產(chǎn)品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見影、使用方便三個(gè)特點(diǎn)，加之產(chǎn)品屬于國家保護(hù)產(chǎn)品，具有壟斷經(jīng)營和品牌效應(yīng)，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現(xiàn)實(shí)的威脅。因此白藥系列產(chǎn)品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫(yī)藥行業(yè)與其他行業(yè)相比，進(jìn)入門檻是比較高的，相應(yīng)的撤出成本也不低，因此，醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個(gè)行業(yè)潛在入侵者加入的一個(gè)重要因素是行業(yè)未來潛在的盈利水平。國家發(fā)改委先后近40次對(duì)藥品價(jià)格進(jìn)行下調(diào)，平均降幅達(dá)70%以上，甚至個(gè)別藥品價(jià)格下降達(dá)80%之多。行業(yè)藥品價(jià)格下降，成本上升，競爭加劇，行業(yè)出現(xiàn)大調(diào)整，近期潛在進(jìn)入者進(jìn)入的可能性很小。

但中國作為發(fā)展中的大國，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，人民用藥需求不斷增加，中國醫(yī)藥市場潛力已經(jīng)被世界醫(yī)藥行業(yè)所公認(rèn)。世界制藥業(yè)排名前25強(qiáng)基本上已在中國開展其制藥投資業(yè)務(wù)，它們以雄厚的資金、優(yōu)秀的人才、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)等占領(lǐng)中國醫(yī)藥市場的高端，而且隨著跨國公司的進(jìn)入，將會(huì)有更多的外資藥廠落戶中國，分享中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的豐厚的成果。因此，對(duì)于中國醫(yī)藥企業(yè)來說，跨國制藥巨頭是未來最大的潛在威脅。

因此短期內(nèi)企業(yè)將不會(huì)受到潛在進(jìn)入者的威脅，但長遠(yuǎn)來看這種威脅一定會(huì)存在而且還是一個(gè)比較大的威脅。

⑤現(xiàn)有競爭者分析

通過政府協(xié)調(diào)與企業(yè)收購行為，目前云南省內(nèi)的所有白藥生產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)集中到云南白藥集團(tuán)，加之受到國家一類中成藥保護(hù)品牌的保護(hù)，保密配方技術(shù)只有云南白藥集團(tuán)擁有，其他企業(yè)如果需要生產(chǎn)帶有白藥成分的產(chǎn)品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產(chǎn)品原則上沒有競爭者。但在公司非白藥產(chǎn)品上存在與同行業(yè)較為激烈的競爭。在技術(shù)上，公司研究所經(jīng)過幾年努力，為公司的未來市場和發(fā)展奠定了產(chǎn)品基礎(chǔ)，也為在技術(shù)上形成了技術(shù)壁壘。

（3）

成功關(guān)鍵因素分析

通過以上的分析可以看出，云南白藥集團(tuán)股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，更是一個(gè)品牌。并且不斷地增加自身優(yōu)勢，把常規(guī)做到極致就是創(chuàng)新，成為了一個(gè)成功的企業(yè)。

3、競爭環(huán)境分析：競爭比較激烈

（1）中藥制藥工業(yè)：昆明制藥集團(tuán)股份公司、盤龍?jiān)坪Ｋ帢I(yè)、點(diǎn)虹藥業(yè)等。

（2）醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)：云南省醫(yī)藥公司、云南雙鶴藥業(yè)公司、東駿藥業(yè)、鴻翔藥業(yè)等。

（3）零售企業(yè)：各大藥房等。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)資源與能力分析

（1）

企業(yè)資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財(cái)務(wù)狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統(tǒng)醫(yī)藥積淀；并且擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，這是得企業(yè)在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)上都存在很大的優(yōu)勢。

（2）

企業(yè)能力分析

由于前面論述，企業(yè)擁有很好的盈利能力和營銷能力，擁有自己的獨(dú)立知名品牌，對(duì)于公司的發(fā)展和壯大有很好的促進(jìn)作用。而且公司上市之后備受關(guān)注，長期發(fā)展能力很強(qiáng)。

支持活動(dòng)

內(nèi)部

后勤

生產(chǎn)

作業(yè)

外部

后勤

市場

營銷

銷售

服務(wù)

利潤

利潤

基

本

活

動(dòng)

企

業(yè)

基

礎(chǔ)

設(shè)

施

人

力

資

源

管

理

技

術(shù)

支

持

采

購

供

應(yīng)

2、價(jià)值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓(xùn)和引進(jìn)的機(jī)制尚待完善

②企業(yè)職工的激勵(lì)機(jī)制合理,職工保障體系較完善

③職工對(duì)工作環(huán)境和工作強(qiáng)度滿意度較高

④各分公司銷售隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定、成熟

⑤生產(chǎn)、研發(fā)部門人力資源缺乏

⑥管理授權(quán)程度較高,但監(jiān)督體系欠缺

⑦對(duì)員工自我成長與學(xué)習(xí)的激勵(lì)和計(jì)劃不夠

（2）技術(shù)發(fā)展

①技術(shù)發(fā)展活動(dòng)的速度遲緩

②技術(shù)引進(jìn)條件和機(jī)制不完善,信息不通暢

③技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)沒有很好的結(jié)合④各企業(yè)自我技術(shù)創(chuàng)新的水平和條件不夠成熟

⑤企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)不足

⑥對(duì)企業(yè)GSP和GMP管理已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)

（3）企業(yè)供應(yīng)

①企業(yè)硬件設(shè)施條件較好

②各商業(yè)公司與國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)建立了通暢的供應(yīng)關(guān)系，經(jīng)營品種齊全，總代理品種

③企業(yè)整體物流能力和效率較高

④生產(chǎn)企業(yè)原材料渠道通暢

（4）內(nèi)部后勤

①各崗位職能設(shè)置明確合理,工作效率尚可

②各項(xiàng)規(guī)章制度齊全，各項(xiàng)工作流程合理

③倉儲(chǔ)能力有所分散，正在解決

（5）生產(chǎn)制造

①兩個(gè)主要生產(chǎn)單位已經(jīng)通過GMP認(rèn)證,生產(chǎn)條件較好

②各單位生產(chǎn)能力不飽和生產(chǎn)效率尚可

③主要生產(chǎn)工藝水平一般

④總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較好，劑型和規(guī)格齊備

⑤生產(chǎn)創(chuàng)新條件較差、產(chǎn)品開發(fā)能力和意識(shí)不夠

⑥各生產(chǎn)企業(yè)配合度與協(xié)調(diào)力度不夠

（6）外部后勤

①企業(yè)公共關(guān)系能力較強(qiáng)，但未設(shè)公關(guān)機(jī)構(gòu)與專門人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉儲(chǔ)運(yùn)輸管理體系完善

（7）市場與銷售

①在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場份額

②零售終端對(duì)省內(nèi)市場的覆蓋有一定的規(guī)模

③銷售隊(duì)伍有待提高素質(zhì)

（8）消費(fèi)者服務(wù)

①終端銷售隊(duì)伍需要加強(qiáng)

②對(duì)生產(chǎn)和代理銷售的所有產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)嚴(yán)格

③信息反饋不夠通暢

3、業(yè)務(wù)組合分析

由于云南白藥是特殊產(chǎn)品的中醫(yī)藥行業(yè)中做的比較好的企業(yè)，在自身基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新和發(fā)展，擁有較高的市場占有率。并隨著市場需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場增長率，達(dá)到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優(yōu)勢——S1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫(yī)藥市場扎根多年,具有一定的知名度和美譽(yù)度

3、公司有良好的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制、激勵(lì)體系

4、公司有一只較成熟的銷售隊(duì)伍,在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場份額

5、公司下屬工業(yè)企業(yè)各自有一些系列產(chǎn)品,有幾個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品

6、公司下屬工業(yè)企業(yè)基本通過了國家GMP認(rèn)證,在市場和產(chǎn)品方面發(fā)展?jié)摿涂臻g很大

7、零售終端對(duì)省內(nèi)市場的覆蓋有一定的規(guī)模

劣勢——W1、人力資源缺乏,特別是市場營銷、策劃、研發(fā)和產(chǎn)業(yè)技術(shù)人員

2、企業(yè)文化創(chuàng)新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質(zhì)偏低

3、各子部門間協(xié)調(diào)力不足,缺乏凝聚力,不利于競爭

4、總體管理和服務(wù)的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營銷觀念和手段落后于行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的進(jìn)步速度

機(jī)會(huì)——O1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平的提高；對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫(yī)療費(fèi)用比例的不斷增長，使保健需求與醫(yī)療需求增長，帶動(dòng)了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)增長。

3、隨著以基因工程為標(biāo)志的現(xiàn)代生物技術(shù)的突飛猛進(jìn)，整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈面臨重大機(jī)遇。

4、國家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的重視和投入程度提高。

5、對(duì)天然藥物、綠色生物產(chǎn)品的青睞；有助于我國和云南省相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速成長。

6、加入WTO后，國外企業(yè)、財(cái)團(tuán)的技術(shù)、產(chǎn)品、資金、先進(jìn)管理方法的引進(jìn)，將推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

7、云南省對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大力扶持和重視為行業(yè)內(nèi)企業(yè)營造了一個(gè)良好的環(huán)境。

8、云南省天然的“動(dòng)植物”王國和豐富的民族醫(yī)藥資源吸引了業(yè)內(nèi)實(shí)力企業(yè)的關(guān)注，為省內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了更多的機(jī)會(huì)。

SO戰(zhàn)略

1、抓住主業(yè)優(yōu)勢，堅(jiān)持以現(xiàn)有業(yè)務(wù)　　　　為主集中資源實(shí)行聚焦戰(zhàn)略。

2、筑造整體競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭能力。

3、結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢，發(fā)展和培育特色優(yōu)勢產(chǎn)品。

WO戰(zhàn)略

1、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，培育創(chuàng)新性企業(yè)文化。

2、整合內(nèi)外部資源，拓寬市場渠道，3、理順產(chǎn)品研發(fā)和引進(jìn)渠道，打造核心產(chǎn)品與品牌。

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)全面競爭能力。

威脅——T1、加入WTO也給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)板塊內(nèi)的企業(yè)帶來了更劇烈的競爭和壓力。

2、研發(fā)經(jīng)費(fèi)與能力的不足削弱了我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭力。

3、我國醫(yī)藥市場體系欠發(fā)達(dá)，市場管理尚待完善。

4、相對(duì)于國外產(chǎn)品的大量涌入，我國產(chǎn)品流出渠道不暢，世界市場占率極低，競爭力差。

5、生產(chǎn)規(guī)模小、工藝落后、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化、管理水平低下、資金嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀使云南大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)不具備發(fā)展優(yōu)勢。

6、國家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)監(jiān)管力度的加大，各項(xiàng)法律法規(guī)和醫(yī)療體制改革的完善、醫(yī)藥產(chǎn)品持續(xù)的強(qiáng)制降價(jià)、招標(biāo)采購的實(shí)施。

7、業(yè)內(nèi)行業(yè)競爭程度的加劇不利于企業(yè)的成長。

ST戰(zhàn)略

1、調(diào)整各板塊的競爭模式，擴(kuò)大區(qū)域競爭優(yōu)勢。

2、與有實(shí)力的外部合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。

3、完善管理體系，培養(yǎng)企業(yè)的柔性競爭能力。

4、結(jié)合地緣優(yōu)勢，開發(fā)和拓展邊貿(mào)業(yè)務(wù)。

WT戰(zhàn)略

1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績管理，強(qiáng)化以發(fā)展戰(zhàn)略為核心的激勵(lì)體制

2、圍繞核心能力的培育調(diào)整資源配置。

３、提高經(jīng)營管理手段，增強(qiáng)信息化管理程度。

五、戰(zhàn)略選擇

（一）總體戰(zhàn)略

對(duì)于不同類型的公司的戰(zhàn)略選擇

一體化戰(zhàn)略：縱向一體化和橫向一體化

發(fā)展戰(zhàn)略

密集型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化

總體戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

收縮戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略，是那些沒有發(fā)展或發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)

應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。

根據(jù)自己的判斷，我認(rèn)為云南白藥股份有限公司應(yīng)該采用發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競爭能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實(shí)施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨(dú)秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c(diǎn)支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的市場開發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在競爭中保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)。

云南白藥在產(chǎn)業(yè)的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區(qū)。云南白藥后向一體化戰(zhàn)略：①營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

②進(jìn)入醫(yī)藥流通業(yè)

③組建云南大藥房

④開拓海外市場

（二）競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優(yōu)秀，所以建議企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低生產(chǎn)成本以獲取額外的利潤。

六、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

（一）組織結(jié)構(gòu)

（二）企業(yè)文化

企業(yè)理念：傳承文化、超越自我、濟(jì)世為民。

企業(yè)精神：

勇于開拓創(chuàng)新不斷超越自我。

企業(yè)價(jià)值觀：

文化的傳承者、科技的創(chuàng)新者、健康的奉獻(xiàn)者。

企業(yè)經(jīng)營方針：

繼承品牌——傳播國藥新文化

；錘煉品牌——增強(qiáng)市場競爭力

；發(fā)展品牌——提升企業(yè)知名度。

企業(yè)目標(biāo)：

現(xiàn)代化國際化

—

融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代，溝通歷史和未來，跨越民族與國界。

第三篇：如何提高執(zhí)行力(以煙草公司為例)

淺談如何提高煙草專賣員工的執(zhí)行力

依法行政，依法管理，依法生產(chǎn)經(jīng)營，依法監(jiān)管是國家煙草專賣局在新的環(huán)境和歷史條件下對(duì)煙草專賣管理工作提出的新要求，也是法律賦予煙草行業(yè)的權(quán)利和義務(wù).作為煙草行業(yè)的基層單位，不但要轉(zhuǎn)變煙草專賣管理的工作職能，而且要著力解決自身存在的工作效率不高、執(zhí)行力滯后的問題，切實(shí)履行好“維護(hù)國家利益和消費(fèi)者利益”的法律職責(zé)。下面我將結(jié)合實(shí)際工作中遇到的一些情況，談?wù)勅绾翁岣邿煵輰Ｙu的執(zhí)行力。

一、執(zhí)行力的重要性

所謂“執(zhí)行”，是指組織根據(jù)上級(jí)的方針政策、行政指令和領(lǐng)導(dǎo)決策以及工作部署，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，采取扎實(shí)的措施，按質(zhì)按量按時(shí)地完成某一階段的工作任務(wù)。執(zhí)行工作做得好與壞，直接關(guān)系到組織決策的貫徹落實(shí)；執(zhí)行工作質(zhì)量的高與低，直接影響到工作任務(wù)的順利完成；執(zhí)行工作做得到不到位，直接影響到工作任務(wù)的成效?！皥?zhí)行”對(duì)企業(yè)來說非常重要。如果缺乏有效的執(zhí)行，那工作任務(wù)也將成為“空中樓閣”、“水中月、鏡中花”，對(duì)煙草專賣工作來說，執(zhí)行工作做得到不到位、扎不扎實(shí)，將會(huì)對(duì)卷煙銷售市場基礎(chǔ)扎實(shí)牢固與否產(chǎn)生較大的影響。因此，提高煙草專賣工作的執(zhí)行力勢在必行。

二、目前煙草專賣在執(zhí)行方面存在的問題

當(dāng)前，“執(zhí)行”在現(xiàn)實(shí)生活中，遇到種種難題，有的是客觀方面的原因，有的是主觀方面的原因。具體表現(xiàn)為：

1、執(zhí)行者工作責(zé)任心不強(qiáng)

對(duì)上級(jí)布置安排的工作，有的態(tài)度不積極，作風(fēng)不扎實(shí)，工作不細(xì)致；有的熱情不夠；有的敷衍了事；有的推諉扯皮；有的想法設(shè)法找借口、找理由，消極對(duì)待。

2、業(yè)務(wù)技能與執(zhí)法環(huán)境不適應(yīng)

“依法行政、文明執(zhí)法、熱情服務(wù)”，將成為煙草專賣執(zhí)法工作的主流。然而在實(shí)際執(zhí)法工作當(dāng)中，不論是市場監(jiān)管、案件稽查還是證件管理、內(nèi)部監(jiān)管等環(huán)節(jié)，總是或多或少地存在一些不夠規(guī)范的行為。出現(xiàn)這種情況，主要是由于煙草專賣執(zhí)法人員對(duì)相關(guān)的法律法規(guī)不熟悉、對(duì)法律條文的理解不透，對(duì)法律、法規(guī)的運(yùn)用不當(dāng)?shù)仍斐傻?。因此，針?duì)執(zhí)法環(huán)境的變化，提高煙草專賣執(zhí)法人員的文化素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能已成為今后煙草專賣執(zhí)法工作的一個(gè)重點(diǎn)。

3、工作計(jì)劃與實(shí)際工作目標(biāo)不適應(yīng)

明確的工作目標(biāo)，切實(shí)可行的工作計(jì)劃是提高執(zhí)行力的有效手段。從專賣實(shí)際情況來看，有的由于缺乏對(duì)自身市場實(shí)際的了解，對(duì)市場外部存在的問題，研究不多，了解不深，對(duì)自身重點(diǎn)、難點(diǎn)問題和薄弱環(huán)節(jié)把握不準(zhǔn)、分析不透，使工作計(jì)劃的制定缺乏有效的根據(jù)，出現(xiàn)工作計(jì)劃與實(shí)際工作目標(biāo)“兩張皮”的尷尬局面；有的工作計(jì)劃內(nèi)容大而全，比較空洞，缺乏工作重點(diǎn)，沒有工作措施，沒有明確目標(biāo)，使人無所適從。

4、制度冗繁與員工日常管理不適應(yīng)

一個(gè)企業(yè)，倘若制度過于冗繁、不合理，則只能使員工工作起來，按部就班，不積極，缺乏創(chuàng)新能力。個(gè)人曾接觸到一些基層單位，他們的制度并不是不夠詳細(xì)，而是條條框框甚多，但工作效率和執(zhí)行力并不見得怎樣提高。我想，除了對(duì)現(xiàn)行制度執(zhí)行不力外，一個(gè)關(guān)鍵因素就是沒有根據(jù)工作環(huán)境的變化，對(duì)現(xiàn)行的制度修訂，缺乏“規(guī)范科學(xué)、有效激勵(lì)”的制度，使制度的落實(shí)與員工的日常管理不能有效地結(jié)合起來，不能真正發(fā)揮制度的作用"

5、其他方面的原因

諸如有的決策者好高騖遠(yuǎn)，決策缺乏實(shí)際根據(jù)，想的很天真很完美，可要是用到實(shí)踐中去卻寸步難行。有的是執(zhí)行者受利益驅(qū)使，在執(zhí)行過程中“趨利避害”、“斷章取義”；有的是在執(zhí)行過程中心有余而力不足，想做好，可是由于自身?xiàng)l件等原因，只能束之高閣，或者疲于應(yīng)付；政策在執(zhí)行的過程中并不一帆風(fēng)順。

三、提高煙草專賣執(zhí)行力的途徑及方法

要想盡量解決執(zhí)行力在實(shí)踐過程中遇到的問題，就要做到以下幾個(gè)方面：

1、轉(zhuǎn)變思想觀念，克服員工思想上的惰性

現(xiàn)階段，煙草專賣環(huán)境發(fā)生了根本性變化，單純依靠壟斷的專賣行政手段和法律手段來發(fā)展煙草事業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。作為一名從事煙草專賣執(zhí)法的人員要轉(zhuǎn)變思想觀念，將自己的思想和行動(dòng)統(tǒng)一到國家局對(duì)煙草專賣工作的部署上來，落實(shí)行動(dòng)，克服思想上的惰性，克服以往的舊思想、舊觀念和安于現(xiàn)狀，切實(shí)做到“顧全大局、服務(wù)中心、令行禁止”，結(jié)合自己的實(shí)際工作，行動(dòng)迅速，在重點(diǎn)環(huán)節(jié)上做好內(nèi)部專賣管理監(jiān)督工作和嚴(yán)格市場監(jiān)管工作，提高對(duì)煙草專賣工作的執(zhí)行力。

2、制定計(jì)劃，確保落實(shí)，就是執(zhí)行成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程

我們制定計(jì)劃并不是僅僅為了給工作加個(gè)硬性指標(biāo)，更不能使計(jì)劃成為一種施壓手段，而是要實(shí)實(shí)在在地貫徹到執(zhí)行過程中去。也就是說，執(zhí)行的過程，就是使實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)不斷符合的過程。

計(jì)劃要有務(wù)實(shí)的態(tài)度，將計(jì)劃、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列具體的、能夠執(zhí)行的措施才是真正關(guān)鍵所在，從執(zhí)行過程中不斷完善，真正將管理者的決策和意圖應(yīng)用到專賣管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。進(jìn)一步理順管理流程，最終達(dá)到目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)的效果。

3、以人為本，規(guī)范管理，產(chǎn)生強(qiáng)大執(zhí)行力

（一）無論是對(duì)實(shí)際情況的判斷，還是將這些計(jì)劃付諸實(shí)施，人的因素及團(tuán)隊(duì)因素都是至關(guān)重要的。管理方式的規(guī)范能使員工的思維方式產(chǎn)生積極的變化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使員工自覺的將計(jì)劃與日常工作聯(lián)系起來，從而達(dá)到提高執(zhí)行力的目的。

（二）通過教育培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，提升執(zhí)行的能力。用最適宜、有效的辦法解決執(zhí)行當(dāng)中碰到的具體問題，這就需要平時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，真正領(lǐng)會(huì)意圖，融會(huì)貫通，確保執(zhí)行的過程不會(huì)南轅北轍，事倍功半。

（三）打牢思想基礎(chǔ)。以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待自己的工作。從思想上改造自我，提高自己，不斷適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和形勢變化的要求。改變工作作風(fēng)，提高工作效率，樹立責(zé)任意識(shí)，做到忠誠于企業(yè)，服務(wù)于社會(huì)。保持積極進(jìn)取、奮發(fā)有為的斗志，為提高執(zhí)行力奠定良好的思想基礎(chǔ)。

（四）提升自身素質(zhì)。能力素質(zhì)的高低是影響執(zhí)行力的關(guān)健因素。社會(huì)發(fā)展，行業(yè)進(jìn)步，促使我們要有時(shí)不我待的精神，勤于學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，不僅要向書本學(xué)，還要向?qū)嵺`學(xué)，向身邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事學(xué)。

（五）任何工作目標(biāo)和任務(wù)的完成都離不開強(qiáng)烈責(zé)任的支持。增強(qiáng)員工工作責(zé)任心就是要通過幫助員工合理安排工作任務(wù)，科學(xué)分配工作時(shí)間，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣。作為上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)，不但要在員工執(zhí)行任務(wù)過程當(dāng)中，充分與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)督促和指導(dǎo)，幫助員工解決工作中遇到的困難，而且要讓員工明確完成工作任務(wù)的意義，從而激發(fā)員工的工作熱情和強(qiáng)烈的工作責(zé)任心。

4、用“企業(yè)文化”來推進(jìn)執(zhí)行力 企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價(jià)值體系，是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營成功而塑造的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循的，反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。良好的企業(yè)文化是企業(yè)提高執(zhí)行力內(nèi)在的動(dòng)力?，F(xiàn)代企業(yè)的成功，離不開正確的戰(zhàn)略，離不開企業(yè)文化的凝聚力，更離不開不折不扣的執(zhí)行力，執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)別平庸與卓越的重要標(biāo)記。企業(yè)文化建設(shè)要以人為本，執(zhí)行力的執(zhí)行同樣要以人為本，執(zhí)行力誕生于企業(yè)文化，并且又反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分，執(zhí)行力愈強(qiáng)，就會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)文化滲透，產(chǎn)生良性循環(huán)。文化滲透力越強(qiáng)，執(zhí)行力就會(huì)越強(qiáng)。而執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)的問題便越容易解決。

5、整合制度，完善工作流程。

科學(xué)的制度，完善的工作流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的根本保障，好的制度會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)良好的管理效益和經(jīng)濟(jì)效益。從個(gè)人所接觸的一些基層單位的實(shí)際情況來看，他們固然有制度，但管理效果并不佳，執(zhí)行效率并不高，究其原因，主要是制度“五花八門”，過于冗長、過于繁瑣，不能很好地適應(yīng)工作形勢變化，不能將員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，影響到執(zhí)行力的提高。

因此，個(gè)人認(rèn)為，要提高執(zhí)行力，就要根據(jù)形勢變化和實(shí)際工作需要，對(duì)現(xiàn)行的制度進(jìn)行重新審視，對(duì)那些不切實(shí)際、不符合工作要求、阻礙企業(yè)發(fā)展、落伍、俗套的制度進(jìn)行梳理、整合，完善工作流程，規(guī)范員工行為。

6、完善績效考評(píng)

在專賣隊(duì)伍的管理上，能否充分調(diào)動(dòng)專賣人員的積極性、責(zé)任心，提高工作執(zhí)行力和工作質(zhì)量，與是否建立一套健全的激勵(lì)機(jī)制有很大關(guān)系。建立公平科學(xué)的績效評(píng)估機(jī)制，真實(shí)客觀反映員工的工作效果，能形成提升專賣人員執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制。

通過科學(xué)、合理的考核，使專賣人員最終形成以組織的目標(biāo)為個(gè)人的奮斗目標(biāo)，將組織的發(fā)展與個(gè)人的成長緊密聯(lián)系起來。要根據(jù)基層中隊(duì)的特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)和責(zé)任目標(biāo)，完善考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法，加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過程的控制，建立科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，優(yōu)化考核指標(biāo)，改進(jìn)考核手段，實(shí)現(xiàn)由部門考核向流程考核轉(zhuǎn)變、由集中考核向日?？己宿D(zhuǎn)變、由定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。此外，績效評(píng)價(jià)還應(yīng)與零售戶聯(lián)系起來，要建立零售戶評(píng)價(jià)機(jī)制，采取隨機(jī)抽查的辦法，利用問卷調(diào)查的方式反映專賣管理人員平時(shí)的工作狀況和態(tài)度。

考核辦法中必須有獎(jiǎng)罰規(guī)定，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，堅(jiān)決避免“埋沒先進(jìn)”、“輪流做莊”等現(xiàn)象的出現(xiàn)?？己说募?lì)作用，主要表現(xiàn)為它既有一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，又有精神鼓勵(lì)。這樣的正向激勵(lì)更能調(diào)動(dòng)專賣人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其干勁和士氣，更好的為組織目標(biāo)服務(wù)。

總之，隨著煙草行業(yè)形勢的不斷變化，專賣工作職能也在不斷的轉(zhuǎn)變，要提高煙草專賣執(zhí)行力，就必須對(duì)目前存在的問題進(jìn)行認(rèn)真分析研究，并采取措施予以解決。只有在實(shí)踐中不斷摸索，不斷積累，才能有效的提高隊(duì)伍的執(zhí)行力水平，最終確保各項(xiàng)專賣工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第四篇：員工激勵(lì)——以華為公司為例

企業(yè)如何進(jìn)行有效員工激勵(lì)

——以華為技術(shù)有限公司為例

一．員工激勵(lì)的重要性

激勵(lì)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對(duì)于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。

首先，可以促進(jìn)員工充分發(fā)揮其才能和智慧。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。

其次，有助于企業(yè)吸引留住優(yōu)秀人才?？茖W(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。有效的激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工的積極性同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對(duì)人才的流動(dòng)有一定抑制作用。

再次，有助于提升企業(yè)的綜合競爭能力。適當(dāng)合理的激勵(lì)使有能力的骨干員工得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)良性的競爭環(huán)境，員工們在自己的崗位上努力的同時(shí)，通過展示特長或者開拓創(chuàng)新獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而增強(qiáng)凝聚力和企業(yè)的綜合競爭能力。

另外，也有助于創(chuàng)建和諧穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境。當(dāng)激勵(lì)措施的實(shí)施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認(rèn)識(shí)或者更深層次認(rèn)識(shí)到自我的存在價(jià)值，其自我實(shí)現(xiàn)的需求也進(jìn)一步的凸顯出來，貢獻(xiàn)和奉獻(xiàn)意識(shí)更加強(qiáng)烈，希望得到別人乃至社會(huì)的認(rèn)同。當(dāng)這種意識(shí)傳播開來，整個(gè)社會(huì)處于一種自我價(jià)值和社會(huì)價(jià)值共同成長的過程和狀態(tài)之中，有利于社會(huì)的和諧與穩(wěn)定。

二．華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司。主要營業(yè)范圍是交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備,服務(wù)和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所。在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu),營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球,能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前, 華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國家,以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。

三．看華為如何進(jìn)行有效的激勵(lì)

（一）首先是文化激勵(lì)。

文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動(dòng)力.經(jīng)過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

一是“狼”文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨(dú)特的“狼性文化”.其核心就是互助,團(tuán)結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn).二是“家”氛圍,華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工 感覺到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù).將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中,在8小時(shí)之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí).（二）其次是物質(zhì)激勵(lì)。(1)高薪激勵(lì)。

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性.新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費(fèi)用開支,各種培訓(xùn)費(fèi)用支出,培訓(xùn)場所的建設(shè),維護(hù)等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場,研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一 面的成熟員工,華為投入了大量資金.(2)員工股份激勵(lì)。

華為一直堅(jiān)信,高工資是第一推動(dòng)力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ).同時(shí),華為推行全員持股制度,成為對(duì)員工長期激勵(lì)的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里.“員工持股” 給華為帶來了迅猛的發(fā)展.用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍,任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地.任對(duì) 他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來,會(huì)有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力.全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改 變,員工與企業(yè)由原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系,員 工對(duì)公司歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng),將自己視為企業(yè)的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業(yè)內(nèi)部的先河,在華為發(fā)展最為艱難的時(shí)期也成為一種非常重要的融資渠道.（三）再次是精神激勵(lì)。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇,公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部,專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核,評(píng)獎(jiǎng).只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì),華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì).華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn):第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì).只要你有自己的特點(diǎn),工作有自己的業(yè)績,你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng).對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng),你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng).第二, 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起.只要你獲得了一個(gè)任意的榮 譽(yù)獎(jiǎng),你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng),你就能得到 300 元的獎(jiǎng)勵(lì),而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限.職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數(shù)是一群高素質(zhì)高學(xué)歷的員工,他們十分在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并強(qiáng)烈期望得到組織或社會(huì)的承認(rèn)與 重.所以,華為對(duì)其進(jìn)行充分的授權(quán),以此顯示對(duì)他們的信任與 尊重.華為用這種激勵(lì)手法使得員工感到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并受到 尊重,這使得他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智,從而對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性.（四）另外還有其他激勵(lì)方式。

(1)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃.華為深刻地認(rèn)識(shí)到職業(yè)規(guī)劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo), 激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn).對(duì)新員工,給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì),并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù),可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與激情,協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

(2)完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標(biāo),然后 根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo),調(diào)整,考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六,七月時(shí)作回顧和反饋,最 后才是年底的評(píng)估考核,并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤.在考 核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫 向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果.這樣的考核結(jié) 果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環(huán)境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動(dòng)中心,飯 店,美發(fā)廳,一應(yīng)俱全,洗衣房隨時(shí)上門服務(wù).員工在百草園內(nèi)；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對(duì)于那些整日于技術(shù)研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項(xiàng)很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng),讓員工在工 作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境,使企業(yè)變得更具人情味.這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對(duì)員工也起到了激勵(lì)的作用.四．華為激勵(lì)員工的不足

（一）工作中的強(qiáng)迫性

華為激烈的競爭機(jī)制使得華為員工各個(gè)感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，工作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點(diǎn)之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個(gè)床墊，以備加班時(shí)的小憩。有人批評(píng)說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評(píng)制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠(yuǎn)方長駐，而對(duì)于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

（二）員工利益受到威脅

華為的競爭機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會(huì)有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時(shí)，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會(huì)上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號(hào)中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競爭機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，常駐海外的員工還時(shí)刻受著思鄉(xiāng)之苦。

（三）對(duì)員工需求分析不夠

華為對(duì)人的承受能力沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，沒有從員工的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動(dòng)率高，使得員工常有不適之感。華為對(duì)員工的思想和現(xiàn)實(shí)需求的分析顯得很缺乏。

五．問題成因

華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個(gè)突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實(shí)施起來困難萬分。

（一）對(duì)人性管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)

長期以來實(shí)行的高壓競爭，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應(yīng)對(duì)激烈的國際競爭的時(shí)候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結(jié)婚，請(qǐng)假三個(gè)小時(shí)；加班是企業(yè)的不成文規(guī)定，員工在工作室內(nèi)自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?。如何讓管理更具有基本的人性關(guān)懷，這不僅是對(duì)無數(shù)工廠的挑戰(zhàn)，也是中國一流企業(yè)成長為世界巨頭不能繞過的管理命題

（二）對(duì)員工激勵(lì)管理投入不足

華為的激勵(lì)體制雖然包含了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，但其物質(zhì)激勵(lì)卻大大強(qiáng)于精神激勵(lì)，對(duì)員工的激勵(lì)管理投入顯得顧此失彼。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，華為一方面利用高工資進(jìn)行短期的物質(zhì)激勵(lì)，另一方面注重長期的物質(zhì)激勵(lì)。華為的工資分配是實(shí)行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。同時(shí)，華為所推行的員工持股制是華為公司價(jià)值分配體制中最核心、最有激勵(lì)作用的制度。在股權(quán)上實(shí)行員工持股，通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司剩余價(jià)值的索取者。

華為在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也在一定程度上注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，但華為的精神激勵(lì)措施卻只是基于職權(quán)的提升上，對(duì)于員工的情感、社會(huì)性的需求卻關(guān)注較少，這在一定的程度上導(dǎo)致了華為員工的高流動(dòng)率。

（三）缺乏長效而完備的激勵(lì)體制

對(duì)于華為公司來說，其激勵(lì)體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵(lì)措施，但其對(duì)員工行為的引導(dǎo)卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競爭而人際關(guān)系出現(xiàn)了眾多不和諧因素，而公司高層對(duì)員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強(qiáng)度、高負(fù)荷的工作之下。

（四）員工和企業(yè)的價(jià)值觀存在背離

華為所推崇的是一種狼性文化，它強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動(dòng)性的口號(hào)和講話，如 “企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”等，[8]為公司造就了一批具有大無畏精神狀態(tài)敢于拼搏的一線員工。但是正是因?yàn)槔俏幕@種顯性文化，使公司注重的是生存，是現(xiàn)階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產(chǎn)生長久的熱情和動(dòng)力，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長久地鼓舞人心。

六．未來的出路

（一）樹立以人為本思想

從根本上來說，以人為本理念與激勵(lì)就是價(jià)值觀和方法論的關(guān)系。以人為本理念是進(jìn)行員工激勵(lì)的思想基礎(chǔ)，用它來指導(dǎo)員工激勵(lì)工作，而對(duì)員工進(jìn)行以人為本激勵(lì)是對(duì)這一理念的落實(shí)。在實(shí)踐過程中進(jìn)一步深化和完善以人為本的深層內(nèi)涵。

管理的職能就是管理者通過激發(fā)人的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，建立分工協(xié)作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定的目標(biāo)，所謂以人為本激勵(lì)，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動(dòng)機(jī)和需求為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理原則，從而激發(fā)員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發(fā)揮了企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)作用。其主要特征是：以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的進(jìn)步能起到積極的促進(jìn)和推動(dòng)作用。

以人為本激勵(lì)的基本原則是以人為本管理過程中應(yīng)遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點(diǎn)。其基本原則包括個(gè)性化發(fā)展原則、引導(dǎo)性管理原則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則和人與組織共同成長原則。

（1）個(gè)性發(fā)展原則。針對(duì)每個(gè)人不同的心理行為特征，采取適合其個(gè)性發(fā)展的激勵(lì)方式。（2）引導(dǎo)性管理原則。在了解員工個(gè)性的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的對(duì)不同的員工給予一定的指導(dǎo)，讓他們的心理和行為與組織的目標(biāo)和愿景不斷的靠近。

（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。一個(gè)好的企業(yè)，一定有一個(gè)讓員工滿意的工作環(huán)境。除了提供良好的工作環(huán)境空間以外，更多的是形成一種良性的、團(tuán)結(jié)的、競爭的工作氛圍，用環(huán)境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。

（4）人與組織共同成長原則。把企業(yè)員工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)在企業(yè)所確定的目標(biāo)上來，把個(gè)人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，促進(jìn)人與組織的共同成長。

這四個(gè)原則實(shí)際上不僅僅是開展人本激勵(lì)的準(zhǔn)則，而且還是檢驗(yàn)人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）明確激勵(lì)的具體思路

首先，普遍化的激勵(lì)向個(gè)性化的激勵(lì)轉(zhuǎn)變

普遍化的激勵(lì)是以組織的需要為出發(fā)點(diǎn)制定固定統(tǒng)一的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。它從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是針對(duì)具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會(huì)變化，此時(shí)的需求可能并不是按從低層到高層排列。

據(jù)此，華為應(yīng)采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進(jìn)行員工的需要調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時(shí)制宜地采取個(gè)性化的激勵(lì)措施，關(guān)注員工的個(gè)人需求，如對(duì)有重要貢獻(xiàn)及突出表現(xiàn)的員工分別獎(jiǎng)勵(lì)休假、提薪，對(duì)新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對(duì)成熟員工要信任放權(quán)。

一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報(bào)酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因而華為應(yīng)根據(jù)不同的時(shí)期采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)常變化獎(jiǎng)金或增加新的激勵(lì)措施，都會(huì)給人以新的刺激，增強(qiáng)激勵(lì)效果。

其次，數(shù)字式的激勵(lì)向人文式的激勵(lì)轉(zhuǎn)變

數(shù)字式的激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況作為激勵(lì)的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要方式，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，而人文式的激勵(lì)則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容，重視員工的積極性、創(chuàng)造性、忠誠度和奉獻(xiàn)精神。

華為在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)在激勵(lì)方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關(guān)心員工，讓每一個(gè)員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強(qiáng)調(diào)溝通，消除群體內(nèi)部的不和諧因素，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。重視自身企業(yè)文化式的激勵(lì)，并通過華為 “語言”表達(dá)出來，讓口號(hào)式的語言并非僅僅是口號(hào)，使員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，同心協(xié)力朝著企業(yè)的目標(biāo)努力。

再次，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，激勵(lì)人們的勞動(dòng)熱情，精神激勵(lì)是從滿足人們精神需要出發(fā)，通過對(duì)人們的心理狀態(tài)的影響來達(dá)到激勵(lì)的目的。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的，在建立完善激勵(lì)機(jī)制的過程中，華為一定要切實(shí)做好兩者的緊密結(jié)合，并堅(jiān)持以精神激勵(lì)為主的原則。在開展加薪、獎(jiǎng)金和福利的激勵(lì)形式的同時(shí)，更要重視以授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、公開表揚(yáng)、宣傳事跡等形式的精神激勵(lì)。

總之，堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)理念，華為就要牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調(diào)動(dòng)全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實(shí)奉獻(xiàn)、富有創(chuàng)新精神、充滿活力的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大的目標(biāo)。

七．總結(jié)

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間的競爭無處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動(dòng)力。企業(yè)最大的源動(dòng)力來自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因，重視對(duì)人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合 客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競爭力之一，激勵(lì)越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵(lì)，也成為企業(yè)高層管理企業(yè)面對(duì)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

第五篇：中國跨國公司經(jīng)營與管理—以海爾公司為例

中國跨國公司經(jīng)營與管理——以海爾公司為例 098312150 黃華

[摘 要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益深入，跨國公司已經(jīng)成為一支不可替代的重要力量活躍于世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。海爾集團(tuán)是集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融為一體的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的潮流，抓住時(shí)機(jī)，不斷創(chuàng)新，已經(jīng)成長為一個(gè)全球營業(yè)額進(jìn)入全球強(qiáng)牌的跨國公司。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟(jì)全球化 海爾集團(tuán) 跨國經(jīng)營 創(chuàng)新

一、引言

中國加入世貿(mào)組織后對(duì)外開放的步伐將進(jìn)一步加快，隨著貿(mào)易壁壘的大量減少和國民待遇的實(shí)施，一方面，外國商品和服務(wù)將更輕易擠入國內(nèi)市場，另一方面，國外大型國際企業(yè)將增加對(duì)我國的投資，進(jìn)一步擠占國內(nèi)市場份額。這將使國內(nèi)商品和服務(wù)市場出現(xiàn)更加激烈的競爭，使國內(nèi)企業(yè)面臨更加困難的經(jīng)營局面，它將迫使企業(yè)積極實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在更廣闊的空間參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，獲取稀缺資源和市場份額。

海爾發(fā)展跨國經(jīng)營正是在國內(nèi)家電行業(yè)迅速發(fā)展、國內(nèi)市場競爭日益激烈、價(jià)格戰(zhàn)在家電領(lǐng)域中頻繁發(fā)生的背景下進(jìn)行的，國內(nèi)市場生存空間的擠壓是海爾走出去的內(nèi)在需求。激烈的競爭環(huán)境迫使企業(yè)去尋求新的生存發(fā)展空間。海爾迅速變大、變強(qiáng)具有極強(qiáng)的中國昭示意義，它表明：中國企業(yè)能夠參與全球競爭并能成為與跨國公司一樣的跨國強(qiáng)牌。正文

一、經(jīng)濟(jì)全球化下跨國經(jīng)營成為企業(yè)發(fā)展的一般要求

經(jīng)濟(jì)全球化以生產(chǎn)要素的跨國流動(dòng)為主要表現(xiàn)形式，以世界各國經(jīng)濟(jì)相互依存性增強(qiáng)為特點(diǎn)，反映了世界各國經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)、分配和消費(fèi)各環(huán)節(jié)的一體化趨勢，這種趨勢的實(shí)質(zhì)是在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。也就是說經(jīng)濟(jì)全球化使得生產(chǎn)要素跨國界流動(dòng)的障礙越來越小。

此外，信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，極大地降低了各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交易成本，對(duì)跨國活動(dòng)交易成本的降低最為突出。生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)以及在全球范圍的優(yōu)化組合，改變了企業(yè)生存與發(fā)展的條件。

海爾的實(shí)踐表明，經(jīng)濟(jì)全球化下，在全球范圍內(nèi)調(diào)配生產(chǎn)要素的企業(yè)會(huì)有較低的生產(chǎn)成本和較強(qiáng)的競爭力，同時(shí)也說明經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)的跨國經(jīng)營將由企業(yè)發(fā)展的非凡要求變?yōu)槠髽I(yè)的一般要求，這也是企業(yè)走出去的外在動(dòng)力。

二、新的貿(mào)易壁壘迫使企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營

在世貿(mào)組織規(guī)則下，國際貿(mào)易在走向自由化的同時(shí)又出現(xiàn)了一些新的貿(mào)易壁壘，這給企業(yè)進(jìn)行國際貿(mào)易增加了難度，企業(yè)只有通過走出去的辦法，才能繞過這些壁壘。經(jīng)濟(jì)全球化條件下，世界各國尤其是發(fā)展中國家為吸引外商直接投資競相提供各種優(yōu)惠條件，如印度貿(mào)易保護(hù)很厲害，但企業(yè)可以通過到印度來料加工、出口零部件或半成品到印度組裝等方式，繞過貿(mào)易壁壘，開拓印度市場。

再比如在政府采購問題上，各國政府為了扶植本國企業(yè)的發(fā)展，解決本國就業(yè)，紛紛制訂各種對(duì)策，像美國政府每年家電的采購額非常大，但對(duì)家電采購規(guī)定了一條非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，就是不管產(chǎn)品是哪個(gè)國家哪種品牌，其產(chǎn)品必須在美國生產(chǎn)制造，因此只有到當(dāng)?shù)赝顿Y生產(chǎn)的企業(yè)，才有資格進(jìn)行投標(biāo)。海爾集團(tuán)正是憑借其在美國生產(chǎn)制造的條件而在美國的政府采購中一舉中標(biāo)。

三、創(chuàng)新技術(shù)與市場需要相結(jié)合可以帶來市場新需求的優(yōu)勢 我國跨國經(jīng)營的企業(yè)所擁有的技術(shù)大多為成熟、適用型技術(shù)。這些技術(shù)也存在技術(shù)創(chuàng)新問題。而這種創(chuàng)新的“新”主要表現(xiàn)為改進(jìn)和提高，它必須遵循三個(gè)基本原則：

技術(shù)跨國經(jīng)營目標(biāo)國際化原則，即使每一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新都從高起點(diǎn)出發(fā)，從全球范圍考慮，全面動(dòng)態(tài)地了解該技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎(chǔ)制定主攻方向，如海爾研制無污染超節(jié)能冰箱；

技術(shù)創(chuàng)新課題市場化原則，即以市場為導(dǎo)向，科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，消費(fèi)者的不滿和建議都是技術(shù)難點(diǎn)，企業(yè)圍繞難題開展課題研究和公關(guān)，使科研成果能“創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶”，如海爾研制的小小神童洗衣機(jī)極大地滿足了夏季市場的潛在需求；

技術(shù)創(chuàng)新成果商品化原則，這一原則實(shí)質(zhì)是對(duì)上兩個(gè)原則的檢驗(yàn)。與此同時(shí)，根據(jù)市場潛在需求和細(xì)分化原則，對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行不斷的多樣化的延伸開發(fā)，使產(chǎn)品系列化，滿足不同層次消費(fèi)者需要。如海爾集團(tuán)在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設(shè)計(jì)分部，幫助本部專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)的家電產(chǎn)品，海爾現(xiàn)已批量生產(chǎn)適合歐、美、亞不同消費(fèi)者需要的不同功能的家電產(chǎn)品，因而較快的提高了企業(yè)的競爭力。

四、發(fā)展跨國經(jīng)營的對(duì)策

1、加大政府對(duì)企業(yè)走出去的支持力度

從企業(yè)角度分析，我國許多企業(yè)并不具備跨國公司的某些壟斷優(yōu)勢，重要的是發(fā)現(xiàn)和利用國外的區(qū)位優(yōu)勢，非凡是利用和轉(zhuǎn)移這些區(qū)位優(yōu)勢，使企業(yè)某些相對(duì)優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢的結(jié)合充分激發(fā)企業(yè)的潛在能力。政府應(yīng)集中部分資源對(duì)這些企業(yè)的跨國直接投資活動(dòng)給予支持和幫助，使企業(yè)保持持續(xù)的競爭能力，最終實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)的快速增長。

從我國已經(jīng)走出去的企業(yè)看，主要集中于大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)和民營企業(yè)，如中國石油、中國石化、海爾等一批骨干企業(yè)及遠(yuǎn)大、萬向等一批優(yōu)秀民營企業(yè)。政府應(yīng)加大對(duì)這兩類企業(yè)的重點(diǎn)扶植，努力完善對(duì)外投資的法律體系。應(yīng)抓住當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)疲軟的有利時(shí)機(jī)，制訂全面鼓勵(lì)的傾斜政策，如經(jīng)濟(jì)扶持政策，提供信息咨詢服務(wù)政策和減免稅政策。

2、企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢

要進(jìn)行跨國經(jīng)營首先要找出企業(yè)自身競爭優(yōu)勢所在。由于各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、科技水平、綜合國力等都因國家而異。因此，各個(gè)國家和地區(qū)對(duì)投資需求的規(guī)模和層次有相對(duì)差異，企業(yè)的優(yōu)勢也正是相對(duì)不同市場、不同競爭者而言的。其次，從戰(zhàn)略角度考慮，企業(yè)應(yīng)該努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有勝過當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的某一非凡優(yōu)勢，才能成功的進(jìn)行跨國經(jīng)營活動(dòng)。具體地說：

堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕 工業(yè) 部最后一批電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠家，當(dāng)時(shí)市場上國產(chǎn)冰箱已有100多個(gè)牌號(hào)，競爭非常激烈，但是沒有“名牌”冰箱。因此，在海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，就提出了“名牌戰(zhàn)略”的口號(hào)。“名牌戰(zhàn)略”的核心就是產(chǎn)品的高質(zhì)量。1985年，海爾從德國引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出我國乃至亞洲第一代四星級(jí)冰箱，領(lǐng)先一步在國內(nèi)市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢。很快海爾便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任。

堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。海爾在 發(fā)展 過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術(shù)領(lǐng)先地位。我們在無氟節(jié)能冰箱研制上已達(dá)到國際最高水平，成果曾代表 中國 和亞洲先后參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍?zhí)娲鷩H學(xué)術(shù)交流會(huì)”，印度新德里“國際無氟成果研討會(huì)”等多個(gè)國際學(xué)術(shù)交流會(huì)，引起世界的轟動(dòng)，被世界環(huán)保組織譽(yù)為“世界多一個(gè)海爾，地球多一份安全”。

高效率的組織結(jié)構(gòu)和高水平的治理能力。強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾認(rèn)為：人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起。1985年，集團(tuán)總裁張瑞敏毅然決定，將76臺(tái)存在一定質(zhì)量問題的冰箱，由責(zé)任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動(dòng)，職工的質(zhì)量意識(shí)從此有了質(zhì)的提高。

總之，跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然，企業(yè)要有意識(shí)培養(yǎng)這些優(yōu)勢，當(dāng)這些優(yōu)勢在國內(nèi)有一定基礎(chǔ)后，通過跨國經(jīng)營與當(dāng)?shù)貐^(qū)位優(yōu)勢結(jié)合，企業(yè)就會(huì)快速積累和發(fā)展這些優(yōu)勢，形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，從而進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展之路。

3、加快企業(yè)治理與國際接軌的步伐

成功的企業(yè)都對(duì)企業(yè)的治理水平、經(jīng)營素質(zhì)極為看重，因?yàn)橛辛己玫钠髽I(yè)治理才能夠保證資金得到最恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，才能把產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮出來。只有建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正建立起自我約束、自我發(fā)展的治理機(jī)制，企業(yè)才會(huì)受到硬預(yù)算約束，才有生命力和競爭力，企業(yè)才能以市場為基礎(chǔ)決定自己的供給方向和價(jià)格水平，接受生產(chǎn)要素市場和產(chǎn)品供給市場價(jià)格機(jī)制的約束，同時(shí)也通過以市場的調(diào)節(jié)來調(diào)整自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此企業(yè)跨國經(jīng)營中，在與國際化接軌過程中無論從治理方法或思維方式上必須與國際接軌，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。

4、因地制宜地創(chuàng)造新技術(shù)

我國從事海外投資活動(dòng)的企業(yè)普遍缺乏技術(shù)優(yōu)勢、創(chuàng)新能力不強(qiáng)，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高。但是應(yīng)該看到從某種程度講我國企業(yè)某些成熟技術(shù)對(duì)發(fā)達(dá)國家某些行業(yè)及某些企業(yè)來說，具有相對(duì)優(yōu)勢。

雖然技術(shù)創(chuàng)新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術(shù)變動(dòng)性使企業(yè)又能夠在適當(dāng)范圍內(nèi)加以改革，使之適合于當(dāng)?shù)貤l件，從而使技術(shù)本身得到發(fā)展和提高。這種技術(shù)的變動(dòng)過程遵循一定的發(fā)展程序并且是不可逆轉(zhuǎn)的，而且在很大程度上帶有創(chuàng)新的性質(zhì)。

因此企業(yè)除了加大科技投入、努力創(chuàng)造高新技術(shù)外，在跨國經(jīng)營中應(yīng)進(jìn)行技術(shù)知識(shí)當(dāng)?shù)鼗?，把已有的成熟技術(shù)與當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枰嘟Y(jié)合，研發(fā)出新的技術(shù)，從而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一定的改造，非凡是當(dāng)某一國家市場較大，消費(fèi)者的品位和購買能力有很大差別時(shí)，企業(yè)的適用技術(shù)、成熟技術(shù)、改造后的技術(shù)及實(shí)質(zhì)意義上的創(chuàng)新技術(shù)都有了相應(yīng)的發(fā)展空間，使其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)層次的需要。

5、積極抓好資本運(yùn)營這張企業(yè)的重要王牌

曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，將來中國在國際經(jīng)濟(jì)秩序中的地位取決于中國大型企業(yè)集團(tuán)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位。我國現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模普遍偏小，工業(yè)化的規(guī)律證實(shí)，惟有在足夠的生產(chǎn)規(guī)模，足夠飽滿的開工狀況下，企業(yè)才能有不斷改善內(nèi)部治理，采用先進(jìn)技術(shù)裝備，降低消耗的余地，也正因?yàn)橛辛艘?guī)模生產(chǎn)，品牌競爭才獲得最強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)。我國企業(yè)的海外投資資金短缺，海外企業(yè)普遍規(guī)模較小，克服這一障礙的思路：

一是，進(jìn)行海外融資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，除了獲得金融機(jī)構(gòu)貸款外，最主要的籌資手段是利用國外資本市場籌資，包括發(fā)行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。非凡是在企業(yè)跨國購并中以股票方式支付購并資金日益普遍，這種方式實(shí)質(zhì)上就是利用被購并方企業(yè)所在國家的資本市場籌集購并資金。

二是，考慮選擇在一些中小城市設(shè)辦事處或建廠。一般而言，這類地區(qū)生產(chǎn)要素價(jià)格相對(duì)低廉，為鼓勵(lì)外商投資也相應(yīng)有一些稅收優(yōu)惠政策。

三是，可選擇合作經(jīng)營的方式進(jìn)入市場，這樣既可緩解資金短缺的壓力，還可分享現(xiàn)有資源的市場渠道。

五、總結(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的高速發(fā)展和來自跨國公司為代表的外部經(jīng)濟(jì)力量的競爭與沖擊，為了拓展自己的生存空間，實(shí)施跨國經(jīng)營是必然選擇，海爾開始了自己的跨國經(jīng)營。為此，張瑞敏提出“在全球化時(shí)代，我們不能把國內(nèi)市場和國際市場隔離開來，我們不得不學(xué)會(huì)如何同外國企業(yè)競爭，否則，我們連自己的市場都保不住?！蹦壳拔覈髽I(yè)多數(shù)處于產(chǎn)品輸出階段，海爾等少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨國經(jīng)營階段，通過合資、獨(dú)資等形式對(duì)外直接投資，在目標(biāo)市場當(dāng)?shù)厝谫Y、融智，實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化組合，提高資源配置效率和跨國競爭優(yōu)勢。形成了具有中國特色的海爾跨國經(jīng)營之路，即海爾產(chǎn)品國際化戰(zhàn)略、策略的創(chuàng)新，具有借鑒、學(xué)習(xí)和研究的重要價(jià)值。參考文獻(xiàn)：

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[2] 人民網(wǎng)>>經(jīng)濟(jì)>>經(jīng)濟(jì)專題>>國際化的海爾>>海爾報(bào)道

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[4]《海爾冰箱的魅力：從貴州到美國》，載《羊城晚報(bào)》，5月13日，16版。

[5]奧尼爾：《用中國商標(biāo)創(chuàng)世界名牌》，載《參考消息》，