第一篇：淺談榮宇建設(shè)集團(tuán)的管理模式與發(fā)展前途

淺談榮宇建設(shè)集團(tuán)的管理模式與發(fā)展前途

江蘇榮宇建設(shè)集團(tuán)公司核心力量經(jīng)營(yíng)決策專業(yè)、慎重，社會(huì)人脈關(guān)系基礎(chǔ)扎實(shí)，分析建筑市場(chǎng)形勢(shì)經(jīng)驗(yàn)豐富，善于捕捉商機(jī)信息，又敢于前期投入發(fā)展扶持，眼光深遠(yuǎn)，這些都是近年來公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的前提。

但是，建筑行業(yè)管理工期較長(zhǎng)，除了經(jīng)營(yíng)決策思路正確外，還涉及到各項(xiàng)目經(jīng)理部的施工管理力量，各施工隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)層的素質(zhì)等多方面問題。如果在經(jīng)營(yíng)管理上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題都將對(duì)項(xiàng)目本身以及公司造成一定的影響。此外，目前形勢(shì)各建設(shè)單位項(xiàng)目開發(fā)籌建前期估計(jì)不足，資金空缺拖欠嚴(yán)重，而公司或個(gè)體老板需要業(yè)務(wù)急待發(fā)展，因此，資金或組織管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備倉促，造成了中途或后期工程各方面問題相對(duì)突出，很不利于公司業(yè)務(wù)產(chǎn)值，財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。

因此，公司要發(fā)展，管理模式，觀念需要不斷創(chuàng)新，調(diào)整。才能適合在當(dāng)前形勢(shì)下市場(chǎng)中的健康，持續(xù)的發(fā)展。我個(gè)人認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面入手。

一、承接業(yè)務(wù)，擇優(yōu)選擇

建筑公司方面，不管從承接業(yè)務(wù)還是到工程項(xiàng)目的綜合管理，目前公司所具備的管理人員及下屬老板個(gè)人的業(yè)務(wù)實(shí)力，基本能滿足太倉周邊建筑市場(chǎng)的需求，影響力在地方也比較突出。但也可能是外界礙于公司領(lǐng)導(dǎo)層的一些社會(huì)關(guān)系以及現(xiàn)在遍地開花的工程業(yè)績(jī)而出現(xiàn)的大趨勢(shì)下的肯定評(píng)介。我認(rèn)為要保持這種榮宇優(yōu)勢(shì)形象，必定還要在總公司及各分公司自身的全面綜合素質(zhì)上加強(qiáng)提高，也就是以人為本，有憂患意識(shí)。如果還要擴(kuò)大承接更多業(yè)務(wù)，必須應(yīng)該有所調(diào)整①.投入廣告，擴(kuò)大范圍宣傳企業(yè)業(yè)績(jī)、精神 ②.在成本運(yùn)作可行的情況下，相對(duì)放低門檻，吸引挖掘新的有實(shí)力的合作團(tuán)隊(duì)共同雙贏發(fā)展 ③.加強(qiáng)培養(yǎng)分公司獨(dú)立業(yè)務(wù)信息等綜合能力的提升。

二、項(xiàng)目管理，重點(diǎn)監(jiān)督

因總公司對(duì)各項(xiàng)目管理屬于檢查，抽查，大方向宏觀控制，具體由各項(xiàng)目部細(xì)部管理。因此，重點(diǎn)講一下，安全方面：加強(qiáng)檢查，用數(shù)據(jù)考核，評(píng)定并對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)不符合安全操作規(guī)程的必須落實(shí)指導(dǎo)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)力度，對(duì)建筑設(shè)施方面重要危險(xiǎn)源部位施工的控制預(yù)防必須報(bào)總公司主管部門審批并現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)、排查，必須做好書面簽字交底記錄。質(zhì)量方面，重點(diǎn)要注意鋼筋原材料及商品砼質(zhì)

量的控制，做好每批鋼筋每次取樣時(shí)的照片影像資料，防止耍小聰明，營(yíng)私舞弊。最后被舉報(bào)或發(fā)生質(zhì)量事故，造成公司經(jīng)濟(jì)損失或更嚴(yán)重后果。

三、財(cái)務(wù)跟蹤，資金落實(shí)

因由公司統(tǒng)一簽訂工程合同，建議成立財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)部，由財(cái)務(wù)專人進(jìn)行合同到期工程款的催討落實(shí)，與建設(shè)單位履行正規(guī)書面程序。既要重視公司業(yè)務(wù)產(chǎn)值，更要追求創(chuàng)造更好效益，督促協(xié)助項(xiàng)目部資金鏈的正常運(yùn)行，不過前提必須各項(xiàng)目經(jīng)理保障工程質(zhì)量的合格，進(jìn)度按合同計(jì)劃進(jìn)行，才能使各建設(shè)單位保留意見或無理由反駁。

四、增加互動(dòng)，交流經(jīng)驗(yàn)

大部分老板經(jīng)理管理水平停留在過去大包干模式上，條件談好了，價(jià)格定好了，就由下面分包隊(duì)伍去實(shí)施管理了。有的也不去考察隊(duì)伍素質(zhì)如何，不注重過程的跟蹤管理。就算安排了崗位管理層，也屬于隨意、大方向管理，缺乏針對(duì)性，沒有形成符合當(dāng)前資金控制、預(yù)算成本壓縮前提下的標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，沒有計(jì)劃的進(jìn)行開工前成本材料、人員布置等具體的控制測(cè)算。做到哪里是哪里，在細(xì)節(jié)管理上不注重結(jié)果的效益，要么盲目的省工節(jié)材，沒有探索科學(xué)合理的管理方法，很容易在過程中產(chǎn)生一些不良后果。因此，需要在日常工作中，應(yīng)該提供創(chuàng)造增加項(xiàng)目經(jīng)理或老板之間相互溝通，增加學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，不斷學(xué)習(xí)外面先進(jìn)合理的管理模式，使每個(gè)項(xiàng)目的合理效益控制在最高狀態(tài)，從而加強(qiáng)延續(xù)每個(gè)老板經(jīng)理的建筑生產(chǎn)力。

五、注意形勢(shì)，多元經(jīng)營(yíng)

針對(duì)公司本身特點(diǎn)，目前綜合實(shí)力基礎(chǔ)相對(duì)穩(wěn)定，短時(shí)間內(nèi)可以考察觀望，順其自然，沒有必要冒風(fēng)險(xiǎn)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來分析，還是需要穩(wěn)中求勝，嘗試尋求投資多元化發(fā)展，關(guān)注國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，分析市場(chǎng)，借鑒其它公司成功的經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，管理體制可以學(xué)習(xí)下放、分權(quán)化管理模式，在管理中減輕總公司決策層的精力，但是，重點(diǎn)應(yīng)仍是放在建筑房產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)集團(tuán)公司主業(yè)、副業(yè)共同發(fā)展。

以上幾點(diǎn)，僅供參考。

2011.7.28榮宇公司監(jiān)管部

第二篇：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程就是資金運(yùn)動(dòng)增值的過程，企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程，覆蓋經(jīng)營(yíng)全方位。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)亦將國(guó)際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國(guó)家的推動(dòng)和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營(yíng)手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益無疑具有深遠(yuǎn)的意義。

但企業(yè)集團(tuán)化的過程中也給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤(rùn)等。下面將針對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式 1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。

特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。

C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。

特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

優(yōu)點(diǎn)：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

C：難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。

強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)。

1，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2。

組織設(shè)計(jì)的目的在于通過合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢(shì)這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。3，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則。

（1）集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。

（2）權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的，均衡的。

（3）機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。4，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置。

一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財(cái)務(wù)決策問題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。

成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤(rùn)分配方案的制定等。

營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇。5，核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來說，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類型：

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。

即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

（3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。6，緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。

緊密層由核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對(duì)控制權(quán)。

7，半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對(duì)其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過對(duì)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。

8，松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)對(duì)于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。

為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。

1，授權(quán)任免制度。

授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2，財(cái)務(wù)管理工作制度。

財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。3,激勵(lì)約束制度。

要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。

4，財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。

企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團(tuán)公司要通過建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。

（1）資金管理權(quán)的配置。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。

企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對(duì)資金實(shí)行有嘗使用。對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權(quán)的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。

A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運(yùn)用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性預(yù)測(cè)，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項(xiàng)目上。C,對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

D,對(duì)投資的效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。

集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對(duì)整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)行宏觀管理。（4）成本費(fèi)用管理權(quán)的配置。

成本費(fèi)用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。因此，成本費(fèi)用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)部對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成本費(fèi)用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財(cái)務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財(cái)務(wù)部對(duì)各獨(dú)立核算單位的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評(píng)辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤(rùn)管理權(quán)和分配權(quán)的配置。

在利潤(rùn)管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前虧損后的稅后利潤(rùn)中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對(duì)不可分配利潤(rùn)進(jìn)行分配。四 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新方向——網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù) 集團(tuán)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的必要性。1，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，2，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。

3，基于互聯(lián)網(wǎng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，4，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接采集，瞬間溝通使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由封閉走向開放，有利于提高財(cái)務(wù)管理水平，有利于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的社會(huì)監(jiān)督和政府監(jiān)督。5，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點(diǎn)在財(cái)務(wù)管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)注意解決的問題。7，努力完善財(cái)務(wù)軟件功能。

軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢(shì)，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件，它要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算和控制。

8，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)安全管理。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部核心，應(yīng)注重其數(shù)據(jù)的安全，無紙化的信息雖然帶來了會(huì)計(jì)信息溝通和財(cái)務(wù)分析上的方便，但應(yīng)注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)后，應(yīng)采用先進(jìn)的防火墻，訪問控制、數(shù)據(jù)加密，身份認(rèn)證等技術(shù)，注重?cái)?shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?，加?qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)。9，克服集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。過去集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)用后，應(yīng)注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會(huì)資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務(wù)，減少人員配置，提高工作效率。

四 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程。

首先，應(yīng)建立物理上相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，即把整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部帳套建立在一個(gè)服務(wù)器上；其次，建立邏輯上相對(duì)集中的管理信息系統(tǒng)即整個(gè)集團(tuán)采用同一個(gè)帳套，進(jìn)一步提高決策能力；第三，在改進(jìn)過程中應(yīng)充分配合EPR的實(shí)施，做好系統(tǒng)的有機(jī)銜接，避免造成資源浪費(fèi)。注重提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)，涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革，把信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出了較高要求。具備高級(jí)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理人員順利實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的主要因素，集團(tuán)企業(yè)無論是從組還是策劃上市，都需要適應(yīng)新形勢(shì)的復(fù)合型人才。按照以上要求完成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，不斷的學(xué)習(xí)和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應(yīng)新的形勢(shì)的需要。

第三篇：集團(tuán)人力資源管理模式

集團(tuán)人力資源管理模式

集權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的人力資源管理政策、制度和規(guī)范，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)和下屬公司所有管理人員或工人的招聘、使用、調(diào)配和培訓(xùn)等。

下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)維護(hù)人員變化等信息數(shù)據(jù)，具體執(zhí)行考勤、工資計(jì)算和發(fā)放等工作。下屬企業(yè)只擁有人員的使用權(quán)，不合適人員辭退權(quán)，但沒有解聘權(quán)。

如果下屬企業(yè)需要補(bǔ)充新人，只能由人力資源部統(tǒng)一安排，自己不可以私下招人。集團(tuán)總部對(duì)所有人員擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各個(gè)下屬企業(yè)處于被動(dòng)接受狀態(tài)。

下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。這種模式經(jīng)常應(yīng)用于在單一業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)或是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的跨地區(qū)性集團(tuán)企業(yè)，下屬企業(yè)多是分公司性質(zhì)的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集權(quán)模式有助于企業(yè)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)，有助于企業(yè)根據(jù)其用人標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格招聘人才，有助于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)人才使用的監(jiān)督和控制，從而有效避免關(guān)系用人等現(xiàn)象。集權(quán)模式的不足之處在于，可能會(huì)降低各部門工作的響應(yīng)速度，降低效率。對(duì)于經(jīng)營(yíng)控制型的集團(tuán)企業(yè)來說適合集權(quán)模式?？偛柯毮荦R全，控制力強(qiáng)，追求利潤(rùn)目標(biāo)與各級(jí)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會(huì)的。

典型應(yīng)用企業(yè)：黃石東貝機(jī)電集團(tuán)有限責(zé)任公司

黃石東貝機(jī)電集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱東貝集團(tuán)）是研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售制冷壓縮機(jī)、商用制冷機(jī)械、各類鑄件、太陽能熱水器（光伏產(chǎn)品）和光纖陶瓷插芯為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)。公司創(chuàng)建于1966年，1994年組建集團(tuán)公司，下轄控股子公司7個(gè)。即擁有東貝電器股份有限公司(B 股上市公司)、東貝制冷有限公司、東貝鑄造有限公司、東貝太陽能有限公司等四家直接控股子公司，海觀山賓館、晨信光電有限公司、東貝太陽能有限公司等三家間接控股子公司。

東貝集團(tuán)的人力資源管理模式采用的是集權(quán)管理模式，即人員招聘、薪酬、人事管理全部由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總部職能部門人員和下屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的管理，各用人單位各自制訂自己的用人計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，招聘什么人、什么時(shí)候招聘、給予什么待遇，全部由用人單位自己決定。用人單位直接面對(duì)人才市場(chǎng)，擁有招聘權(quán)、使用權(quán)、辭退權(quán)和解聘權(quán)。

這種模式經(jīng)常應(yīng)用于不相關(guān)多元化的大型企業(yè)集團(tuán)。采用分權(quán)模式最大好處:可以在一定程度上調(diào)動(dòng)用人單位的積極性，有助于增加其工作反應(yīng)速度。但是在中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)里，采用分權(quán)模式往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)混亂，關(guān)系用人現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。

對(duì)于財(cái)務(wù)控股型的集團(tuán)企業(yè)來說適合典型的分權(quán)模式?？偛拷M織精干，控制力小，無為管理；戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報(bào)率。

典型應(yīng)用企業(yè)：聯(lián)合利華

聯(lián)合利華成立于1930年，當(dāng)時(shí)由荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的公司和一家英國(guó)的清潔劑生產(chǎn)公司合并而成。其控制權(quán)一直由這兩家公司分享。聯(lián)合利華在業(yè)務(wù)方面實(shí)行廣泛的多樣化，其建立了四個(gè)大業(yè)務(wù)單位，即食品、洗滌產(chǎn)品、個(gè)人用品和特種化工產(chǎn)品。

聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)遍布全球，由于業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)區(qū)域的復(fù)雜性以及每個(gè)國(guó)家的環(huán)境和消費(fèi)者的需求均不相同，所以聯(lián)合利華在公司內(nèi)部不得不采取高度分權(quán)的管理模式。在高度分權(quán)的原則指引下，聯(lián)合利華沒有為其業(yè)務(wù)單位建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

聯(lián)合利華人力資源管理的重心是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。聯(lián)合利華的人事部負(fù)責(zé)制定公司整體的政策，比如要求經(jīng)理們必須具有在一個(gè)以上國(guó)家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗(yàn)；所有的經(jīng)理均須經(jīng)過評(píng)價(jià)鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓(xùn)活動(dòng)，每年有來自世界各地的四百名經(jīng)理聚集一堂進(jìn)行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個(gè)合理的可比較的狀態(tài)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位的人員任命。

集分權(quán)管理模式。

集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂集團(tuán)企業(yè)的人力資源政策、制度和流程，下屬公司在集團(tuán)人事政策、制度指導(dǎo)下，對(duì)自己企業(yè)的人力資源管理擁有招聘權(quán)、調(diào)配權(quán)、培訓(xùn)權(quán)和辭退權(quán)等?？偛控?fù)責(zé)對(duì)下屬公司過程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督。這是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)最常見的人力資源管理模式。

這種模式較多地應(yīng)用于大型企業(yè)集團(tuán)，下屬企業(yè)按照業(yè)務(wù)類型劃分成不同板塊，各個(gè)板塊下又有不同的企業(yè)。

這種集分權(quán)管理模式，原本希望在人力資源管理的有效性和反應(yīng)速度之間的取得平衡，但是認(rèn)真研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種模式是一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中太多的環(huán)境因素使得它難以真正做到有效平衡。

分權(quán)模式在西方企業(yè)可以行得通，但在中國(guó)，往往是“上有政策、下有對(duì)策”。中國(guó)的集分權(quán)模式很容易發(fā)生“變異”，最后剩下的只有集權(quán)的形，卻沒有集權(quán)的神，實(shí)際工作中只有“集分權(quán)”的名，而行的卻依然是分權(quán)的內(nèi)容。

對(duì)于戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)企業(yè)來說適合集分權(quán)結(jié)合模式。總部精干，控制力集中而單一，戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報(bào)率和組織自身成長(zhǎng)。

典型應(yīng)用企業(yè)：中國(guó)·三鼎控股集團(tuán)

中國(guó)·三鼎控股集團(tuán)有限公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多領(lǐng)域、跨行業(yè)、國(guó)際化的企業(yè)。目前，集團(tuán)公司旗下?lián)碛?6家子公司，行業(yè)涉及織帶、錦綸、房地產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資等，公司投資散布于北京、上海、義烏、東陽、金華、杭州、宿遷、濟(jì)南、南昌、廣州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集團(tuán)采用了一種母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，在這種工作方式下其人力資源策略采用了集分權(quán)模式。具體做法是：

集團(tuán)總部的主要責(zé)權(quán)是高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核。總部負(fù)責(zé)子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者推薦和考核，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，編制人力資源計(jì)劃并執(zhí)行；對(duì)子集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)、人力資源、法律、融資等提供指導(dǎo)和服務(wù)支持。

子集團(tuán)的主要權(quán)責(zé)是建立子集團(tuán)的人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制體系。子集團(tuán)對(duì)除核心高管人員和財(cái)務(wù)主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)集團(tuán)總部進(jìn)行備案，總部具有審核權(quán)。

三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業(yè)成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運(yùn)作這些模式時(shí)自身的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。

第四篇：電子商務(wù)的發(fā)展前途與政策導(dǎo)向

電子商務(wù)的發(fā)展前途與政策導(dǎo)向

一、電子商務(wù)的發(fā)展前途

2000年，被譽(yù)為21世紀(jì)發(fā)展方向的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了大起大落的嚴(yán)峻考驗(yàn)。納斯達(dá)克指數(shù)從年初的5048點(diǎn)降至年底的2332點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)股的市場(chǎng)表現(xiàn)使得投資人憂心重重，網(wǎng)絡(luò)公司的大量倒閉，更加大了人們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的恐懼心理，似乎互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走到崩潰的邊緣。甚至有人驚呼，網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)分享完“最后的晚餐”。

作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的核心，電子商務(wù)不僅面臨著市場(chǎng)風(fēng)雨的蕩滌，而且成為人們議論的焦點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)能否繼續(xù)發(fā)展，電子商務(wù)還有沒有前途，大力推動(dòng)電子商務(wù)對(duì)于我國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展究竟具有什么樣的實(shí)際意義？身居急劇變化的世界經(jīng)濟(jì)新環(huán)境，科學(xué)地回答這些問題，對(duì)于我們正確制定電子商務(wù)的發(fā)展政策具有極為重要的意義。

（一）電子商務(wù)發(fā)展的歷史軌跡

在我們思考互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)能否繼續(xù)發(fā)展，電子商務(wù)還有沒有前途這一重大問題時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)跟蹤電子商務(wù)發(fā)展的歷史軌跡。這將使我們對(duì)事物的整個(gè)發(fā)展趨勢(shì)有一清晰的了解。

雖然電子商務(wù)起始于20世紀(jì)70年代，但當(dāng)時(shí)主要是電子數(shù)據(jù)交換（EDI）貿(mào)易。大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易開始于20世紀(jì)90年代初期。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的急劇增加，電子商務(wù)迅速膨脹。1995年全球互聯(lián)網(wǎng)的用戶約3000萬戶，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的銷售額僅有2億美元；1996年全球互聯(lián)網(wǎng)的用戶超過6000萬戶，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的商業(yè)銷售額達(dá)到7.1億美元；1997年全球互聯(lián)網(wǎng)的用戶達(dá)到7000萬戶，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的商業(yè)銷售額猛增至26億美元；1998年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶達(dá)到1.13億戶，電子商務(wù)交易額達(dá)到418億美元；1999年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶達(dá)到2億戶，電子商務(wù)交易額突破1000億美元。2000年7月美國(guó)商務(wù)部發(fā)表的《2000’數(shù)字經(jīng)濟(jì)報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，截止2000年6月底，全球使用互聯(lián)網(wǎng)是人數(shù)達(dá)到3億人，比1999年增加了80%。2000年2月在曼谷舉行的聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議上發(fā)表的報(bào)告書預(yù)測(cè)，2000年的網(wǎng)上貿(mào)易總值將達(dá)到3770億美元，2001年將幾乎增加一倍達(dá)到7170億美元，2002年將達(dá)到12340億美元，到2003年電子商務(wù)占世界貿(mào)易總額的比例將多達(dá)四分之一。

從美國(guó)的情況看，雖然遇到許多困難，電子商務(wù)仍然保持了穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)美國(guó)商務(wù)部2000年11月27日公布的統(tǒng)計(jì)顯示，2000年第三季度美國(guó)的網(wǎng)上商品零售額達(dá)到63.7億美元，比第二季度增加了15.3%，為商務(wù)部2000年3月份開始的此項(xiàng)統(tǒng)計(jì)以來增幅最大的一個(gè)季度。2000年第三季度，美國(guó)的商品零售總額達(dá)8120億美元，比第二季度下降了0.4%。盡管網(wǎng)上零售額在該季度大幅度增加，但其占商品零售總額的比重仍只有0.78%。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年頭兩個(gè)季度美國(guó)的網(wǎng)上商品零售額分別為52.4億美元和55.3億美元，分別占零售總額的0.7%和0.68%。估計(jì)2000年網(wǎng)上零售總額將突破200億美元的大關(guān)。商務(wù)部進(jìn)行的這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)是為了反映互聯(lián)網(wǎng)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響。但由于商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)中不包括通過網(wǎng)絡(luò)提供的旅游、金融和售票等服務(wù)，所以這一統(tǒng)計(jì)并不能反映網(wǎng)上零售活動(dòng)的全貌。

最新研究表明，從1991年3月以來，美國(guó)經(jīng)濟(jì)維持著高增長(zhǎng)、高就業(yè)、低通脹的局面作出了重要貢獻(xiàn)。美國(guó)1999年的目標(biāo)是GDP增長(zhǎng)3400億美元，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)就增長(zhǎng)了2000億美元。1999年美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了5070億美元的價(jià)值。其中，網(wǎng)上交易額為1300億美元。目前，有31%的美國(guó)公司都開展了電子商務(wù)活動(dòng)。估計(jì)三年后，上網(wǎng)企業(yè)將達(dá)到90%，成交額達(dá)到1.5萬億美元。有人譏諷“被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的電子商務(wù)，其交易額僅占美國(guó)全部

交易額的1%強(qiáng)”。這種說法只看到事物的一個(gè)方面，卻忽視了事物的另一方面。我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，這一交易額的成長(zhǎng)時(shí)間僅僅幾年時(shí)間，這種成長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人類歷史上任何商業(yè)模式成長(zhǎng)的速度。我們應(yīng)當(dāng)允許新事物有一個(gè)成長(zhǎng)過程，同時(shí)，也必須對(duì)迅速發(fā)展的新事物保持高度的熱情，否則我們將會(huì)失去最有利的發(fā)展時(shí)期。

互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)正在迅速增長(zhǎng)。從1993年到1999年，互聯(lián)網(wǎng)的使用人數(shù)大致按圖1所示的曲線增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2005年，世界人口的1/5，即10億人將使用互聯(lián)網(wǎng)?？紤]到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)測(cè)應(yīng)基本與互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)的增長(zhǎng)相吻合，并考慮到互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)自身成長(zhǎng)過程中遇到的困難，排除某些因素的干擾，預(yù)計(jì)2000、2001、2002年全球網(wǎng)上交易額有望分別達(dá)到1700億美元、6000億美元、15000億美元。這一迅猛發(fā)展的趨勢(shì)將持續(xù)到2006

2008年前后，而在稍后幾年內(nèi)，即在2010-2012年間極可能趨于緩和。圖2反映了筆者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)。

互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的發(fā)展前景

在我國(guó)，雖然互聯(lián)網(wǎng)開通較晚，但發(fā)展極為迅速。截止2000年6月底，我國(guó)上網(wǎng)計(jì)算機(jī)數(shù)達(dá)到650萬臺(tái)，上網(wǎng)用戶人數(shù)達(dá)到1690萬。1998年3月6日，我國(guó)國(guó)內(nèi)第一筆互聯(lián)網(wǎng)上電子商務(wù)交易成功，它是由世紀(jì)互聯(lián)通訊技術(shù)有限公司和中國(guó)銀行共同攜手完成的。這標(biāo)志著我國(guó)電子商務(wù)已開始進(jìn)入實(shí)用階段。之后，B to C（Business to Customer）型的網(wǎng)上零售站點(diǎn)，如中國(guó)光盤超級(jí)市場(chǎng)、上海書城、珠穆朗瑪8848、廣州百盛精品等相繼開業(yè)；以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)為依托的B to B（Business to Business）型的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)交易市場(chǎng)，如中國(guó)商品交易市場(chǎng)、中國(guó)商品交易中心（CCEC）、中國(guó)商品訂貨系統(tǒng)（COGS）、庫存商品調(diào)劑網(wǎng)絡(luò)等商務(wù)系統(tǒng)陸續(xù)投入運(yùn)營(yíng)。1999年消費(fèi)類電子商務(wù)活動(dòng)中網(wǎng)上購物總交易額達(dá)5500萬元。到2000年一季度，消費(fèi)類（B2C/C2C）電子商務(wù)網(wǎng)站即已達(dá)1100余家，網(wǎng)民參與網(wǎng)上購物的比例達(dá)20.3%。2000年近9成的網(wǎng)民準(zhǔn)備參與電子商務(wù)活動(dòng)，預(yù)計(jì)網(wǎng)上購物總交易額比1999年增長(zhǎng)500%以上?？傤~可能達(dá)到8 億元人民幣。預(yù)計(jì)2002年可望達(dá)到100億元人民幣。隨著互聯(lián)網(wǎng)在我國(guó)的大規(guī)模普及，互聯(lián)網(wǎng)有望發(fā)展成為最廣大、最深厚、最快捷的市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)也將成為傳統(tǒng)商業(yè)最有力的挑戰(zhàn)者。

電子商務(wù)發(fā)展的歷史軌跡表明，雖然互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)在其發(fā)展過程中遇到很多困難，也存在一定的泡沫，但其成長(zhǎng)的速度和生命力是不可否認(rèn)的。隨著信息技術(shù)在國(guó)際貿(mào)易和商業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)商務(wù)活動(dòng)的國(guó)際化、信息化和無紙化，已成為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大趨勢(shì)。

（二）電子商務(wù)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)力的推動(dòng)作用

《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議（草案）》提出了工業(yè)化與信息化結(jié)合起來，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力跨越式發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策，這一決策必將大大推動(dòng)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。

以微電子、計(jì)算機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的現(xiàn)代信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，使得交易成本急劇下降，從而導(dǎo)致信息替代了資本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)地位。作為重要的生產(chǎn)要素和戰(zhàn)略資源，通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞的大量信息使得現(xiàn)有的社會(huì)資源獲得高效配置，社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，并推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)革新和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。

電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日臻成熟的直接后果，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用新的發(fā)展方向。互聯(lián)網(wǎng)自身所具有的開放性、全球性、低成本、高效率的特點(diǎn)，已成為電子商務(wù)的內(nèi)在特征，并使得電子商務(wù)大大超越了作為一種新的貿(mào)易形式所具有的價(jià)值。

電子商務(wù)對(duì)于社會(huì)生產(chǎn)力的推動(dòng)作用突出表現(xiàn)在四個(gè)方面：

（1）大幅度降低信息成本，提高信息使用效率。作為一個(gè)極為重要的商務(wù)信息載體和運(yùn)送平臺(tái)，電子商務(wù)降低了信息來源成本；突破行業(yè)和產(chǎn)品物理特性的限制，使交易范圍急劇放大；彌補(bǔ)信息的不對(duì)稱性，實(shí)現(xiàn)交易信息互換和交易行為的虛擬市場(chǎng)化。從目前市場(chǎng)情況看，電子商城、網(wǎng)上書店和網(wǎng)上拍賣等交易行為，無不體現(xiàn)與傳統(tǒng)交易相比的信息成本優(yōu)勢(shì)。信息成本的低廉形成了對(duì)電子商務(wù)生存的最有力的支撐。

（2）大量減少中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本和購買成本。電子商務(wù)為買賣雙方在網(wǎng)上直接交易提供了現(xiàn)實(shí)可能性，縮短了供求之間的距離。繞過傳統(tǒng)的經(jīng)銷商而直接與客戶溝通，企業(yè)可以將需求直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)指令，減少了許多中間環(huán)節(jié)，使得零庫存生產(chǎn)成為可能。在批發(fā)領(lǐng)域，電子商務(wù)可以在很大程度上取代傳統(tǒng)商業(yè)在商品流通渠道中的批發(fā)職能，使批發(fā)商的作用大大削弱。除了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料要面對(duì)眾多零星的農(nóng)戶以外，大多數(shù)生產(chǎn)消費(fèi)者都有可能直接上網(wǎng)采購生產(chǎn)資料。而對(duì)于普通消費(fèi)者，則可以通過網(wǎng)絡(luò)購買降低購物成本。

（3）有利于形成高效流通、交換體制。電子商務(wù)構(gòu)成了虛擬社會(huì)中的整個(gè)商品交易龐大網(wǎng)絡(luò)，實(shí)體社會(huì)中商品的盲目實(shí)物移動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛心繕?biāo)的實(shí)物移動(dòng)。借助于電子商務(wù)的信息溝通和需求預(yù)測(cè)，企業(yè)可以組織有效生產(chǎn)，形成高效流通、交換體制。政府則可以通過電子商務(wù)，將市場(chǎng)、企業(yè)和個(gè)人聯(lián)接起來，方便地進(jìn)行宏觀調(diào)控和微觀調(diào)控。

（4）有利于第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。電子商務(wù)大量運(yùn)用最先進(jìn)的信息技術(shù)，必將推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級(jí)，特別是促進(jìn)了現(xiàn)代第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)自身的穩(wěn)定性。電子商務(wù)以新供給創(chuàng)造了新需求，又以新需求推動(dòng)了新供給，促進(jìn)了社會(huì)總供求的良性互動(dòng)，推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而延長(zhǎng)了經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，減小了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的幅度。

（三）電子商務(wù)代表了未來貿(mào)易的發(fā)展方向

1998年11月18日，國(guó)家主席江澤民在吉隆坡舉行的亞太經(jīng)合組織領(lǐng)導(dǎo)人非正式會(huì)議上指出，電子商務(wù)代表著未來貿(mào)易方式的發(fā)展方向，其應(yīng)用推廣將給各成員帶來更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)。

縱觀21世紀(jì)，全球化經(jīng)濟(jì)成為必然，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，資金流動(dòng)越來越快，市場(chǎng)變化越來越快，各國(guó)間經(jīng)濟(jì)依存關(guān)系更加緊密，傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)方式己不能滿足全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，電子商務(wù)將在其中起到極為重要的作用。

由于WTO允許全球網(wǎng)絡(luò)公司直接擁有其他國(guó)家網(wǎng)絡(luò)公司股份，并允許銀行、運(yùn)輸、保險(xiǎn)等大范圍的開放，將極大地刺激全球各類電子商務(wù)網(wǎng)上商店站點(diǎn)在世界范圍內(nèi)開拓虛擬市場(chǎng)。大批具有全球戰(zhàn)略眼光的企業(yè)大量開設(shè)網(wǎng)上商店，B to B（Business to Business）模式的網(wǎng)上交易中心將不斷涌現(xiàn)。

傳統(tǒng)的EDI（電子數(shù)據(jù)交換）貿(mào)易形式，有一整套貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)，文件傳遞便捷，安全性高?；ヂ?lián)網(wǎng)的大量普及，開始在向Open-EDI或Web-EDI的方向發(fā)展，并且有可能成為B to B貿(mào)易的主要形式。

金融機(jī)構(gòu)正在加快設(shè)立專門的“代客理財(cái)”網(wǎng)上站點(diǎn)，針對(duì)不同的客戶需求，開發(fā)出各類投

資、融資工具，使客戶得到全方位、周到的金融服務(wù)。各國(guó)金融機(jī)構(gòu)在競(jìng)爭(zhēng)過程中，不斷提高網(wǎng)上服務(wù)意識(shí)，開發(fā)出實(shí)用高效的金融產(chǎn)品，為網(wǎng)民理財(cái)提供全方位的服務(wù)，使家庭有限的資本獲得最大的效用。

持有巨額資金和先進(jìn)技術(shù)，擁有全球大量用戶的網(wǎng)上商場(chǎng)的將采用低成本甚至是虧本的促銷手段與傳統(tǒng)的商業(yè)爭(zhēng)奪顧客，網(wǎng)上購物必定成為新的、被廣泛采用的一種購買方式。人們將會(huì)很快適應(yīng)這種購買行為的轉(zhuǎn)變。2000年我國(guó)電子商務(wù)的火爆足以證明這種轉(zhuǎn)變?cè)趪?guó)內(nèi)正在發(fā)生。

對(duì)于企業(yè)來說，銷售行為將會(huì)發(fā)生較大變化，借助最新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠迅速介入全球傳統(tǒng)買家與網(wǎng)絡(luò)買家的網(wǎng)上出口，相當(dāng)一部分出口額將會(huì)有轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上來。

（四）電子商務(wù)充滿生命力

僅僅看到納斯達(dá)克指數(shù)爆跌，網(wǎng)絡(luò)股的表現(xiàn)不好就預(yù)測(cè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)開始走下坡路還為期過早。新生事物的成長(zhǎng)總要有一個(gè)曲折的過程，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)同樣不能例外。運(yùn)用辨證唯物主義的觀點(diǎn)正確看待互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)這類新生事物，我們就能夠在它們迅速膨脹時(shí)保持冷靜的頭腦，在它們遇到挫折時(shí)滿腔熱忱地支持它們。

作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的核心，電子商務(wù)的目標(biāo)是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的方式進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，所以，它要服務(wù)于商務(wù)，滿足商務(wù)活動(dòng)的要求，商務(wù)將會(huì)是電子商務(wù)的永恒主題。這一點(diǎn)，決定了電子商務(wù)的生命力，因?yàn)樽詮娜祟愡M(jìn)入奴隸社會(huì)以后，就從來沒有停止過商品的交易。電子商務(wù)大幅度降低商品交易成本，使它保持了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得了巨大的發(fā)展動(dòng)力。從另一個(gè)方面來講，商務(wù)又是在不斷發(fā)展的，而電子商務(wù)的應(yīng)用將會(huì)對(duì)商務(wù)本身的發(fā)展帶來巨大的影響。也可以說，電子商務(wù)是通過改變?nèi)祟惖纳虅?wù)方式，增加人類商務(wù)活動(dòng)的合理性，來推動(dòng)商務(wù)本身的發(fā)展。從實(shí)踐過程來講，電子商務(wù)已經(jīng)以驚人的速度被應(yīng)用到了人類社會(huì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)部門，并且這個(gè)速度還在不斷加快：從個(gè)人到團(tuán)體、從單個(gè)企業(yè)到整個(gè)國(guó)家乃至全世界；從金融、商業(yè)、房地產(chǎn)到生產(chǎn)、制造、運(yùn)輸各個(gè)產(chǎn)業(yè)，電子商務(wù)的普及速度銳不可擋。電子商務(wù)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生巨大影響，不久的將來我們就可以清楚地看到。美國(guó)政府把這種影響與二百年前的工業(yè)革命的影響相提并論，世界各國(guó)也都紛紛發(fā)展電子商務(wù)，把它作為迎接經(jīng)濟(jì)全球化的重要手段。由此可見，發(fā)展電子商務(wù)已不再是一個(gè)單純的技術(shù)問題，而是關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)生存發(fā)展的又一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們必須對(duì)此有深刻的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。

二、電子商務(wù)的政策導(dǎo)向

經(jīng)過幾年的努力，電子商務(wù)已經(jīng)深入人心。然而，推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展卻仍然是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。在這一過程中，政策導(dǎo)向?qū)⑵鸬綐O為重要的作用。

（一）加強(qiáng)對(duì)電子商務(wù)發(fā)展的宏觀規(guī)劃和指導(dǎo)

發(fā)展電子商務(wù)是政府經(jīng)濟(jì)工作的責(zé)任。在發(fā)達(dá)國(guó)家，發(fā)展電子商務(wù)主要依靠私營(yíng)企業(yè)的參與和投資，但政府仍然需要積極引導(dǎo)。在發(fā)展中國(guó)家，則更需要政府的直接參與和幫助。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)規(guī)模偏小，信息技術(shù)落后，債務(wù)償還能力低，政府的參與有助于引進(jìn)技術(shù)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高企業(yè)償還債務(wù)的能力。另外，許多發(fā)展中國(guó)家的信息產(chǎn)業(yè)都處于政府壟斷經(jīng)營(yíng)或政府高度管制之下，沒有政府的積極參與和幫助將很難在這些國(guó)家快速地發(fā)展電子商務(wù)。

正確的指導(dǎo)原則對(duì)于電子商務(wù)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。在電子商務(wù)的發(fā)展過程中，必須發(fā)揮政府的宏觀規(guī)劃和指導(dǎo)作用，明確各級(jí)政府在推動(dòng)電子商務(wù)發(fā)展中的責(zé)任，制定相應(yīng)的電子商務(wù)發(fā)展規(guī)劃，通過規(guī)劃，協(xié)調(diào)、組織和引導(dǎo)電子商務(wù)的發(fā)展。

正確的指導(dǎo)原則應(yīng)著眼于21世紀(jì)，將電子商務(wù)看作實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的推動(dòng)力，應(yīng)保持政策的一致性和制度框架的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上，需要認(rèn)真研究借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，吸取其中積極的合理的因素，制定符合我國(guó)實(shí)際情況、體現(xiàn)我國(guó)發(fā)展特色的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）鼓勵(lì)試點(diǎn)，積極引導(dǎo)，推動(dòng)企業(yè)參與電子商務(wù)

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第五篇：榮川集團(tuán)簡(jiǎn)介

榮川集團(tuán)簡(jiǎn)介 引言

唐山榮川實(shí)業(yè)集團(tuán)成立于2002年，系一家多元化、跨區(qū)域發(fā)展的集團(tuán)公司，歷經(jīng)多年，不斷發(fā)展壯大，于2009年4月，正式成為唐山榮川實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，邁出了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的一步。榮川集團(tuán)下設(shè)子、分公司近20家，集團(tuán)及子公司注冊(cè)資金超過3億元，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋汽車、金融、房地產(chǎn)三大板塊，擁有員工1000余人。近年發(fā)展迅速，經(jīng)營(yíng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，正在向著以汽車銷售與服務(wù)為基礎(chǔ)，以金融服務(wù)為核心，以房地產(chǎn)為輔助的大中型集團(tuán)公司的方向邁進(jìn)。

榮川集團(tuán)于2002年開始創(chuàng)業(yè)，總部位于河北省唐山市。唐山榮川集團(tuán)以商業(yè)為核心、地產(chǎn)為支撐，下屬門店已遍及唐山市區(qū)及縣域商圈，商業(yè)以超市、百貨、家電三大業(yè)態(tài)為廣大消費(fèi)者提供服務(wù)。榮川從最初的小型擔(dān)保公司，發(fā)展到現(xiàn)在擁有20家；4家大型綜合百貨商場(chǎng)；1家品牌百貨商場(chǎng);1家家電公司；1家電腦科技零售商場(chǎng)和1家現(xiàn)代化物流配送中心，商業(yè)營(yíng)業(yè)面積12余萬平方米，已經(jīng)成為邢臺(tái)市最大的商業(yè)零售航母。榮川集團(tuán)取得的業(yè)績(jī)得到了相關(guān)部門、合作單位和廣大客戶的普遍認(rèn)可。獲得的榮譽(yù)包括：2006中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)“中國(guó)商用車銷售五十強(qiáng)企業(yè)”、2007中國(guó)人民銀行“最守信用貸款企業(yè)”、2007/2008河北省運(yùn)管局“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)企業(yè)”、2008中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行“AAA級(jí)信用客戶”、2008唐山市豐潤(rùn)區(qū)抗震救災(zāi)捐贈(zèng)“優(yōu)秀組織”、一汽大眾4S店2009唐山市汽車維修行業(yè)“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)企業(yè)”、2009中國(guó)重汽“營(yíng)銷先進(jìn)獎(jiǎng)”、2009北京汽車制造廠“市場(chǎng)開拓獎(jiǎng)”、2010“振興豐潤(rùn)先進(jìn)單位”、2010“唐山市爭(zhēng)當(dāng)科學(xué)發(fā)展時(shí)代先鋒對(duì)標(biāo)賽先進(jìn)單位”、2010“唐山市職代會(huì)星級(jí)單位”、2011榮川金融服務(wù)中心“大眾金融優(yōu)秀經(jīng)銷商”等榮譽(yù)稱號(hào)。

作為唐山市最大的汽車銷售服務(wù)企業(yè)之一，榮川集團(tuán)正全力打造唐山西部最重要的汽車銷售和服務(wù)文化園區(qū)----榮川汽車園區(qū)。榮川集團(tuán)目前擁有東風(fēng)本田、一汽大眾、廣汽本田、江淮汽車、海馬福仕達(dá)、長(zhǎng)城汽車、開瑞汽車及凱迪拉克近十家乘用車品牌4S店以及中國(guó)重汽、廣汽日野、東風(fēng)輕卡、潤(rùn)田金剛等10個(gè)商用車品牌的銷售服務(wù)店。榮川集團(tuán)公益事業(yè)

榮川集團(tuán)簡(jiǎn)介

企業(yè)的發(fā)展源于社會(huì)的支持與幫助，更有賴于廣大消費(fèi)者的關(guān)心與信賴。榮川集團(tuán)一方面積極探索集團(tuán)發(fā)展之路，另一方面加強(qiáng)集團(tuán)參與社會(huì)公益事業(yè)的廣度和力度。并相繼推出一系列活動(dòng)：

榮川集團(tuán)在全體員工中樹立“誠(chéng)信是員工形象”、“誠(chéng)信是企業(yè)資源”的觀念，形成誠(chéng)信為本，操守為重的良好企業(yè)風(fēng)尚，以誠(chéng)信團(tuán)隊(duì)打造企業(yè)永久的成功。通過培育誠(chéng)信文化，靠潤(rùn)物無聲的文化感染，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理方式和員工的價(jià)值觀，在價(jià)值層面上求得誠(chéng)信共識(shí)，構(gòu)筑道德防線，培育良好的職業(yè)風(fēng)尚，進(jìn)而奠定講信譽(yù)、重承諾的文化氛圍。隨著企業(yè)的發(fā)展，榮川員工薪酬福利也水漲船高，工作環(huán)境得到了極大的改善。企業(yè)切實(shí)讓員工享受到了實(shí)惠使員工自覺與企業(yè)“共命運(yùn)、同發(fā)展”，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，人們皆信奉顧客永遠(yuǎn)是上帝的真理。在榮川集團(tuán)上下一致達(dá)成共識(shí)下，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)“想顧客之所想”。博大的胸懷承載了顧客的信任，無論聯(lián)營(yíng)或自營(yíng)，目標(biāo)都是誠(chéng)信服務(wù)大眾，并對(duì)銷售欠佳的供商提供幫助、扶持，對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、分析、解決、培訓(xùn)等，通過系統(tǒng)整合提高了經(jīng)營(yíng)者的整體素質(zhì)；在供商押金、結(jié)款等問題上，實(shí)現(xiàn)最長(zhǎng)兩周的結(jié)款時(shí)間，并在集團(tuán)財(cái)務(wù)部實(shí)行專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)等有效結(jié)款制度，做到絕不拖欠款項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)滿意度最大化??通過系列的措施，榮川集團(tuán)把每一位顧客當(dāng)成是朋友，想他們所想，讓每一位顧客在這里可以安心、放心。榮川集團(tuán)新氣象

新基點(diǎn)筑就新輝煌！2006年2月，唐山榮川房地產(chǎn)開發(fā)有限公司組建，注冊(cè)資金2000萬元，擁有多元化的開發(fā)項(xiàng)目及投資物業(yè)組合。榮川的筑家理念追求實(shí)用，不僅限于建筑面積上的實(shí)用，更在于空間設(shè)計(jì)的“適用”。

房地產(chǎn)實(shí)業(yè)是榮川事業(yè)的新方向。唐山榮川房地產(chǎn)有限公司作為榮川集團(tuán)的下屬公司，一來注重以品牌和服務(wù)，努力創(chuàng)造設(shè)計(jì)合理、品質(zhì)優(yōu)秀、功能實(shí)用、環(huán)境優(yōu)美、配套完備、房?jī)r(jià)適當(dāng)?shù)膬?yōu)質(zhì)戶型。二來利用自身資源的優(yōu)勢(shì)，投入現(xiàn)代時(shí)尚設(shè)計(jì)理念，整合豐富多彩的商業(yè)業(yè)態(tài)，注入時(shí)尚元素，傾力打造城市商業(yè)、住宅完美新形象，塑造人們向往、追求的“時(shí)尚魅力之都”，目前房地產(chǎn)事業(yè)正在開發(fā)開平、灤縣、遵化等地的平改項(xiàng)目，總面積達(dá)1000余畝，并成功中標(biāo)南堡地塊，土地開發(fā)和升值潛力很大。

高投入帶來高回報(bào)！2008年3月，唐山榮川小額貸款有限公司成立，注冊(cè)資本8000萬元人民幣，標(biāo)志著榮川集團(tuán)在資本市場(chǎng)中逐漸壯大。公司擁有雄厚的資金實(shí)力和先進(jìn)的管理模式，秉承“服務(wù)社區(qū)、共同成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念，竭誠(chéng)為三農(nóng)、微小企業(yè)、個(gè)體工

榮川集團(tuán)簡(jiǎn)介

商戶和上班族等廣大客戶提供專業(yè)、規(guī)范和快捷的貸款融資服務(wù)。

2009年4月，成立唐山榮銀擔(dān)保公司，注冊(cè)資金為一千萬元，在唐山市轄區(qū)內(nèi)為中小企業(yè)、個(gè)人提供信用擔(dān)保。2009年5月，榮川集團(tuán)旗下榮川信貸和潤(rùn)華信貸的小額農(nóng)貸業(yè)務(wù)得到了市區(qū)各級(jí)政府的認(rèn)可和肯定，被評(píng)選為唐山市農(nóng)村新型合作金融發(fā)展模式示范單位。

2010年4月1日，榮川集團(tuán)金融超市在園區(qū)內(nèi)舉行了“榮川集團(tuán)金融超市成立暨產(chǎn)品上市推介會(huì)”，金融超市成立并運(yùn)營(yíng)。其后，為更好地服務(wù)客戶，集團(tuán)將消貸、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立金融服務(wù)中心，并不斷推出自己的新型金融消貸產(chǎn)品，極大地方便了廣大客戶貸款購車，助力了汽車銷售，同時(shí)也成為集團(tuán)的主要盈利中心。

潤(rùn)華信貸和榮川信貸的成功組建和正式運(yùn)營(yíng)，是榮川集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展道路上的一個(gè)重要里程碑，集團(tuán)金融事業(yè)部和汽車事業(yè)部相互依存、相互促進(jìn)，更有利于打造榮川集團(tuán)持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。榮川集團(tuán)總結(jié)

集團(tuán)2011年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)迅速，汽車事業(yè)部總體銷量近15000臺(tái)，上繳稅金1400多萬，其中一汽大眾、長(zhǎng)城店分別突破3000臺(tái)的大關(guān)，打破了多年來的銷售記錄。通用別克、上汽大眾、上海斯柯達(dá)品牌的引進(jìn)使集團(tuán)汽車品牌結(jié)構(gòu)更加完善，榮川汽車園區(qū)品牌日益響亮，區(qū)位優(yōu)勢(shì)更加顯著。商用車東風(fēng)、重汽兩個(gè)縱隊(duì)工作開展有條不紊，扎根基層的區(qū)域經(jīng)理工作穩(wěn)步推進(jìn)，鞏固內(nèi)線、拓展外線，增強(qiáng)了品牌話語權(quán)，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，汽車下鄉(xiāng)“送知識(shí)，送優(yōu)惠”活動(dòng)的展開，開辟了村鎮(zhèn)市場(chǎng)，使榮川品牌深入農(nóng)村。園區(qū)一站式服務(wù)功能更加齊全，機(jī)動(dòng)車登記服務(wù)站掛牌成立不僅拓展了增利業(yè)務(wù)，更極大地便利了客戶。金融服務(wù)中心取得豐碩成果，在業(yè)務(wù)拓展方面創(chuàng)新了模式和產(chǎn)品，小額信貸公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。房地產(chǎn)事業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)，有力推動(dòng)集團(tuán)三個(gè)事業(yè)齊發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式。職能部門管理水平穩(wěn)步提升，為保障集團(tuán)各項(xiàng)工作開展打下了良好基礎(chǔ)。集團(tuán)文化宣傳工作不斷取得新的突破。評(píng)選誠(chéng)信客戶，倡導(dǎo)社會(huì)誠(chéng)信；捐資助學(xué)，促進(jìn)文明、和諧新風(fēng)樹立。彰顯了榮川社會(huì)責(zé)任，更使集團(tuán)的社會(huì)影響力不斷擴(kuò)大。

十年來的發(fā)展軌跡，證明榮川是一個(gè)充滿活力、成長(zhǎng)快速、前景廣闊的企業(yè)，所有這些成績(jī)的取得，離不開社會(huì)各界的大力支持，更離不開每一位榮川人的辛勤勞動(dòng)和默

榮川集團(tuán)簡(jiǎn)介

默奉獻(xiàn)，你們的每一滴汗水都會(huì)被榮川牢記。

榮川集團(tuán)發(fā)展前景

榮川告別了成績(jī)斐然的2011，迎來了充滿希望的2012。

2001年至2011年，雖然只有十年，在歲月的長(zhǎng)河中，不過一朵浪花，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷來說，卻是一段不短的征程。

十年里，榮川從20幾名員工起家，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有1200多員工的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

十年里，榮川從租用300多平方米的營(yíng)業(yè)廳開始，已發(fā)展成擁有擁有12家乘用車4S店，9個(gè)商用車專營(yíng)店的唐山西部最大的汽車園區(qū)。

十年里，榮川從單一汽車貿(mào)易做起，如今已擁有汽車、地產(chǎn)、金融三大產(chǎn)業(yè)。并發(fā)展成一家跨地區(qū)、多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)性民營(yíng)企業(yè)。

十年里，有過風(fēng)雨，有過艱難，有過自豪，也有過喜悅，榮川人一直未停下向前的腳步。十年并肩攜手，十年傳承跨越，榮川十年發(fā)生了翻天覆地的變化。

過去的十年我們已經(jīng)走過，以后我們還有更多的十年。這個(gè)十年，對(duì)于榮川來說將是一個(gè)嶄新的里程牌。在新的征途上，榮川將繼續(xù)與所有的朋友、新老客戶、合作伙伴攜手并進(jìn)，一起創(chuàng)造我們燦爛的明天。