第一篇：視覺戰(zhàn)略案例—中意人壽

清晰明確的形象管理體系助力非凡品牌的塑造與傳播

背景：適時求變，力求發(fā)展

中意人壽由中國石油和意大利忠利集團合資建立，其標識設(shè)計策略為傳遞資方結(jié)構(gòu)信息，品牌標志視覺元素之一便是中國石油的圖形標志。2005年起，中國石油啟用新的圖標，由此引致中意人壽的圖標需作相應變更，以傳承中意人壽圖標的設(shè)計策略。點線面受委托完成這一任務，并建立和完善中意人壽的整體識別系統(tǒng)。挑戰(zhàn)：進行繁鎖標志圖形的統(tǒng)一管理和傳播

原集團品牌形象的設(shè)計策略需使用較為復雜繁鎖的股東合并標志以清晰表明其合作關(guān)系。而如何更好的傳承原有設(shè)計策略，進行繁鎖標志的統(tǒng)一管理和傳播；以及區(qū)分保險公司內(nèi)部繁雜的層次關(guān)系，方便其內(nèi)部管理，是點線面面臨的主要挑戰(zhàn)。解決：準握受眾心理統(tǒng)一識別

結(jié)合原標志與新變化，我們對原有形象進行調(diào)整，使之更具協(xié)調(diào)效果，傳達親和又不失穩(wěn)重的感受，點線面還為中意人壽建立了一套完整規(guī)范、專業(yè)詳細、和諧統(tǒng)一、穩(wěn)重大方而又明確體現(xiàn)股東關(guān)系的視覺識別管理應用體系。

此體系對品牌標志之制作、使用規(guī)范均作了完整、準確的闡述，并指導其在具體環(huán)境中的應用，以統(tǒng)一品牌對外傳遞信息，整合品牌對外形象。體系之規(guī)范性與實用性成為優(yōu)良的管理工具，不僅體現(xiàn)與平衡著股東之間的價值原則，最終還使集團以統(tǒng)一的面貌與形象面對復雜的市場。其中還包括中意人壽管理層級的應用設(shè)計規(guī)劃，以及對其內(nèi)部協(xié)會會徽、廣告推廣、企業(yè)辦公應用等方面的規(guī)范指引，助力中意人壽整體品牌形象的塑造和傳播。

中意人壽內(nèi)部協(xié)會例如恒星協(xié)會、百萬星協(xié)會、海外高峰會等會徽設(shè)計，不需受原基礎(chǔ)限制，因此具有相當?shù)膭?chuàng)意發(fā)揮空間。

第二篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業(yè)的迅猛增長，廣東省食品行業(yè)協(xié)會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優(yōu)勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應該強調(diào)涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領(lǐng)導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統(tǒng)的快速消費食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產(chǎn)品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產(chǎn)品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產(chǎn)生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個全新的時代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創(chuàng)時，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內(nèi)飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題?，F(xiàn)在，我們再來看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場經(jīng)典的“口感之爭”。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領(lǐng)導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統(tǒng)涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎(chǔ)工作)、激勵機制陽清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術(shù)資源。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產(chǎn)負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾?市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿(mào)易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。要應對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國內(nèi)首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎(chǔ)。

第四篇：戰(zhàn)略策劃案例

伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2003年注定是伊萊克斯中國公司的戰(zhàn)略調(diào)整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。1月，中國區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明召開的全國經(jīng)銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份始伊萊克斯產(chǎn)品實行全國統(tǒng)一零售價，且上調(diào)10%，欲重回高端；5月，伊萊克斯中國公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機生產(chǎn)線移師長沙。這一系列的調(diào)整，被業(yè)界認為是伊萊克斯中國公司戰(zhàn)略大調(diào)整的前奏，同時更表明劉小明時代的伊萊克斯徹底終結(jié)。那么，伊萊克斯中國戰(zhàn)略到底出現(xiàn)了什么問題呢？伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，以及它的出路何在呢？

擴張拖累伊萊克斯

伊萊克斯作為世界家電業(yè)大鱷，其多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場影響力是毋庸置疑的，除中國市場之外在全球每一個角落的擴張幾乎都是所向披靡，惟獨在中國是一個“怪胎”。追溯伊萊克斯在中國的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。97年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠，開始進入中國冰箱市場，產(chǎn)品鎖定高端消費群，隨后把其在歐美國家做的非常成功的吸塵器項目也推向中國市場。然而天不遂人愿，伊萊克斯中國3年虧損高達6000萬之巨，期間即使頻繁走馬換帥業(yè)績?nèi)圆灰娖鹕?。無奈之下伊萊克斯瑞典總部正準備撤出中國市場之時，劉小明及時出現(xiàn)。劉上任后進行了大刀闊斧的革新，尤其在營銷策略上推行親情化營銷和向經(jīng)銷商提供高扣點政策，至今被業(yè)界傳為佳話。至2000年，伊萊克斯公司宣布中國業(yè)務扭虧為盈。

當伊萊克斯開始“容顏轉(zhuǎn)換”的時候，它已經(jīng)不再滿足于在華的單一經(jīng)營策略，開始大舉進行擴張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時，伊萊克斯在南京又購買了一條生產(chǎn)線，進入洗衣機行業(yè)。而為了應對頻繁的價格戰(zhàn)，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過OEM方式，伊萊克斯宣布正是進入廚具行業(yè)，加之先期經(jīng)營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進入擴張經(jīng)營時代。低成本的擴張對伊萊克斯的影響是很大的，同時也可以對伊萊克斯這7年的中國之旅有一個大致的輪廓。1999年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場份額始終在1-2%之間徘徊，但在2000年其冰箱市場份額驟然升至6.5%左右，2001年更是高達8.9%之多，在部分城市，伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業(yè)三甲之列，但這些是伊萊克斯以價格平均下降20%的代價所取得的。伊萊克斯小家電項目自誕生之日起就形同“雞脅”，至于空調(diào)、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不溫不火，就從來沒有進入行業(yè)前十名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到突破，其協(xié)約式的生產(chǎn)買斷方式開始經(jīng)受考驗，營銷總部與生產(chǎn)商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更使得其聲名狼藉。更為嚴重的是，由于其利潤逐年下降，在媒體上的暴光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰(zhàn)略擴張拖累了伊萊克斯。

相關(guān)鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機遭質(zhì)疑

2002年初，伊萊克斯召開推介會，并推出“不用洗衣粉的洗衣機”，但令伊萊克斯沒有想到的是，卻激起了眾怒，批評和質(zhì)疑聲音不絕于耳。據(jù)說這次發(fā)布會本來計劃在2月份召開，在得知西門子1月16日開會之后，就臨時決定趕在西門子之前召開，并且在同一地點只超前對手一天。

伊萊克斯在新聞稿中這樣說，不用洗衣粉就能實現(xiàn)洗衣潔凈的離子洗衣機，開創(chuàng)性地通過對水的活化處理達到潔凈目的，從而結(jié)束近百年來人們使用化學劑清潔衣物的歷史，在節(jié)能、環(huán)保方面走在世界的最前沿。

隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機廠家——日本三洋公司，國內(nèi)洗衣機生產(chǎn)廠商西門子、海爾、小天鵝、榮事達公司，洗衣粉生產(chǎn)廠商寶潔、聯(lián)合利華公司，中國家用電器協(xié)會，北京、廣州等地的主要媒體均公開表態(tài)，對伊萊克斯推出這種洗衣機的質(zhì)疑和對市場炒作這種洗衣機的批評。

定位策略的迷失

與大多數(shù)歐美品牌逐鹿中國的市場策略一樣，伊萊克斯中國戰(zhàn)略起初是劍指高端，而且通過其系列的整合傳播以及產(chǎn)品的獨特賣點提煉，也確實給中國消費者帶來耳目一新的感覺。但后來伊萊克斯在中國市場定位的頻繁轉(zhuǎn)換和一系列市場行為使其與企業(yè)理念“全球信賴 備受人愛”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依據(jù)是根據(jù)中國市場的實際做出的，但顯然與其一貫堅持的高端定位形象發(fā)生了錯位，也使其在消費者心智中原本清晰的形象模糊起來。

產(chǎn)品瓶頸無法突破。理論上，對于產(chǎn)品的高、中、低三階定位，無所謂優(yōu)劣，而且具體到一個企業(yè)的產(chǎn)品線而言，這三者是可以并存的，因此問題的關(guān)鍵是要看你的品牌搶占消費者的心智資源是什么樣子？西門子產(chǎn)品定位于高端，其目標消費群就是特定的高階消費群，因此其產(chǎn)品設(shè)計、功能、價格定位、售后、廣告、甚至賣場設(shè)計都會迎合這類消費者，因此頗受這類消費者的認同。同為國際品牌的LG、三星則又與西門子迥異，其在中國市場之所以能夠迅速崛起，就在于其堅持一貫的低價策略，讓消費者迅速接受和認同，而且它會通過各種手段不斷強化刺激這種低價高質(zhì)的印象。故而伊萊克斯將產(chǎn)品定位在高端還是中低端市場本身并無對錯，只是其轉(zhuǎn)型的速度過快過頻，沒有達到與之相對應的傳播告之，使得消費者原有的心智資源受到了粗暴賤踏。尤為重要的是，伊萊克斯這種產(chǎn)品定位的轉(zhuǎn)型要有相應的產(chǎn)品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克斯雖然號稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國，其對產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的投入都顯得很吝嗇，其生產(chǎn)基地基本上都是盤存原有的生產(chǎn)設(shè)備，讓其自給自足。因此就出現(xiàn)了伊萊克斯的產(chǎn)品在價格上競爭不過國產(chǎn)和韓日品牌，而產(chǎn)品造型、工藝、質(zhì)量等又遠不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標消費群體到底是那類人群的尷尬境地，這樣模糊的產(chǎn)品定位實際上也更容易引起眾怒，樹敵太多，以至于在售點上成了眾矢之的。筆者有一次買電冰箱，在各家電柜臺轉(zhuǎn)悠，各品牌廠家在作產(chǎn)品功能比較時，均把伊萊克斯作為靶子，可見各廠家對其頗多怨恨。這么多年我們雖然從伊萊克斯的宣傳上知道其有很多創(chuàng)新性的名詞，如OZ冰箱、網(wǎng)絡冰箱、斜桶洗衣機、免洗衣粉的洗衣機等，但更多的是畫餅充饑，在售點上很難看到有產(chǎn)品出樣，而被其寄以厚望的自選冰箱，也是炒作大于其真正的使用價值，對消費者來說根本就是“聾子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家電業(yè)的價格戰(zhàn)跟進最快，與其只打“技術(shù)

戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)”的宣稱背道而馳。

價格戰(zhàn)的拖累。價格戰(zhàn)并非中國特色，世界皆然，但若論價格戰(zhàn)的頻率和幅度，中國家電業(yè)在這方面可能是各項記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時代的營銷上一個顯著特點是規(guī)模成本取勝，這也是彼時國內(nèi)家電企業(yè)普遍所采用的一個策略，但劉顯然低估了中國家電業(yè)由于市場經(jīng)濟不充分所具有的“耐力”，跟進的結(jié)果使得欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產(chǎn)基地產(chǎn)品的經(jīng)營方式而存在的，為了參與價格競爭，其營銷公司勢必壓低產(chǎn)品的買入價，生產(chǎn)廠家受利益驅(qū)動，又勢必壓低下游供應商的價格，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈條都處于利潤微薄狀態(tài)，其結(jié)果就是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。而在中國這個市場，消費者心智尚不成熟的社會里，品牌長時間的銷聲匿跡意味著會被漸漸淡忘，而于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的。當然，劉小明也有苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個人忙活。

渠道轉(zhuǎn)型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場時，是國產(chǎn)品牌“一統(tǒng)江湖”時代，區(qū)域大批發(fā)代理制（大戶制）在此時的中國還非常盛行，伊萊克斯自建或逐一開拓渠道顯然推進速度太慢，也不現(xiàn)實。但那些資金雄厚有分銷網(wǎng)絡的大戶基本上都被“四大家族”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當時還是一個陌生的品牌，所以很難進入主流渠道，網(wǎng)點有限，自然銷量和影響力也會受到限制。

進入劉小明時代，由于國家當時采取的是緊縮銀根的政策金融和財政政策，再加上哪些大戶自身的“不檢點”，傳統(tǒng)的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導品牌亦是沉重的打擊。劉抓住時機，以高扣點的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，并把產(chǎn)品價格下調(diào)，因此很快成為新興區(qū)域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時間推進到2001年，蘇寧、國美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局網(wǎng)點，并開始沖擊傳統(tǒng)的家電零售網(wǎng)點，其所倡導的“低價制勝”策略，被業(yè)界稱為價格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市場判斷，遲遲沒有入內(nèi)，同時當時傳統(tǒng)家居百貨等家電勢力尚還硬朗，經(jīng)過利益權(quán)衡之后，伊萊克斯只是選擇投石問路的策略。但家電連鎖隨后勢如破竹，所到之處，橫掃傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，至2003年，在一些中心城市，國美、蘇寧和各地方的家電連鎖業(yè)態(tài)的銷售額幾乎占當?shù)丶译娍備N售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯進入較晚，其相對剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同時也在一定程度上制約了自身銷量的突破。

公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛”的廣告語確實有宏大、親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產(chǎn)品廣告中，歐化的場景設(shè)置、低回的音樂、唯美的畫面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國的消費者耳目一新的感覺，也恰如其分地體現(xiàn)了其產(chǎn)品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西門子與惠爾浦等歐美品牌，在消費者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊萊克斯原本應該能承受虧損的預期壓力，但事實卻不是這樣。

劉小明上任后，針對中國的市場現(xiàn)實，對伊萊克斯的原有產(chǎn)品定位進行了重新測評，即所謂入鄉(xiāng)隨俗，調(diào)低整體產(chǎn)品價格，在傳播上，放棄了其國際化品牌一脈相承的科技化形象策略，而加強親情的成份，其所謂親情化營銷的代表作首推“家電保養(yǎng)師”計劃，現(xiàn)在看來其炒作的意義大于其現(xiàn)實的運作影響力。所謂“家電保養(yǎng)師”其實與別的家電廠家服務并無特殊之處，在及時性和專業(yè)性方面也很一般。作為一家跨國公司，其VI標識也非?；靵y，體現(xiàn)在售點建設(shè)上，從

最初的藍色到橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在VI方面顯然很不嚴肅，與其品牌內(nèi)涵不符。在公共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美同行吝嗇，進入中國數(shù)年，而且其營銷策略號稱為親情化路線，但伊萊克斯卻很少參與中國的公益事業(yè)建設(shè)和其他項目贊助活動，這方面倒要學習一下西門子，西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動，而且其把所有的在華投入收益皆用在擴大更新再生產(chǎn)上，加上西門子在中國的其他項目因品質(zhì)優(yōu)秀而受到廣泛推崇，因此西門子在華的品牌美譽度、人氣指數(shù)節(jié)節(jié)攀升，伊萊克斯錯失了與西門子并肩而立的機會。

相關(guān)鏈接二： 數(shù)字背后的故事

市場占有率長期以來一直被家電企業(yè)看作是其企業(yè)運作成功于否的標志。伊萊克斯在中國市場上的成功自然也要用數(shù)字說話。劉小明引用賽諾市場研究公司2001年4月對全國35個城市的調(diào)查表明，進入中國市場僅5年的伊萊克斯，它的零售量及占有率在全部20個品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。熟知家電行業(yè)的人到知道這數(shù)字背后的故事，區(qū)區(qū)數(shù)百家的調(diào)查數(shù)據(jù)怎能代表中國冰箱行業(yè)真正的競爭態(tài)勢和實際情況？

伊萊克斯的營銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調(diào)查數(shù)字本身就來自于一些中心城市。但這些大城市的銷量僅僅占中國冰箱市場中細分市場的一小部分。因為像行業(yè)內(nèi)的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業(yè)，它們的營銷渠道已經(jīng)細化到了二、三級市場，甚至三、四級市場。所以這些調(diào)查零售市場的占有率本身就存在很多值得質(zhì)疑的地方。

目前國內(nèi)冰箱行業(yè)海爾、容聲（科龍）產(chǎn)銷量每年都是200萬臺以上，美菱和新飛的產(chǎn)銷量也在120萬臺以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的CEO漢斯?斯特伯格來華的一個重要工作就是在華出售第166萬臺冰箱，這就是說伊萊克斯進入中國后總共才銷了166萬臺冰箱。

進入中國6年多了，總共才銷售了166萬臺冰箱就排名中國市場的第二？豈不令人笑之。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路漫漫

歷經(jīng)七年變革，伊萊克斯復歸高端，重新回到始點，這對任何一家公司而言在內(nèi)心深處都是一種痛。當伊萊克斯又一輪變革之旅開始起程的時候，筆者關(guān)注的是這種變革還能不能成功？還需要多少時日？試以其目前自身和市場的現(xiàn)狀分析，說其轉(zhuǎn)型之路漫漫，并不為過。

首先，中國家電業(yè)品牌塑造的時代業(yè)已結(jié)束，品牌“再造”之路不但需要系統(tǒng)資源的重新整合，而且更需要巨額的投入，伊萊克斯此前的所做所為，讓筆者對其能否堅持“持久戰(zhàn)”謹慎樂觀?？鐕驹谥袊耐顿Y策略一般都有一個預虧期，一旦超過這個心理預期，勢必圖謀思變。如惠爾浦之于水仙，美泰克之于榮事達等，都是前車之鑒，而且伊萊克斯當年自身也曾有過撤退的想法?，F(xiàn)在的伊萊克斯不得不面對的一個現(xiàn)實是，恢復品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難的多。因為這些年來，特別是劉小明時代，伊萊克斯已經(jīng)淪落成一個中、低端的品牌形象，與大多數(shù)國產(chǎn)品牌為伍，消費者也已經(jīng)認同、接受了這種定位，現(xiàn)在要對消費者觀念進行改變顯然是最困難的，即使你舍得投入，有一套科學的品牌塑造計劃，也很難改變他的原有心智模式的認知。因為品牌和產(chǎn)品的定位不是存在于外部，而是消費者的心智中，即伊萊克斯在中國的消費者心目已經(jīng)形成了既有的地位和形象。伊萊克斯中國的這次整合，其主要標準參照就是伊萊克斯在中國選擇進入的每一個行業(yè)，都將要成為第一國際品牌，并且是高端品牌。這實際上從某一個角度來說是個“一廂情愿”的自言自語，空洞而乏味，是典型的歐洲人的自大象征。其根本就沒有綜合考慮到中國市場競爭之難度，在90年代國內(nèi)品牌尚顯稚嫩，其他外資品牌尚沒有發(fā)力的時候都不能圓夢，而現(xiàn)在之市場，其難度遠勝于當初不知千倍萬倍。

其次，目前家電業(yè)位居高端定位的品牌中，伊萊克斯并沒有明顯優(yōu)勢。你在哪個行業(yè)競爭不重要，重要的是你在這個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢如何？目前若以伊萊克斯中國公司的目標市場定位劃分，真正能稱得上與其競爭品牌的為數(shù)不多，外資中西門子、惠爾浦與其有的一爭，而國產(chǎn)品牌中海爾在高端價位上也并不遜色于任何外資品牌，這樣一來，若以洗衣機以每年1200萬的銷量而論，其高端價位（2500元以上）所占份額約為17%，即總共200萬的銷量，而目前海爾約占35%左右，西門子約占30%左右，惠爾浦約占8%，伊萊克斯自己能分的幾杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是難上加難。

雖然伊萊克斯和西門子幾乎同時進入中國市場，但兩者之間仍然還是有很大差距的，西門子因其卓越的產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計和科技含量給中國消費者留下了很好的印象，一些權(quán)威的調(diào)查資料顯示，西門子甚至就是高端產(chǎn)品的代名詞，比如高端滾筒洗衣機，西門子就是代表，其品牌美譽度和忠誠度甚至遠高于中國家電中最知名的品牌海爾。同樣在冰箱領(lǐng)域，其微電腦控制冰箱更是高檔冰箱中的佼佼者?；轄柶蛛m然由于波輪洗衣機而影響了其整體的高檔形象，但由于其產(chǎn)品先進的科技含量和標新立異而顯得與眾不同，最重要的是，兩者相對在主業(yè)上都很專注，而且非常注意產(chǎn)品的創(chuàng)新和品牌形象塑造。反觀伊萊克斯，雖然號稱是世界專業(yè)家電制造商，但這些年在中國得產(chǎn)品推新方面乏善可陳，偶爾推出的新品也是概念的炒作大于其實際使用用的價值，比如嘩眾取寵的自選冰箱，傾斜桶洗衣機等，給消費者并沒有帶來什么具體的利益點，其推向市場也是叫好不叫座。

最后，在后WTO時代，鍛造一支文化認同，具有卓越執(zhí)行能力的團隊是成敗的關(guān)鍵，而伊萊克斯的人才調(diào)整戰(zhàn)略顯然看不到這個方向。從經(jīng)驗上講，歐美品牌進入中國，中國的消費者基本上會把其歸入高端品牌行列。所以對其品牌的塑造是看你當初占有其心智的資源結(jié)構(gòu)。另外從競爭的基本法則來分析，產(chǎn)品、技術(shù)、營銷模式等任何的創(chuàng)新，以跨國公司們所占有的資源而言，都可能在短期內(nèi)被快速模仿，而建造一支文化認同，具有卓越執(zhí)行能力的團隊卻是稀缺資源，特別是在這個信仰泛濫的時代。許多跨國公司在中國出師不利，更多的是人力資源的問題，特別是管理和文化溝通的差異，導致誤解、政令不暢、文化認同度出現(xiàn)偏差等。伊萊克斯中國的劉小明時代，雖然在品牌的定位轉(zhuǎn)型方面現(xiàn)在頗多議論，但其歷經(jīng)多年打造的團隊無疑是當時伊萊克斯在中國市場成功的主要原因之一。但現(xiàn)在我們看伊萊克斯的人才戰(zhàn)略，當年的一幫創(chuàng)業(yè)元老們紛紛掛冠離去，而對新聘人員的要求顯然更加國際化，作為一個跨國企業(yè)，伊萊克斯肯定有著自己深思熟慮的思考。我們想說的是，對于一個企業(yè)來說，其國際化并非空降一幫膚色各異人進來后，就變成真正的國際化的企業(yè)了，走國際化走高端路線不一定非得擯棄原有的東西，而是要分辨哪些是適合企業(yè)的東西，原有的企業(yè)即使再糟糕，也有其優(yōu)秀的東西，特別在中國化的跨國公司中，能把一幫優(yōu)秀的中國人凝聚在一起的企業(yè)文化，肯定有許多值得繼承的優(yōu)秀的因子，雖然不能說其放之四海而

皆準，但就創(chuàng)造團隊而言，必然有其可取之處。

不可否認的是，對于已經(jīng)跨入國門的跨國公司而言，中國巨大的市場潛力和戰(zhàn)略位置使其決不會輕言放棄。伊萊克斯也應該深知其中國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型之路將充滿兇險，其能做的，就是在未來變幻莫測的市場下亦步亦趨，慎行謹言，轉(zhuǎn)型成功！我們期待著伊萊克斯“三軍盡開顏”的時刻！

案例討論：

您認為伊萊克斯在中國的發(fā)展戰(zhàn)略應該如何轉(zhuǎn)型？

第五篇：中國人壽在海外上市案例

中國人壽在海外上市案例

2002年12月重組方案獲得國務院批準，2003年6月，中國人壽保險（集團）公司（簡稱：集團公司）和中國人壽保險股份有限公司（簡稱：股份公司）組建，2003年4月正式啟動重組上市工作。2003年12月17日和18日，中國人壽分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所成功上市，中國人壽的重組與海外上市工作用了不到一年的時間。參見圖3。全系統(tǒng)數(shù)以萬計的員工，20多家國際一流的中介機構(gòu)，參與了這項浩大的系統(tǒng)工程，在沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可資借鑒的情況下，同步完成重組與海外上市，把一家傳統(tǒng)的國有獨資保險公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覍H投資者具有極大吸引力的上市公司，闖出了一條獨具特色的上市之路。

2004年6月，集團公司和股份公司共同出資，組建了中國人壽資產(chǎn)管理有限公司。保險資產(chǎn)管理公司的設(shè)立，有利于建立科學規(guī)范的投資管理機制，提高資金運用的專業(yè)化水平。從長遠發(fā)展的角度看，資產(chǎn)管理公司不僅可以支持保險業(yè)務的拓展，而且還將成為公司重要的利潤來源。

根據(jù)中國人壽當時的情況，按時點分拆上市，必須首先解決好如下三大難題，其一是要合理完成資產(chǎn)分割；其二是尋找老保單“利差損”問題解決機制，不給國家留下“包袱”；其三是如何妥善管理剝離到集團公司的老保單。我們的解決方案是：

一是合理確定凈資產(chǎn)，配比分離資產(chǎn)負債。凈資產(chǎn)規(guī)模的確定對公司的資本金充足程度、公司的股本回報率、未來業(yè)務發(fā)展的資本支持、上市發(fā)行規(guī)模等方面，均會產(chǎn)生很大的影響。該決策是整個重組收口的關(guān)鍵。首先，根據(jù)保單分離原則轉(zhuǎn)移保單。由精算師和審計師確定轉(zhuǎn)入股份公司的新保單的準備金規(guī)模；其次，根據(jù)中國人壽的償付能力指標和股本回報率指標，結(jié)合未來三年的業(yè)務增長對資本金的需要，確定股份公司凈資產(chǎn)規(guī)模；再次，根據(jù)業(yè)務需要，確定劃入股份公司的土地、房屋、信息技術(shù)設(shè)備和其它固定資產(chǎn)。通過土地或物業(yè)評估師的評估，確定固定資產(chǎn)價值；其四，在股份公司的準備金和凈資產(chǎn)確定后，股份公司的總資產(chǎn)規(guī)模也相應確定，扣減固定資產(chǎn)規(guī)模后，得到股份公司投資資產(chǎn)規(guī)模；其五，投資資產(chǎn)分離按照使得分離后集團公司和股份公司的資產(chǎn)組合以及投資收益相類似的原則執(zhí)行。

二是政府審批，公告轉(zhuǎn)移保單。為了完成，需要將新的保單轉(zhuǎn)移到股份公司。從國際上看，轉(zhuǎn)移壽險保單依不同國家的法律監(jiān)管要求不同，可采取法院判決、書面征求投保人同意等方式。我國的法律監(jiān)管框架對如何轉(zhuǎn)移壽險保單并無明確規(guī)定。因需要轉(zhuǎn)移至上市公司的保單多達4400萬份，采用逐一書面征求投保人意見的做法，在操作上顯然不現(xiàn)實。參照我國《合同法》等法律法規(guī)，經(jīng)咨詢中國律師意見，中國人壽明確提出，申請采用“政府審批，公告轉(zhuǎn)移”的方式轉(zhuǎn)移保單方式，獲得了監(jiān)管部門的同意。公司在兩家有影響的全國性報紙（《人民日報》和《金融時報》）上刊登公告，征求所有新、老保單投保人同意轉(zhuǎn)移保單的意見，為體現(xiàn)公平、合理，參照《合同法》等有關(guān)法規(guī)，設(shè)臵公告刊登后30天異議期，以供投保人提出不同意見，公告異議期期滿，僅有六人提出異議。經(jīng)妥善處理后，全部新保單轉(zhuǎn)移至上市公司。在轉(zhuǎn)移保單過程中，充分保障了新、老保單持有人權(quán)益，體現(xiàn)了公平、透明原則。實踐證明，這是一種切乎中國國情、行之有效的方式。

三是委托上市公司代理老保單業(yè)務。重組后，集團公司將繼續(xù)經(jīng)營原有老保單業(yè)務，不再經(jīng)營新的壽險業(yè)務。我們通過關(guān)聯(lián)交易安排，委托上市公司代理，保證了原中國人壽業(yè)務的整體性和對所有客戶服務的同質(zhì)性。具體代理服務內(nèi)容包括契約管理、契約保全、續(xù)保、理賠等業(yè)務，代理服務的收費按照“成本加利潤”的市場原則定價。為切實保護老保單持有人的利益，中國人壽采取了三項舉措，一是承諾合同義務。中國人壽將明確公司重組后投保人權(quán)益沒有任何變化，并承諾對新老保單的保險責任不變。二是充分披露重組信息。中國人壽通過公告或其他形式，向新、老保單持有人公告了重組信息。三是公平、公正進行剝離。

在重組時，對公司現(xiàn)有資產(chǎn)將本著尊重歷史、公平公正的原則進行剝離，以有利于國有資產(chǎn)最大限度地保值增值和保障所有保單持有人的利益。

四是建立共管基金確保老保單給（賠）付。為了保證老保單持有人的利益得到妥善保護，根據(jù)國務院的批復，由國家財政部與中國人壽集團公司設(shè)立共同管理的專項賬戶，專門管理用于老保單給付的全部資金，資金來源包括續(xù)期業(yè)務保費收入和投資收入、股份公司支付的股利、財政稅收返還、出售股份公司股權(quán)所得等，確保妥善管理、?？顚Ｓ谩Ｈ鐖D5所示。公司聘請了知名中介機構(gòu)對老保單的現(xiàn)金流進行了大量細致的測算，精算分析結(jié)果顯示，重組后老業(yè)務的續(xù)期業(yè)務保費收入和投資收入、股份公司的納稅返還和股份公司的股息，便足以逐年支付老保單給（賠）付。在經(jīng)驗分析基礎(chǔ)上，根據(jù)精算結(jié)果計算出每年的資金需求，由此科學安排各類來源的資金量，并合理進行共管賬戶資金的使用。為了徹底消除了投資者和老保單客戶可能產(chǎn)生的疑慮，財政部承諾，在共管基金存續(xù)期內(nèi)，如果共管基金不足以支付老保單義務，由財政部予以資金支持。由于有集團公司股改上市后的發(fā)展前景，以及有專家的精算結(jié)果和集團公司合理資金安排，老保單給付幾無償付風險，所以財政部的承諾更多體現(xiàn)出一種象征意義。由于國家財政部的有力支持，共管機制為中國人壽最終通過香港聯(lián)交所和美國SEC的上市審核起到了至關(guān)重要的作用。

影響

如果說上市的直接效果是兩大國有保險企業(yè)籌得巨額補充資本金，提高承保和償付能力，那么海外資本市場的“游戲規(guī)則”將直接推動險企巨頭經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變將對國內(nèi)財產(chǎn)、人身保險市場產(chǎn)生重大影響。

以財險市場為例，長期以來一直存在著重規(guī)模、輕效益的問題，近年惡性競爭的加劇，中國財產(chǎn)保險市場一直處于低費率的狀態(tài)，作為市場老大的中國人保為了保持市場份額優(yōu)勢，與中小保險公司競爭，經(jīng)常采取低費率策略，從而導致整個財產(chǎn)險市場盈利水平較低。而隨著人保的境外上市，國際投資者開始真正用國際標準評價其市場地位、成長能力和盈利水平等，并將直接體現(xiàn)在股價上。人保股份為了穩(wěn)定股價和投資者的信心，必須重新調(diào)整費率結(jié)構(gòu)、淘汰非效益險種，收縮盈利差的區(qū)域業(yè)務，甚至可能調(diào)高某種產(chǎn)品（如車險）的費率，以此提高利潤水平。

如果占國內(nèi)財險70％的人保產(chǎn)品漲價，必然會產(chǎn)生整個財險市場的調(diào)價聯(lián)動效應，從而改變低費率的市場狀態(tài)，帶動整個財產(chǎn)保險市場效益提升。特別是占整個財產(chǎn)保險業(yè)務比重60％以上的汽車保險將出現(xiàn)費率總體上浮以及保優(yōu)限劣的趨勢，區(qū)域化條款和個性化承保條件將進一步推行，從而直接帶動財產(chǎn)保險經(jīng)營業(yè)績的有效提升。

長期以來，在中國人保、中國人壽占壟斷地位之下，中小保險公司在很大程度上要受制于超級公司的壟斷，很難在費率結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與服務定位上進行具有發(fā)展意義的創(chuàng)新。而兩大險企巨頭上市后，面對資本市場的風浪，必然要將效益放在最優(yōu)先的層面，重新調(diào)整費率結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與服務定位，從而直接帶動整個保險業(yè)改善產(chǎn)品與服務質(zhì)量。

以壽險市場為例，由于片面追求規(guī)模，壽險市場上短期的躉繳形式的分紅產(chǎn)品紅極一時，但由于證券市場持續(xù)低迷，壽險業(yè)投資收益水平下降，不僅導致市場上出現(xiàn)了投保人對于保

險業(yè)的“信心危機”，亦使壽險公司承擔巨額的現(xiàn)金增值壓力，占據(jù)一半市場份額的中國人壽自然壓力最大。

可以預料，上市之后，中國人壽為了實現(xiàn)效益優(yōu)先，必然逐漸調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在市場龍頭的轉(zhuǎn)型下，整個壽險業(yè)保險產(chǎn)品和服務的方式會更加適應投保人的需要，單純的費率競爭會逐漸轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品與服務的競爭。例如，保險產(chǎn)品的保障功能將更加突出，保障型和長期型產(chǎn)品將重新主導市場，百姓最想投保的健康險等保障型產(chǎn)品將不斷改進和豐富。

這些轉(zhuǎn)變，可能使保費增長速度暫時放緩，但整個壽險業(yè)將進一步奠定可持續(xù)發(fā)展的市場基礎(chǔ)。