第一篇：采取有效措施突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸

中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著越來越重要的作用，然而，中小企業(yè)融資難問題一直是困擾我國中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。而要解決中小企業(yè)融資難這一問題，必須突破傳統(tǒng)融資渠道，針對中小企業(yè)的特點(diǎn)，發(fā)展更加有效的融資模式。貿(mào)易融資模式相對于普通的流動資金貸款而言，無論風(fēng)險度、銀行準(zhǔn)入門檻還是審批流程、速度等方面都具有比較優(yōu)勢，因此，著力發(fā)展貿(mào)易融資，對于緩解我國中小企業(yè)融資難的問題具有長遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。然而，當(dāng)前我國中小企業(yè)貿(mào)易融資仍然存在諸多問題，解決這些“瓶頸”因素已成為我國中小企業(yè)拓展國內(nèi)外市場的關(guān)鍵所在。

一、流動資金貸款和貿(mào)易融資的比較

一般來說，商業(yè)銀行對于中小企業(yè)融資的實(shí)際操作主要有以下兩種方式：流動資金貸款和貿(mào)易融資。流動資金貸款要求企業(yè)的財務(wù)狀況較為規(guī)范，各項財務(wù)指標(biāo)較為合理，一般要求具備有效、足額的擔(dān)保（保證或抵押），而且銀行的審批流程繁瑣冗長。我國大多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模小、財務(wù)制度不健全、融資時效性較強(qiáng)，因此很多發(fā)展前景較好的企業(yè)難以及時從銀行獲得所需信貸資金，從而延誤了投資時間。相比較流動資金貸款，貿(mào)易融資具有高流動性、短期性和重復(fù)性的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)操作控制，淡化財務(wù)分析和準(zhǔn)入控制，適應(yīng)主體資質(zhì)偏低的中小企業(yè)，有利于形成銀行與企業(yè)之間長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。例如，在貸款準(zhǔn)入門檻上，貿(mào)易融資準(zhǔn)入門檻較低，這有效解決了中小企業(yè)因財務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而無法融資的問題。調(diào)查企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負(fù)債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況是傳統(tǒng)銀行流動資金貸款過程中的必要環(huán)節(jié)，很多中小企業(yè)因?yàn)檫_(dá)不到銀行評級授信的要求而無法從銀行獲得融資。而貿(mào)易融資進(jìn)入門檻較低，銀行關(guān)注的重心是每筆具體的業(yè)務(wù)交易。在貿(mào)易融資過程中，商業(yè)銀行重點(diǎn)考察申貸企業(yè)單筆貿(mào)易的真實(shí)背景及進(jìn)出口企業(yè)的歷史信譽(yù)狀況，無需套用傳統(tǒng)的評價體系。在這一過程中，擔(dān)保原則被弱化，銀行通過資金的封閉式運(yùn)作，確保每筆真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠，以控制風(fēng)險。對于一些因財務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)來說，貿(mào)易融資的推出意味著他們可以通過真實(shí)交易的單筆業(yè)務(wù)來獲得貸款，通過不斷的滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，融資難的問題在一定程度上自然就緩解了。

然而，當(dāng)前中小企業(yè)在貿(mào)易融資上仍然存在不少“瓶頸”因素：中小企業(yè)貿(mào)易融資的門檻依然較高；對貿(mào)易融資風(fēng)險的把握過于謹(jǐn)慎，機(jī)制不夠靈活；貿(mào)易融資要求的擔(dān)保項目過于嚴(yán)格；國際貿(mào)易融資形式單一；操作環(huán)節(jié)復(fù)雜，審批程序較多；中小企業(yè)普遍缺乏完備的信用管理體系；中小企業(yè)及商業(yè)銀行的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有待提高；貿(mào)易融資的法律環(huán)境不完善等。

二、中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群融資優(yōu)勢分析

鑒于以上引起中小企業(yè)貿(mào)易融資困境產(chǎn)生的各種內(nèi)部、外部原因，可以嘗試建立和充分利用中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群來解決中小企業(yè)融資困境。

產(chǎn)業(yè)集群(industrycluster)是指大量專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)(或企業(yè))及相關(guān)支撐機(jī)構(gòu)在一定地域范圍內(nèi)的柔性集聚，他們結(jié)成密集的合作網(wǎng)絡(luò)，植根于當(dāng)?shù)夭粩鄤?chuàng)新的社會文化環(huán)境。集群有空間集聚、柔性專精、合作網(wǎng)絡(luò)、根植性、自我增強(qiáng)等特征。通常集群成員包括上游原材料、機(jī)械設(shè)備、零部件和生產(chǎn)服務(wù)等投入供應(yīng)商；下游的銷售商及其網(wǎng)絡(luò)、客戶群；側(cè)面延伸到互補(bǔ)產(chǎn)品的制造商、技能與技術(shù)培訓(xùn)和行業(yè)中介、行業(yè)協(xié)會、貿(mào)易聯(lián)盟，以及基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商等。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)及其相關(guān)成員相互間互動程度高，這種互動導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)內(nèi)外之間成員的密切影響與聯(lián)系。

隨著中國改革開放的深入，在國際、國內(nèi)市場的牽動和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的推動下，我國出現(xiàn)了不少著名的產(chǎn)業(yè)集群。從全國來看，主要產(chǎn)業(yè)集群包括：珠三角產(chǎn)業(yè)集群、浙江省產(chǎn)業(yè)集群、北京中關(guān)村的衍生型產(chǎn)業(yè)集群等。

據(jù)調(diào)查，目前，我國的主要產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)往往以中小企業(yè)為主，是比較典型的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。由于中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的互惠共生、協(xié)同競爭、資源共享以及區(qū)域網(wǎng)絡(luò)等特性，中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)與單個游離的中小企業(yè)相比具有不可比擬的優(yōu)越性。

（1）中小企業(yè)集群的信譽(yù)優(yōu)勢

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群是根植于某一特定區(qū)域內(nèi)，對競爭起重要作用的相互聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)及相關(guān)實(shí)體的空間集聚。這些相互聯(lián)系的企業(yè)通過分享的專業(yè)化、協(xié)同作用，整體上表現(xiàn)“柔性專精”的區(qū)域特點(diǎn)。專業(yè)化分工和協(xié)作部分是建立在資本鏈的基礎(chǔ)上，更重要的建立在企業(yè)的信譽(yù)之上；同時較強(qiáng)的專業(yè)化無可避免帶來較高的轉(zhuǎn)換成本，亦即集群內(nèi)企業(yè)面臨較高的退出壁壘。因此可以說，信譽(yù)對集群內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，集群內(nèi)企業(yè)也十分重視自身信譽(yù)的維護(hù)。

（2）中小企業(yè)集群的信用依存度高

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)通過分享的專業(yè)化協(xié)同合作形成了全新的路徑依賴，各企業(yè)間、企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)間通過關(guān)聯(lián)策略緊密

第二篇：有效突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸研究報告

在我國國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是靠占企業(yè)總量70%的中小型企業(yè)支撐著，然而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)管理過程中存在的一些因素（包括相關(guān)的政策和管理制度）卻制約了中小企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前影響和制約中小企業(yè)發(fā)展的因素概括起來主要包括：

一、中小型企業(yè)融資困難

當(dāng)前直接影響的原因主要有：

（1）資產(chǎn)規(guī)模小。由于中小企業(yè)資產(chǎn)

規(guī)模小、可提供的擔(dān)保品價值低，信譽(yù)度不高，銀行貸款損失的風(fēng)險大以及信息不透明、外部獲取數(shù)據(jù)的真實(shí)性不明等，使得一些銀行出于自身安全考慮不愿將款項貸給它們。

（2）政策的影響。今年，國內(nèi)貨幣政策從去年的“穩(wěn)中適度從緊”轉(zhuǎn)向“從緊”，財政政策雖然繼續(xù)保持“穩(wěn)健”，但在調(diào)控方向上更加注重“促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和協(xié)調(diào)發(fā)展”。以宏觀調(diào)控為主要目標(biāo)的緊縮貨幣政策，使財政性投融資項目面臨較為嚴(yán)峻的融資環(huán)境和政策限制，當(dāng)然包括對中小企業(yè)融資的影響。

（3）法律的缺失。這主要是指我國法律對于民間金融制度的缺失。一些民營企業(yè)雖然信用良好，但由于在法律沒有得到有效的開放，致使它們不能從政府的銀行中得到貸款。當(dāng)然政府在民間金融制度上不放開，也是出于某種擔(dān)憂，這是因?yàn)榻鹑谥贫仁玛P(guān)國家的興衰存亡。

（4）銀行的呆賬、壞賬比率高。中國目前的經(jīng)濟(jì)雖然在總體上處于上升的趨勢，但有一個很不好的財政問題一直沒有得到有效的解決，那就是銀行的呆賬、壞賬比率達(dá)到20%以上，稍有不慎還有可能大幅度增長，這也正說明了中國現(xiàn)有的金融體系能力的不足。

二、中小型企業(yè)入行困難

就拿企業(yè)開業(yè)注冊為例，資料顯示在澳大利亞需2天時間，新加坡需6天，中國香港需11天，而中國內(nèi)地多數(shù)地方少則需要約30天，多了還不好說。這就意味著國內(nèi)目前中小企業(yè)的開業(yè)注冊成本大大高于以上國家或地區(qū)，而且對于國內(nèi)的中小企業(yè)來說，在設(shè)立登記過程中受到很多因素的限制，如對行業(yè)領(lǐng)域的限制、對注冊資本的限制等，盡管一些行業(yè)允許中小企業(yè)進(jìn)入，但由于設(shè)置的門檻高，前置審批手續(xù)繁瑣，致使許多中小企業(yè)只能望洋興嘆，可望不可及。

三、企業(yè)人才技術(shù)短缺

由于中小企業(yè)規(guī)模小，收益小，要想在人力資本上投資，是十分困難的。無論是從企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制、留人機(jī)制、用人機(jī)制的建立和完善，還是對人才的獎勵機(jī)制、管理機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制，與擁有大規(guī)模、資金實(shí)力雄厚的大企業(yè)是根本無法比擬的，而且中小企業(yè)能為人才提供發(fā)展機(jī)會、創(chuàng)新的舞臺，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企業(yè)一方面存在著人才稀缺，另一方面又存在著人才流失，也就無從談起使企業(yè)的知識資本得以不斷壯大、技術(shù)發(fā)展充滿生機(jī)與活力了。

四、中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)得不到有效的保護(hù)

據(jù)不完全調(diào)查表明，中國90%以上的中小企業(yè)經(jīng)營者希望法律能更好地保護(hù)私有財產(chǎn)，50%以上的中小企業(yè)主認(rèn)為法律法規(guī)的不完善是私有財產(chǎn)受到侵害的主要原因。有人測算了49個國家保護(hù)外部股東和債權(quán)人免受侵占的法律，發(fā)現(xiàn)對投資者的保護(hù)越好，資本市場就越充分，就越有價值。而中國的法律至今仍然對保護(hù)私有財產(chǎn)缺乏應(yīng)有的堅決。

正是上述這些主要的因素嚴(yán)重制約的中小企業(yè)的發(fā)展，成了中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。那么，如何解決這些問題呢？個人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面去努力：

一、集群化經(jīng)營，解決信貸融資難的問題

建議中小企業(yè)加快集群化的發(fā)展模式（比如通過創(chuàng)建工業(yè)園區(qū)、商貿(mào)集中區(qū)等形式）步伐，拉近企業(yè)間的地域間距，讓它們在相同地域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)、銷售，形成集群性質(zhì)的規(guī)模性經(jīng)濟(jì)，共建信息平臺，共享信息資源，從而解決單個企業(yè)由于規(guī)模小、可信度低，無法得到銀行貸款的難題。從銀行方面來說，也能保證貸款出去的資金有一個可信的擔(dān)保，不致于出現(xiàn)貸出去的資金“打水漂”現(xiàn)象。其次，通過“銀政”合作，加強(qiáng)政府與金融機(jī)構(gòu)經(jīng)常性的溝通與交流，政府通過鼓勵并引導(dǎo)大型銀行開展具有良好資質(zhì)的中小企業(yè)集群融資業(yè)務(wù)，這樣做的好處一方面使銀行對中小企業(yè)投融資做到大膽放心，因?yàn)橛姓鲌詮?qiáng)的后盾，使貸款的風(fēng)險得到控制；另一方面單個企業(yè)通過集群力量的作用，使融資的成本大大減少了，而且更為有利的是利用集群內(nèi)部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，進(jìn)行內(nèi)部資金的調(diào)配，進(jìn)一步使銀行貸款的風(fēng)險降低，于單個企業(yè)而言，由于受集群制度的制約，出現(xiàn)逃債、廢債的可能性也大大降低。

二、降低門檻，解決入行難的問題

建議成立中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，專門為中小企業(yè)提供專門的開業(yè)注冊、變更年檢、前置審批等一系列的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在經(jīng)營許可審批手續(xù)、程序、時限上，應(yīng)盡量簡化，縮短辦事時間，提高辦事效率。可以采取流程式、一站式等服務(wù)方式，盡量為中小企業(yè)的設(shè)立登記注冊等相關(guān)事業(yè)提供方便。要盡量減少中小企業(yè)開業(yè)注冊的成本，在政策允許的范圍內(nèi)，盡量降低中小企業(yè)行業(yè)進(jìn)入門檻，使一些

本來只能由國有大企業(yè)經(jīng)營的項目，也可以通過一定的方式讓中小企業(yè)來經(jīng)營，并給予適當(dāng)?shù)姆龀帧?/p>

三、加強(qiáng)扶持，解決人才缺的問題

建議對中小企業(yè)的扶持上，也要充分考慮人才扶持的問題。無論對中小企業(yè)人才的培訓(xùn)、使用等一系列問題上，政府應(yīng)制定相關(guān)的政策措施，使人才在中小企業(yè)留得住、用得好、作用能發(fā)揮。要通過建立一系列的政策激勵機(jī)制，調(diào)動和發(fā)揮人才在中小企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性。同時，作為政府的相關(guān)部門，要為在中小企業(yè)做了杰出貢獻(xiàn)的人才提供發(fā)展的機(jī)會、創(chuàng)新的舞臺，使他們的才華在中小企業(yè)中同樣也能得到施展和發(fā)揮得淋漓盡致，對人才真正做到待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。

四、建章立制，解決產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)問題

建議下大力建立健全相應(yīng)有利于中小企業(yè)發(fā)展的管理制度，建立真正能保護(hù)中小企業(yè)私有財產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。通過改革目前中小企業(yè)管理制度中一些阻礙中小企業(yè)發(fā)展的不利因素，徹底改變其經(jīng)營環(huán)境，從而營造一個為中小企業(yè)朝著良性的、健康的方向發(fā)展的內(nèi)部與外部環(huán)境。

第三篇：突破制約中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸的有效解決辦法

大多數(shù)中小企業(yè)在經(jīng)歷過快速增長期后，便陷入了長期停滯發(fā)展不前的狀況，如何解決危機(jī)，將成功之路走下去，成了突破制約中小企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸，成了企業(yè)急需解決的問題。

中小企業(yè)在發(fā)展遭遇停滯不前的情況后，往往會出現(xiàn)一系列的問題，這些問題經(jīng)常表現(xiàn)為：缺乏目標(biāo)、員工積極性下降、銷售下滑、激勵失效、缺乏創(chuàng)新、內(nèi)部爭斗、職權(quán)不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多數(shù)中小型企業(yè)簡單地將這些問題歸因于經(jīng)營管理中的例常性技術(shù)問題，比如銷售、品牌、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、制度等。解決手段也過于單一，通常是針對表面問題倉促制定對策，而最終發(fā)現(xiàn)不能有效地解決問題。

針對表面問題尋求解決方案的思路有明顯的缺陷，被視為促使過去成功的一些因素過早地被排除在外，豈不知隨著企業(yè)規(guī)模和所處環(huán)境、時機(jī)的變化，許多過去的成功因素反而成為限制企業(yè)發(fā)展的絆腳石。一般來說企業(yè)的過去越是成功，企業(yè)發(fā)現(xiàn)此類問題的可能性就越低。

一、促使中小企業(yè)初期快速發(fā)展的必要因素

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始，力量比較薄弱，主要依賴創(chuàng)業(yè)者的能力和眼光。經(jīng)過對多家中小企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)以下6個中小企業(yè)初期成功的必要因素：

勤奮：幾乎是所有成功企業(yè)家的普遍特征，企業(yè)家在巨大的熱情或遠(yuǎn)景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一個細(xì)節(jié)，掌握并了解經(jīng)營中的所有重要環(huán)節(jié)。

自信：使創(chuàng)業(yè)者從容面對風(fēng)險，堅持原則和信念，勇于面對各種挑戰(zhàn)，在關(guān)鍵時刻不動搖。

快速反應(yīng)：善于把握各種稍縱即逝的機(jī)會，對內(nèi)外環(huán)境的變化有很強(qiáng)的敏感性，能夠快速抓住主要問題進(jìn)行靈活對應(yīng)，決策準(zhǔn)確，行動迅速。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊：有一些志同道合的事業(yè)伙伴，溝通迅速有效，相互充分信任，彼此有較高的諒解度，能形成發(fā)展中強(qiáng)大的團(tuán)結(jié)力量，無論從精神和技能上支持公司迅速成長。

快速增長的市場：創(chuàng)業(yè)者往往有獨(dú)特的預(yù)見性，選擇進(jìn)入的細(xì)分市場往往還沒有占據(jù)絕對統(tǒng)治地位的競爭者，而這些市場又具備較大的發(fā)展?jié)摿?，有利于小型公司的發(fā)展。

資源：不同類型企業(yè)初創(chuàng)期擁有的資源差別很大，一般包括：資金、技術(shù)、某些專業(yè)知識、社會關(guān)系等，使得企業(yè)在競爭中處于有利地位。

成功的中小企業(yè)總是具備上述特征中的一個或多個要素，這些企業(yè)早期的發(fā)展常常是以很高的速度增長，企業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，無論從經(jīng)營項目、地域范圍來說，還是從人員、技術(shù)、競爭能力來看都有了長足的發(fā)展。組織的發(fā)展使得組織中任何明星的作用相對下降，而組織作為一個系統(tǒng)是否適合企業(yè)發(fā)展變得舉足輕重。讓我們重新來檢查那些促成公司早期發(fā)展的主要因素，看看這些因素是否還在起作用。

二、成功因素還在發(fā)揮作用嗎？

勤奮：創(chuàng)業(yè)者還像以前那樣勤奮嗎？被大量的管理事物和各種令人頭痛的問題折磨后，是否還像以前那樣保持著高度的熱情和勤勉的工作作風(fēng)？以前依靠個人勤奮就可以推動公司快速發(fā)展，現(xiàn)在是否還能否發(fā)揮同樣的作用，換一句話來說，當(dāng)你個人的工作能力被組織能力淹沒后，你的組織勤奮嗎？

自信：初期成功使信心膨脹，以前比較謹(jǐn)慎和納言的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)發(fā)生了變化，這種變化往往不易被察覺，但對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的傷害卻是嚴(yán)重的。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者超越自己的能力和界限頻繁地干預(yù)各種事務(wù)時，會逐漸脫離其優(yōu)勢領(lǐng)域而變得平庸，其下屬也變得平庸。

快速反應(yīng)：發(fā)展初期創(chuàng)業(yè)者本人保持這種能力就足以保證公司也可以快速反應(yīng)，但是組織擴(kuò)大以后僅以個人力量來推動越來越顯得不足，問題變?yōu)槿绾翁岣呓M織的快速反應(yīng)能力！

管理團(tuán)隊：在創(chuàng)業(yè)初期幾乎不用什么管理，靠感情維系就可以保持團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，可到了這個階段，由于伙伴們的素質(zhì)不一樣，便出現(xiàn)開始出現(xiàn)意見不和甚至出現(xiàn)矛盾，團(tuán)隊工作能力降低。

快速增長的市場：市場變得擁擠起來，出現(xiàn)更多更強(qiáng)的競爭對手，市場的增長潛力似乎凝滯起來，創(chuàng)業(yè)者是否在開創(chuàng)新領(lǐng)域中投入足夠的精力和資源？

資源：以前發(fā)揮重要作用的資源現(xiàn)在作用下降了，企業(yè)有沒有創(chuàng)造和獲得新的核心資源？足以保證其在競爭中處于優(yōu)勢地位。

隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，以前的幾乎每一項優(yōu)勢的基礎(chǔ)都發(fā)生了變化！

三、促成發(fā)展轉(zhuǎn)型的一些必要因素

既然推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)因素發(fā)生了變化，那么就有必要重新評估中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要條件，研究表明成功企業(yè)往往具備以下6個方面的優(yōu)勢：

遠(yuǎn)大目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)就象旗幟，經(jīng)過戰(zhàn)略分析的遠(yuǎn)大目標(biāo)會強(qiáng)烈地激發(fā)員工的事業(yè)心，進(jìn)而以公司的目標(biāo)為藍(lán)圖，同時為自己構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)理想和事業(yè)的發(fā)展的通道。

組織效能：隨著組織的擴(kuò)大，其效能由于處于一個不斷下降的過程，組織設(shè)計應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)的核心能力，保持信息流和業(yè)務(wù)流的暢通，調(diào)整影響組織效能的環(huán)節(jié)，保持員工的士氣和高效工

作狀態(tài)。

激勵得當(dāng)：建立對員工進(jìn)行評價的方法和體系，激勵那些符合公司發(fā)展要求的員工?？紤]多種激勵的手段，保持員工的士氣和可激勵性。

速度：建立和保持組織快速反應(yīng)的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動的能力是一項重大優(yōu)勢。

新市場：原有的市場變得擁擠，收益的增長潛力也明顯下降后，企業(yè)有必要

尋找新市場。無論是產(chǎn)品和服務(wù)范圍的擴(kuò)展，還是地域的擴(kuò)大，中小企業(yè)必須致力于發(fā)展新的增長點(diǎn)。

核心優(yōu)勢：企業(yè)的核心優(yōu)勢通常是有助于企業(yè)獲得客戶資源或降低經(jīng)營成本，相對其它競爭對手具有比較明顯的優(yōu)勢地位。

四、解決之道

通過對多家典型的中小企業(yè)的研究，我們得出一些成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性，我們不對通常意義上的經(jīng)營管理技術(shù)進(jìn)行討論，主要集中在企業(yè)如何變革：

創(chuàng)業(yè)者需要改變：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在認(rèn)識到變革的必要性后，必須將自己也置身于革新的過程中，調(diào)整和改變其制約企業(yè)發(fā)展的觀念和行為。如果領(lǐng)導(dǎo)者本人置身于變革范圍以外，那企業(yè)變革失敗的可能性就會很大。選擇變革的時機(jī)：有些企業(yè)是在其問題已經(jīng)很嚴(yán)重時才意識到需要變革，特別是當(dāng)企業(yè)的市場能力已經(jīng)受到很大損害的情況下，這會大大增加變革的難度。最好的時機(jī)是當(dāng)企業(yè)的增長停滯以后，其問題還沒有嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)經(jīng)營能力的時候開始。

審視6個必要因素而進(jìn)行變革：不同企業(yè)的問題千差萬別，不同階段所采用的方法也有所不同，但其核心卻是圍繞企業(yè)目標(biāo)、組織效能、激勵、速度、新市場和核心優(yōu)勢展開。

最后，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)才能也是影響企業(yè)變革的重要因素，當(dāng)組織反對所需變革或變革道路上遇到阻礙時，杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能通常會巧妙地解決這些困難。

第四篇：突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸-小結(jié)

突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對勁———不敢王佐斷臂

合伙人應(yīng)該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應(yīng)該：（1）、與你互補(bǔ)；（2）、能與他人共事；（3）、有市場經(jīng)驗(yàn)；（4）、對公司多一點(diǎn)貢獻(xiàn)—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過去。（2）如果進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)不好，重新界定他的職權(quán)。（3）、如果發(fā)現(xiàn)還不行，就除了股權(quán)以外，免除一切職務(wù)。（4）、如果第三點(diǎn)行不通的話，就召集股東（董事）會協(xié)商，必要時解散。

問題：合伙人如果是你的親人？ 守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業(yè)。對他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業(yè)的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國人有句話，叫“富不過三代”是有一定道理的。海鑫集團(tuán)、傳化集團(tuán)、廣夏集團(tuán)、橫店集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、吉爾達(dá)鞋業(yè)、萬向集團(tuán)、步長集團(tuán)。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級主管。自己的親人，應(yīng)該從一個中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說清楚，不要等到他不適合的時候，才發(fā)現(xiàn)。第三，如果的自己的親人出現(xiàn)問題，應(yīng)該立即召集起來，提出警惕或警告。最后實(shí)在不行，就需要請求離開。因此，不要隨便用自己的一個親人，很靠近自己，做一個很高的職位，很容易讓外面的人感覺到公司里高級職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時髦管理論點(diǎn)——又想“開明”，又想“人本”

要點(diǎn)：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時候要先用法家的思想，法家最重要的就是規(guī)范，先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著就是儒家，強(qiáng)調(diào)做人的道理。然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)，無為而治。

精明的老板：（1）不必做個“好人”；（2）不必標(biāo)榜“開明”，強(qiáng)調(diào)“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長，任正飛。首先，你要對公司有價值，公司才會重視你。華為公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。2004年，他當(dāng)選為中國企業(yè)家第一名。他們沒有什么開明和人本，他們重要的是規(guī)范，重要的貢獻(xiàn)，重要的是價值。

一個公司的一個老板，就要小心員工有沒有好好的做事。建議（1）、無論你何時離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯(lián)絡(luò)。（2）、你不在的時候，指定一個代表充當(dāng)信息（知會）集中區(qū)。（3）盡可能親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營運(yùn)狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與指揮系統(tǒng)一片混亂。

要點(diǎn)：當(dāng)你的船越來越大的時候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業(yè)的問題： 內(nèi)舉與外聘的沖突； 私產(chǎn)與公款的矛盾； 股權(quán)與分紅的并容； 獨(dú)斷與制度的調(diào)和； 經(jīng)驗(yàn)與知識的區(qū)別；

短期（利潤）與長期（發(fā)展）的想法。

一個新的分公司應(yīng)該：（1）有合適的、可以獨(dú)擋一面的經(jīng)營者；（2）在最短的未來，能夠自給自足；（3）擁有當(dāng)?shù)刭Y源。

4、選擇地點(diǎn)

要開個分公司：

（1）選擇地點(diǎn)前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產(chǎn)區(qū)域不要太過分離

（3）實(shí)施貨倉（depot）計劃，要注意運(yùn)送與經(jīng)銷商管理（4）生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備（5）必要時，可以考慮策略聯(lián)盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉倉促促營業(yè)

要點(diǎn)：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現(xiàn)，聯(lián)系只能在私下。

前提：急忙地開幕會

（1）留下不好的第一印象：你們不專業(yè)，沒有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無法處理一切突發(fā)狀況。

做人晶瑩剔透（誠信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅持）

一個店要開張的時候，建議：指派一位keyman監(jiān)督全場。巨細(xì)靡遺地交代每一個員工的職責(zé)。實(shí)際模擬所有可能的作業(yè)。多準(zhǔn)備15%的庫存需求。測試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評。

舉例：麥當(dāng)勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經(jīng)營

過于樂觀——強(qiáng)咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點(diǎn)：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。

前提：公司不大的時候應(yīng)該：（1）將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。（2）對那個單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行。

建議：（1）仔細(xì)定位自己的主軸產(chǎn)品。（2）合理地分配你的資源（預(yù)算）。（3）立刻調(diào)整你的公司，與這個市場緊密結(jié)合。（4）利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。（5）學(xué)習(xí)這個市場的語言，讀他們常讀的雜志。（6）對未來一年或數(shù)年，做一個產(chǎn)銷預(yù)測，包括制造成本、管銷費(fèi)用、實(shí)際有效需求、貸款額度、廣告活動、損益平衡點(diǎn)等。思考：多出來的“枝節(jié)”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產(chǎn)品線。

剝離是企業(yè)成長的要訣。舉例：方正科技、華潤 寧高寧

補(bǔ)充：小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸。

小規(guī)模企業(yè)：注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務(wù)；深化附加價值或周邊服務(wù)；保持機(jī)動性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張裕（創(chuàng)立于1892年，產(chǎn)品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產(chǎn)品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產(chǎn)品一應(yīng)俱全；它的優(yōu)勢是歷史悠久，是中國第一葡萄酒品牌，他的品種價格選擇多樣化，銷售網(wǎng)絡(luò)健全，鋪貨的程度很高）

長城（創(chuàng)辦于1983年，把注意力集中在利潤最豐厚的干型葡萄酒，在中國市場的占有率接近40%，長城是市場基礎(chǔ)很好，有中糧集團(tuán)支持他，底氣很足）

中規(guī)模企業(yè)：注意資源（人力、物力、財力）的積累；以技術(shù)（方法、制度、流程）凸出產(chǎn)品差異化；為公司與個人作生涯規(guī)劃；防止組織與人員的過度膨脹或擴(kuò)充。

大規(guī)模企業(yè)：注意多元化發(fā)展的必要性與盲區(qū)（多遠(yuǎn)化還是專業(yè)化，聯(lián)想（先想多元化，后來想專業(yè)化）、海爾（多元化）、萬科（專業(yè)化，只做房產(chǎn)，并且只做住宅））；創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢與品牌領(lǐng)導(dǎo)地位；緊抓渠道網(wǎng)絡(luò)與反應(yīng)機(jī)制，并調(diào)整行銷策略；加大研發(fā)力度 差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉(zhuǎn)資金不足。

舉例：中國手機(jī)：盛世危機(jī)，如何生存？首先品牌的競爭太多，很難做出市場的差異化；手機(jī)競爭太激烈，以致國內(nèi)手機(jī)庫存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個原因：一是產(chǎn)品上很難做出差異化；另就是庫存造成資金的積壓。

要點(diǎn)：高度專業(yè)的工作就分?jǐn)偨o最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過一段學(xué)習(xí)的時間：這段時間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會計師（精算師）、同業(yè)工（商）會都是很不錯的咨詢顧問。借錢以前要先：認(rèn)識出借人（銀行）；樹立良好的信用；準(zhǔn)備妥善的財務(wù)規(guī)劃。

建議：預(yù)估未來1-1.5年的現(xiàn)金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃。向銀行申請一個信用貸款額度。流動現(xiàn)金不能太緊，以免錯失良機(jī)。

思考：如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到……? 漠視財務(wù)上的數(shù)據(jù)——指標(biāo)亮起警示紅燈。

舉例：創(chuàng)維 要點(diǎn)：假如目前你還沒有獲利，你的營銷一定在哪兒出了錯。前提：每一個經(jīng)理人都應(yīng)該：熟悉基本財務(wù)觀念；看懂一般財務(wù)報表；注意主要財務(wù)數(shù)據(jù)；立馬解決緊急財務(wù)問題。

建議：了解四大報表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。

第五篇：采取得力措施 加快企業(yè)發(fā)展

采取得力措施 加快企業(yè)發(fā)展

張 麟

2009年第8期 ——經(jīng)濟(jì)建設(shè)

今年以來，在國際金融危機(jī)的沖擊面前，大冶有色金屬公司（以下簡稱大冶有色）化危為機(jī)，從容應(yīng)對，生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展工作取得了明顯成效。截止6月底，公司生產(chǎn)礦山銅10300噸，比年計劃增產(chǎn)約300噸；陰極銅11.9萬噸，比年計劃增產(chǎn)約5000噸；黃金3201公斤，比年計劃增產(chǎn)約600公斤；硫酸28.9萬噸，比年計劃增產(chǎn)約9000噸；鐵精礦12.6萬噸，比年計劃增產(chǎn)約2萬噸；白銀127噸，比去年同期增產(chǎn)15.6噸；銷售收入86.79億元，盈利1200萬元。

——實(shí)行八個“千方百計”，確保公司整體盈利。今年初，大冶有色為了保穩(wěn)定求生存、保增長求發(fā)展，以超常的思維、超常的措施，來應(yīng)對超常的困難，公司制定了八個“千方百計”的工作舉措，確保公司整體盈利。一是千方百計提高效益產(chǎn)品產(chǎn)量。堅持“以市場為導(dǎo)向，以效益為中心”的經(jīng)營理念，根據(jù)市場變化靈活安排生產(chǎn)計劃。強(qiáng)化礦山開采，礦山銅同比增產(chǎn)393噸，增利400余萬元；強(qiáng)化粗煉生產(chǎn)，礦煉粗銅同比增產(chǎn)5000噸，增利1050萬元；強(qiáng)化稀貴金屬綜合回收利用，增利280余萬元。二是千方百計提高經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。主要通過強(qiáng)化工藝技術(shù)管理，開展工藝技術(shù)攻關(guān)，努力提高銅、金、銀的選礦回收率和冶煉回收率，減少金屬流失。1—6月份，銅冶煉綜合回收率96.73%，同比提高0.2個百分點(diǎn)；金冶煉綜合回收率92.57%，同比提高0.26個百分點(diǎn)；銀冶煉綜合回收率87.01%，同比提高2.09個百分點(diǎn)。三是千方百計實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支。進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)工藝，減少費(fèi)用支出，統(tǒng)籌安排節(jié)能減排項目改造與正常生產(chǎn)，做到生產(chǎn)、改造兩不誤，盡可能減少設(shè)備開動臺數(shù)和時間，實(shí)現(xiàn)天然氣和重油混合使用，增利730萬元。例如，冶煉廠備料車間一班，把每噸料的用電單耗核到班里每個人身上，現(xiàn)在當(dāng)班的每個人都對電表特別關(guān)注，上班下班都要把電表數(shù)據(jù)記錄下來進(jìn)行分析，4號窯以前每個班的用電量是2000度，現(xiàn)在用電量沒有超過1500度，節(jié)支效果十分明顯。四是千方百計降低采購成本。優(yōu)化營銷運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)低買高賣；捕捉市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)營銷創(chuàng)利。強(qiáng)化市場價格信息收集，加強(qiáng)和完善設(shè)備、大宗物資材料集中采購管理，強(qiáng)化招、投標(biāo)工作，提高招標(biāo)采購比例，降低采購成本，上半年已節(jié)約采購成本1630萬元。五是千方百計優(yōu)化勞動組織架構(gòu)。利用重組改制之機(jī)，優(yōu)化調(diào)整勞動組織架構(gòu)，減少管理層（級），壓縮控制后勤及輔助崗位編制，清退臨時性用工、返聘人員、非全日制用工，定員人數(shù)比原有從業(yè)人數(shù)減少1100人。嚴(yán)格工資總額預(yù)算管理，實(shí)行工資分配與單位績效掛鉤考核，控制工資總量，降低人工成本5300萬元。六是千方百計提高投資效率。嚴(yán)格執(zhí)行《固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理辦法》，實(shí)行有保有壓，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性項目建設(shè)，把有限的資金投入到生產(chǎn)急需的項目上。加強(qiáng)投資管理，做好方案論證和設(shè)計優(yōu)化工作，嚴(yán)格控制投資內(nèi)容和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，努力降低工程建設(shè)成本。上半年，節(jié)約投資約1120萬元。七是千方百計降低各類消耗。優(yōu)化資金運(yùn)作，拓寬融資渠道，降低融資成本1200萬元；狠抓節(jié)能降耗，做好“削峰填谷”工作，實(shí)現(xiàn)定額消耗降低5%，修理費(fèi)用及非定額消耗降低30-50%，非生產(chǎn)性費(fèi)用壓縮50%，減少支出6600萬元。為降低非生產(chǎn)性消耗，干部帶頭轉(zhuǎn)變作風(fēng)，例如：銅綠山礦的領(lǐng)導(dǎo)擠公共汽車上下班，招待上級領(lǐng)導(dǎo)一起吃盒飯，職工看在眼里喜在心上。八是千方百計爭取優(yōu)惠政策。確定了爭取直供電政策、調(diào)減社保繳費(fèi)基數(shù)、爭取技改貼息等21項政策支持項目，確定了項目責(zé)任人和責(zé)任部（室）。目前，通過上級部門的大力支持，進(jìn)口礦財政貼息及地方教育附加計繳基數(shù)調(diào)整政策已經(jīng)落實(shí)，僅此一項為企業(yè)增利1400萬元。

——抓好企業(yè)文化建設(shè)，加快企業(yè)發(fā)展步伐。今年初，大冶有色以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，確立了“一流銅業(yè)，國際品牌”的企業(yè)愿景；確立了“責(zé)任、忠誠、學(xué)習(xí)、進(jìn)取”的核心價值觀；確立了“以市場為導(dǎo)向、以效益為中心”的經(jīng)營理念；確立了“嚴(yán)、準(zhǔn)、細(xì)、精”的管理原則，切實(shí)抓好企業(yè)文化建設(shè)，加快企業(yè)發(fā)展步伐。具體體現(xiàn)在以下四個方面：一是樹立責(zé)任意識和進(jìn)取精神。把“責(zé)任”和“進(jìn)取”作為企業(yè)核心價值觀的重要內(nèi)容，明確企業(yè)對社會的責(zé)任，明確職工對企業(yè)的責(zé)任，倡導(dǎo)負(fù)責(zé)精神。同時強(qiáng)調(diào)進(jìn)取精神是一切事業(yè)成功的動力，要求全體員工積極行動起來，對事業(yè)永不滿足，對工作從不懈怠，對平凡任勞任怨，對細(xì)節(jié)精益求精，對現(xiàn)狀持續(xù)改進(jìn)，對目標(biāo)執(zhí)著追求。二是強(qiáng)化全局觀念和拼搏精神。通過統(tǒng)一企業(yè)文化識別體系，強(qiáng)化統(tǒng)一意志；通過組織構(gòu)架調(diào)整，強(qiáng)化相互協(xié)調(diào)；通過考核機(jī)制設(shè)置，強(qiáng)化目標(biāo)的一致性。在錘煉企業(yè)精神中，我們十分注重拼搏精神的體現(xiàn)，提煉出“經(jīng)錘煉而成，為開拓而生”的企業(yè)精神，把銳意開拓的拼搏精神作為企業(yè)的靈魂。三是突破封閉思維和傳統(tǒng)模式。年初以來，大冶有色以戰(zhàn)略合作和重組改制為契機(jī)，切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，不斷提升管理水平，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。按照集團(tuán)化管理的要求，對企業(yè)的管理模式進(jìn)行了全面調(diào)整，對銅主業(yè)單位采取操作型管控，對人、財、物實(shí)行集權(quán)式管理；堅持“以市場為導(dǎo)向，以效益為中心”的經(jīng)營理念，改進(jìn)績效管理辦法，逐步建立“以崗位定薪酬，按績效拿收入”的分配機(jī)制，實(shí)行“超利、節(jié)支全留，欠利和超支用工資抵補(bǔ)”的考核方式，真正體現(xiàn)了“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則；對企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整，實(shí)行了全員競爭上崗。四是堅持壯大有色金屬產(chǎn)業(yè)不動搖。今年以來，大冶有色結(jié)合正在開展的學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動，進(jìn)一步理清了企業(yè)發(fā)展思路——即通過實(shí)施資源開發(fā)、規(guī)模提升、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本營運(yùn)、人才強(qiáng)企等“五大戰(zhàn)略”，做大銅資源，做強(qiáng)銅冶煉，做精銅加工，做實(shí)銅輔業(yè)，力爭把大冶有色打造成資源占有量充足、技術(shù)裝備先進(jìn)、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品多元、體制機(jī)制靈活、核心競爭力強(qiáng)的一流銅企業(yè)■

（作者系大冶有色金屬公司經(jīng)理）