第一篇：中國家族式企業(yè)管理文化的反思（定稿）

由“國美事件”對中國家族式企業(yè)管理文化的反

思 時(shí)間：2011-10-13作者：張哲來源：中國論文庫

字號(hào)：T|T[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè) 標(biāo)簽：

[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的特征及其存在的種種弊端。家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展必須重構(gòu)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]國美事件;家族企業(yè);管理文化

2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布國美電器董事局主席陳曉因個(gè)人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會(huì)成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會(huì)主席。至此，萬眾矚目、舉國關(guān)注的國美黃、陳之爭，終于落下了帷幕，誰勝誰負(fù)的問題終于有了明確的答案。至于國美今后的發(fā)展走向還得由事實(shí)和時(shí)間作出回答。但從黃、陳之爭的起因、過程和中國民營企業(yè)如何從中吸取教訓(xùn)來分析、觀察國美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權(quán)之爭、中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系等表面進(jìn)行分析，而且應(yīng)該從文化的視角，對家族式企業(yè)的管理問題進(jìn)行深層次的分析和探討。

一“、國美事件”所揭示的家族企業(yè)管理文化

中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過數(shù)千年的制度強(qiáng)化，所產(chǎn)生的社會(huì)心理積淀使整個(gè)中華民族對傳統(tǒng)文化達(dá)到很高的共識(shí)度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營活動(dòng)都產(chǎn)生著重大影響。中國家族企業(yè)文化根植于中國傳統(tǒng)企業(yè)文化的豐厚土壤之中，離不開民族企業(yè)文化的積淀與滋養(yǎng)，同時(shí)也打上了中國“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關(guān)系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并對家族企業(yè)管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業(yè)，它與其他家族企業(yè)一樣，帶有家族企業(yè)文化的共同特征——以血緣關(guān)系為紐帶，以家族利益為基本目標(biāo)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現(xiàn)出了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的典型特征：

1.用人機(jī)制上對非血親關(guān)系的“低信任度”文化

我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系建立在血緣親屬關(guān)系之上，血親關(guān)系是信賴的基礎(chǔ)，信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。信任只存在血親關(guān)系之中，而對無血親關(guān)系者存在一種天然的難以彌補(bǔ)的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴的關(guān)系，并承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)才能達(dá)到信任的程度。一般情況下，家族企業(yè)老板對非血親關(guān)系的員工，尤其是企業(yè)高管的信任和放權(quán)都是有限的。在國美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國美”總裁，但對其仍存在防備心理，并沒有予以真正的信任和放權(quán)。當(dāng)“不知時(shí)務(wù)”的陳曉與黃氏家族爆發(fā)控制權(quán)之爭之后，與黃家既無血緣關(guān)系，又不聽話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標(biāo)，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關(guān)系，縱使陳曉長有“反骨”，也不一定是如此的結(jié)局。

2“.老板制”管理體制下形成的集權(quán)專制管理文化

由于家族企業(yè)具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)“二權(quán)合一”的特征，加之社會(huì)“金錢決定地位”的普遍認(rèn)知心理，使老板擁有絕對的權(quán)威和“至高無上”的權(quán)利，也自然形成了以老板為中心的集權(quán)專制的管理體制。在這種老板集權(quán)專制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個(gè)人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個(gè)人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業(yè)高管的權(quán)力也源于老板的授權(quán)，而且高管絕不可能擁有企業(yè)的控制權(quán)，否則，老板及其家人可以隨時(shí)解除高管的權(quán)力。在企業(yè)一股獨(dú)大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會(huì)影響老板家人對企業(yè)的控制權(quán)，而家族外的人不可能掌控企業(yè)。國美事件的發(fā)生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因?yàn)榻?jīng)濟(jì)犯罪被判刑而失去董事資格和對公司經(jīng)營決策的實(shí)際控制權(quán)，國美董事會(huì)被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國美董事會(huì)因而掌握了對公司經(jīng)營決策的控制權(quán)。

習(xí)慣于控制國美經(jīng)營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽其擺布，于是就發(fā)生了黃驅(qū)逐陳、從而想奪回國美經(jīng)營決策控制權(quán)事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的包容性和開放性

家族企業(yè)為了在企業(yè)內(nèi)部保持絕對的股權(quán)優(yōu)勢和壟斷地位，防止大權(quán)旁落或“肥水流入外人田”，對外來人才和現(xiàn)代企業(yè)管理文化缺乏包容和開放的心態(tài)，持排斥和抵觸心理。他們把企業(yè)視為自己的私有財(cái)產(chǎn)，不容別人染指，在產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營繼承等方面對家族之外的非血緣關(guān)系成員不接納、不認(rèn)同，不愿為他們提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和條件;在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中，家族關(guān)系作為一切社會(huì)關(guān)系的核心，家族利益高于一切，企業(yè)利益服從于家族利益;一旦家族的權(quán)力受到挑戰(zhàn)，家族利益受到損害時(shí)，他們會(huì)義無反顧地站在一起進(jìn)行反擊。國美事件之所以發(fā)生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團(tuán)利益，威脅到了國美的控制權(quán)問題，從而引發(fā)了與以陳曉為首的國美董事會(huì)的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨(dú)大”的優(yōu)勢把

陳曉淘汰出局。

二、家族式企業(yè)管理文化的弊端

不可否認(rèn)，中國家族式企業(yè)的管理模式和管理文化有其一定的優(yōu)越之處，如：由于家族企業(yè)中家庭成員之間所共有的親緣關(guān)系使家族企業(yè)的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于一般企業(yè);家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家有著共同的目標(biāo)，容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制與管理;家族企業(yè)中的所有權(quán)的壟斷可以保持企業(yè)經(jīng)營理念和目標(biāo)政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對穩(wěn)定性。但家族企業(yè)的這種組織體系和管理模式僅適合營銷論文“ target=”_blank“>市場經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)管理文化的弊端日益顯露出來，成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的制約因素。

1.非血緣關(guān)系的“低信任度”文化導(dǎo)致企業(yè)人才危機(jī)

源自家族的血緣關(guān)系和非血緣關(guān)系的信任度差序格局使家族企業(yè)在用人機(jī)制上常常從家庭、家族的利益出發(fā)，任人唯親，把親情和血緣關(guān)系放在一個(gè)十分重要的位置。在任用人才時(shí)，認(rèn)為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業(yè)高層管理者只是憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，重要的管理部門多數(shù)是由具有血緣、親緣關(guān)系的人員所把持(國美集團(tuán)的人事組織結(jié)構(gòu)及其變化足以說明這一點(diǎn))，而非血緣關(guān)系的外族人很難爭得一席之地。家族成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優(yōu)秀人才的進(jìn)入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關(guān)系”決定地位，近親繁殖的用人機(jī)制下，企業(yè)對外部人力資源難以形成真正的信任，企業(yè)很難尋覓到忠心耿耿的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。當(dāng)一個(gè)企業(yè)既不能從社會(huì)上汲取人力資源，又無法形成內(nèi)部的人才代謝機(jī)制，必然造成家族企業(yè)各方面人才短缺，更無從談起人力資源的整體動(dòng)態(tài)配置和優(yōu)化[1]，僅靠自家人“單打獨(dú)斗創(chuàng)闖天下”很難在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得長足發(fā)展。

2“.老板制”集權(quán)式管理導(dǎo)致企業(yè)決策過程不民主、決策風(fēng)險(xiǎn)過高

中國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的成功使其對原有的管理決策方法、營銷論文”

target=“_blank”>市場運(yùn)作方式等過于自信和依賴。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動(dòng)的權(quán)威，使他們在經(jīng)營管理中帶有很強(qiáng)的家長作風(fēng)和個(gè)人主義色彩[2]。國美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會(huì)公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化的多股東合作經(jīng)營企業(yè)，但在管理體制和理念上還沒有實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機(jī)制上依然盛行集權(quán)專制的“老板制”，并沒有真正形成實(shí)際操作意義上的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分工制衡的制度架構(gòu)。老板的權(quán)力沒有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業(yè)中的家族勢力和股權(quán)優(yōu)勢，排擠、打壓不同意見者，弱化或限制經(jīng)理人和其他股東的權(quán)力。在這種大權(quán)獨(dú)攬、一人獨(dú)霸、缺乏民主機(jī)制、集思廣益的情況下，往往導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，而錯(cuò)誤決策一旦形成，又因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督、反饋和制約機(jī)制而難以糾正[3]，大大降低了企業(yè)決策的質(zhì)量，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)，可能給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大損失。這也是很多家族企業(yè)大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業(yè)“小圈子”文化導(dǎo)致企業(yè)管理體制不健全，管理措施難以落實(shí)

在管理體制架構(gòu)方面，家族企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，其擁有的股權(quán)優(yōu)勢導(dǎo)致“家長”權(quán)力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監(jiān)督和制約機(jī)制;家族企業(yè)的“小圈子”文化容易滋生特權(quán)，引發(fā)各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺(tái);在用人機(jī)制方面，注重親緣關(guān)系，以親情代替規(guī)則，以關(guān)系決定地位，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度;在激勵(lì)機(jī)制方面，缺乏健全而行之有效的激勵(lì)機(jī)制。由于家族企業(yè)“二權(quán)合一”的特征及其企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質(zhì)人才因在家族企業(yè)中處于“圈外人”的角色，與企業(yè)只能是單純的雇傭關(guān)系，排除了他們分享企業(yè)長期收益的可能性，并且很難從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益;特別是家族成員所秉持的“非我族類，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機(jī)，嚴(yán)重傷害了非家族員工的情感。家族企業(yè)員工在既不能滿足物質(zhì)需求，又不能滿足得到信任和尊重的精神需求以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤和價(jià)值。

4.家族企業(yè)管理文化的封閉性阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)管理文化融合家族企業(yè)的“家長”文化所長期自發(fā)形成的價(jià)值取向和管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理文化相距甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)文化所具有的血緣、親緣關(guān)系的特征，使之不自覺地對新文化、新觀點(diǎn)、新理念持排斥態(tài)度，從而形成了文化壁壘，先進(jìn)的企業(yè)管理文化很難融入其中;家族企業(yè)的管理理念和管理作風(fēng)近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，缺乏持久凝聚力和現(xiàn)代企業(yè)文化強(qiáng)有力的支撐。在國美事件中，黃、陳之爭實(shí)質(zhì)上反映的是中國家族經(jīng)營管理理念與現(xiàn)代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理文化和以陳曉為首的董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人代表的以現(xiàn)代管理理念為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理文化的激烈沖突。國美由于其創(chuàng)始人缺乏在思想認(rèn)識(shí)上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認(rèn)識(shí)上并沒有“上市”，仍然處于傳統(tǒng)的老板文化管理心態(tài)。然而，現(xiàn)在家族企業(yè)所面臨的是一個(gè)日益開放的文化環(huán)境、競爭日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)合作，重視整合利用外部資源，家族企業(yè)“家文化”的這種封閉性顯然不合現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。

三、家族企業(yè)管理文化的變革與創(chuàng)新之路

1.淡化親緣關(guān)系，構(gòu)建泛家族化的信任文化

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是以高度信任為基礎(chǔ)，廣泛認(rèn)同的企業(yè)信任文化是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。我國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須改變建立在親緣關(guān)系上的信任模式，充分利用信任價(jià)值，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，用一種新的視角來審視信任觀，充分吸收家族傳統(tǒng)文化的精髓，擴(kuò)大“家”的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，切實(shí)解決權(quán)力“近親繁

殖”和對非親緣關(guān)系的低信任度的問題，營造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業(yè)的管理者應(yīng)對家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識(shí)，尤其要與非家族成員加強(qiáng)溝通和交流，真心實(shí)意地關(guān)心幫助他們，最大限度地滿足他們合理的愿望和要求，把對家族內(nèi)的信任延伸到企業(yè)內(nèi)的所有員工，使“外人”變?yōu)椤皟?nèi)人”，讓他們切身感受到“家”的溫暖和信任;另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。將企業(yè)的目標(biāo)與員工的理想相結(jié)合，通過企業(yè)幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認(rèn)同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)和睦、和諧、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化。由于我國信任制度的缺失，職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾十分突出。但只要企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人真誠溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學(xué)民主的決策機(jī)制

按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和目前國內(nèi)多數(shù)人的觀念，作為大股東的老板就應(yīng)該控制對企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，而小股東就應(yīng)該聽任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實(shí)，這種觀念是與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念相悖的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東的權(quán)力都受到了限制和制衡，都沒有對企業(yè)的絕對控制權(quán)，只有依據(jù)其所持股份的投票決策權(quán)。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導(dǎo)公司經(jīng)營決策，即使大股東當(dāng)了董事長，其在董事會(huì)也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會(huì)集體決策，董事長或其他家族成員不能越過董事會(huì)與總經(jīng)理而對經(jīng)營活動(dòng)任意干預(yù)。而職業(yè)經(jīng)理人有其崗位所明確規(guī)定的決策自主權(quán)，他們只對董事會(huì)、全體股東和企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是對老板或某個(gè)家族成員負(fù)責(zé)，其權(quán)力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關(guān)系，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。即使他們在經(jīng)營決策上發(fā)生分歧、甚至對立也是正?，F(xiàn)象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時(shí)能多方權(quán)衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口;在權(quán)利與責(zé)任對等的情況下，大股東、董事或高管，每個(gè)人都必須對自己發(fā)表的決策意見承擔(dān)責(zé)任，一旦錯(cuò)誤決策執(zhí)行后產(chǎn)生嚴(yán)重結(jié)果，決策失誤者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)只有在這種完善的管理、監(jiān)督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學(xué)性和民主性，提高決策質(zhì)量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化規(guī)范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)管理體系，以此保證員工的利益和權(quán)利，避免和化解企業(yè)與員工之間的矛盾和利益沖突;在人才的引進(jìn)和使用上，家族企業(yè)應(yīng)拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據(jù)才能而不是根據(jù)親緣關(guān)系，大量引進(jìn)家族之外的優(yōu)秀管理人才;在明確崗位職責(zé)的前提下，充分放權(quán)，發(fā)揮他們的技術(shù)專長或管理才能，并通過建立完善的人才評(píng)估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵(lì)及流通體系和管理制度，對引進(jìn)的人才進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化管理;要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，實(shí)施長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的員工充實(shí)企業(yè)管理層，建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，以此降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險(xiǎn);在激勵(lì)機(jī)制方面，建立和實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制;在物質(zhì)激勵(lì)方面，企業(yè)可以通過工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識(shí)、技能、勞動(dòng)都能得到合理的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)利益共享，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體;在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)和條件;注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

4.樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，積極推進(jìn)家族制管理文化

向現(xiàn)代企業(yè)管理文化的變革，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新當(dāng)前推進(jìn)家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于構(gòu)建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化。家族企業(yè)文化創(chuàng)新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強(qiáng)企業(yè)的開放性和創(chuàng)新力。首先對原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結(jié)的纏繞，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度[3]，提出清晰的企業(yè)管理文化并且不斷地向員工進(jìn)行宣傳，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價(jià)值觀，努力形成行之有效的企業(yè)管理文化。

第二篇：對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

——以“國美事件”為例

眾所周知，民營企業(yè)一般都采用家族式管理，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，企業(yè)和家族統(tǒng)一，企業(yè)主要控制權(quán)由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營企業(yè)是在市場不完備，信息不對稱，契約不完整的環(huán)境下成長發(fā)展的，因此，野蠻地生長，是中國民營企業(yè)的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對于凝聚人心，一致創(chuàng)業(yè)起到的作用尤其重大。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要經(jīng)歷企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分立，企業(yè)管理重心從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移的過程，而此時(shí)家族式文化恰恰就成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

國美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，還有大股東、小股東之爭（黃光裕和陳曉）；創(chuàng)始股東和財(cái)務(wù)投資者之爭（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項(xiàng)提議全部通過，黃光裕5項(xiàng)提議僅第4項(xiàng)撤銷董事會(huì)增發(fā)“一般授權(quán)”獲得通過。2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布董事局主席陳曉因個(gè)人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會(huì)成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會(huì)主席。至此，國美電器黃陳之爭才終于落下帷幕。

“國美事件”是公司治理問題上的一件大事。確實(shí)，黃陳在爭奪公司的控 權(quán)和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)系等問題，然而從黃光裕和陳曉之爭的起因、過程和結(jié)果，都可以看出這場爭奪的根源是在民營企業(yè)家族式文化弊端上。英國人類學(xué)家馬陵諾斯基認(rèn)為：“家庭是中國社會(huì)與中國文化強(qiáng)有力的源泉，由于在許多方面是那么地優(yōu)美，它幾乎是可以崇拜的對象?！闭且?yàn)閲离娖魇屈S光裕家族控制的企業(yè)，而陳曉只是占有1.47％股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，家族式文化并沒有協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，或者說家族式文化在以個(gè)人為主的企業(yè)變成公眾企業(yè)的過程中沒有相應(yīng)地進(jìn)行更新，才導(dǎo)致了這場紛爭。

國美電器以后的發(fā)展如何還得由時(shí)間做出回答，但是我們應(yīng)該從此事件中吸取教訓(xùn)。公司治理是制度的問題，而制度的問題最終就是人的問題，探究人的問題就是不得不探究文化的問題。從文化角度研究“國美事件”，更加能夠以小見

大，洞察問題所在。

改革開放經(jīng)過30年的發(fā)展，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善。中國民營企業(yè)經(jīng)過30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長。在市場競爭不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當(dāng)代，中國民營企業(yè)迫切需要?jiǎng)?chuàng)新家族式文化，為其注入新的內(nèi)涵和活力，才能在新的商海戰(zhàn)爭中取得優(yōu)勢地位，屹立不倒。

轉(zhuǎn)變親緣意識(shí)和家庭觀念，完善管理的科學(xué)化和規(guī)范化

在傳統(tǒng)文化中，人們及其注重家庭在社會(huì)生活中的地位和作用，在處理家庭和個(gè)人的關(guān)系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個(gè)人必須無條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現(xiàn)。在民營企業(yè)管理中，轉(zhuǎn)變親緣意識(shí)和家庭觀念的實(shí)質(zhì)就是要從傳統(tǒng)的“人治”到“法治”，以企業(yè)制度為行為標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動(dòng)。民營企業(yè)所有者，一般也是企業(yè)最高管理者，尤其需要帶頭轉(zhuǎn)變以家庭親緣關(guān)系為主的觀念。他們在發(fā)揚(yáng)家族式文化凝聚人心，團(tuán)結(jié)協(xié)作等優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)更須強(qiáng)調(diào)理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業(yè)支柱等觀念。他們在日常的經(jīng)營活動(dòng)中需要不斷強(qiáng)化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的基調(diào)。其次，建立產(chǎn)權(quán)明晰、分工明確的企業(yè)管理制度。只有一個(gè)良好的制度構(gòu)建，才能平衡企業(yè)中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業(yè)主和管理層的利益最大化，促進(jìn)管理科學(xué)化和規(guī)范化。最后，科學(xué)化和規(guī)范化地管理公司的長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全人才選聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)通過分紅、利潤分享、員工持股、提供晉升機(jī)會(huì)，注重學(xué)習(xí)發(fā)展等激勵(lì)措施，形成企業(yè)和員工共事業(yè)，共命運(yùn)的精神，從而減少對外部職業(yè)經(jīng)理人的依賴和風(fēng)險(xiǎn)。

摒棄“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立科學(xué)民主決策機(jī)制

根據(jù)多數(shù)人的觀點(diǎn)，民營企業(yè)一般都是由一人獨(dú)資或者幾人出資建立，因此作為企業(yè)所有者的大股東理所當(dāng)然地掌握公司的最高經(jīng)營管理權(quán)，而其他人都應(yīng)該服從老板的統(tǒng)治。其實(shí)，這種“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相悖的，也很容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國美事件就是由黃光裕這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人、中小股東權(quán)力失衡

所引起。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東都沒有企業(yè)的控制權(quán)，有的只是依據(jù)其所持股份數(shù)額的投票權(quán)。大股東因?yàn)樗止煞葑疃?，在董事?huì)中也常擔(dān)任董事長一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會(huì)集體決定，而不是一個(gè)人。另一方面，作為職業(yè)經(jīng)理人來講，他們有明確界定的決策自主權(quán)，對董事會(huì)、股東和公司負(fù)責(zé)，而不是對老板或老板的家族負(fù)責(zé)。

另外，企業(yè)民主決策機(jī)制不僅僅意味著決策權(quán)主要由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等重大決策時(shí)，一方面聽取專業(yè)人員意見，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強(qiáng)與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭取做到優(yōu)化的科學(xué)決策。只有建立完善的管理、監(jiān)督和制衡的體制框架，才能確?？茖W(xué)民主決策，提高決策質(zhì)量，也不失決策速度。

破除親緣關(guān)系信任格局，構(gòu)建新型信任模式

信任是現(xiàn)代社會(huì)的基石，任何市場行為或者企業(yè)行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關(guān)系。對企業(yè)管理來說，建設(shè)企業(yè)文化就是建設(shè)員工和企業(yè)之間的信任關(guān)系。我國民營企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須破除以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大“家文化”的內(nèi)涵，擴(kuò)大“內(nèi)部人”的范圍，把“企業(yè)主小家族”切實(shí)變成“企業(yè)大家庭”，用一種全新的信任觀來看待問題，努力營造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業(yè)管理者對家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進(jìn)公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問題，滿足他們的愿望和要求，讓他們感覺到企業(yè)的誠意。把家庭內(nèi)的信任延生到對企業(yè)所有員工的信任，使他們感到企業(yè)像家一樣溫暖，對企業(yè)充滿信任感和忠誠度。其二，管理者要善于將企業(yè)目標(biāo)和員工理想相結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，增強(qiáng)員工歸屬感，從而提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。要運(yùn)用企業(yè)文化凝聚功能，用文化認(rèn)同力量，把各種人才匯集到一點(diǎn)上，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，和諧理想的工作環(huán)境。對引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人的情況，尤其需要真誠溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎(chǔ)上，才能消除障礙實(shí)現(xiàn)雙贏。如果沒有這個(gè)前提，就會(huì)發(fā)生像國美電器黃光裕和陳曉，一個(gè)創(chuàng)始人和一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人相互爭斗的事件。

樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)現(xiàn)管理文化創(chuàng)新

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)開放的社會(huì)，企業(yè)的邊界也在日益擴(kuò)大，由于家族式文化的封閉性，已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。因此創(chuàng)新家族式文化的重點(diǎn)就在于改變其落后和封閉性，加強(qiáng)開放性和包容性。第一，對家族式文化進(jìn)行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實(shí)解決近親繁殖的現(xiàn)象，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，探索家族式文化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構(gòu)企業(yè)管理的靈魂和深層架構(gòu)，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，樹立企業(yè)核心經(jīng)營理念和基本價(jià)值觀。最后，對在此基礎(chǔ)之上所形成的新文化向員工進(jìn)行宣傳推廣，把觀念的東西變成實(shí)實(shí)在在的東西，使之深入到員工的實(shí)際工作中去，能讓員工說出實(shí)例。

參考文獻(xiàn)

（一）著作類：

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（二）論文類：

4.王坤：《國美事件負(fù)面影響不可低估》，載《董事會(huì)》2010.10

5.安欣欣：《國美控制權(quán)之爭引發(fā)的家族企業(yè)信任思考》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2011.23

6.劉玉生：《超越家族主義——海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)家族制民營企業(yè)文化創(chuàng)新思考》，載《泉州師

范學(xué)院學(xué)報(bào)》2007.03

7.王蘇：《試析傳統(tǒng)家庭倫理的內(nèi)容及其特征》，載《前沿》2008.05

8.吳三清：《家族文化影響下的民營家族中小企業(yè)管理模式有效性探討》，載《西南名族大學(xué)

學(xué)報(bào)/人文社科版》2004.06

第三篇：企業(yè)管理文化

企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究

山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 高賢峰教授供稿

本文摘要：

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”共同構(gòu)成。“自我動(dòng)力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力”是員工為滿足社會(huì)或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指導(dǎo)我們設(shè)計(jì)出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

關(guān)鍵詞：自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理

正文：

一、問題的提出

一個(gè)民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個(gè)問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費(fèi)的問題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動(dòng)；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？。

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計(jì)較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機(jī)理。

二、員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)

然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。對心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動(dòng)力”，后者稱為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。

但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。

自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過行動(dòng)滿足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來，就形成個(gè)體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個(gè)很好玩的玩具時(shí)，這種現(xiàn)象可能會(huì)刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。當(dāng)這個(gè)愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我意識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿足需要。如果這個(gè)行動(dòng)是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價(jià)值觀，于是代表幼兒園價(jià)值觀的權(quán)威力量即老師就會(huì)對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價(jià)值觀”。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個(gè)心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時(shí)，幼兒園是靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時(shí)，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對自我動(dòng)力與超我動(dòng)力形成機(jī)制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機(jī)理：

自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之

一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。如圖2所示：

當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，??更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，就沒有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。如圖2所示：

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，員工也許能夠把企業(yè)價(jià)值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來，確實(shí)按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。圖3所示。因此，過分依賴自我動(dòng)力與過分依賴超我動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。正確的方

法是，通過管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動(dòng)力與超我動(dòng)力進(jìn)行均衡激勵(lì)。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。

管理制度、文化理念、自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計(jì)方法可以用管理三步曲闡釋：

企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計(jì)出明確的核心價(jià)值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會(huì)、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；

當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)，個(gè)人理念與價(jià)值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時(shí)，原先沒有認(rèn)同理念的員工，一部分會(huì)直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當(dāng)然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會(huì)使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受企業(yè)理念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎(jiǎng)勵(lì)或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，做出企業(yè)需要的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會(huì)有極個(gè)別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會(huì)失效。這種失效現(xiàn)象會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行。甚至，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎(jiǎng)勵(lì)。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機(jī)理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計(jì)與文化理念的設(shè)計(jì)，已有另文論述，在此不在展開。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過程沒有詳細(xì)交代。有些還缺乏足夠的實(shí)證性研究，因此可能會(huì)帶有一定的假設(shè)性。有些結(jié)論雖然在企業(yè)咨詢中進(jìn)行了應(yīng)用，但是，在學(xué)術(shù)上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導(dǎo)。

專家：高賢峰，北京大學(xué)博士生，清華大學(xué)訪問學(xué)者，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授。主要研究人本管理、組織行為學(xué)、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號(hào)稱心理學(xué)第四勢力的“超個(gè)體心理學(xué)”對人的超我心理進(jìn)行了研究。這里我們對這些觀點(diǎn)進(jìn)行了整合，得出“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”得結(jié)論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。是否妥當(dāng)，也請專家給以指導(dǎo)。

第四篇：企業(yè)管理文化論文

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理文化的作用的探討

摘要

企業(yè)內(nèi)部的管理文化的形成與發(fā)展對企業(yè)人力資源潛力的發(fā)揮和企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有重大的影響。要想塑造企業(yè)的管理文化，就需要有一個(gè)明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)有激勵(lì)性、利益性、可實(shí)現(xiàn)性的目標(biāo)。

本文討論了企業(yè)管理文化對企業(yè)的主要作用和其集中表現(xiàn)形式，并有助于幫助企業(yè)的管理人員更好的識(shí)別和理解企業(yè)的管理文化，從而使企業(yè)管理人員能夠進(jìn)一步重視企業(yè)的管理文化并創(chuàng)造出更好的績效水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 管理文化 戰(zhàn)略價(jià)值 績效

一、企業(yè)的管理文化

管理植根于企業(yè)文化之中，是在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起

來的企業(yè)文化理論，稱之為管理

文化。它從一個(gè)全新的視角來思

考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，它的核心是使工人關(guān)心企業(yè)，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來生機(jī)和活力。（該定義引用自百度百科“管理文化”詞條）管理文化對企業(yè)的績效有直接影響，企業(yè)取得的絕大多數(shù)成績都與企業(yè)的創(chuàng)始人以及其高層管理者的管理風(fēng)格也就是管理文化有關(guān)，設(shè)計(jì)并發(fā)展一種強(qiáng)而有力的1

管理文化能夠激活企業(yè)的創(chuàng)新的動(dòng)力，讓企業(yè)的活力迸發(fā)，從而能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在一個(gè)組織文化強(qiáng)大、擁有共同的價(jià)值觀和文化認(rèn)同感的企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)員工的行為能夠被管理文化所引導(dǎo)和規(guī)范，新員工可以通過正式的培訓(xùn)和非正式的內(nèi)部交流來逐漸接受企業(yè)的文化。

企業(yè)的創(chuàng)始人以及企業(yè)的高管能夠通過自身地位和權(quán)力輕而易舉的對企業(yè)文化施加非常重要的影響，而企業(yè)的管理文化則是整個(gè)企業(yè)文化當(dāng)中的十分重要、不可分割的一部分，并且對企業(yè)的發(fā)展變革有著重要的革命性的影響。

能夠影響企業(yè)的決策和戰(zhàn)略方向選擇的管理文化通常都會(huì)帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩和非常容易識(shí)別的企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格，而這種個(gè)性色彩在商業(yè)上往往是一種非常受歡迎、容易被大眾所接受和

喜歡的文化特色。

實(shí)踐證明，企業(yè)的管理文化，特別是對企業(yè)發(fā)展過程產(chǎn)生重要影響的高層管理人員所形成的文化，能夠通過交流和傳承從而貫穿整個(gè)組織，而不會(huì)隨企業(yè)創(chuàng)始人的離開而消逝。因此塑造企業(yè)的管理文化的目的就是讓企業(yè)能夠在當(dāng)今這樣一個(gè)競爭激烈的世界中能夠保持自己的優(yōu)秀傳統(tǒng)，形成自己的企業(yè)風(fēng)格，并以此來激勵(lì)企業(yè)的員工，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足利益相關(guān)者的利益需求，滿足市場的需求，從而提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)能夠在激烈的競爭當(dāng)中發(fā)展壯大。

企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理人員對企業(yè)的管理文化的影響可以從如下幾個(gè)方面來進(jìn)行闡釋： 1)引導(dǎo)企業(yè)的員工設(shè)立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

2)激發(fā)員工達(dá)成既定目標(biāo)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。

3)為企業(yè)創(chuàng)設(shè)一套能夠正確而公平的評(píng)價(jià)員工的績效的考評(píng)系統(tǒng)。

管理文化被定義為關(guān)于價(jià)值觀、信仰、抱負(fù)、期望和行為的一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠反映企業(yè)管理者們的管理風(fēng)格,這一風(fēng)格在企業(yè)內(nèi)也已經(jīng)被闡釋為企業(yè)的文化的內(nèi)涵并對績效產(chǎn)生了積極的影響。

通過管理文化我們可以了解企業(yè)管理者的信仰、價(jià)值觀、態(tài)度和行為，而這些則可以反映管理者為了企業(yè)生存和發(fā)展而做出的各種決策和行為。

二、管理文化的功能

從本文前面提到的管理文化來看，我們可以總結(jié)出管理文化的在一

個(gè)企業(yè)內(nèi)所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能夠?yàn)槿〉酶呖冃峁?qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。

管理文化包含企業(yè)的創(chuàng)始人和主要管理者的強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格，在企業(yè)文化形成和發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)的高層管理者能夠發(fā)現(xiàn)可以促進(jìn)企業(yè)績效強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)，而且他們也能夠以此為標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)建立起來企業(yè)文化的績效管理機(jī)制和企業(yè)的基本文化價(jià)值觀。

大多數(shù)企業(yè)的管理文化代表著一種企業(yè)管理人員對創(chuàng)新精神和高績效的一種肯定，在優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部，作為管理者，應(yīng)該讓企業(yè)的管理文化從各個(gè)方面都協(xié)調(diào)起來，并能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)管理文化，并使其成為一個(gè)有機(jī)的整體。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)的創(chuàng)始人和

主要管理人員要能夠預(yù)測企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并能夠以各種恰

當(dāng)?shù)姆绞絹響?yīng)對來自外部的挑戰(zhàn)，很難在激烈的市場競爭中取得成例如知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織就是企業(yè)的管理人員要面臨的一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

在環(huán)境和諧交流機(jī)制暢通的的企業(yè)內(nèi)部，甚至能夠形成一種競爭機(jī)制，這種機(jī)制能夠促使管理人員更多以企業(yè)為家，提升管理人員的奉獻(xiàn)精神，從而為企業(yè)的發(fā)展、績效的提高做出更大的貢獻(xiàn)。

管理團(tuán)隊(duì)的其他同行的業(yè)績或者企業(yè)的前任人員做出的成績作為組織內(nèi)部的一個(gè)非正式的標(biāo)

準(zhǔn)，能夠引起特定的管理行為，有數(shù)據(jù)證明，這樣的行為能夠?yàn)槔嫦嚓P(guān)者帶來利益，并在很大程度上滿足他們的需要。

2·2管理文化能夠?yàn)楣芾碚咛峁?zhàn)略目標(biāo)。

如果沒有一個(gè)能夠被企業(yè)的管理人員普遍接受并在企業(yè)運(yùn)行過程中自覺遵守的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)是

功的。在激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)的管理人員能夠很容易的就認(rèn)識(shí)到，他們的企業(yè)取得的成績主要就

是靠強(qiáng)大的管理文化所激發(fā)的員工工作熱情和動(dòng)機(jī)。

2·3 企業(yè)的管理文化在企業(yè)的變革中扮演著重要的角色。

企業(yè)面臨著種種來自內(nèi)部和外部的壓力，而管理文化在某些特

殊的時(shí)期，甚至能夠決定企業(yè)能否繼續(xù)生存和發(fā)展。企業(yè)的歷史、管理價(jià)值觀、面對變革的態(tài)度等這些

基本的元素將會(huì)決定企業(yè)的管理人員在面對外部的壓力所采取的措施和行動(dòng)。

企業(yè)所愿意面對的風(fēng)險(xiǎn)的大小程度，愿意變革的深入程度取決于企業(yè)在以前面臨類似情況的時(shí)候所采取的措施的效果，當(dāng)企業(yè)面臨高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如果企業(yè)的管理文化是一種風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的文化，企業(yè)的管理者往往會(huì)寧愿放緩企業(yè)的發(fā)展腳步也不愿意去冒高風(fēng)險(xiǎn)來捉住企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。在有著鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的管理文化氛圍的企業(yè)當(dāng)中，冒險(xiǎn)行為往往會(huì)被鼓勵(lì)，那些通過高風(fēng)險(xiǎn)的行為取得高績效的員工會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)存在風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候高層管理者也更傾向于面對風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)。

2·4 管理文化有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。

當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)越來越多的依賴于從內(nèi)外部所獲得的信息的數(shù)量和質(zhì)量，另外，獲取新知識(shí)來促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理的進(jìn)步也是企業(yè)管理者所面臨的新挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)的管理者將能夠獲得更多的信息，并能夠更好的滿足外部的利益相關(guān)者的利益。

企業(yè)管理人員通過他們作為信息傳播者和監(jiān)督管理和的角色可以確保信息在不同的層級(jí)進(jìn)行

高效的傳播，并為員工提升自身的技能水平提供可靠的保證。管理文化能夠影響企業(yè)管理者對待員工培訓(xùn)的態(tài)度。好的管理文化能夠使管理者充分重視員工培訓(xùn)的積極作用，從而能夠使員工的知識(shí)和技能得到不斷的提升，從而促進(jìn)企業(yè)績效對提高。

2·5 管理文化確保企業(yè)文化價(jià)值的和諧。

管理文化能夠保證企業(yè)的文化在企業(yè)和員工之間維持動(dòng)態(tài)的平衡，管理文化能夠使各種文化統(tǒng)一到一個(gè)共同的目標(biāo)上來，這也就是為什么管理文化能夠平衡企業(yè)的各種文化，使他們只保留有利于企業(yè)的績效的文化，從而是企業(yè)的文化和諧的原因。

2·6 管理文化對企業(yè)文化的演進(jìn)起著重要的作用。

管理文化對企業(yè)的文化有著統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的作用，在企業(yè)的文化的發(fā)展過程中，同樣管理文化影響著企業(yè)文化的演進(jìn)，這種影響是一種方向性的影響，管理文化對企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因?yàn)楣芾砦幕龑?dǎo)著企業(yè)員工的績效價(jià)值觀，并對績效評(píng)價(jià)有著重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成組織的協(xié)同效應(yīng)，并且是獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)主要決定方面。

對企業(yè)的管理者來說，強(qiáng)大的企業(yè)文化和優(yōu)秀的績效是有著千絲萬縷的聯(lián)系的，而有效的管理文化，能夠促進(jìn)組織以共同的路徑達(dá)成共同的目標(biāo)，從而形成有效的協(xié)同效應(yīng)，并在激烈的競爭環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)文化讓員工更好的理解企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)和采取的措施，為了塑造企業(yè)的文化，管理者

通常都會(huì)利用組織的特性構(gòu)建一個(gè)特殊性與普遍性相結(jié)合的文化體系，從而使管理文化能夠以此為依托，形成強(qiáng)大的感染力。

因此，我們可以說，管理文化是管理哲學(xué)當(dāng)中最為重要的部分，因?yàn)樗茉熘髽I(yè)的文化核心，影響著企業(yè)文化的發(fā)展方向，并且不論從長期還是短期來看，它對企業(yè)的績效都有著重要的影響。

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第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理文化

關(guān)于構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的思考

摘要：管理文化是現(xiàn)代企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，唯有將先進(jìn)管理模式與管理標(biāo)準(zhǔn)和管理的制度相互結(jié)合起來，才能構(gòu)建起很好的企業(yè)文化，從而推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。本文介紹了構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要觀念，論述了現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要內(nèi)容，并提出了現(xiàn)代企業(yè)管理文化的發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；管理文化；內(nèi)容

當(dāng)前時(shí)代是以信息和文化為基礎(chǔ)的時(shí)代，相當(dāng)多的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)天時(shí)，把握好文化運(yùn)籌力，以驚人之速度在本領(lǐng)域市場中快速崛起。比如，松下公司員工對于企業(yè)與產(chǎn)品的高度熱忱，西門子公司的嚴(yán)謹(jǐn)高校、海爾公司的真誠到永遠(yuǎn)等鮮明的企業(yè)管理文化，都是成功的管理文化范例，讓我們能夠有必要對管理經(jīng)驗(yàn)形態(tài)上的企業(yè)文化，即管理文化開展探討和展望。

一、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要觀念

一是構(gòu)建公平競爭的文化觀念?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上就是一種競爭經(jīng)濟(jì)，缺乏競爭就會(huì)缺乏動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)趨于全球化的條件之下，企業(yè)的競爭不但體現(xiàn)于國內(nèi)，而且還遍布全世界。企業(yè)經(jīng)營者及其成員一旦缺乏競爭觀念就會(huì)造成缺乏動(dòng)力。而我們所提倡的是一種公平的正當(dāng)競爭，而不是依賴壟斷特權(quán)來參與的競爭。企業(yè)經(jīng)營者既不能回避競爭，又不能實(shí)施不公平競爭。為此，必須樹立起合理的競爭文化觀，提高企業(yè)的核心競爭力，將企業(yè)做大做強(qiáng)。二是構(gòu)建民主管理的文化觀念。大量企業(yè)在民主管理上存在嚴(yán)重問題，家長制管理企業(yè)到處可見。因?yàn)槿鄙倜裰鞴芾淼奈幕^念，一些企業(yè)的管理監(jiān)督純粹流于形式。這種現(xiàn)象之產(chǎn)生并非是偶然的，這和我國長期以來封建家長制密不可分。為此，首先從思想上解決問題。唯有如此，才能樹立起民主管理的觀念。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者一定要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以相當(dāng)?shù)母叨劝盐窄h(huán)境之變化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外在環(huán)境之間的平衡，并落實(shí)企業(yè)的短期與長期發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營者一定要有主見，將自身主見和專家智慧、群體智慧相互結(jié)合起來，才能真正取得市場競爭的勝利。三是構(gòu)建以人為本的文化觀念。如今，人類進(jìn)入到了以知識(shí)為主體的時(shí)代，人力資源優(yōu)勢已成為企業(yè)十分重要的競爭力。企業(yè)經(jīng)營者一定不能忘記這個(gè)時(shí)代之本質(zhì)特征肯定是以人為本。企業(yè)一定要形成尊重知識(shí)與珍惜人才之氛圍，企業(yè)應(yīng)向人性化努力，加強(qiáng)下級(jí)與員工間之感情，并妥善處理好各種內(nèi)部矛盾，讓企業(yè)全體員工形成共同的整體。當(dāng)然，以人為本一定要注重于創(chuàng)新。技術(shù)人員、管理人員以及全體員工均要?jiǎng)?chuàng)新，唯有持續(xù)創(chuàng)新，才能在更趨激烈的市場競爭中取得持續(xù)的發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理文化的主要內(nèi)容

一是實(shí)施以人為中心的管理文化。人始終是企業(yè)管理當(dāng)中的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)。對內(nèi)，管理文化應(yīng)當(dāng)注重關(guān)心員工與尊重員工，千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性；對外，管理文化應(yīng)當(dāng)注重關(guān)心客戶，樹立起客戶第一的價(jià)值觀。二是積極培育企業(yè)共同價(jià)值觀。企業(yè)管理文化理論把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了群體行為上，只有做到員工之間的協(xié)調(diào)一致，才能讓企業(yè)取得成功，這就需要依賴于企業(yè)的共同價(jià)值觀。所以，應(yīng)當(dāng)將最大精力集中在形成企業(yè)共同價(jià)值觀上。三是要將硬管理和軟管理緊密地結(jié)合起來。硬管理主要指依賴于規(guī)章制度，進(jìn)行直接的外部監(jiān)督，并運(yùn)用行政命令開展剛性管理，同時(shí)它也包涵了運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等物質(zhì)手段。而軟管理則是指運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)以培育良好的價(jià)值觀，從而樹立起較好的企業(yè)風(fēng)氣，建立和諧的人際關(guān)系。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理文化的發(fā)展趨勢

一是管理文化對于企業(yè)的興衰與發(fā)展能夠起到愈來愈顯著的作用。文化可以說是一種推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的深層推動(dòng)力量，我們將企業(yè)文化視為企業(yè)的一種功能，這種功能是由多維權(quán)重的部分共同構(gòu)成的，管理文化也是其中的一個(gè)組成部分。管理文化這一功能主要表

現(xiàn)為凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力與輻射力等。二是企業(yè)的管理文化將逐步形成大雜交與大文化。上個(gè)世紀(jì)中葉以來，全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、文化交流與科技金融合作都在快速擴(kuò)大，而且已經(jīng)有愈來愈多的國家與地區(qū)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)國際人的重要作用，并作為國家重大教育方針而提出。世界正變得越來越小，我們只有一個(gè)地球，共同住在同一個(gè)地球村已成為現(xiàn)代人的共識(shí)。一個(gè)以東方儒家文化和西方暴露文化的大融合與大雜交為特點(diǎn)的新型文化模式已經(jīng)在亞洲地區(qū)形成。從四小龍的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看來，它是成功的與有益的，而成功的管理文化正是其取得成功的重要法寶。它不僅優(yōu)于傳統(tǒng)意義上的東方文化，而且也優(yōu)于那種純粹的西方文化。三是企業(yè)的管理文化建設(shè)尤其注重于人本管理和塑造良好的團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)代企業(yè)對于客戶之概念已有所延伸，主要可以分成內(nèi)部客戶與外部客戶，即企業(yè)員工與外部客戶。通過企業(yè)管理，應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)的內(nèi)外客戶均能感受到滿意，因而，現(xiàn)代企業(yè)提倡的是人本主義管理思想，完全以人為中心，注重尊重、關(guān)心與調(diào)動(dòng)人所具有的積極性，全心全意依靠員工發(fā)展本企業(yè)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神在現(xiàn)代企業(yè)管理文化之中具有十分重要的地位，而真正的團(tuán)隊(duì)一定要具備以下三大要素，其一是要有共同之目標(biāo)，能夠共同創(chuàng)造出精心打造的產(chǎn)品；其二是全體成員都應(yīng)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而全力工作；其三是團(tuán)隊(duì)成員間，也就是管理層與普通員工之間要形成相互認(rèn)可與互相負(fù)責(zé)，并且共同遵守的契約。