第一篇：中國(guó)家族式企業(yè)管理文化的反思（定稿）

由“國(guó)美事件”對(duì)中國(guó)家族式企業(yè)管理文化的反

思 時(shí)間：2011-10-13作者：張哲來(lái)源：中國(guó)論文庫(kù)

字號(hào)：T|T[摘要]國(guó)美事件是中國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)具有典型意義的事件。國(guó)美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國(guó)傳統(tǒng)家族企業(yè) 標(biāo)簽：

[摘要]國(guó)美事件是中國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)具有典型意義的事件。國(guó)美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國(guó)傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的特征及其存在的種種弊端。家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展必須重構(gòu)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]國(guó)美事件;家族企業(yè);管理文化

2011年3月9日，國(guó)美電器在港交所發(fā)布公告，宣布國(guó)美電器董事局主席陳曉因個(gè)人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會(huì)成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國(guó)美電器非執(zhí)行董事及董事會(huì)主席。至此，萬(wàn)眾矚目、舉國(guó)關(guān)注的國(guó)美黃、陳之爭(zhēng)，終于落下了帷幕，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)的問(wèn)題終于有了明確的答案。至于國(guó)美今后的發(fā)展走向還得由事實(shí)和時(shí)間作出回答。但從黃、陳之爭(zhēng)的起因、過(guò)程和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何從中吸取教訓(xùn)來(lái)分析、觀察國(guó)美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權(quán)之爭(zhēng)、中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系等表面進(jìn)行分析，而且應(yīng)該從文化的視角，對(duì)家族式企業(yè)的管理問(wèn)題進(jìn)行深層次的分析和探討。

一“、國(guó)美事件”所揭示的家族企業(yè)管理文化

中國(guó)傳統(tǒng)文化經(jīng)過(guò)數(shù)千年的制度強(qiáng)化，所產(chǎn)生的社會(huì)心理積淀使整個(gè)中華民族對(duì)傳統(tǒng)文化達(dá)到很高的共識(shí)度，對(duì)人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都產(chǎn)生著重大影響。中國(guó)家族企業(yè)文化根植于中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化的豐厚土壤之中，離不開(kāi)民族企業(yè)文化的積淀與滋養(yǎng)，同時(shí)也打上了中國(guó)“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國(guó)式家庭關(guān)系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并對(duì)家族企業(yè)管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國(guó)美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業(yè)，它與其他家族企業(yè)一樣，帶有家族企業(yè)文化的共同特征——以血緣關(guān)系為紐帶，以家族利益為基本目標(biāo)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現(xiàn)出了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的典型特征：

1.用人機(jī)制上對(duì)非血親關(guān)系的“低信任度”文化

我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系建立在血緣親屬關(guān)系之上，血親關(guān)系是信賴(lài)的基礎(chǔ)，信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。信任只存在血親關(guān)系之中，而對(duì)無(wú)血親關(guān)系者存在一種天然的難以彌補(bǔ)的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴(lài)的關(guān)系，并承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)才能達(dá)到信任的程度。一般情況下，家族企業(yè)老板對(duì)非血親關(guān)系的員工，尤其是企業(yè)高管的信任和放權(quán)都是有限的。在國(guó)美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國(guó)美”總裁，但對(duì)其仍存在防備心理，并沒(méi)有予以真正的信任和放權(quán)。當(dāng)“不知時(shí)務(wù)”的陳曉與黃氏家族爆發(fā)控制權(quán)之爭(zhēng)之后，與黃家既無(wú)血緣關(guān)系，又不聽(tīng)話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標(biāo)，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關(guān)系，縱使陳曉長(zhǎng)有“反骨”，也不一定是如此的結(jié)局。

2“.老板制”管理體制下形成的集權(quán)專(zhuān)制管理文化

由于家族企業(yè)具有所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)“二權(quán)合一”的特征，加之社會(huì)“金錢(qián)決定地位”的普遍認(rèn)知心理，使老板擁有絕對(duì)的權(quán)威和“至高無(wú)上”的權(quán)利，也自然形成了以老板為中心的集權(quán)專(zhuān)制的管理體制。在這種老板集權(quán)專(zhuān)制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個(gè)人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個(gè)人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業(yè)高管的權(quán)力也源于老板的授權(quán)，而且高管絕不可能擁有企業(yè)的控制權(quán)，否則，老板及其家人可以隨時(shí)解除高管的權(quán)力。在企業(yè)一股獨(dú)大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問(wèn)題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會(huì)影響老板家人對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，而家族外的人不可能掌控企業(yè)。國(guó)美事件的發(fā)生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因?yàn)榻?jīng)濟(jì)犯罪被判刑而失去董事資格和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)際控制權(quán)，國(guó)美董事會(huì)被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國(guó)美董事會(huì)因而掌握了對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策的控制權(quán)。

習(xí)慣于控制國(guó)美經(jīng)營(yíng)的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國(guó)美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽(tīng)其擺布，于是就發(fā)生了黃驅(qū)逐陳、從而想奪回國(guó)美經(jīng)營(yíng)決策控制權(quán)事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的包容性和開(kāi)放性

家族企業(yè)為了在企業(yè)內(nèi)部保持絕對(duì)的股權(quán)優(yōu)勢(shì)和壟斷地位，防止大權(quán)旁落或“肥水流入外人田”，對(duì)外來(lái)人才和現(xiàn)代企業(yè)管理文化缺乏包容和開(kāi)放的心態(tài)，持排斥和抵觸心理。他們把企業(yè)視為自己的私有財(cái)產(chǎn)，不容別人染指，在產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營(yíng)繼承等方面對(duì)家族之外的非血緣關(guān)系成員不接納、不認(rèn)同，不愿為他們提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和條件;在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，家族關(guān)系作為一切社會(huì)關(guān)系的核心，家族利益高于一切，企業(yè)利益服從于家族利益;一旦家族的權(quán)力受到挑戰(zhàn)，家族利益受到損害時(shí)，他們會(huì)義無(wú)反顧地站在一起進(jìn)行反擊。國(guó)美事件之所以發(fā)生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國(guó)美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團(tuán)利益，威脅到了國(guó)美的控制權(quán)問(wèn)題，從而引發(fā)了與以陳曉為首的國(guó)美董事會(huì)的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨(dú)大”的優(yōu)勢(shì)把

陳曉淘汰出局。

二、家族式企業(yè)管理文化的弊端

不可否認(rèn)，中國(guó)家族式企業(yè)的管理模式和管理文化有其一定的優(yōu)越之處，如：由于家族企業(yè)中家庭成員之間所共有的親緣關(guān)系使家族企業(yè)的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于一般企業(yè);家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家有著共同的目標(biāo)，容易協(xié)調(diào)各部門(mén)的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制與管理;家族企業(yè)中的所有權(quán)的壟斷可以保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定性。但家族企業(yè)的這種組織體系和管理模式僅適合營(yíng)銷(xiāo)論文“ target=”_blank“>市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)管理文化的弊端日益顯露出來(lái)，成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的制約因素。

1.非血緣關(guān)系的“低信任度”文化導(dǎo)致企業(yè)人才危機(jī)

源自家族的血緣關(guān)系和非血緣關(guān)系的信任度差序格局使家族企業(yè)在用人機(jī)制上常常從家庭、家族的利益出發(fā)，任人唯親，把親情和血緣關(guān)系放在一個(gè)十分重要的位置。在任用人才時(shí)，認(rèn)為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業(yè)高層管理者只是憑血緣關(guān)系而不是憑專(zhuān)業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，重要的管理部門(mén)多數(shù)是由具有血緣、親緣關(guān)系的人員所把持(國(guó)美集團(tuán)的人事組織結(jié)構(gòu)及其變化足以說(shuō)明這一點(diǎn))，而非血緣關(guān)系的外族人很難爭(zhēng)得一席之地。家族成員對(duì)最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優(yōu)秀人才的進(jìn)入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關(guān)系”決定地位，近親繁殖的用人機(jī)制下，企業(yè)對(duì)外部人力資源難以形成真正的信任，企業(yè)很難尋覓到忠心耿耿的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。當(dāng)一個(gè)企業(yè)既不能從社會(huì)上汲取人力資源，又無(wú)法形成內(nèi)部的人才代謝機(jī)制，必然造成家族企業(yè)各方面人才短缺，更無(wú)從談起人力資源的整體動(dòng)態(tài)配置和優(yōu)化[1]，僅靠自家人“單打獨(dú)斗創(chuàng)闖天下”很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

2“.老板制”集權(quán)式管理導(dǎo)致企業(yè)決策過(guò)程不民主、決策風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高

中國(guó)的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的成功使其對(duì)原有的管理決策方法、營(yíng)銷(xiāo)論文”

target=“_blank”>市場(chǎng)運(yùn)作方式等過(guò)于自信和依賴(lài)。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動(dòng)的權(quán)威，使他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中帶有很強(qiáng)的家長(zhǎng)作風(fēng)和個(gè)人主義色彩[2]。國(guó)美這樣的家族企業(yè)雖然通過(guò)向社會(huì)公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化的多股東合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但在管理體制和理念上還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機(jī)制上依然盛行集權(quán)專(zhuān)制的“老板制”，并沒(méi)有真正形成實(shí)際操作意義上的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分工制衡的制度架構(gòu)。老板的權(quán)力沒(méi)有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業(yè)中的家族勢(shì)力和股權(quán)優(yōu)勢(shì)，排擠、打壓不同意見(jiàn)者，弱化或限制經(jīng)理人和其他股東的權(quán)力。在這種大權(quán)獨(dú)攬、一人獨(dú)霸、缺乏民主機(jī)制、集思廣益的情況下，往往導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，而錯(cuò)誤決策一旦形成，又因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督、反饋和制約機(jī)制而難以糾正[3]，大大降低了企業(yè)決策的質(zhì)量，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)，可能給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大損失。這也是很多家族企業(yè)大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業(yè)“小圈子”文化導(dǎo)致企業(yè)管理體制不健全，管理措施難以落實(shí)

在管理體制架構(gòu)方面，家族企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，其擁有的股權(quán)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致“家長(zhǎng)”權(quán)力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監(jiān)督和制約機(jī)制;家族企業(yè)的“小圈子”文化容易滋生特權(quán)，引發(fā)各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺(tái);在用人機(jī)制方面，注重親緣關(guān)系，以親情代替規(guī)則，以關(guān)系決定地位，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒(méi)有形成一套科學(xué)、合理的制度;在激勵(lì)機(jī)制方面，缺乏健全而行之有效的激勵(lì)機(jī)制。由于家族企業(yè)“二權(quán)合一”的特征及其企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質(zhì)人才因在家族企業(yè)中處于“圈外人”的角色，與企業(yè)只能是單純的雇傭關(guān)系，排除了他們分享企業(yè)長(zhǎng)期收益的可能性，并且很難從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益;特別是家族成員所秉持的“非我族類(lèi)，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機(jī)，嚴(yán)重傷害了非家族員工的情感。家族企業(yè)員工在既不能滿(mǎn)足物質(zhì)需求，又不能滿(mǎn)足得到信任和尊重的精神需求以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)和價(jià)值。

4.家族企業(yè)管理文化的封閉性阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)管理文化融合家族企業(yè)的“家長(zhǎng)”文化所長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值取向和管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理文化相距甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)文化所具有的血緣、親緣關(guān)系的特征，使之不自覺(jué)地對(duì)新文化、新觀點(diǎn)、新理念持排斥態(tài)度，從而形成了文化壁壘，先進(jìn)的企業(yè)管理文化很難融入其中;家族企業(yè)的管理理念和管理作風(fēng)近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，缺乏持久凝聚力和現(xiàn)代企業(yè)文化強(qiáng)有力的支撐。在國(guó)美事件中，黃、陳之爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上反映的是中國(guó)家族經(jīng)營(yíng)管理理念與現(xiàn)代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理文化和以陳曉為首的董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人代表的以現(xiàn)代管理理念為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理文化的激烈沖突。國(guó)美由于其創(chuàng)始人缺乏在思想認(rèn)識(shí)上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認(rèn)識(shí)上并沒(méi)有“上市”，仍然處于傳統(tǒng)的老板文化管理心態(tài)。然而，現(xiàn)在家族企業(yè)所面臨的是一個(gè)日益開(kāi)放的文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作，重視整合利用外部資源，家族企業(yè)“家文化”的這種封閉性顯然不合現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)。

三、家族企業(yè)管理文化的變革與創(chuàng)新之路

1.淡化親緣關(guān)系，構(gòu)建泛家族化的信任文化

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是以高度信任為基礎(chǔ)，廣泛認(rèn)同的企業(yè)信任文化是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。我國(guó)家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須改變建立在親緣關(guān)系上的信任模式，充分利用信任價(jià)值，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，用一種新的視角來(lái)審視信任觀，充分吸收家族傳統(tǒng)文化的精髓，擴(kuò)大“家”的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，切實(shí)解決權(quán)力“近親繁

殖”和對(duì)非親緣關(guān)系的低信任度的問(wèn)題，營(yíng)造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業(yè)的管理者應(yīng)對(duì)家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識(shí)，尤其要與非家族成員加強(qiáng)溝通和交流，真心實(shí)意地關(guān)心幫助他們，最大限度地滿(mǎn)足他們合理的愿望和要求，把對(duì)家族內(nèi)的信任延伸到企業(yè)內(nèi)的所有員工，使“外人”變?yōu)椤皟?nèi)人”，讓他們切身感受到“家”的溫暖和信任;另一方面，要提高員工對(duì)企業(yè)的信任和認(rèn)同。將企業(yè)的目標(biāo)與員工的理想相結(jié)合，通過(guò)企業(yè)幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認(rèn)同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)和睦、和諧、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化。由于我國(guó)信任制度的缺失，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度都不健全，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾十分突出。但只要企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人真誠(chéng)溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學(xué)民主的決策機(jī)制

按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和目前國(guó)內(nèi)多數(shù)人的觀念，作為大股東的老板就應(yīng)該控制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而小股東就應(yīng)該聽(tīng)任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實(shí)，這種觀念是與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念相悖的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東的權(quán)力都受到了限制和制衡，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，只有依據(jù)其所持股份的投票決策權(quán)。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)決策，即使大股東當(dāng)了董事長(zhǎng)，其在董事會(huì)也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會(huì)集體決策，董事長(zhǎng)或其他家族成員不能越過(guò)董事會(huì)與總經(jīng)理而對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)任意干預(yù)。而職業(yè)經(jīng)理人有其崗位所明確規(guī)定的決策自主權(quán)，他們只對(duì)董事會(huì)、全體股東和企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)老板或某個(gè)家族成員負(fù)責(zé)，其權(quán)力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關(guān)系，不存在誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題。即使他們?cè)诮?jīng)營(yíng)決策上發(fā)生分歧、甚至對(duì)立也是正?，F(xiàn)象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時(shí)能多方權(quán)衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口;在權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的情況下，大股東、董事或高管，每個(gè)人都必須對(duì)自己發(fā)表的決策意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，一旦錯(cuò)誤決策執(zhí)行后產(chǎn)生嚴(yán)重結(jié)果，決策失誤者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)只有在這種完善的管理、監(jiān)督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學(xué)性和民主性，提高決策質(zhì)量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化規(guī)范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)管理體系，以此保證員工的利益和權(quán)利，避免和化解企業(yè)與員工之間的矛盾和利益沖突;在人才的引進(jìn)和使用上，家族企業(yè)應(yīng)拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據(jù)才能而不是根據(jù)親緣關(guān)系，大量引進(jìn)家族之外的優(yōu)秀管理人才;在明確崗位職責(zé)的前提下，充分放權(quán)，發(fā)揮他們的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)或管理才能，并通過(guò)建立完善的人才評(píng)估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵(lì)及流通體系和管理制度，對(duì)引進(jìn)的人才進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化管理;要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠(chéng)度又熟悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的員工充實(shí)企業(yè)管理層，建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，以此降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險(xiǎn);在激勵(lì)機(jī)制方面，建立和實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制;在物質(zhì)激勵(lì)方面，企業(yè)可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識(shí)、技能、勞動(dòng)都能得到合理的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)利益共享，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體;在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)和條件;注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

4.樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，積極推進(jìn)家族制管理文化

向現(xiàn)代企業(yè)管理文化的變革，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新當(dāng)前推進(jìn)家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于構(gòu)建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化。家族企業(yè)文化創(chuàng)新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強(qiáng)企業(yè)的開(kāi)放性和創(chuàng)新力。首先對(duì)原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結(jié)的纏繞，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度[3]，提出清晰的企業(yè)管理文化并且不斷地向員工進(jìn)行宣傳，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，樹(shù)立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心理念和基本價(jià)值觀，努力形成行之有效的企業(yè)管理文化。

第二篇：對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式文化的反思

對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族式文化的反思

——以“國(guó)美事件”為例

眾所周知，民營(yíng)企業(yè)一般都采用家族式管理，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一，企業(yè)和家族統(tǒng)一，企業(yè)主要控制權(quán)由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)不完備，信息不對(duì)稱(chēng)，契約不完整的環(huán)境下成長(zhǎng)發(fā)展的，因此，野蠻地生長(zhǎng)，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對(duì)于凝聚人心，一致創(chuàng)業(yè)起到的作用尤其重大。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要經(jīng)歷企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分立，企業(yè)管理重心從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移的過(guò)程，而此時(shí)家族式文化恰恰就成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

國(guó)美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭(zhēng)，還有大股東、小股東之爭(zhēng)（黃光裕和陳曉）；創(chuàng)始股東和財(cái)務(wù)投資者之爭(zhēng)（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭(zhēng)（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項(xiàng)提議全部通過(guò)，黃光裕5項(xiàng)提議僅第4項(xiàng)撤銷(xiāo)董事會(huì)增發(fā)“一般授權(quán)”獲得通過(guò)。2011年3月9日，國(guó)美電器在港交所發(fā)布公告，宣布董事局主席陳曉因個(gè)人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會(huì)成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國(guó)美電器非執(zhí)行董事及董事會(huì)主席。至此，國(guó)美電器黃陳之爭(zhēng)才終于落下帷幕。

“國(guó)美事件”是公司治理問(wèn)題上的一件大事。確實(shí)，黃陳在爭(zhēng)奪公司的控 權(quán)和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)系等問(wèn)題，然而從黃光裕和陳曉之爭(zhēng)的起因、過(guò)程和結(jié)果，都可以看出這場(chǎng)爭(zhēng)奪的根源是在民營(yíng)企業(yè)家族式文化弊端上。英國(guó)人類(lèi)學(xué)家馬陵諾斯基認(rèn)為：“家庭是中國(guó)社會(huì)與中國(guó)文化強(qiáng)有力的源泉，由于在許多方面是那么地優(yōu)美，它幾乎是可以崇拜的對(duì)象?！闭且?yàn)閲?guó)美電器是黃光裕家族控制的企業(yè)，而陳曉只是占有1.47％股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，家族式文化并沒(méi)有協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，或者說(shuō)家族式文化在以個(gè)人為主的企業(yè)變成公眾企業(yè)的過(guò)程中沒(méi)有相應(yīng)地進(jìn)行更新，才導(dǎo)致了這場(chǎng)紛爭(zhēng)。

國(guó)美電器以后的發(fā)展如何還得由時(shí)間做出回答，但是我們應(yīng)該從此事件中吸取教訓(xùn)。公司治理是制度的問(wèn)題，而制度的問(wèn)題最終就是人的問(wèn)題，探究人的問(wèn)題就是不得不探究文化的問(wèn)題。從文化角度研究“國(guó)美事件”，更加能夠以小見(jiàn)

大，洞察問(wèn)題所在。

改革開(kāi)放經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日益完善。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長(zhǎng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當(dāng)代，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)迫切需要?jiǎng)?chuàng)新家族式文化，為其注入新的內(nèi)涵和活力，才能在新的商海戰(zhàn)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，屹立不倒。

轉(zhuǎn)變親緣意識(shí)和家庭觀念，完善管理的科學(xué)化和規(guī)范化

在傳統(tǒng)文化中，人們及其注重家庭在社會(huì)生活中的地位和作用，在處理家庭和個(gè)人的關(guān)系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個(gè)人必須無(wú)條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現(xiàn)。在民營(yíng)企業(yè)管理中，轉(zhuǎn)變親緣意識(shí)和家庭觀念的實(shí)質(zhì)就是要從傳統(tǒng)的“人治”到“法治”，以企業(yè)制度為行為標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)所有者，一般也是企業(yè)最高管理者，尤其需要帶頭轉(zhuǎn)變以家庭親緣關(guān)系為主的觀念。他們?cè)诎l(fā)揚(yáng)家族式文化凝聚人心，團(tuán)結(jié)協(xié)作等優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)更須強(qiáng)調(diào)理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業(yè)支柱等觀念。他們?cè)谌粘５慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要不斷強(qiáng)化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的基調(diào)。其次，建立產(chǎn)權(quán)明晰、分工明確的企業(yè)管理制度。只有一個(gè)良好的制度構(gòu)建，才能平衡企業(yè)中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業(yè)主和管理層的利益最大化，促進(jìn)管理科學(xué)化和規(guī)范化。最后，科學(xué)化和規(guī)范化地管理公司的長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全人才選聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)通過(guò)分紅、利潤(rùn)分享、員工持股、提供晉升機(jī)會(huì)，注重學(xué)習(xí)發(fā)展等激勵(lì)措施，形成企業(yè)和員工共事業(yè)，共命運(yùn)的精神，從而減少對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人的依賴(lài)和風(fēng)險(xiǎn)。

摒棄“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立科學(xué)民主決策機(jī)制

根據(jù)多數(shù)人的觀點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)一般都是由一人獨(dú)資或者幾人出資建立，因此作為企業(yè)所有者的大股東理所當(dāng)然地掌握公司的最高經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，而其他人都應(yīng)該服從老板的統(tǒng)治。其實(shí)，這種“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相悖的，也很容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國(guó)美事件就是由黃光裕這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人、中小股東權(quán)力失衡

所引起。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東都沒(méi)有企業(yè)的控制權(quán)，有的只是依據(jù)其所持股份數(shù)額的投票權(quán)。大股東因?yàn)樗止煞葑疃?，在董事?huì)中也常擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會(huì)集體決定，而不是一個(gè)人。另一方面，作為職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，他們有明確界定的決策自主權(quán)，對(duì)董事會(huì)、股東和公司負(fù)責(zé)，而不是對(duì)老板或老板的家族負(fù)責(zé)。

另外，企業(yè)民主決策機(jī)制不僅僅意味著決策權(quán)主要由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等重大決策時(shí)，一方面聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)人員意見(jiàn)，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強(qiáng)與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭(zhēng)取做到優(yōu)化的科學(xué)決策。只有建立完善的管理、監(jiān)督和制衡的體制框架，才能確保科學(xué)民主決策，提高決策質(zhì)量，也不失決策速度。

破除親緣關(guān)系信任格局，構(gòu)建新型信任模式

信任是現(xiàn)代社會(huì)的基石，任何市場(chǎng)行為或者企業(yè)行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關(guān)系。對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，建設(shè)企業(yè)文化就是建設(shè)員工和企業(yè)之間的信任關(guān)系。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須破除以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大“家文化”的內(nèi)涵，擴(kuò)大“內(nèi)部人”的范圍，把“企業(yè)主小家族”切實(shí)變成“企業(yè)大家庭”，用一種全新的信任觀來(lái)看待問(wèn)題，努力營(yíng)造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業(yè)管理者對(duì)家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進(jìn)公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問(wèn)題，滿(mǎn)足他們的愿望和要求，讓他們感覺(jué)到企業(yè)的誠(chéng)意。把家庭內(nèi)的信任延生到對(duì)企業(yè)所有員工的信任，使他們感到企業(yè)像家一樣溫暖，對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)信任感和忠誠(chéng)度。其二，管理者要善于將企業(yè)目標(biāo)和員工理想相結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，增強(qiáng)員工歸屬感，從而提高員工對(duì)企業(yè)的信任和認(rèn)同。要運(yùn)用企業(yè)文化凝聚功能，用文化認(rèn)同力量，把各種人才匯集到一點(diǎn)上，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，和諧理想的工作環(huán)境。對(duì)引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人的情況，尤其需要真誠(chéng)溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎(chǔ)上，才能消除障礙實(shí)現(xiàn)雙贏。如果沒(méi)有這個(gè)前提，就會(huì)發(fā)生像國(guó)美電器黃光裕和陳曉，一個(gè)創(chuàng)始人和一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人相互爭(zhēng)斗的事件。

樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)，企業(yè)的邊界也在日益擴(kuò)大，由于家族式文化的封閉性，已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。因此創(chuàng)新家族式文化的重點(diǎn)就在于改變其落后和封閉性，加強(qiáng)開(kāi)放性和包容性。第一，對(duì)家族式文化進(jìn)行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實(shí)解決近親繁殖的現(xiàn)象，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，探索家族式文化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構(gòu)企業(yè)管理的靈魂和深層架構(gòu)，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，樹(shù)立企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)理念和基本價(jià)值觀。最后，對(duì)在此基礎(chǔ)之上所形成的新文化向員工進(jìn)行宣傳推廣，把觀念的東西變成實(shí)實(shí)在在的東西，使之深入到員工的實(shí)際工作中去，能讓員工說(shuō)出實(shí)例。

參考文獻(xiàn)

（一）著作類(lèi)：

1.孫燕君，孫琳：《黃光裕的不歸路:國(guó)美帝國(guó)的興盛與危局》，北京：企業(yè)管理者出版社，2009.05

2.葉一戈：《國(guó)美戰(zhàn)爭(zhēng)》，北京：北京理工大學(xué)出版社，2010.3.韋桂華：《國(guó)美之戰(zhàn)：公司股東博弈的中國(guó)啟示》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2010.11

（二）論文類(lèi)：

4.王坤：《國(guó)美事件負(fù)面影響不可低估》，載《董事會(huì)》2010.10

5.安欣欣：《國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的家族企業(yè)信任思考》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2011.23

6.劉玉生：《超越家族主義——海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)家族制民營(yíng)企業(yè)文化創(chuàng)新思考》，載《泉州師

范學(xué)院學(xué)報(bào)》2007.03

7.王蘇：《試析傳統(tǒng)家庭倫理的內(nèi)容及其特征》，載《前沿》2008.05

8.吳三清：《家族文化影響下的民營(yíng)家族中小企業(yè)管理模式有效性探討》，載《西南名族大學(xué)

學(xué)報(bào)/人文社科版》2004.06

第三篇：企業(yè)管理文化

企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究

山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 高賢峰教授供稿

本文摘要：

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”共同構(gòu)成?！白晕覄?dòng)力”是員工為滿(mǎn)足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力”是員工為滿(mǎn)足社會(huì)或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指導(dǎo)我們?cè)O(shè)計(jì)出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

關(guān)鍵詞：自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理

正文：

一、問(wèn)題的提出

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板曾經(jīng)問(wèn)過(guò)作者一個(gè)問(wèn)題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒(méi)有人提出過(guò)加班費(fèi)的問(wèn)題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動(dòng)；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開(kāi)始斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？。

后來(lái)，類(lèi)似的問(wèn)題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢(xún)中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計(jì)較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒(méi)有帶來(lái)員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)探討管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。

二、員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對(duì)人行為的影響，都要通過(guò)人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)

然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問(wèn)題，世界上許多心理學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱(chēng)之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱(chēng)為“自我動(dòng)力”，后者稱(chēng)為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿(mǎn)足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿(mǎn)足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。

但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。

自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿(mǎn)足的原則是快樂(lè)原則，也就是說(shuō)，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿(mǎn)足，這種滿(mǎn)足只能通過(guò)想象來(lái)獲得，因而也可以稱(chēng)之為“愿望式”的滿(mǎn)足。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過(guò)行動(dòng)滿(mǎn)足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個(gè)很好玩的玩具時(shí)，這種現(xiàn)象可能會(huì)刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒(méi)有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿(mǎn)足。當(dāng)這個(gè)愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我意識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿(mǎn)足需要。如果這個(gè)行動(dòng)是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價(jià)值觀，于是代表幼兒園價(jià)值觀的權(quán)威力量即老師就會(huì)對(duì)搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價(jià)值觀”。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個(gè)心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時(shí)，幼兒園是靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時(shí)，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)際上，這里已經(jīng)沒(méi)有管理，而是靠孩子的自覺(jué)性。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對(duì)自我動(dòng)力與超我動(dòng)力形成機(jī)制的分析，顯示了管理制度與文化理念對(duì)人的行為的作用機(jī)理：

自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿(mǎn)足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之

一。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的控制。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；

超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。如圖2所示：

當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。也許表面上員工很“聽(tīng)話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒(méi)有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒(méi)有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，??更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，就沒(méi)有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。如圖2所示：

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，員工也許能夠把企業(yè)價(jià)值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來(lái)，確實(shí)按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。圖3所示。因此，過(guò)分依賴(lài)自我動(dòng)力與過(guò)分依賴(lài)超我動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。正確的方

法是，通過(guò)管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動(dòng)力與超我動(dòng)力進(jìn)行均衡激勵(lì)。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。

管理制度、文化理念、自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計(jì)方法可以用管理三步曲闡釋?zhuān)?/p>

企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計(jì)出明確的核心價(jià)值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷(xiāo)售上，就是“先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，就是“客戶(hù)的難題就是開(kāi)發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會(huì)、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；

當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)，個(gè)人理念與價(jià)值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來(lái)，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹(shù)立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時(shí)，原先沒(méi)有認(rèn)同理念的員工，一部分會(huì)直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當(dāng)然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過(guò)典型的宣傳，會(huì)使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受企業(yè)理念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對(duì)符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎(jiǎng)勵(lì)或害怕懲罰，出于對(duì)自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，做出企業(yè)需要的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹(shù)立典型、制定制度后，還會(huì)有極個(gè)別員工無(wú)視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對(duì)其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對(duì)其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會(huì)失效。這種失效現(xiàn)象會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行。甚至，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使人產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過(guò)程中，必須使管理者素質(zhì)過(guò)硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開(kāi)、公平。這樣，通過(guò)制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過(guò)“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專(zhuān)門(mén)利人”的行為，這可以稱(chēng)作“上不封頂”。對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎(jiǎng)勵(lì)。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對(duì)行為的作用機(jī)理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計(jì)與文化理念的設(shè)計(jì)，已有另文論述，在此不在展開(kāi)。

注釋?zhuān)?/p>

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。由于篇幅限制，對(duì)中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過(guò)程沒(méi)有詳細(xì)交代。有些還缺乏足夠的實(shí)證性研究，因此可能會(huì)帶有一定的假設(shè)性。有些結(jié)論雖然在企業(yè)咨詢(xún)中進(jìn)行了應(yīng)用，但是，在學(xué)術(shù)上是否成立，作者還沒(méi)有把握。在此提出是誠(chéng)懇希望專(zhuān)家給以指導(dǎo)。

專(zhuān)家：高賢峰，北京大學(xué)博士生，清華大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授。主要研究人本管理、組織行為學(xué)、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對(duì)心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類(lèi)似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號(hào)稱(chēng)心理學(xué)第四勢(shì)力的“超個(gè)體心理學(xué)”對(duì)人的超我心理進(jìn)行了研究。這里我們對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行了整合，得出“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”得結(jié)論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對(duì)概念內(nèi)涵加入了自己的理解。是否妥當(dāng)，也請(qǐng)專(zhuān)家給以指導(dǎo)。

第四篇：企業(yè)管理文化論文

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理文化的作用的探討

摘要

企業(yè)內(nèi)部的管理文化的形成與發(fā)展對(duì)企業(yè)人力資源潛力的發(fā)揮和企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有重大的影響。要想塑造企業(yè)的管理文化，就需要有一個(gè)明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)有激勵(lì)性、利益性、可實(shí)現(xiàn)性的目標(biāo)。

本文討論了企業(yè)管理文化對(duì)企業(yè)的主要作用和其集中表現(xiàn)形式，并有助于幫助企業(yè)的管理人員更好的識(shí)別和理解企業(yè)的管理文化，從而使企業(yè)管理人員能夠進(jìn)一步重視企業(yè)的管理文化并創(chuàng)造出更好的績(jī)效水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 管理文化 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 績(jī)效

一、企業(yè)的管理文化

管理植根于企業(yè)文化之中，是在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起

來(lái)的企業(yè)文化理論，稱(chēng)之為管理

文化。它從一個(gè)全新的視角來(lái)思

考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，它的核心是使工人關(guān)心企業(yè)，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來(lái)生機(jī)和活力。（該定義引用自百度百科“管理文化”詞條）管理文化對(duì)企業(yè)的績(jī)效有直接影響，企業(yè)取得的絕大多數(shù)成績(jī)都與企業(yè)的創(chuàng)始人以及其高層管理者的管理風(fēng)格也就是管理文化有關(guān)，設(shè)計(jì)并發(fā)展一種強(qiáng)而有力的1

管理文化能夠激活企業(yè)的創(chuàng)新的動(dòng)力，讓企業(yè)的活力迸發(fā)，從而能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在一個(gè)組織文化強(qiáng)大、擁有共同的價(jià)值觀和文化認(rèn)同感的企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)員工的行為能夠被管理文化所引導(dǎo)和規(guī)范，新員工可以通過(guò)正式的培訓(xùn)和非正式的內(nèi)部交流來(lái)逐漸接受企業(yè)的文化。

企業(yè)的創(chuàng)始人以及企業(yè)的高管能夠通過(guò)自身地位和權(quán)力輕而易舉的對(duì)企業(yè)文化施加非常重要的影響，而企業(yè)的管理文化則是整個(gè)企業(yè)文化當(dāng)中的十分重要、不可分割的一部分，并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展變革有著重要的革命性的影響。

能夠影響企業(yè)的決策和戰(zhàn)略方向選擇的管理文化通常都會(huì)帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩和非常容易識(shí)別的企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格，而這種個(gè)性色彩在商業(yè)上往往是一種非常受歡迎、容易被大眾所接受和

喜歡的文化特色。

實(shí)踐證明，企業(yè)的管理文化，特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程產(chǎn)生重要影響的高層管理人員所形成的文化，能夠通過(guò)交流和傳承從而貫穿整個(gè)組織，而不會(huì)隨企業(yè)創(chuàng)始人的離開(kāi)而消逝。因此塑造企業(yè)的管理文化的目的就是讓企業(yè)能夠在當(dāng)今這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界中能夠保持自己的優(yōu)秀傳統(tǒng)，形成自己的企業(yè)風(fēng)格，并以此來(lái)激勵(lì)企業(yè)的員工，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，滿(mǎn)足利益相關(guān)者的利益需求，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，從而提高企業(yè)的績(jī)效水平，使企業(yè)能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中發(fā)展壯大。

企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理人員對(duì)企業(yè)的管理文化的影響可以從如下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行闡釋?zhuān)?1)引導(dǎo)企業(yè)的員工設(shè)立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

2)激發(fā)員工達(dá)成既定目標(biāo)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。

3)為企業(yè)創(chuàng)設(shè)一套能夠正確而公平的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效的考評(píng)系統(tǒng)。

管理文化被定義為關(guān)于價(jià)值觀、信仰、抱負(fù)、期望和行為的一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠反映企業(yè)管理者們的管理風(fēng)格,這一風(fēng)格在企業(yè)內(nèi)也已經(jīng)被闡釋為企業(yè)的文化的內(nèi)涵并對(duì)績(jī)效產(chǎn)生了積極的影響。

通過(guò)管理文化我們可以了解企業(yè)管理者的信仰、價(jià)值觀、態(tài)度和行為，而這些則可以反映管理者為了企業(yè)生存和發(fā)展而做出的各種決策和行為。

二、管理文化的功能

從本文前面提到的管理文化來(lái)看，我們可以總結(jié)出管理文化的在一

個(gè)企業(yè)內(nèi)所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能夠?yàn)槿〉酶呖?jī)效提供強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。

管理文化包含企業(yè)的創(chuàng)始人和主要管理者的強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格，在企業(yè)文化形成和發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)的高層管理者能夠發(fā)現(xiàn)可以促進(jìn)企業(yè)績(jī)效強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)，而且他們也能夠以此為標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)建立起來(lái)企業(yè)文化的績(jī)效管理機(jī)制和企業(yè)的基本文化價(jià)值觀。

大多數(shù)企業(yè)的管理文化代表著一種企業(yè)管理人員對(duì)創(chuàng)新精神和高績(jī)效的一種肯定，在優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部，作為管理者，應(yīng)該讓企業(yè)的管理文化從各個(gè)方面都協(xié)調(diào)起來(lái)，并能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)管理文化，并使其成為一個(gè)有機(jī)的整體。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)的創(chuàng)始人和

主要管理人員要能夠預(yù)測(cè)企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并能夠以各種恰

當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)應(yīng)對(duì)來(lái)自外部的挑戰(zhàn)，很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成例如知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織就是企業(yè)的管理人員要面臨的一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

在環(huán)境和諧交流機(jī)制暢通的的企業(yè)內(nèi)部，甚至能夠形成一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這種機(jī)制能夠促使管理人員更多以企業(yè)為家，提升管理人員的奉獻(xiàn)精神，從而為企業(yè)的發(fā)展、績(jī)效的提高做出更大的貢獻(xiàn)。

管理團(tuán)隊(duì)的其他同行的業(yè)績(jī)或者企業(yè)的前任人員做出的成績(jī)作為組織內(nèi)部的一個(gè)非正式的標(biāo)

準(zhǔn)，能夠引起特定的管理行為，有數(shù)據(jù)證明，這樣的行為能夠?yàn)槔嫦嚓P(guān)者帶來(lái)利益，并在很大程度上滿(mǎn)足他們的需要。

2·2管理文化能夠?yàn)楣芾碚咛峁?zhàn)略目標(biāo)。

如果沒(méi)有一個(gè)能夠被企業(yè)的管理人員普遍接受并在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中自覺(jué)遵守的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)是

功的。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)的管理人員能夠很容易的就認(rèn)識(shí)到，他們的企業(yè)取得的成績(jī)主要就

是靠強(qiáng)大的管理文化所激發(fā)的員工工作熱情和動(dòng)機(jī)。

2·3 企業(yè)的管理文化在企業(yè)的變革中扮演著重要的角色。

企業(yè)面臨著種種來(lái)自?xún)?nèi)部和外部的壓力，而管理文化在某些特

殊的時(shí)期，甚至能夠決定企業(yè)能否繼續(xù)生存和發(fā)展。企業(yè)的歷史、管理價(jià)值觀、面對(duì)變革的態(tài)度等這些

基本的元素將會(huì)決定企業(yè)的管理人員在面對(duì)外部的壓力所采取的措施和行動(dòng)。

企業(yè)所愿意面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)的大小程度，愿意變革的深入程度取決于企業(yè)在以前面臨類(lèi)似情況的時(shí)候所采取的措施的效果，當(dāng)企業(yè)面臨高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如果企業(yè)的管理文化是一種風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的文化，企業(yè)的管理者往往會(huì)寧愿放緩企業(yè)的發(fā)展腳步也不愿意去冒高風(fēng)險(xiǎn)來(lái)捉住企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。在有著鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的管理文化氛圍的企業(yè)當(dāng)中，冒險(xiǎn)行為往往會(huì)被鼓勵(lì)，那些通過(guò)高風(fēng)險(xiǎn)的行為取得高績(jī)效的員工會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)存在風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候高層管理者也更傾向于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)。

2·4 管理文化有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。

當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)越來(lái)越多的依賴(lài)于從內(nèi)外部所獲得的信息的數(shù)量和質(zhì)量，另外，獲取新知識(shí)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)步也是企業(yè)管理者所面臨的新挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)的管理者將能夠獲得更多的信息，并能夠更好的滿(mǎn)足外部的利益相關(guān)者的利益。

企業(yè)管理人員通過(guò)他們作為信息傳播者和監(jiān)督管理和的角色可以確保信息在不同的層級(jí)進(jìn)行

高效的傳播，并為員工提升自身的技能水平提供可靠的保證。管理文化能夠影響企業(yè)管理者對(duì)待員工培訓(xùn)的態(tài)度。好的管理文化能夠使管理者充分重視員工培訓(xùn)的積極作用，從而能夠使員工的知識(shí)和技能得到不斷的提升，從而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效對(duì)提高。

2·5 管理文化確保企業(yè)文化價(jià)值的和諧。

管理文化能夠保證企業(yè)的文化在企業(yè)和員工之間維持動(dòng)態(tài)的平衡，管理文化能夠使各種文化統(tǒng)一到一個(gè)共同的目標(biāo)上來(lái)，這也就是為什么管理文化能夠平衡企業(yè)的各種文化，使他們只保留有利于企業(yè)的績(jī)效的文化，從而是企業(yè)的文化和諧的原因。

2·6 管理文化對(duì)企業(yè)文化的演進(jìn)起著重要的作用。

管理文化對(duì)企業(yè)的文化有著統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的作用，在企業(yè)的文化的發(fā)展過(guò)程中，同樣管理文化影響著企業(yè)文化的演進(jìn)，這種影響是一種方向性的影響，管理文化對(duì)企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因?yàn)楣芾砦幕龑?dǎo)著企業(yè)員工的績(jī)效價(jià)值觀，并對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)有著重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成組織的協(xié)同效應(yīng)，并且是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要決定方面。

對(duì)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的企業(yè)文化和優(yōu)秀的績(jī)效是有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系的，而有效的管理文化，能夠促進(jìn)組織以共同的路徑達(dá)成共同的目標(biāo)，從而形成有效的協(xié)同效應(yīng)，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)文化讓員工更好的理解企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)和采取的措施，為了塑造企業(yè)的文化，管理者

通常都會(huì)利用組織的特性構(gòu)建一個(gè)特殊性與普遍性相結(jié)合的文化體系，從而使管理文化能夠以此為依托，形成強(qiáng)大的感染力。

因此，我們可以說(shuō)，管理文化是管理哲學(xué)當(dāng)中最為重要的部分，因?yàn)樗茉熘髽I(yè)的文化核心，影響著企業(yè)文化的發(fā)展方向，并且不論從長(zhǎng)期還是短期來(lái)看，它對(duì)企業(yè)的績(jī)效都有著重要的影響。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅長(zhǎng)海.企業(yè)文化學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,1999 [2]王積儉.管理心理學(xué)[M].廣州:華南理工大學(xué)出版社,1999

[3]楊洪蘭.現(xiàn)代實(shí)用管理學(xué)[M].上海:復(fù)旦大學(xué)生出版社,1998 [4]管理文化――管理哲學(xué)的新視野李蘭芬，崔緒治 著/1999年01月/蘇州大學(xué)出版社

[5]周海煒, 張陽(yáng), 唐震著 謀略與

戰(zhàn)略:管理文化的觀點(diǎn) 科學(xué)出版社 2007

[6]張陽(yáng), 周海煒, 汪群著 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新:管理文化的觀點(diǎn) 科學(xué)出版社 2007

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理文化

關(guān)于構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的思考

摘要：管理文化是現(xiàn)代企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，唯有將先進(jìn)管理模式與管理標(biāo)準(zhǔn)和管理的制度相互結(jié)合起來(lái)，才能構(gòu)建起很好的企業(yè)文化，從而推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。本文介紹了構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要觀念，論述了現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要內(nèi)容，并提出了現(xiàn)代企業(yè)管理文化的發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；管理文化；內(nèi)容

當(dāng)前時(shí)代是以信息和文化為基礎(chǔ)的時(shí)代，相當(dāng)多的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)天時(shí)，把握好文化運(yùn)籌力，以驚人之速度在本領(lǐng)域市場(chǎng)中快速崛起。比如，松下公司員工對(duì)于企業(yè)與產(chǎn)品的高度熱忱，西門(mén)子公司的嚴(yán)謹(jǐn)高校、海爾公司的真誠(chéng)到永遠(yuǎn)等鮮明的企業(yè)管理文化，都是成功的管理文化范例，讓我們能夠有必要對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)形態(tài)上的企業(yè)文化，即管理文化開(kāi)展探討和展望。

一、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要觀念

一是構(gòu)建公平競(jìng)爭(zhēng)的文化觀念?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上就是一種競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)缺乏動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)趨于全球化的條件之下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不但體現(xiàn)于國(guó)內(nèi)，而且還遍布全世界。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及其成員一旦缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念就會(huì)造成缺乏動(dòng)力。而我們所提倡的是一種公平的正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，而不是依賴(lài)壟斷特權(quán)來(lái)參與的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既不能回避競(jìng)爭(zhēng)，又不能實(shí)施不公平競(jìng)爭(zhēng)。為此，必須樹(shù)立起合理的競(jìng)爭(zhēng)文化觀，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將企業(yè)做大做強(qiáng)。二是構(gòu)建民主管理的文化觀念。大量企業(yè)在民主管理上存在嚴(yán)重問(wèn)題，家長(zhǎng)制管理企業(yè)到處可見(jiàn)。因?yàn)槿鄙倜裰鞴芾淼奈幕^念，一些企業(yè)的管理監(jiān)督純粹流于形式。這種現(xiàn)象之產(chǎn)生并非是偶然的，這和我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)封建家長(zhǎng)制密不可分。為此，首先從思想上解決問(wèn)題。唯有如此，才能樹(shù)立起民主管理的觀念。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以相當(dāng)?shù)母叨劝盐窄h(huán)境之變化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外在環(huán)境之間的平衡，并落實(shí)企業(yè)的短期與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)者一定要有主見(jiàn)，將自身主見(jiàn)和專(zhuān)家智慧、群體智慧相互結(jié)合起來(lái)，才能真正取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。三是構(gòu)建以人為本的文化觀念。如今，人類(lèi)進(jìn)入到了以知識(shí)為主體的時(shí)代，人力資源優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)十分重要的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定不能忘記這個(gè)時(shí)代之本質(zhì)特征肯定是以人為本。企業(yè)一定要形成尊重知識(shí)與珍惜人才之氛圍，企業(yè)應(yīng)向人性化努力，加強(qiáng)下級(jí)與員工間之感情，并妥善處理好各種內(nèi)部矛盾，讓企業(yè)全體員工形成共同的整體。當(dāng)然，以人為本一定要注重于創(chuàng)新。技術(shù)人員、管理人員以及全體員工均要?jiǎng)?chuàng)新，唯有持續(xù)創(chuàng)新，才能在更趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)的發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要內(nèi)容

一是實(shí)施以人為中心的管理文化。人始終是企業(yè)管理當(dāng)中的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)。對(duì)內(nèi)，管理文化應(yīng)當(dāng)注重關(guān)心員工與尊重員工，千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性；對(duì)外，管理文化應(yīng)當(dāng)注重關(guān)心客戶(hù)，樹(shù)立起客戶(hù)第一的價(jià)值觀。二是積極培育企業(yè)共同價(jià)值觀。企業(yè)管理文化理論把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了群體行為上，只有做到員工之間的協(xié)調(diào)一致，才能讓企業(yè)取得成功，這就需要依賴(lài)于企業(yè)的共同價(jià)值觀。所以，應(yīng)當(dāng)將最大精力集中在形成企業(yè)共同價(jià)值觀上。三是要將硬管理和軟管理緊密地結(jié)合起來(lái)。硬管理主要指依賴(lài)于規(guī)章制度，進(jìn)行直接的外部監(jiān)督，并運(yùn)用行政命令開(kāi)展剛性管理，同時(shí)它也包涵了運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等物質(zhì)手段。而軟管理則是指運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)以培育良好的價(jià)值觀，從而樹(shù)立起較好的企業(yè)風(fēng)氣，建立和諧的人際關(guān)系。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理文化的發(fā)展趨勢(shì)

一是管理文化對(duì)于企業(yè)的興衰與發(fā)展能夠起到愈來(lái)愈顯著的作用。文化可以說(shuō)是一種推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的深層推動(dòng)力量，我們將企業(yè)文化視為企業(yè)的一種功能，這種功能是由多維權(quán)重的部分共同構(gòu)成的，管理文化也是其中的一個(gè)組成部分。管理文化這一功能主要表

現(xiàn)為凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力與輻射力等。二是企業(yè)的管理文化將逐步形成大雜交與大文化。上個(gè)世紀(jì)中葉以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、文化交流與科技金融合作都在快速擴(kuò)大，而且已經(jīng)有愈來(lái)愈多的國(guó)家與地區(qū)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)國(guó)際人的重要作用，并作為國(guó)家重大教育方針而提出。世界正變得越來(lái)越小，我們只有一個(gè)地球，共同住在同一個(gè)地球村已成為現(xiàn)代人的共識(shí)。一個(gè)以東方儒家文化和西方暴露文化的大融合與大雜交為特點(diǎn)的新型文化模式已經(jīng)在亞洲地區(qū)形成。從四小龍的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，它是成功的與有益的，而成功的管理文化正是其取得成功的重要法寶。它不僅優(yōu)于傳統(tǒng)意義上的東方文化，而且也優(yōu)于那種純粹的西方文化。三是企業(yè)的管理文化建設(shè)尤其注重于人本管理和塑造良好的團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)于客戶(hù)之概念已有所延伸，主要可以分成內(nèi)部客戶(hù)與外部客戶(hù)，即企業(yè)員工與外部客戶(hù)。通過(guò)企業(yè)管理，應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)的內(nèi)外客戶(hù)均能感受到滿(mǎn)意，因而，現(xiàn)代企業(yè)提倡的是人本主義管理思想，完全以人為中心，注重尊重、關(guān)心與調(diào)動(dòng)人所具有的積極性，全心全意依靠員工發(fā)展本企業(yè)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神在現(xiàn)代企業(yè)管理文化之中具有十分重要的地位，而真正的團(tuán)隊(duì)一定要具備以下三大要素，其一是要有共同之目標(biāo)，能夠共同創(chuàng)造出精心打造的產(chǎn)品；其二是全體成員都應(yīng)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而全力工作；其三是團(tuán)隊(duì)成員間，也就是管理層與普通員工之間要形成相互認(rèn)可與互相負(fù)責(zé)，并且共同遵守的契約。