第一篇：淺議我國中小企業(yè)應(yīng)用和實施ERP的研究

[論文關(guān)鍵詞]中小企業(yè) ERP實施 信息化建設(shè)

[論文摘要]在經(jīng)濟全球化的時代，國內(nèi)中小企業(yè)大批涌現(xiàn)和飛速發(fā)展，為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，但由于內(nèi)外環(huán)境和自身各方面條件的限制，中小型企業(yè)生存和發(fā)展面臨重重壓力。中小企業(yè)由于其自身某些無法克服的局限性，使得ERP在國內(nèi)中小企業(yè)的實施情況并不理想。本文從中小企業(yè)應(yīng)用ERP的必要性和可行性入手，研究了企業(yè)ERP系統(tǒng)實施過程和出現(xiàn)的主要問題，為我國中小企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)提供理論和方法指導(dǎo)。

一、ERP簡介

企業(yè)資源規(guī)劃ERP(Enterprise Resource Planning)是當前國際上通用的管理信息系統(tǒng)，它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進行信息集成處理，具有先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。目前，ERP項目倍受廣大中小企業(yè)關(guān)注，ERP在中小企業(yè)的應(yīng)用正在不斷地展開，ERP已成為不少中小企業(yè)解決交貨延期、資金周轉(zhuǎn)慢等內(nèi)部管理問題的有效辦法，已成為中小企業(yè)提高競爭力的重要手段。

二、中小企業(yè)應(yīng)用ERP的必要性

1.從影響中小型企業(yè)發(fā)展的因素來看，除了諸如社會環(huán)境、生產(chǎn)工藝、籌資融資的艱難等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企業(yè)與大型企業(yè)同樣需要資源整合。從市場大環(huán)境來看，現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是單獨的企業(yè)間的競爭，而是一條產(chǎn)業(yè)鏈和另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。ERP彌補企業(yè)管理資源不足，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起。

三、中小企業(yè)應(yīng)用ERP的可行性

1.雖然中小企業(yè)在發(fā)展初期往往由于資金和技術(shù)的原因無法應(yīng)用ERP，但是進入21世紀以來，中小企業(yè)對管理軟件的需求日益迫切，它們期望通過ERP的實施與流通企業(yè)及其它制造企業(yè)建立起信息聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，使其能更加緊密地結(jié)合起來，從而減少交易費用。

2.各軟件服務(wù)商現(xiàn)在也紛紛瞄準中小企業(yè)市場，紛紛推出中小企業(yè)版ERP軟件，根據(jù)世界知名的ERP軟件服務(wù)商SAP公司的年度報告，年營業(yè)收入的六分之一來自為中小企業(yè)提供的服務(wù)。

3.中小企業(yè)往往雇用工人較少，管理層次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企業(yè)所有者的支持即可實施，來自各方面的阻力也相對大型企業(yè)少些。

四、ERP實施存在的問題

1.企業(yè)對ERP的認識不夠

對ERP正確理解和認識直接關(guān)系到ERP實施的成敗。目前，中小普遍存在對ERP認識不清，對ERP認識過于簡單化，對ERP項目的實施抱以過高的期望，把ERP等同于技術(shù)改造，對實施ERP存在不切合實際的想法等一些看法和認識。

2.企業(yè)管理模式和治理結(jié)構(gòu)的制約

從企業(yè)管理模式來看：中小企業(yè)的發(fā)展有一個最為突出的特征，即家族性。許多中小企業(yè)在企業(yè)管理中重視的不是法治，而是人治，這顯然不利于企業(yè)管理流程的規(guī)范化。而ERP管理模式是基于法制的體系，ERP系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著高度協(xié)作和分權(quán)的思想，這樣一來，對ERP系統(tǒng)所必須的跨部門的協(xié)作過程在中小企業(yè)中就難以實現(xiàn)。

3.ERP軟件產(chǎn)品不成熟

近幾年，我國企業(yè)實施ERP成功率不高，一個主要原因就是ERP軟件不成熟，這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，軟件自身缺陷過多。首先表現(xiàn)為我國ERP軟件功能先天不足，如我國的一些財務(wù)軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”就硬說是ERP管理軟件。其次，軟件是一個全過程系統(tǒng)管理軟件，必須有基本的通用技術(shù)標準。但是，目前我國尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質(zhì)量標準，在實施中難免出現(xiàn)問題。

4.企業(yè)缺乏實施ERP的高級人才

ERP實施需要既懂得經(jīng)營管理，又懂信息技術(shù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才。但既懂信息技術(shù)又懂業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理的復(fù)合型專業(yè)人才更加緊缺，這在很大程度上制約了中小企業(yè)ERP實施的質(zhì)量和速度。

五、中小企業(yè)成功實施ERP的對策選擇

1.正確認識ERP思想與產(chǎn)品

對于中小企業(yè)來說，沒有管理層次繁多、決策慢的“大企業(yè)病”，可以保持特有的敏捷狀態(tài)，但是，中小企業(yè)營銷渠道少、市場信息慢，生產(chǎn)和管理缺少規(guī)范等卻是市場競爭的致命弱點。通過企業(yè)信息化，以及靈活的機制、貼近市場的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，中小企業(yè)就可以用較低的成本享用技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代信息服務(wù)和現(xiàn)代物流服務(wù)，信息技術(shù)的運用和企業(yè)信息化將使中小企業(yè)第一次有機會與大企業(yè)站在同一起跑線上開始競爭。

2.前車之覆，后車之鑒

ERP實施的失敗有各種原因，其中，企業(yè)管理運營與ERP軟件系統(tǒng)之間的互不適應(yīng)是主要因素。企業(yè)管理的改造必須從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，先進的管理思想和原理，在不同的企業(yè)中的表現(xiàn)形式可能是完全不同的，因此，ERP的軟件必須能夠滿足不同企業(yè)在不同時期的不同需求，而這一點對于中小企業(yè)來說更為重要，因為中小企業(yè)的個性化、多變的特征相比大企業(yè)來說更為明顯。

本文分析了ERP實施過程中出現(xiàn)的各種問題，并結(jié)合ERP的原理、管理思想及項目實施方法論，研究討論ERP在中國的實施可行性、實施成敗的關(guān)鍵成功因素及如何正確實施等內(nèi)容，通過有效的實施方法體系，成功在中小企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，幫助中小企業(yè)順利實現(xiàn)信息化。

第二篇：我國中小企業(yè)ERP策略研究摘要

我國中小企業(yè)ERP策略研究摘要:本文從我國中小型企業(yè)信息化現(xiàn)狀出發(fā)，分析了中小型企業(yè)信息化落后的原因，提出了中小企業(yè)成功實施ERP的八條策略。

關(guān)鍵詞:ERP 中小企業(yè) 企業(yè)信息化

1.我國中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀不容樂觀

十六大報告指出:“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，在國民經(jīng)濟和社會領(lǐng)域廣泛采用信息技術(shù)?！眹窠?jīng)濟信息化中企業(yè)的信息化工作是基礎(chǔ)，ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))是企業(yè)信息化工作的核心內(nèi)容，它涵蓋了企業(yè)產(chǎn)、供、銷的各個環(huán)節(jié)和人財物資源配置的整個流程，是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場分析、計劃安排、原材料采購、生產(chǎn)流程、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)的有機連接和高度集成。在我國，國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%、工業(yè)利潤的04%、外貿(mào)出口的06%是中小企業(yè)貢獻的，中小企業(yè)提供了大約75%的就業(yè)機會，占新增就業(yè)人數(shù)的09%左右，中小企業(yè)加快信息化建設(shè)，提高管理水平，提高經(jīng)濟效益關(guān)乎全局、關(guān)乎民生。目前我國中小企業(yè)信息化水平很低，調(diào)查顯示:歐美中小企業(yè)信息化比例為60%，而我國只有3%，在工商部門登記的1 0萬家中小型企業(yè)中，只有10%的企業(yè)擁有一定的現(xiàn)代化信息手段?？梢娢覈髽I(yè)信息化水平還不能適應(yīng)信息經(jīng)濟發(fā)展的要求，落后于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平。

2.原因分析

2.1資金約束中小企業(yè)資金緊張在中國是不爭的事實，有限的資金也多運用到增加設(shè)備、原料和人員之上，對于“虛無飄渺”的ERP，中小企業(yè)很難做出投資決策。

2.2人才約束人才問題是目前中小企業(yè)普遍面臨的問題，中小企業(yè)中缺乏懂工藝、管理和信息技術(shù)的復(fù)合型的人才，沒有專門從事企業(yè)信息化的專業(yè)技術(shù)人才，也很難留住TI專業(yè)人才。

2.3主體錯位企業(yè)是信息化的主體，在ERP實施中，企業(yè)應(yīng)該處于主動的地位和主體的態(tài)勢。但是，很長時間以來，由軟件商主宰ERP市場，忽視了企業(yè)的主體化，對企業(yè)在ERP實施中的主體地位認識不足，有些軟件公司甚至用“流程鐵定”的概念欺騙企業(yè)。

2.4軟件針對性不強IT 168用了幾年時間收集了大約01 0多份ERP方案，經(jīng)過專家對近1000個方案的點評和研討證實:功能性不足，安全性不夠，擴展性不保。靠模塊堆積、圖示唬人的方案占了近四成多。軟件商們沒有或是不愿做“市場適應(yīng)性”工作，許多需要ERP的企業(yè)買不到真正適合自己的產(chǎn)品。

2.5實施中的組織結(jié)構(gòu)障礙實施ERP，為精簡組織機構(gòu)，實行扁平化管理創(chuàng)造了條件，但舊有的組織結(jié)構(gòu)會與其產(chǎn)生嚴重沖突，撤并這些機構(gòu)也會引起人員動蕩，甚至?xí)绊懝镜慕?jīng)營管理秩序和業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.中小企業(yè)成功實施EPR策略探討

企業(yè)信息化是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，能否與企業(yè)各項工作相融合，關(guān)系到企業(yè)信息化工作的成敗。筆者有幸參加了南京大華特種帶制造有限公司的ERP項目實施，結(jié)合該公司項目實施情況，筆者認為在中小型企業(yè)實施ERP項目時，除了經(jīng)常提到的選型和“一把手工程”外，下述策略是成功的關(guān)鍵。

3.1價格適中、經(jīng)濟實用。中小型企業(yè)規(guī)模小、資金少，動輒上百、上千的ERP軟件是中小型企業(yè)不敢奢望的，計世資訊(CCW Res era ch)的研究表明，高達69%的用戶認為，ERP產(chǎn)品的價格應(yīng)該控制在05萬以下，而中小企業(yè)對ERP產(chǎn)品價格的期望則更低。可喜的是，2005年的ERP市場似乎正在滿足這一需求—包括用友、金蝶在內(nèi)的國內(nèi)管理軟件企業(yè)開始拋出價格較低、實施周期短的低價產(chǎn)品，用友甚至拋出了每套僅2萬元的產(chǎn)品，c并向業(yè)界提出了“E R P普及化”的口號。

3.2切合需求、講究功效。中小企業(yè)實施ERP項目與否的考慮因素是:它是否對企業(yè)有用。中小企業(yè)更注重立竿見影的短期效益，要求ERP項目實施時間短，能迅速提高管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。企業(yè)內(nèi)部上上下下都認識到ERP的作用，才是企業(yè)實施ERP項目的最好時機。

3.3緊扣流程、優(yōu)化管理。軟件公司的ERP產(chǎn)品多是“通用件”，而中小企業(yè)行業(yè)多樣，流程各異，ERP軟件買來就用的做法是行不通的。按照企業(yè)流程定制和改造ERP軟件是最為合理的做法，但高昂的價格經(jīng)常讓中小企業(yè)止步。

3.4細分產(chǎn)品、建立標準。信息化工作的前提是信息標準化。對企業(yè)多樣的產(chǎn)品類別進行細分，編制產(chǎn)品目錄表，定義產(chǎn)品的顏色、規(guī)格、式樣等各種物理特征或化學(xué)特征，規(guī)范產(chǎn)品信息標準，便于企業(yè)的內(nèi)外信息溝通，使企業(yè)在接受訂單時，物料需求計劃和采購計劃就已自動生成。

3.5工作分析、確定權(quán)責(zé)。理清流程是實施ERP的基礎(chǔ)工作。流程的確定以工作分析為基礎(chǔ)，以信息流為導(dǎo)向，分析各個流程、各項工作的工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)歸屬，編制工作流程圖，進而確定各個流程模塊的功能，是ERP成功實施的基本經(jīng)驗。

3.6分類培訓(xùn)、通俗易懂。培訓(xùn)一般分2次，這2次培訓(xùn)的內(nèi)容、對象、目的及方法都有很大的不同。第一次培訓(xùn)是ERP理念培訓(xùn)，在項目啟動初期舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，參加人數(shù)少。第二次培訓(xùn)是操作培訓(xùn)，在ERP系統(tǒng)安裝調(diào)試時期開展，面向企業(yè)各個應(yīng)用環(huán)節(jié)的操作人員，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部門、分崗位地進行有針對性地培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)合上機操作，詳細介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等，持續(xù)時間較長。

3.7建立規(guī)章、嚴格執(zhí)行。規(guī)章制度是ERP項目能否成功的又一個關(guān)鍵要素。人們面對一項新的管理變革，經(jīng)常會表現(xiàn)出不適應(yīng)甚至抵觸，健全規(guī)章制度并要求員工嚴格按照規(guī)章制度辦事是一項變革順利推進的保證。ERP是一項系統(tǒng)工程，要求企業(yè)員工按規(guī)范正確使用，就必須建立制度。建立規(guī)章制度工作具體而且繁雜，需要花費了大量的精力和時間。

3.8貼身服務(wù)、及時有序。ERP項目實施后，企業(yè)要和軟件提供方緊密合作，共同解決出現(xiàn)的操作問題、流程問題、軟件設(shè)計問題和其他各種問題，要做到貼身及時服務(wù)，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。

4.結(jié)語

只有軟件公司面向流程、提供定制服務(wù);中小企業(yè)以我為主、面向應(yīng)用、注重細節(jié)，才能實現(xiàn)雙方共贏，共迎中國中小企業(yè)ER P的普及大潮

第三篇：我國中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略實施研究

我國中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略實施研究

摘要：針對全球價值鏈發(fā)展的現(xiàn)狀，以及我國地方產(chǎn)業(yè)集群所面臨的挑戰(zhàn)與機遇．基于技術(shù)和文化兩個維度，從中小企業(yè)集群和大企業(yè)集團互動的視角，將全球價值鏈治理模式分為市場式、模塊式、關(guān)系式和集群創(chuàng)新式四種類型；進一步的。對于集群式創(chuàng)新的實現(xiàn)過程進行了深入闡述，指出企業(yè)集團通過集群式創(chuàng)新的實施，可以有效地促進地方產(chǎn)業(yè)集群的升級。

關(guān)鍵詞：全球價值鏈；企業(yè)集團；企業(yè)集群；集群式創(chuàng)新

一、問題提出和文獻綜述

盡管多數(shù)理論集中于產(chǎn)業(yè)集群對競爭力產(chǎn)生的正效應(yīng)，然而，集群也可能變成孤立內(nèi)向的系統(tǒng)，正如西歐的很多老工業(yè)區(qū)那樣。集聚導(dǎo)致的路徑依賴(PathDependence)和鎖定(Lock-in)正是造成國家或區(qū)域競爭力降低的原因，德國學(xué)者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性鎖定(Funcfional LOck-ins)、認知鎖定(Cognitive Lock-ins)和政治鎖定(Political Lock-ins)等三種鎖定，因此這也就從理論上提出了產(chǎn)業(yè)集群的升級這個命題。

當今地方產(chǎn)業(yè)集群正快速以不同方式嵌入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈，價值鏈分析從對單個企業(yè)研究擴充到對整個集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品鏈(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)進一步提出全球價值鏈(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范圍內(nèi)，為實現(xiàn)某種商品或服務(wù)的價值而連接生產(chǎn)、銷售直至回收處理等全過程的跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，包括所有參與者及其價值、利潤的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)理論，認為全球價值鏈是全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的簡化形式；Gereffi(1999)進一步將產(chǎn)業(yè)升級概念引入全球商品鏈、全球價值鏈分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)從全球價值鏈的視角，將產(chǎn)業(yè)的升級分為四種類型：流程升級(Process Upgrading)，即生產(chǎn)效率提高；產(chǎn)品升級(ProductUpgrading)，產(chǎn)品復(fù)雜化、單位價值提高；功能升級(Functional Upgrading)，占據(jù)更多附加值的環(huán)節(jié)，如從OEM向ODM、0BM的跨越；跨行業(yè)升級(IntersectoralUpgrading)，利用在原行業(yè)某種優(yōu)勢進入新行業(yè)。利用交易成本理論研究全球價值鏈，識別了四種治理模式：市場式(Arm’s-length Market Relations)、網(wǎng)絡(luò)式(Network)、準等級制(Quasi-hierarchv)、等級制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根據(jù)市場交易的復(fù)雜程度又提出市場式(Market)、模塊式(Modular)、關(guān)系式(Relational)、俘獲式(Captive)和等級制五種治理模式的分類方法，認為網(wǎng)絡(luò)式具體包括模塊式、關(guān)系式；俘獲式則與準等級制類似。

全球價值鏈各種治理模式與四層次產(chǎn)業(yè)升級關(guān)系這種分析框架在國外已得到了廣泛應(yīng)用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系統(tǒng)和比較的方法實證分析了巴西Sinos Valley鞋產(chǎn)業(yè)集群，認為集群升級前景依全球價值鏈的治理模式不同而有所區(qū)別；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通過對拉丁美洲40個中小企業(yè)集群的實證調(diào)研，把中小企業(yè)集群分為四類，分別論述了四類集群升級的問題。國內(nèi)的研究主要有，張輝(2005)認為占據(jù)不同價值環(huán)節(jié)的地方產(chǎn)

業(yè)集群在全球形成了嚴格的空間等級體系；梅述恩等(2007)基于技術(shù)能力和市場拓展能力分析了企業(yè)集群的升級；張杰等(2006)實證剖析了主企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)業(yè)集群升級的有效推動作用N23；盛世豪(2004)提出提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群競爭力的思路；文娉等(2005)探討了全球IDM公司的治理行為對浦東IC地方產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)升級的影響。

總之，眾多文獻表明，嵌入全球價值鏈是把雙刃劍，一方面方便進入全球市場，較快實現(xiàn)工藝流程和產(chǎn)品升級；另一方面又使得中小企業(yè)依賴于主導(dǎo)企業(yè)，阻礙了功能升級和跨行業(yè)升級。所以研究全球價值鏈背景下產(chǎn)業(yè)集群如何實現(xiàn)更強的創(chuàng)新能力尤其必要。

二、企業(yè)集團與中小企業(yè)集群獲取經(jīng)濟性的不同及其互動發(fā)展過程

(一)研究對象界定：企業(yè)集團和中小企業(yè)集群的對立統(tǒng)一性Hayter(1997)曾提出以大企業(yè)為核心的集聚和以中小企業(yè)為主的集聚這兩種集聚方式，本文假定產(chǎn)業(yè)集聚主要有企業(yè)集團和企業(yè)集群(以SMEs為主)兩種對立統(tǒng)一的表現(xiàn)形式，二者互動推動了產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的發(fā)展和創(chuàng)新。企業(yè)集團以母子公司制為基本特征(成員可分布于不同的集聚區(qū))，其子公司可能會被剔除而融入企業(yè)集群，也會吸收集群中的優(yōu)良分子進入集團；而企業(yè)集群中的優(yōu)秀企業(yè)也會因為率先創(chuàng)新而成長為企業(yè)集團。

企業(yè)集團對于當?shù)禺a(chǎn)業(yè)集聚的塑造具有重要作用，某一知名企業(yè)集團的入駐往往可以促成企業(yè)集群的形成；企業(yè)集群對于企業(yè)集團的培養(yǎng)也具有重要作用，率先內(nèi)生的企業(yè)集群往往會演化出企業(yè)集團(如溫州的正泰集團)，其走向全球的過程同時也是嵌入全球價值鏈和發(fā)展自身價值鏈的過程。企業(yè)集團若不能善于利用全球不同地域企業(yè)集群的優(yōu)勢，必將因缺乏活力而萎縮；企業(yè)集群若不主動嵌入企業(yè)集團的全球價值鏈，或自身不能培育出具有一定管理、技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)集團，其發(fā)展必將陷于低層次重復(fù)的怪圈，最后也必然要“鎖定效應(yīng)”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾經(jīng)將全球商品鏈(價值鏈)分為生產(chǎn)者驅(qū)動(Producer-driven)和購買者驅(qū)動(Buyer-driven)兩種，在前者中生產(chǎn)者在協(xié)調(diào)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)運作中起主要作用；與前者相比，后者以大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商為戰(zhàn)略經(jīng)紀人(Strategic Brokers)，綜合運用研究、設(shè)計、營銷和財務(wù)服務(wù)等方面的能力，將主要市場與生產(chǎn)廠家聯(lián)系起來。此外，在實際經(jīng)濟活動中還有許多處于兩者之間、兼具兩種驅(qū)動特征的全球價值鏈。將全球價值鏈與地方產(chǎn)業(yè)集群聯(lián)系起來看，與全球化相聯(lián)的卻是片段化。片段化與集群密不可分，“片段”往往分 布在地方產(chǎn)業(yè)集群發(fā)達的地域。片段化是跨國公司在全球主動配置資源的結(jié)果；與之相反，為了升級集群也迅速以各種方式嵌入全球價值鏈?！捌位迸c“主動嵌入”方向相反，“片段化”反應(yīng)的是企業(yè)集團正向配置、利用全球資源的狀態(tài)，而“嵌入”表現(xiàn)的卻是集群反向地快速融入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的過程。所以，就企業(yè)集團與企業(yè)集群的關(guān)系來看：企業(yè)集團要善于利用全球價值鏈中的分工優(yōu)勢，利用各地集群來發(fā)展自身；企業(yè)集群的企業(yè)要通過充分競爭和主動嵌入企業(yè)集團的全球價值鏈，積極培養(yǎng)出企業(yè)集團，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技術(shù)和文化兩個維度——對企業(yè)集團與中小企業(yè)集群的互動分析研究產(chǎn)業(yè)集群的文獻主要有：“新產(chǎn)業(yè)空間”學(xué)派(scott，1980；Stoper，1986)以交易費用和投入一產(chǎn)出系統(tǒng)為分析工具；新產(chǎn)業(yè)區(qū)論(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)強調(diào)本地化、嵌入性；創(chuàng)新環(huán)境學(xué)派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱聯(lián)帶”為分析工具；Nelson(1993)的創(chuàng)新系統(tǒng)理論也從制度創(chuàng)新的角度人手；Porter(1990)則以鉆石理論為分析工具。綜合來看主要有兩個維度，即技術(shù)、生產(chǎn)維度和社會、文化維度。新產(chǎn)業(yè)空間學(xué)派側(cè)重生產(chǎn)聯(lián)系的角度，其它理論則強調(diào)社會、歷史及制度方面的因素。

類似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把產(chǎn)業(yè)集群分為純粹聚合式(Pure Aggloneration)、產(chǎn)業(yè)綜合式(Industrial Complex)和社會網(wǎng)絡(luò)式(social Network)三類，認為分析產(chǎn)業(yè)集群時必須分析其不同的性質(zhì)㈣。在這里，產(chǎn)業(yè)綜合式就是側(cè)重生產(chǎn)和技術(shù)的維度，社會網(wǎng)絡(luò)式就是以社會和文化的維度為主，純粹聚合式則僅僅是純粹市場原子式的，聯(lián)系薄弱。聯(lián)系前邊Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分類法，網(wǎng)絡(luò)式中全球價值鏈內(nèi)的聯(lián)系更為平等，包括了模塊式、關(guān)系式兩種，模塊式顯然側(cè)重技術(shù)聯(lián)系，關(guān)系式則側(cè)重社會文化聯(lián)系。進一步可以從生產(chǎn)技術(shù)和社會文化兩個維度，對Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五種治理模式加以分析，模塊式、關(guān)系式即前邊網(wǎng)絡(luò)式的細分，模塊式顯然側(cè)重技術(shù)聯(lián)系，關(guān)系式則側(cè)重社會文化聯(lián)系；俘獲式和等級制的內(nèi)部生產(chǎn)聯(lián)系多些，而模塊式集群在技術(shù)上可發(fā)揮更大作用，市場式內(nèi)部兩種聯(lián)系都弱。

綜合以上文獻，可以基于生產(chǎn)技術(shù)和社會文化關(guān)系兩個維度，對于企業(yè)集團與中小企業(yè)集群的互動問題進行深入分析。如果將企業(yè)集團與其密切相連的中小企業(yè)集群看作是一個對立統(tǒng)一體，則可以從生產(chǎn)技術(shù)、社會關(guān)系兩個維度，對企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)集群進行分類，即市場式、模塊式、關(guān)系式和集群創(chuàng)新式四種類型(如圖1)，二者的互動推動了全球價值鏈下的地方產(chǎn)業(yè)集群的升級。集群創(chuàng)新式即綜合了模塊式和關(guān)系式的優(yōu)點，是發(fā)展的高級階段。集群式創(chuàng)新包括以下內(nèi)涵：(1)個性化需求是主導(dǎo)，信息化發(fā)展到了一定水平；(2)以精益生產(chǎn)方式為主要思維模式；(3)專業(yè)化分工和協(xié)作是基礎(chǔ)，強調(diào)集群中企業(yè)間的互動行為；(4)創(chuàng)新主體通過地理位置的相對集中，互利合作，功能目標是為了獲得創(chuàng)新優(yōu)勢。

三、企業(yè)集群式創(chuàng)新的實現(xiàn)過程

(一)集群式創(chuàng)新的實現(xiàn)途徑——模塊集中化企業(yè)集團集群式創(chuàng)新的實現(xiàn)過程，實際上就是模塊集中化的過程，同時也是網(wǎng)絡(luò)組織形成的過程。網(wǎng)絡(luò)組織的形成與模塊化是分不開的，能夠構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)組織的基礎(chǔ)就是若干模塊的分工協(xié)作。立足于產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展的大背景，是產(chǎn)業(yè)集聚促成了分工細化和模塊化，企業(yè)集團整合產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢功能模塊，模塊集中化以提高創(chuàng)新能力；眾多模塊圍繞一個中心，按照一定規(guī)則聯(lián)系，協(xié)同創(chuàng)新，就促成了集群式創(chuàng)新。

系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，事先設(shè)計的規(guī)則越容易有缺陷，局部調(diào)整就要付出犧牲整體最優(yōu)的代價，所以模塊分解并非越細越好。當模塊之間的互補性很強時，就需要中間階段的信息交換以便于聯(lián)系規(guī)則的微調(diào)。在模塊化當中，有提出聯(lián)系規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)者(或叫做舵手)，也有模塊的制造者。二者之間關(guān)系的不同反映了日美的差異。青木昌彥(1990)以日美企業(yè)為對比，模塊集中化主要有兩種模式：事先確定了模塊之間金字塔型的聯(lián)系規(guī)則的“A模式”(IBM／360型)和日本汽車工業(yè)里聯(lián)系規(guī)則在模塊之間隨信息交流不斷修改的“J模式”(豐田型)。A模式中，信息是單向的，由領(lǐng)導(dǎo)廠商(青木稱為舵手)指向各個模塊供應(yīng)商；即使環(huán)境發(fā)生了變化，只有領(lǐng)導(dǎo)廠商有權(quán)改變聯(lián)系規(guī)則。J模式中，信息是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)廠商與供應(yīng)商不斷交換信息，聯(lián)系規(guī)則會隨環(huán)境發(fā)生變化。此外，青木昌彥(1999)又在J模式的基礎(chǔ)上提出“硅谷模式”，看作是多個J模式的疊加，J模式只有一個領(lǐng)導(dǎo)廠商，硅谷模式則是多個舵手，因為在IT行業(yè)，可能是較多的領(lǐng)導(dǎo)廠商在爭奪主導(dǎo)的聯(lián)系規(guī)則，所以會有多個舵手。

20世紀大汽車公司非常依賴于中央集權(quán)的設(shè)計體系，現(xiàn)在也因技術(shù)創(chuàng)新、降低成本的壓力而逐步實現(xiàn)模塊分解化。第一步是重新定義生產(chǎn)過程的單位，例如奔馳公司在阿拉巴馬州建設(shè)新型跑車的組裝工廠時，把汽車結(jié)構(gòu)重新分解為由大的生產(chǎn)模塊組成的幾個零部件集團。例如把包括汽囊、空調(diào)、儀表盤、安全帶的駕駛系統(tǒng)作為一個獨立的模塊，交給通用旗下的“德爾菲汽車生產(chǎn)系統(tǒng)”的郊外工廠生產(chǎn)，德爾菲為該模塊又組建了幾十個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)系統(tǒng)方面的模塊化重要，設(shè)計的模塊化更為重要。而在設(shè)計的模塊化方面，卻是日本企業(yè)開了先河。淺沼萬里(1997)指出日本汽車業(yè)的重要競爭源泉就來自于核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的設(shè)計上的模塊化，不同于美國汽車企業(yè)提供圖紙給供應(yīng)商加工的做法，日本汽車企業(yè)尤其是豐田集團，在確定了一般的共識界面之后，就放手讓供應(yīng)商去做，在“認可圖紙方式”的框架下，設(shè)計過程被供應(yīng)商“濃縮化”了。結(jié)果使得各模塊的設(shè)計可以同時進行，大大縮短了改換車型的時間周期。

企業(yè)的集群式創(chuàng)新應(yīng)該善于“模塊集中化”，可以在不同產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)通過收購、兼并、合資、許可證協(xié)議及供應(yīng)商合約，推動技術(shù)聯(lián)合，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)圍繞核心企業(yè)形成一個自主創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)。這樣既可發(fā)揮市場調(diào)節(jié)、產(chǎn)品協(xié)作的有利因素，全面強化企業(yè)的技術(shù)實施機制，又能避免母子公司制帶來的較高代理成本，所以企業(yè)集團應(yīng)該圍繞模塊集中化，實施集群式創(chuàng)新。企業(yè)以集群式創(chuàng)新為目的的模塊集中化的過程，是以企業(yè)集團為行為主體，控制產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的各種模塊資源，不同模塊之間分工協(xié)作，分別從事設(shè)計、生產(chǎn)、交易等活動；通過這種種活動，模塊之間實現(xiàn)聯(lián)結(jié)互動，促成集群式創(chuàng)新。這種集群式創(chuàng)新又分作兩個部分，即橫向聯(lián)結(jié)不同產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的優(yōu)勢資源模塊，和縱向的客戶——供應(yīng)商的互動，來促成集群式創(chuàng)新的實現(xiàn)。(二)集群式創(chuàng)新實現(xiàn)的案例分析與美歐的縱向一體化的強制性和機械式的組織結(jié)構(gòu)不同，日本的企業(yè)組織為授權(quán)性和有機式的官僚制度。日本的國內(nèi)直供商一般屬于第一層面的供應(yīng)商，或稱作緊密層供應(yīng)商，其它的次緊密層供應(yīng)商或間接供應(yīng)商則由其協(xié)調(diào)和控制，因而分布更有層次性。緊密層是系統(tǒng)整合的直接供應(yīng)商或是技術(shù)上對總裝廠有重大影響的間接供應(yīng)商，其責(zé)任包括研發(fā)(特別是首次應(yīng)用于汽車業(yè)的技術(shù)的研發(fā))、管理分包商、準時供應(yīng)、產(chǎn)品工程師積極配合總裝廠工程部門的工作，以及所提供的總成模塊質(zhì)量保證方面的責(zé)任等；次緊密層是向前者提供用于系統(tǒng)整合的零部件或提供支持性服務(wù)的供應(yīng)商。不同層面的供應(yīng)商通力合作，通過這種波浪式的創(chuàng)新傳播機理，可有效利用集群范圍內(nèi)不同供應(yīng)商的優(yōu)勢，實現(xiàn)集群式創(chuàng)新。

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中各個層面上的參與者均使用相同的語言，遵循相同的規(guī)則，成為一個自我強化的過程：傳播知識促使各個層面的供應(yīng)商共享默認理解，這又反過來有助于進一步的傳播和吸收知識。在豐田公司巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)金字塔中，每一子集群或系統(tǒng)中的小金字塔與網(wǎng)絡(luò)中的其他子集或金字塔相似，成為相互之間的自我相似；這種自相似的集群的最大益處是

內(nèi)在簡單性和對于“處方”的可復(fù)制性。以集群式創(chuàng)新在豐田城的傳播為例研究其傳播機制。如圖2A，“組織層面I”是豐田企業(yè)集團，第二層面是其直接供應(yīng)商集群，第三層面是次級供應(yīng)商集群(為直接供應(yīng)商供貨)，直接供應(yīng)商一般離豐田城不遠，次級供應(yīng)商離直接供應(yīng)商也較近，相鄰次級供應(yīng)商就是“顧客與供應(yīng)商的關(guān)系”(如圖2B)。供應(yīng)商豐田Kyohokai(供應(yīng)商聯(lián)盟)的問題解決小組和Jshuken(自主研)是貫徹豐田主義的有效工具，特別適合豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)在供應(yīng)商之間的傳播。第一或第二層面供應(yīng)商也會仿效豐田公司，組織Kyohokai(供應(yīng)商聯(lián)盟)或Jishuken(自愿學(xué)習(xí))委員會。通過多重增值者的努力，豐田公司的知識傳播和供應(yīng)商的發(fā)展在較低的成本基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)，“豐田主義”得以貫徹。

四、結(jié)語

目前我國很多企業(yè)利用產(chǎn)業(yè)全球大轉(zhuǎn)移的機會，紛紛進入了全球價值鏈，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工環(huán)節(jié)，遠未掌握核心技術(shù)。全球化背景下企業(yè)競爭力的提高，取決于整合全球客戶資源和供應(yīng)鏈資源的能力。企業(yè)集團利用集群式創(chuàng)新的原理，吸引一流供應(yīng)商進入自身價值鏈，進而掌握全球價值鏈主導(dǎo)權(quán)，成為我國企業(yè)參與國際經(jīng)濟競爭的迫切需要。而產(chǎn)業(yè)集群的競爭力取決于其在全球價值鏈中的地位，企業(yè)集群主動嵌入全球價值鏈，與企業(yè)集團互動，參與集群式創(chuàng)新，進而促進產(chǎn)業(yè)升級，早日奪取全球價值鏈的戰(zhàn)略性核心環(huán)節(jié)，以此控制住全球價值鏈上游和下游產(chǎn)業(yè)集群。這樣我國地方產(chǎn)業(yè)集群才能夠真正提升自己，我國才能真正躋身世界強國之林。

第四篇：我國中小企業(yè)ERP之路

面對全球貿(mào)易國際化以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，在進入21世紀后我國中小企業(yè)面臨著管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的問題，選擇企業(yè)管理信息化是必然趨勢，其中相當一部分企業(yè)選擇了實施ERP，對于這些準備或者正在實施ERP的中小企業(yè)，BPR是一個不可忽視的問題。

一、ERP與BPR的關(guān)系

企業(yè)實施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是簡單的選擇管理軟件那充其量是把手工作業(yè)變成計算機作業(yè)，并沒有提高企業(yè)管理的水平，不會提高企業(yè)的效益，只能是一個低水平應(yīng)用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，對企業(yè)所有資源包括物流、信息流、資金流進行全面集成管理，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。實施ERP可以為企業(yè)提供集成的管理信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享，由于ERP數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動完成，數(shù)據(jù)的準確性和及時性大大提高，ERP強化了風(fēng)險管理，固化了業(yè)務(wù)流程，可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)。另外，ERP可以通過與外部系統(tǒng)的集成，使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時準確地溝通。ERP不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，可以使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

2.什么是BPR

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論是當今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾?漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾?漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類

暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程

(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?/p>

3.二者的關(guān)系

BPR和ERP的目的都是為了提升企業(yè)的管理水平，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實現(xiàn)。BPR是ERP成功的前提，BPR就是優(yōu)化和改進業(yè)務(wù)流程中的某個環(huán)節(jié)或整個業(yè)務(wù)運作的過程，而ERP是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，控制和運作企業(yè)所有資源。企業(yè)實行BPR是應(yīng)用ERP和推進信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，對推動企業(yè)管理現(xiàn)代化必將起到明顯和積極的作用。在BPR從思想到實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變中，ERP系統(tǒng)有效地支撐和固化了新的業(yè)務(wù)流程，在BPR思想的引領(lǐng)下，ERP的應(yīng)用也將更容易地到預(yù)期的效果。所以企業(yè)應(yīng)用ERP必須要開展管理創(chuàng)新和實行BPR，這個階段的工作是不可逾越的。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一部分是由于實施ERP，另一部分就是業(yè)務(wù)流程重組的功勞。所以在ERP中BPR的實施和應(yīng)用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認識市場，有效地借助市場，進而積極地引導(dǎo)市場，使企業(yè)在市場中永遠處于領(lǐng)先地位。

二、我國中小企業(yè)實施ERP中BPR的重要性

1.國外實施ERP中業(yè)務(wù)流程重組情況分析

BPR最早是在上世紀90年代初提出的，發(fā)展時間相對較短，而ERP從上個世紀60年代開始發(fā)展，經(jīng)歷了開環(huán)MRP、閉環(huán)MRP、MRPII到現(xiàn)在的ERP，已經(jīng)形成了自己成熟的產(chǎn)品如SAP，Oracle等。在國外，有很多企業(yè)沒有實施BPR但是依然成功實施了ERP，因為這些ERP系統(tǒng)中大多吸取了來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳流程的功能，雖然這些企業(yè)沒有進行BPR實施，但是通過實施ERP系統(tǒng)同樣可以對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法，但前提是這種企業(yè)要有很好的管理基礎(chǔ)，很高的決策能力。所以國外大多數(shù)企業(yè)在進行 ERP實施的過程就可以不需要也沒有必要進行BPR。

2.我國中小企業(yè)實施ERP進行BPR的必然性

可以認為ERP與BPR是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟與其完善的管理制度、先進的管理思想相結(jié)合的產(chǎn)品，二者的實施目標主要是為了提高經(jīng)濟效益，創(chuàng)造同行業(yè)無法超越的競爭力。我國目前正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過渡時期，許多中小企業(yè)管理水平低下、職權(quán)不清、基礎(chǔ)工作相對薄弱，管理模式到管理手段與大型企業(yè)和國外企業(yè)存在較大的差異，不能照搬國外企業(yè)或者國內(nèi)大型企業(yè)實施ERP的模式來進行。我國中小企業(yè)需要的不僅僅是要使用信息化手段，同時也要采用先進的適合自己企業(yè)的管理思想和管理模式，這樣通過ERP迅速提升企業(yè)管理，顯然是不可能的，事實上這也正是我國部分企業(yè)ERP實施失敗的原因之一。因為ERP不僅是一種先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，同時也體現(xiàn)了先進的管理思想，是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程功能的手段，但是業(yè)務(wù)流程應(yīng)該怎樣才能使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面有所改善，卻不是ERP能處理的問題，這是業(yè)務(wù)流程重組才能處理的問題。我國中小企業(yè)如果要實施ERP，就必須同時進行BPR，這樣才能充分發(fā)揮ERP的作用，推動企業(yè)信息化、提高管理水平和經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭力。

3.進行業(yè)務(wù)流程重組可以解決的問題

對于我國中小企業(yè)來說，BPR是ERP成功實施的一個重要前提，要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，BPR是一個有力的保證。

(1)可以通過業(yè)務(wù)流程重組解決我國中小企業(yè)存在的管理混亂的現(xiàn)象，同時可以避免重復(fù)無效的業(yè)務(wù)流程。

(2)BPR和ERP是相輔相成的關(guān)系，我國中小企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)流程重組實施ERP并發(fā)揮其效果，改革傳統(tǒng)的手工方式。

(3)我國中小企業(yè)正處于由事務(wù)處理階段向系統(tǒng)處理階段轉(zhuǎn)變的過程中，BPR可以幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和信息流程從面向部門到面向整體的轉(zhuǎn)變。

三、我國中小企業(yè)實施ERP中業(yè)務(wù)流程重組的步驟與方法

每個企業(yè)都有自己企業(yè)的特點，而幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務(wù)的公司都會提出一套自己的方法，這就意味著沒有一套可以適用于任何企業(yè)和任何一個BPR項目的標準方法。但是大體上可以從以下六個方面著手：

1.成立專門的組織

必須成立一個由具有權(quán)威并且具有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善

于溝通的人員組成的小組，同時要獲得高層決策領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，另外要有咨詢顧問或者外部專家參與。

2.結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)不能盲目地進行BPR，而應(yīng)該明確企業(yè)在未來三年或以后的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)市場預(yù)測期望達到的目標值，并能設(shè)計出詳細的改造方案，突出重點改造的流程，應(yīng)該包括對整個BPR和ERP實施項目進行規(guī)劃、需求分析，同時制定BPR重組策略。

3.要做好調(diào)查研究，與全員交流溝通

對流程要做深入的調(diào)查研究，記錄和分析流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，回顧技術(shù)改造及可選項，然后與委員會主管及關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)交流，同時也要同客戶交流，識別當前需求以及外來需求，另外也要與公司職員和部門負責(zé)人做好交流，了解業(yè)務(wù)變更的適用性。

4.設(shè)計流程的方案

對現(xiàn)有流程和子流程進行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，為業(yè)務(wù)流程重組定義基準。具體步驟是：首先表述現(xiàn)有流程，然后分析現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當進行改造的流程;在分析原有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計新的流程原型并且設(shè)計支持新流程的ERP架構(gòu)，包括軟、硬件選型，結(jié)合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構(gòu)建企業(yè)未來業(yè)務(wù)流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導(dǎo)下進行ERP系統(tǒng)方案設(shè)計。

5.實施流程重組

包括業(yè)務(wù)流程和績效管理體系的實施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測試及上線。

6.進行業(yè)績評估

根據(jù)實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統(tǒng)保持后續(xù)支持。業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后，將業(yè)務(wù)流程重組的實施效果與計劃目標相對比，看新的流程是否達到了預(yù)期目標。一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務(wù)完成，整個企業(yè)的績效需要持續(xù)改善才能實現(xiàn)，這種持續(xù)的改善實際上就是不斷對流程進行分析和改變的過程。

第五篇：我國中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略實施對策研究_

我國中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略實施對策研究

摘要

近年來，我國中小企業(yè)無論在單位數(shù)量還是經(jīng)濟效益指標上都有非常大的增長，中小企業(yè)為我國經(jīng)濟的新發(fā)展做出了貢獻，并已成為國民經(jīng)濟中舉足輕重的重要組成部分。隨著市場競爭的加劇，我國中小企業(yè)單純以質(zhì)量、產(chǎn)品差異或價格戰(zhàn)的經(jīng)營策略已經(jīng)難以維持企業(yè)的發(fā)展，中小企業(yè)必須重視品牌戰(zhàn)略，利用自身有限的資源條件培育自有品牌，通過合理的運營管理來獲取競爭優(yōu)勢，才能在夾縫中求得生存和發(fā)展。本文在對品牌戰(zhàn)略相關(guān)基本概念解析的基礎(chǔ)上，分析了我國中小企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的重要性，針對我國中小企業(yè)企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略中存在的問題提出了相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；品牌戰(zhàn)略；對策研究

第一章 緒論

1.1論文研究的背景

近幾年，中國的中小企業(yè)得到很快的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟新的增長點，也是解決就業(yè)的重要力量，在國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。但是，在日益激烈的市場競爭中，中小企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的困境，特別是隨著2009年經(jīng)濟危機的來臨，全球經(jīng)濟進入嚴冬，當前國際市場生產(chǎn)力已經(jīng)處于過剩狀態(tài)，所有開放市場經(jīng)濟國家都不同程度地進入賣方市場。今天的市場環(huán)境留給我們的機會已經(jīng)不多了，在這種新情況下，企業(yè)取勝的主要手段已不再單純以產(chǎn)品本身來競爭，還包括品牌的競爭。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)70%利潤來自品牌?？梢哉f，未來市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰(zhàn)略的優(yōu)劣將成為企業(yè)在市場競爭中出奇制勝的法寶。企業(yè)有沒有建立自己的品牌戰(zhàn)略，有沒有自己的品牌，品牌形象如何變得十分重要。我國中小企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸，跳出價格競爭的怪圈，如何實施品牌戰(zhàn)略應(yīng)該成為中小企業(yè)自身關(guān)注的焦點。

1.2論文研究的目的及意義

1.2.1我國中小企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的必要性

全球化競爭使企業(yè)競爭進入品牌競爭時代

眾所周知，我國已加入WTO，企業(yè)競爭已置人全球化之中。全球的競爭不僅僅靠的是資金、技術(shù)、管理，更重要的是品牌。可口可樂、百事可樂、肯德基、索尼、沃爾瑪?shù)葒H巨擎無一不靠其強勢的品牌在我們的家門口搶灘掠地，很多

國內(nèi)企業(yè)在驚慌和無措中或倒閉或被兼并，從而顯示了品牌的巨大威力。有人說中小企業(yè)要很快建立起可以與之競爭的品牌很難，但是每一個強勢品牌最初都是從中小企業(yè)一步一步沿著品牌之路走過來的。這里有一個很好的例子，當年沃爾瑪、家樂福進駐深圳，曾引起業(yè)界一 片驚慌，但有一批零售中小商業(yè)企業(yè)如萬佳、百佳、人人樂等不但不驚慌反而借助契機，積極應(yīng)對，認真向他們學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)中不斷強大起來，還擁有了老百姓認可的品牌?？傊蚧偁庪m然已把世界帶人到品牌競爭的時代，消費者也會在對比中提高包括對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)檔次、文化品味的要求，但只要中小企業(yè)順應(yīng)這一趨勢積極應(yīng)戰(zhàn)，并建立起自己真正的品牌，不但有很大的生存空間，而且還可占據(jù)自己的一席之地。

我國市場已形成品牌競爭格局

隨著改革開放和我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的蓬勃發(fā)展，我國的市場需求狀況發(fā)生了巨大的變化，呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：由單一化需求向多樣化需求轉(zhuǎn)變；由雷同化需求向個性化需求轉(zhuǎn)變；由貧困型、溫飽型需求向小康型、富裕型需求轉(zhuǎn)變。需求的改變要求供給也相應(yīng)發(fā)生變化，這種需要導(dǎo)致企業(yè)之間競爭的加劇和競爭方式的改變，在此情形下，我國已逐漸形成品牌競爭的格局。

首先，企業(yè)之間競爭的內(nèi)容已由謀求資源優(yōu)勢、商品優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹\求技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，而技術(shù)、人才的優(yōu)勢最終還是要體現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。因而，在經(jīng)濟步入“相對過?！睍r代之后，資源優(yōu)勢的重要性有所下降，謀求品牌優(yōu)勢已成為眾多企業(yè)求得長遠發(fā)展的當務(wù)之急。其次，競爭的手段逐步由以價格手段為主的競爭，轉(zhuǎn)向以非價格手段為主的競爭。過去，我國市場上價格戰(zhàn)是企業(yè)間競爭的主要手段，但隨著消費需求由溫飽型向小康型、富裕型的轉(zhuǎn)變，質(zhì)次價廉的商品不再受到主流消費者的青睞，他們更看重的是品牌、質(zhì)量、服務(wù)等方面的非價格因素。減價的策略雖然能夠在一定時間內(nèi)使競爭對手處于不利地位，但也會使企業(yè)自身效益下滑，導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)局。而依靠質(zhì)優(yōu)、服務(wù)優(yōu)和產(chǎn)品創(chuàng)新所樹立起來的品牌優(yōu)勢，則會使企業(yè)市場地位上升，經(jīng)濟效益增加，企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

最后，競爭的結(jié)構(gòu)已由限于國內(nèi)企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)向國內(nèi)外企業(yè)之間的多向競爭。自從中國打開國門之后，一些實力雄厚的發(fā)達國家的跨國公司大舉進入中國市場，同本土企業(yè)在我國市場上展開激烈的爭奪，使我國市場競爭國際化，市場競爭日益激烈。因而，我國企業(yè)首先應(yīng)運用本土企業(yè)的有利條件，努力創(chuàng)建出國內(nèi)名牌，與洋品牌相抗爭，維護民族產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。只有站穩(wěn)腳跟后，才能出得去，在國際市場上參與競爭，開展國際化經(jīng)營。

實施品牌戰(zhàn)略有利于中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)文化

當前不少中小企業(yè)仍處在創(chuàng)業(yè)者直接經(jīng)營時期，企業(yè)家個人對企業(yè)發(fā)展起決定性的作用，企業(yè)管理上采用的仍然是“家長式”的做法，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，更落后于當代世界先進水平。企業(yè)文化是當代管理思想的一個新的高度，它將現(xiàn)代企業(yè)帶入了“文化管理”時代，深刻地揭示了管理的真諦和發(fā)展規(guī)律，解決了企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展中的內(nèi)部矛盾。中小企業(yè)企業(yè)通過發(fā)揮品牌戰(zhàn)略的高效的管理職能，可以較好的解決這些問題。首先，品牌是企業(yè)文化的凝聚和代表，品牌戰(zhàn)略的實施能夠緊密聯(lián)系企業(yè)管理實際，是建設(shè)企業(yè)文化最快捷有效的突破口；其次，品牌是企業(yè)文化的內(nèi)容和形式上的統(tǒng)一，品牌戰(zhàn)略的實施過程，實際上也是企業(yè)文化的建設(shè)過程；第三、品牌是經(jīng)營與管理的統(tǒng)一，品牌戰(zhàn)略可以把企業(yè)的市場戰(zhàn)略與內(nèi)部管理高度地統(tǒng)一起來，保證了企業(yè)文化建設(shè)的目的性；第四，品牌文化的民族性使我國企業(yè)的文化建設(shè)，牢固地建立在傳統(tǒng)文化的深厚的底蘊上，保證了企業(yè)文化的建設(shè)方向。

1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.3.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略存在的問題

對我國本土品牌的發(fā)展歷程進行大概分析就可發(fā)現(xiàn)，近十年來，有大批的知名品牌“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”后就煙消云散，不見蹤影。還有不少投入大收益小的低效品牌，至今仍在苦苦支撐。國內(nèi)中小企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略過程中仍然存在著一些問題。

品牌定位不科學(xué)

對中小企業(yè)來說，由于我國曾長期處于計劃經(jīng)濟狀態(tài)，眾多的中小企業(yè)大都是在改革開放后才開始接觸到品牌的概念，因此我國中小企業(yè)的品牌意識從總體上來看還遠遠沒有成熟，品牌定位的工作更是處于起步階段?？v觀我國眾多的中小企業(yè)品牌，能夠在人們頭腦中留下深刻印象的少之又少。除少數(shù)企業(yè)品牌定位比較清晰外，其它大多數(shù)品牌還處于發(fā)展階段，定位還不是非常清晰。品牌特色的普遍模糊化，使其差異化優(yōu)勢難以突出。品牌定位上的失誤，造成其品牌屬性的淡化，因而在市場上缺乏持續(xù)的競爭力。主要表現(xiàn)出以下五個特征：一是品牌定位切入點偏離，所提供的功能不明確，缺少核心價值；二是品牌定位的范圍過于寬泛，缺乏個性。中小企業(yè)從產(chǎn)品的特性出發(fā)確定其賣點時，將范圍定得過大，使其差異性弱化，造成消費者對其品牌特點感到困惑；三是品牌定位面向消費者的針對性不強，表現(xiàn)不專一，品牌的市場占有率很低；四是大部分品牌定位都是做區(qū)域性的，這與中小企業(yè)的區(qū)域性分布和企業(yè)的規(guī)模較小有關(guān)；五是大多數(shù)中小企業(yè)品牌定位缺乏統(tǒng)一的整體規(guī)劃，品牌定位的過程缺乏可循的規(guī)范和程序，而且缺乏專業(yè)的品牌定位管理人員。

做品牌重銷量輕質(zhì)量現(xiàn)象嚴重

質(zhì)量是品牌的生命，質(zhì)量是品牌的基本立足點。古今中外，能夠獨領(lǐng)風(fēng)騷的著名品牌無一不是高品質(zhì)的象征。然而，在國內(nèi)很多中小企業(yè)的營銷計劃中，常常一味強調(diào)銷售量的提升，把產(chǎn)品銷量作為企業(yè)追求的最大目標。他們大都有一個“共識”，做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。有的是在創(chuàng)業(yè)初期非常注重質(zhì)量求生存，但隨著產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模日益膨脹，他們的注意力就慢慢游離了質(zhì)量這一核心。有的為了擴大銷量經(jīng)常進行促銷，使用太頻繁是對品牌的貶值。經(jīng)常性的促銷會給人價格不真實的感覺，消費者更愿意等到促銷時才去購買你的產(chǎn)品，一些忠誠的消費者也會因為感到受欺騙而放棄這個品牌。

將廣告當成創(chuàng)品牌的唯一法寶

目前，國內(nèi)許多中小企業(yè)都認為只要加大廣告投入，進行鋪天蓋地的媒體轟炸，就可以促進產(chǎn)品銷售，樹立一個品牌。實際上品牌知名度可以在短期內(nèi)達到，而品牌聯(lián)想?yún)s是品牌建設(shè)的一項長期工程，是在品牌長期的運作中建立的資產(chǎn)；作為保持品牌穩(wěn)定銷售的主要指標—品牌忠誠度，更不是短期廣告所能達成的，除了完善的品牌規(guī)劃設(shè)計和持續(xù)優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)獲得顧客滿意度外，更有品牌長期一致的傳播在消費者心中建立的價差效應(yīng)（與其他品牌比較，顧客愿意做出多

大程度的額外付出）；同時，消費者對品牌品質(zhì)的肯定更是廣告所無法做到的，它不僅需要品質(zhì)恒定如一，更有對品牌在發(fā)展過程中提出的創(chuàng)新要求。有的中小企業(yè)還認為：好的廣告創(chuàng)意就能樹立起品牌。這就陷入了一個為創(chuàng)意而創(chuàng)意的誤區(qū)，這樣的觀念是十分危險的。主要表現(xiàn)在：脫離了市場背景和企業(yè)的實際情況，忽略了營銷其他環(huán)節(jié)的配合，沒有考慮產(chǎn)品的創(chuàng)新、品質(zhì)的提升。

品牌缺乏核心價值

品牌的核心價值是品牌的精髓，一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現(xiàn)在核心價值上。海爾的核心價值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠”，其星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價值是“科技以人為本”，同樣，諾基亞不斷推出新產(chǎn)品及以人為本的設(shè)計來打造其高科技形象。全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。反觀我們國內(nèi)的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的廣告投入能促進產(chǎn)品銷售，但幾年下來卻發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)沒有得到有效積累。

品牌缺乏整合規(guī)劃

國內(nèi)中小企業(yè)在品牌經(jīng)營的過程中做過很多努力，但往往是不做調(diào)研就盲目推出新產(chǎn)品，想到什么就做什么，沒有全面系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，只是一些片面的、補漏式的努力，哪兒有問題就往哪兒去，不斷為問題而奔命。看上去沒完沒了，忙個不停，但最后仍然沒有建成一個成功的品牌，因為他們片面的理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一個方面、一個局部，或廣告，或包裝，或渠道，每個企業(yè)都強調(diào)自以為重要的環(huán)節(jié)，但很少有企業(yè)把品牌的各個方面都做到位。沒有市場調(diào)研的品牌建設(shè)就像空中樓閣，脫離了市場，脫離了消費者。同時，“東方不亮西方亮”的想法使多元化發(fā)展戰(zhàn)略被一些中小企業(yè)認為是防范風(fēng)險和增進效益的良方。在多元化發(fā)展過程中，企業(yè)最容易誤入品牌任意延伸的陷阱。

1.4論文的主要研究內(nèi)容及方法

今天的市場競爭在一定領(lǐng)域也是產(chǎn)品的競爭，而品牌對提高產(chǎn)品競爭力具有重要意義。品牌意味著高附加值、高利潤、高市場占有率，一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)是否擁有自己的強勢品牌、知名品牌是經(jīng)濟水平發(fā)展與否的標志，是綜合實力強弱的集中體現(xiàn)，創(chuàng)立、培育與發(fā)展知名品牌，已成為企業(yè)、政府乃至國家的長期發(fā)展戰(zhàn)略。中小企業(yè)要想在經(jīng)濟浪潮中求生存，謀發(fā)展，就要不斷樹立創(chuàng)品牌、用品牌的意識，在對宏觀經(jīng)濟形式、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際情況，制訂適合本企業(yè)特點的、可行的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，揚長避短，因勢利導(dǎo)，才能在競爭日益激烈的市場中營造出一片美麗的綠洲。