第一篇：我國家族企業(yè)在發(fā)展期引入外部人力資本問題研究

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我國家族企業(yè)在發(fā)展期引入外部人力資本問題研究

作者：梅良勇 潘 瑩

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第11期

[摘 要]文章從我國家族企業(yè)的現(xiàn)實問題出發(fā)，通過建立數(shù)學(xué)模型論證我國家族企業(yè)在發(fā)展期引入外部人力資本的必要性及外部人力資本的引入給家族企業(yè)價值帶來的提升。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；外部人力資本；家族企業(yè)價值

[中圖分類號]F276．5

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第二篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達(dá)神話般速度擴(kuò)張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)?？纯茨懿荒艹?。”

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個項目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強(qiáng)，進(jìn)入企業(yè)以后會看不慣一些社會現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團(tuán)，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強(qiáng)人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會對“富二代”們的負(fù)面評價太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂、缺乏責(zé)任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進(jìn)入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進(jìn)行大量報道,對“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對于成長型民營企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘?dāng)〖易印拿枴薄Ｋ?，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會、向家族名譽(yù)負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責(zé)任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事?！案欢眰冃枰?jīng)過深思熟慮，從自身的知識理論、經(jīng)驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團(tuán)的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團(tuán)隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭奪控制權(quán)，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機(jī)。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時要觀察他們是否會主動承擔(dān)責(zé)任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經(jīng)理人因為擁有良好的教育背景，在高等學(xué)府進(jìn)行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹(jǐn)慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團(tuán)7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：我國國有企業(yè)人力資本投資研究

湖北民族學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

本科畢業(yè)論文（開題報告）

作者：胡江安

指導(dǎo)老師：祝濤

（一）人力資本投資相關(guān)理論概述

1人力資源與人力資本

1.1人力資源

廣義地說，人力資源是構(gòu)成一國生產(chǎn)能力的重要資源，智力正常的人都是人力資源。它是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱，包括質(zhì)量和數(shù)量方面的評價標(biāo)準(zhǔn)。人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求它的作用發(fā)揮必須是正向的、積極的，即能

夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，人力資源的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)意味著這種資源的占有多寡是可以衡量的。具體到一個企業(yè)當(dāng)中，人力資源是指經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能并有時效性的資源，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中最積極、最活躍的經(jīng)濟(jì)要素，是企業(yè)擁有的在職職工隊的總稱?，F(xiàn)代人力資源管理理論已經(jīng)證實，在一個企業(yè)當(dāng)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)地管理人力資源，這個企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。

1.2人力資本

人力資本的思想源遠(yuǎn)流長，早在二三百年前，中西方許多學(xué)者在其著作中就涉及了有關(guān)于人力資本思想的闡述。20世紀(jì)30年代初西方人群關(guān)系理論的興起，打破了“科學(xué)管理之父泰羅對人的基本看法，即把人看作是機(jī)器上加滿了油的“齒輪”的“經(jīng)濟(jì)人”觀點，提出人是“社會人”的科學(xué)論斷。到20世紀(jì)50-60年代，系統(tǒng)的人力資本理論及“人力資本”概念被正式提出。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·W·舒爾茨，在1960年正式提出了“人力資本的概念；1964年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者貝克爾出版了《人力資本-特別是關(guān)于教育的理論與經(jīng)濟(jì)分析》一書，成為西方人力資本理論的經(jīng)典。此后，“人力資本”這一概念廣泛見于國際學(xué)術(shù)界，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都致力于該領(lǐng)域的研究。所謂人力資本，是指人們花費在人力健、教育、培訓(xùn)等方面的開支所形成的資本，是為提高人的知識和能力所進(jìn)行的各種投資而形成的一種資本，人力資源的開發(fā)和管理過程實際上反映的就是人力資本的形成過程。就其實體形態(tài)來說，人力資本是活的人體所擁有的體力、健康、經(jīng)驗、知識和技能及其他精神存量的總稱，它可以在未來特定經(jīng)濟(jì)活動中給有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為主體帶來剩余價值或利潤收益；正如馬克思所認(rèn)為的，活勞動創(chuàng)造價值是在與非活勞動因素的結(jié)合中實現(xiàn)的，從資本形態(tài)來看，人力資本是指凝結(jié)在人體內(nèi)能夠物化于商品或服務(wù)增加其效用，并以此分享收益的價值。在企業(yè)中，資本的形式是多種多樣的，但基本的形式是人力資本、實物資本和貨幣資本。其中，人力資本居于主導(dǎo)地位，起著決定性的作用。人力資源不等于人力資本，人力只有經(jīng)過培訓(xùn)，才能真正成為資本。它具有實物資本和貨幣資本所不具備的根本特征和獨特功能，是一種主動性和創(chuàng)造性的資本，是運用和經(jīng)營其它一切資本的資本，是企業(yè)科技

創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。

1.3人力資本的主要特征

從上述定義可以看出，人力資本之所以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，是與其特點密不可分的。一般來說，人力資本主要有以下幾個特征：

1.3.1依附性

與物質(zhì)資本不同，物質(zhì)資本所有權(quán)既可屬于個人，也可屬于家庭、社會或國家，但人的知識技能、健康等并不能與其載體分割，依附于活生生的人而存在，且以具有勞動能力的年齡為條件。幼兒時期的人，不具有人力資本；人老了，其“資本”便漸漸消亡；人死了，資本便不再存在。

1.3.2時效性

人力資本是以人口自身的再生產(chǎn)為存在方式的，當(dāng)人的自身生長到勞動人口年齡時就可投入到社會再生產(chǎn)中去，但人的生命周期是有限的，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當(dāng)?shù)乇焕?，會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。因此，人力資本的長期閑置和用非所長等都是極大的浪費，這種損失往往是無法彌補(bǔ)的，而對個體而言，人力資本的耐久性不能超過人的生命周期，因此，在年輕時期進(jìn)行人力資本投資是明智之舉，因為這樣從獲得的人力資本中受益的時間較長。

1.3.3可變性

人力資本的價值量永遠(yuǎn)處于變動之中，在通常情況下它是不斷地進(jìn)行多次投資的結(jié)果。主觀上，努力學(xué)習(xí)，積極實踐，在潛心鉆研中有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造，其價值量就會不斷增值；反之，就會貶值。客觀上，人力資本的價值量隨著社會的需求力度而沉浮，當(dāng)簡單的重復(fù)勞動被高新技術(shù)的機(jī)器取代，初級人力資本價值必然降低。

1.3.4外在性

外在性是指某個變量的變化不僅影響其自身，而且還同時影響到其他變量。人力資本具有內(nèi)部與外部兩種效應(yīng)，即每一人力資本的提高都直接引起產(chǎn)出的提高，如受教育多的工人生產(chǎn)率與收入較高，也能獲得更多的其他非經(jīng)濟(jì)性收益；同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，如受教育多的工人還能提高其他人的生產(chǎn)能力。

1.3.5可投資性

只要人具有從事生產(chǎn)、經(jīng)營及公益事業(yè)的本領(lǐng)，就可以隨時投入，這種人力資本投資與時代進(jìn)步有密切相關(guān)，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步會帶來人力資本的投入更為廣闊的空間。人力資本越充足，就越會促進(jìn)科技進(jìn)步，美國著名人口經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱利安·L·西蒙曾指出：“一個人口較多的國家有可能籌集足夠的稅收和人力來從事巨大的創(chuàng)造知識的工程，比如太空旅行。瑞典的人均收人比蘇聯(lián)（前蘇聯(lián)）高，但蘇聯(lián)如果只有瑞典那么大，就或許不能向月球發(fā)射飛船。結(jié)論：假設(shè)其余情況相同，則較多的勞動力總會使發(fā)達(dá)世界的技術(shù)進(jìn)步更快?！边@正是人力資本可投資性的有效說明，這對有7億勞動人口的我國來說，是應(yīng)該借鑒的，只有重視人力資本，才會推進(jìn)現(xiàn)代化進(jìn)程。

1.4關(guān)于人力資本投資理論

1.4.1人力資本投資的理論依據(jù)

一、人力資本投資思想與理論的萌芽

西方的古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家在對勞動的研究當(dāng)中，盡管還沒有明確提出人力資本及其投資的概念，但其思想與理論的萌芽已經(jīng)顯而易見

了。最早提出人力資本投資思想萌芽的亞當(dāng)·斯密，曾這樣寫到：“學(xué)習(xí)一種才能，須進(jìn)學(xué)校才能學(xué)到，所費不少。這樣花費去的資本，好像已經(jīng)實現(xiàn)并且固定在學(xué)習(xí)者身上。這些才能，對于他個人自然是財富的一部分，對于他所屬的社會，也是財富的一部分?！薄皩W(xué)習(xí)的時候，固然要花費一筆費用，但這種費用可以得到償還，賺取利潤?！蓖瑫r，亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖也認(rèn)為，社會財富的增長取決于勞動者數(shù)量的擴(kuò)大和質(zhì)量的提高。這是因為勞動者人數(shù)的增多和高度密集，可以形成一定的新增生產(chǎn)率；而勞動者所受的基礎(chǔ)與專業(yè)教

育越多，則可以提高文明程度和專業(yè)技術(shù)水平，將更有利于社會財富的創(chuàng)造。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊認(rèn)為，花費在教育與培訓(xùn)方面的費用總和稱為“累積資本”，受過教育與培訓(xùn)的人的工作報酬，不僅包括勞動的一般工資，而且還應(yīng)包括培訓(xùn)時所墊付的資本的利息，因為教育培訓(xùn)是資本。

19世紀(jì)末，英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾也提出了知識與組織是資本的重要構(gòu)成部分，是最有力的生產(chǎn)力；資本大部分是由知識和組織構(gòu)成的，應(yīng)該把知識和組織作為一個獨立的生產(chǎn)要素來看待。馬歇爾還特別論述了教育對勞動質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)增長的重要作用，他認(rèn)為教育可以開發(fā)人的智力，教育投資的作用，不能只看它的直接投資，而要看其給勞動者帶來的能力和勞動力利用的機(jī)會5。

二、馬克思對于人力資本及其投資理論的貢獻(xiàn)

盡管馬克思沒有專門研究過人力資源管理以及人力資本等問題，但他關(guān)于勞動的許多理論觀點卻構(gòu)成了人力資本及其投資理論的重要思想基礎(chǔ)。

首先，馬克思繼承和發(fā)展了關(guān)于勞動創(chuàng)造價值的理論。他認(rèn)為，人在生產(chǎn)過程中是處于主導(dǎo)地位的，因為人的勞動不同于其它任何形式的生產(chǎn)要素，勞動是社會財富的主要源泉。他還特別強(qiáng)調(diào)了勞動對人自身發(fā)展的重要作用，在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)批判大綱》一文中曾指出：從直接生產(chǎn)的觀點來考察，充分發(fā)展個人就是生產(chǎn)“固定資本”，而這種固定資本就是人類自身。實際上，馬克思的觀點已經(jīng)蘊(yùn)涵著人力資本的投資及其形成過程。

其次，馬克思提出人的復(fù)雜勞動比簡單勞動可以創(chuàng)造更多的社會財富。他指出，復(fù)雜勞動“是這樣一種勞動力的表現(xiàn)，這種勞動力比普通勞動力需要較高的教育費用，它的生產(chǎn)要花費較多的勞動時間，因此具有較高的價值”。

第三，馬克思提出了勞動力的價值構(gòu)成理論。他認(rèn)為，勞動力的價值就是生產(chǎn)和再生產(chǎn)勞動力所消費的生活資料的價值，其中包括恢復(fù)體力和智力所必須的生活資料、維持家庭及子女所必須的生活資料，以及教育和培訓(xùn)勞動者所必須的生活資料的價值。

三、人力資本投資理論的主要觀點

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著科技、經(jīng)濟(jì)、社會的飛速發(fā)展，西方發(fā)達(dá)國家的許多學(xué)者已經(jīng)意識到了教育與培訓(xùn)在經(jīng)濟(jì)增長和發(fā)展中的重要地位與作用。舒爾茨在1960年出任美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會會長時作了題為《論人力資本投資》的就職演說，指出人力資本投資的作用大于物資本投資的作用，因而他主張大力加強(qiáng)人力資本的投資；20世紀(jì)60年代以后，丹尼森、貝克爾等人關(guān)于人力資本投資理論的研究成果相繼問世，標(biāo)志著人力資本投資理論正式形成。人力資本投資理論的創(chuàng)立，再次將對人的研究提高到一個嶄新的高度，并在付諸實踐的過程中充分顯示了這一理論的重大現(xiàn)實意義，產(chǎn)生了良好的實踐效果。隨著20世紀(jì)60--70年代人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領(lǐng)域擴(kuò)展，并且形成多門經(jīng)濟(jì)學(xué)的分支學(xué)科。其中，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發(fā)展。

人力資本投資理論的主要觀點如下：

1、提出了人力資本投資的概念與范圍。

2、人力資本投資包括所有增加人的資源從而導(dǎo)致未來貨幣和物質(zhì)收入增加的活動。即為提高人的素質(zhì)所進(jìn)行的投資，包括對人的體力、智力和能力等方面的投資，其投資范要包括正規(guī)教育、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、變換就業(yè)機(jī)會的遷移等方面的費用支出。

2、提出了人力資本投資比物質(zhì)資本投資可以帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益

即“投資人”比“投資物”更合算，對經(jīng)濟(jì)增長的作用更持久。特別強(qiáng)調(diào)了教育培訓(xùn)在人力資本投資體系中的重要地位，指出教育是重要的資本形式，人接受了教育就會擁有這種資本，而擁有了這種資本才具有使人力資本增值的前提。

（二）我國國企人力資本投資現(xiàn)狀

國有企業(yè)人力資本投資存在的問題：

一、人力資本投資呈現(xiàn)弱化趨勢

國有企業(yè)人力資本投資額下降；多數(shù)企業(yè)在職工培訓(xùn)上只有象征性的投入甚至根本沒有投入；許多企業(yè)的職工教育機(jī)構(gòu)被撤并，場地被擠占，人員被分流??上述現(xiàn)象，都是國有企業(yè)人力資本投資呈現(xiàn)弱化趨勢的具體體現(xiàn)。

二、投資管理方法不科學(xué)

有些國有企業(yè)在主觀意識上已經(jīng)重視到人力資本投資，但由于管理方法，管理制度未及時跟上經(jīng)濟(jì)形勢的變化，人力資本投資行為沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，對人力資本的輸入、使用和維護(hù)均不科學(xué)。加之國有企業(yè)經(jīng)營者和管理人員的素質(zhì)令人堪憂。國有人力資本投資管理、策略上的種種失誤導(dǎo)致其投資收益率偏低、缺乏發(fā)展后勁，而經(jīng)濟(jì)效益惡化，反過來又進(jìn)一步引起企業(yè)人力資本投資資金匱乏和人才外流，周而復(fù)始，形成惡性循環(huán)。

（三）研究思路方法和意義

1.研究思路和方法

第一部分：人力資本投資相關(guān)理論概述。首先就人力資源、人力資本及物質(zhì)資本等相關(guān)概念的異同點進(jìn)行了比較分析，并簡要闡述了人力資本的五個主要特征，同時還指出，正是由于人力資本的上述特征，才使其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領(lǐng)域擴(kuò)展，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發(fā)展。

第二部分：我國國有企業(yè)人力資本投資的實證分析。通過分析目前我國國有企業(yè)經(jīng)營狀況入手，指出其在人力資本投資方面存在如下問題：投資總量嚴(yán)重不足、投資管理方法不科學(xué)、投資浪費現(xiàn)象嚴(yán)重及人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。將人力資本投資中存在的種種問題進(jìn)行歸納，指出現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資本中呈現(xiàn)出來的投資不足，投資收益率偏低等特點是困擾其生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。

第三部分：我國國有企業(yè)人力資本投資問題產(chǎn)生的原因與對策研究。首先，本文對于造成國有企業(yè)上述諸多問題的原因進(jìn)行了深入剖析，認(rèn)為國有企業(yè)經(jīng)營決策者自身的投資短視行為和長期以來傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛，是造成國有企業(yè)經(jīng)營決策者觀念滯后的主要原因；國有企業(yè)普遍不景氣、貸款困難、資金短缺，導(dǎo)致人力資本投入資金的匱乏，以及現(xiàn)行管理體制對于企業(yè)在用人和分配方面的制約，是國有企業(yè)人力資本投資中存在的現(xiàn)實困難；而人力資本投資特性，包括投資收益的不對稱性、收益的滯后性、長期性和難以評估性和風(fēng)險性，也給國有企

業(yè)人力資本的投資帶來了一定的影響。在對策與措施方面，本文認(rèn)為人力資本投資是影響企業(yè)長期發(fā)展的重要因素，強(qiáng)調(diào)要樹立起以人為本的管理理念，通過建立、健全人力資本投資的考核、激勵機(jī)制，并根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行選擇性投資，力圖使得有限的人力資本投資能夠獲得盡量大的收益，以及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，從而使企業(yè)的人力資本得以保值、增值，提高職工人力資本存量和綜合素質(zhì)等

2.研究意義

現(xiàn)代社會，經(jīng)濟(jì)的全球化加速了企業(yè)對各類人才的需求，越來越多的企業(yè)意識到：市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對人力資的投資，切實把握人才資本投資的方向和重點，獲取高效能的投資回報。在我國，國有企業(yè)在社會主義建設(shè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著決定性的作用。改革開放以來，國有經(jīng)濟(jì)的整體實力雖不斷增強(qiáng)，但國有經(jīng)濟(jì)的滑坡及國有企業(yè)長期大面積虧損 已成為不爭的事實。造成國有企業(yè)困難的原因究竟何在因此，在現(xiàn)階段，針對我國的國有企業(yè)展開的人力資本投資問題方面的探討，將更具研究價值和深遠(yuǎn)影 響。

（三）主要創(chuàng)新之點或試圖突破的難題

1、本文在分析國有企業(yè)人力資本投資方面所存在問題的原因時，不僅從國有企業(yè)自身所處的主、客觀環(huán)境進(jìn)行分析，而且還就人力資本投資自身所具備的原因分析，力求以全局性的眼光來看待問題；

2、本文在對國有企業(yè)人力資本投資方面存在的問題進(jìn)行對策研究時，引入了一些目前較為先進(jìn)的管理理念，如創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，競業(yè)避止等；

3、本文結(jié)合了國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)過實踐證實收到較好成效的方法：如采取競業(yè)避止等手段保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，從而使本文提出的對策措施具有較強(qiáng)的可操作性。

（四）寫作提綱

一、文獻(xiàn)簡述

1.人力資本投資相關(guān)理論概述

2.我國國企人力資本投資現(xiàn)狀

二．我國國有企業(yè)人力資本投資的實證分析

三．我國國有企業(yè)人力資本投資問題產(chǎn)生的原因與對策研究

1.企業(yè)決策者的觀念滯后

2外部因素的影響

3.對策及措施研究

參考文獻(xiàn)

1、奧多·W·舒爾茨：《論人力資本投資》

2、李建民：《人力資本通論》

3、安應(yīng)民：《企業(yè)人力資本投資與管理》

4、吳國存：《企業(yè)人力資本投資》

5、周三多等：《管理學(xué)—原理與方法》

6、江洪明：《跳槽與反跳槽》

7、馮子標(biāo)：《人力資本運營論》

8、何承金：《人力資本管理》

9、廖泉文：《人力資源管理》

10、竇勝功：《人力資源開發(fā)與管理》

11、徐頌陶：《中國人才戰(zhàn)略與人才資源開發(fā)》

12、王金營：《人力資本與經(jīng)濟(jì)增長：理論與實證》

13、李玲：《人力資本運動與中國經(jīng)濟(jì)增長》

14、朱巧玲：《從加入WTO談企業(yè)的人力資本投資》，《財貿(mào)經(jīng)濟(jì)》

15、胡鳳玲：《人力資本理論的形成與發(fā)展》

16、李寶元：《人本方略—新世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇》，《中國可持續(xù)發(fā)展》

17、吳德貴：《知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)人才開發(fā)》，《中國人事報》

18、爾東：《我國企業(yè)人力資本的現(xiàn)狀分析》，《市場報》

19、韓漢君：《世界國有企業(yè)：發(fā)展與改革》《,上海經(jīng)濟(jì)研究》

20周亞新：《國有企業(yè)人力資本投資弱化的原因及其對策》

第四篇：淺談我國家族企業(yè)的問題及發(fā)展思路

內(nèi)容摘要

本文首先對我國家族企業(yè)的概念、特征以及其利弊進(jìn)行了闡述。對我國家族企業(yè)產(chǎn)生的背景作了進(jìn)一步的介紹，將家族企業(yè)存在的問題作了進(jìn)一步的討論，認(rèn)為家族企業(yè)的存在具有它的合理性；以社會化為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)制度是家族制企業(yè)發(fā)展的必然趨向；企業(yè)家資源是企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動力；政府的制度應(yīng)我國政府應(yīng)該通過立法和制定規(guī)章，完善法律制度，大力推進(jìn)專業(yè)資格認(rèn)證，為我國家族企業(yè)的發(fā)展提供良好的制度環(huán)境。對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，徹底改變企業(yè)有所有者或者是家族成員獨裁的局面，對企業(yè)的人員設(shè)置進(jìn)行社會化、市場化，選用優(yōu)秀人才，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。家族企業(yè)現(xiàn)在還是一種廣泛存在的企業(yè)形態(tài)，仍在經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。但是家族企業(yè)的家族式管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的競爭環(huán)境，需要針對相對存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步的改革，以求得更新更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：我國家族企業(yè) 策略建議 發(fā)展啟示

目錄

一、家族企業(yè)的概念及其特征

（一）家族企業(yè)的概念

（二）家族企業(yè)的特征

二、家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的文化背景

三、家族企業(yè)的發(fā)展

（一）我國家族企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗及特征

（二）影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素

（三）我國家族企業(yè)的發(fā)展對策

四、中國家族企業(yè)的特點

（一）中國家族企業(yè)的優(yōu)勢

（二）中國家族企業(yè)的劣勢

五、家族企業(yè)管理提升的對策

（一）引進(jìn)人才,唯才是舉

（二）健全管理體制

（三）百花齊放,百家爭鳴

（四）營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境

（五）走股份制道路,構(gòu)筑科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

（六）提高業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

（七）完善企業(yè)內(nèi)部控制,把握會計和稅法差異

六、結(jié)論 參考文獻(xiàn)

淺談我國家族企業(yè)的問題及發(fā)展思路

家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)普遍存在的一種企業(yè)組織形式,并且在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業(yè)為主要形式的私營企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的部分。二十來年,中國家族企業(yè)以飛速發(fā)展力求走完發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過的路。在成長的道路上，中國家族企業(yè)既有管理、成本等方面的優(yōu)勢，也有著在用人、管理方面的劣勢。

一、家族企業(yè)的概念及其特征

(一）家族企業(yè)的概念

家族企業(yè)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。中國改革開放以來，非公有制經(jīng)濟(jì)成為中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)發(fā)展迅速，其比重已經(jīng)超過80%，特別在江浙一帶，比重已經(jīng)達(dá)到95%。中國家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠良好發(fā)展，成為某個行業(yè)的領(lǐng)軍人，大多數(shù)的家族企業(yè)平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業(yè)易于創(chuàng)業(yè)，卻不易于發(fā)展。以中國傳統(tǒng)文化為根基的家族企業(yè)文化是造成這一現(xiàn)象的重要原因。從企業(yè)文化的角度，分析我國的家族企業(yè)文化利于創(chuàng)業(yè)而不利于發(fā)展的原因。同時，從研究家族企業(yè)文化的現(xiàn)實意義出發(fā)，分析突破企業(yè)文化瓶頸的途徑，給中國家族企業(yè)群體以借鑒。

（二）家族企業(yè)的特征 1.任人唯親

家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復(fù)雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的一個有力保證。但是，如果處理不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入家族政治當(dāng)中，必會阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。家族企業(yè)要做大、要發(fā)展需突破一個重要的瓶頸，就是企業(yè)管理要專業(yè)化和規(guī)范化。吸收大量專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。

2.子承父業(yè)

眾所周知，家族企業(yè)是靠親緣關(guān)系來維系的“人和”企業(yè)，子承父業(yè)，是華人企業(yè)的傳統(tǒng)，也有其獨特的優(yōu)勢，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護(hù)商業(yè)秘密等。永恩集團(tuán)的年輕CEO陳英杰認(rèn)為，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)人對其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳，但“子承父業(yè)”的接班方式卻有很大的局限性，因為不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。盡管在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者們會盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選，那么權(quán)力的交接可能會導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。

二、家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的文化背景

中國是一個國家文化傳統(tǒng)悠久和深厚的國度，家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定，是依靠家國一體的宗法制度來維持的。以家族為紐帶，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來確定人們的尊貴卑賤地位。它有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識，家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，相信自己的家人以至親戚、同族、同鄉(xiāng)、同學(xué)等關(guān)系密切的人，而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族制企業(yè)往往成為中國現(xiàn)實企業(yè)組織形式的首要選擇。正是由于中國的家族企業(yè)具有濃烈的、深厚的“家”文化特色，使得中國式家族企業(yè)具有超乎尋常的家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作；也形成了家長式管理方式，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)；借助于傳統(tǒng)的家庭等級制度和“遵上”、“忠信”、“服從”觀念以及家族成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，有利于減少企業(yè)內(nèi)耗、降低管理控制難度和成本，促使中國的家族企業(yè)在八九十年代得到了迅速增長，成為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

三、家族企業(yè)的發(fā)展

我國家族企業(yè)有其自身優(yōu)勢,但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)股權(quán)高度集中、管理粗放、融資困難及權(quán)力交接等問題嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展。為了實現(xiàn)家族企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,家族企業(yè)應(yīng)從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度、重構(gòu)新型企業(yè)文化和創(chuàng)造良好的外部環(huán)境等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

（一）我國家族企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗及特征

隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的不斷啟動和完善,許多家族企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇,在改革的浪潮中異軍突起。由于中國傳統(tǒng)的家文化,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,家族成員之間的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系等特有的文化因素,使他們有著相同的家族價值觀念和利益目標(biāo)的追求,彼此間信任程度較高,容易進(jìn)行溝通和達(dá)成共識。這種文化特征容易形成較為強(qiáng)烈的凝聚力,降低了企業(yè)成員之間的心理契約成本,使企業(yè)成員為了家族整體利益而共同奮斗,從而增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)營效率,較快完成了原始資本的積累。并且,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一以及家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),保證了經(jīng)營方式的靈活性,使企業(yè)決策速度較快,能夠迅速適應(yīng)和應(yīng)對外部環(huán)境的變化,使企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

我國家族企業(yè)的成長是與計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌密不可分的,伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的改革而快速發(fā)展。但由于發(fā)展的時間還較為短暫,我國大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模還比較小,大多集中在服裝鞋帽、食品、小家電等生活消費類產(chǎn)品的制造、銷售及服務(wù)行業(yè),缺乏大型的企業(yè)集團(tuán)和高科技領(lǐng)域的企業(yè),技術(shù)含量較低。

（二）影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素

自改革開放以來,我國家族企業(yè)發(fā)展迅速,但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,產(chǎn)權(quán)過于集中、管理粗放以及缺乏處理糾纏不清親情關(guān)系的機(jī)制等,嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的成長。影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.我國家族企業(yè)普遍股權(quán)集中度過高

所有權(quán)高度集中在家族手中,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,基本上是所有者與經(jīng)營者同一,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。創(chuàng)業(yè)者為了企業(yè)的成長和發(fā)展付出了巨大的心血,他們視企業(yè)為己物,從感情上排斥外來者的干預(yù),偏好絕對控制企業(yè)。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,這種單一化的股權(quán)結(jié)構(gòu)所存在的弊端嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的成長,主要體現(xiàn)在,不利于吸收社會資本的注入,特別是金融資本和人力資本,使企業(yè)承擔(dān)了很高的經(jīng)營風(fēng)險,制約了企業(yè)向更高層次發(fā)展。并且,單一化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也缺少有效的監(jiān)督機(jī)制,不利于搭建和實施合理的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度。

2.管理粗放,缺乏戰(zhàn)略管理

我國家族企業(yè)許多是憑借企業(yè)家的膽識及敢于冒風(fēng)險的精神,把握住國家由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的機(jī)遇而發(fā)展起來的,管理上還存在著較為粗放的現(xiàn)象,企業(yè)主獨裁和高度集權(quán)化的管理方式以及家庭、親情與企業(yè)相混的管理偏差,使企業(yè)缺乏有效的激勵和約束機(jī)制,不能形成完整、科學(xué)的管理體系。并且,許多家族企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理,企業(yè)主將大量的精力用于應(yīng)對當(dāng)前事務(wù)、獲取眼前利益,沒有站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的立場上考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃,缺乏企業(yè)戰(zhàn)略支撐和指引,因此造成許多家族企業(yè)壽命短的現(xiàn)象。

3.企業(yè)文化的局限性

家族企業(yè)成長的歷程成就了家族企業(yè)特有的企業(yè)文化,這種以家庭文化為主的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展初期起到了很好的推動作用,但隨著企業(yè)的發(fā)展,其局限性日益顯現(xiàn)出來。在當(dāng)前眾多家族企業(yè)中,企業(yè)老板個人的價值觀和喜好等常常成為企業(yè)文化的主體,掌權(quán)者家長式的作風(fēng)嚴(yán)重,權(quán)力大于制度,可能根據(jù)血緣或親緣關(guān)系的遠(yuǎn)近決定其在企業(yè)中的位置,任人唯親,形成家族成員與非家族成員內(nèi)外不同的判斷標(biāo)準(zhǔn),使家族成員在企業(yè)中具有天生的優(yōu)越感,不利于非家族成員工作積極性和主動性的發(fā)揮,阻礙了企業(yè)發(fā)展。4.宏觀環(huán)境的制約

政府對家族企業(yè)還未建立起公平競爭和平等的政策環(huán)境,家族企業(yè)相比國有企業(yè)、外資企業(yè)等,在行業(yè)市場準(zhǔn)入、資源配置等方面還受到不平等的待遇,私有財產(chǎn)權(quán)不能完全得到法律保護(hù)。而且,融資困難也是困擾家族企業(yè)發(fā)展的主要障礙之一。在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)籌資的方式主要來源于家族成員或親友,但隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)需要更多的資金支持和融資渠道。目前,由于金融制度和政策的限制,國有銀行對家族企業(yè)的貸款十分慎重,貸款手續(xù)復(fù)雜,貸款額度低,使企業(yè)很難得到足夠的資金支持,并且在上市融資和發(fā)行債券方面給予家族企業(yè)過多的限制,從而制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

5.企業(yè)所有權(quán)和權(quán)力交接問題 我國家族企業(yè)經(jīng)歷了改革開放后三十多年的發(fā)展,現(xiàn)在第一代創(chuàng)始人大多數(shù)已年近花甲。據(jù)胡潤2006年的一項統(tǒng)計表明,未來的10-20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期。因此,家族企業(yè)權(quán)力交接的問題日益凸顯。由于中國傳統(tǒng)的家文化,家族企業(yè)掌權(quán)者往往傾向于由家族成員來繼任領(lǐng)導(dǎo),對引入的職業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)營高管通常抱有不信任的態(tài)度,因此加大了委托代理的成本。但是,家族成員的繼任,也存在著家庭財產(chǎn)如何分割、內(nèi)部利益如何權(quán)衡、繼任者的培養(yǎng)及繼任者權(quán)威的樹立等問題,如何實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移及選擇適宜的繼任者,保持家族企業(yè)的基業(yè)長青是所有家族企業(yè)掌權(quán)者不得不思考的問題。

（三）我國家族企業(yè)的發(fā)展對策

家族企業(yè)有其特有的優(yōu)勢和成功經(jīng)驗,但也存在著制約自身發(fā)展的天生缺陷。要實現(xiàn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展,除了需要政府給予創(chuàng)造良好的法制和經(jīng)濟(jì)環(huán)境外,更重要的是需要家族企業(yè)從思想觀念、股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)及科學(xué)規(guī)范化管理等方面進(jìn)行自我否定的改革,主要包括以下幾方面內(nèi)容。

1.優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋家族股權(quán),實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,我國的家族企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)和更廣闊的發(fā)展空間。要突破家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,首先要進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán),優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),要使企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)由單一化、家族化不斷向多元化、社會化轉(zhuǎn)變,打破“一股獨大”的局面,不斷搭建合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。企業(yè)可根據(jù)自身條件及實際情況,采取吸引戰(zhàn)略聯(lián)盟投資者的方式,形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)實力;也可實施管理層和員工持股的計劃,從而調(diào)動員工工作的積極性,增強(qiáng)員工主人翁的責(zé)任感,與企業(yè)共呼吸、共命運;條件成熟的企業(yè)也可上市進(jìn)行股份制改造,形成資本社會化。通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋家族股權(quán),使原本模糊的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸清晰化,過度集中的股權(quán)適當(dāng)分散化,從而有助于形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)和實施現(xiàn)代企業(yè)制度,為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。并且,在多數(shù)家族企業(yè)面臨著由第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代經(jīng)營者過渡的情況,股權(quán)的分散也為第二代經(jīng)營者的選擇提供了更大的范圍。

2.引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度,實行科學(xué)化管理

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)為建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)提供了基礎(chǔ)和可能,要建立一套與股權(quán)機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的、權(quán)責(zé)分明的治理機(jī)構(gòu)和組織制度。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求,建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)等,實行權(quán)力制衡、有效監(jiān)督和科學(xué)決策?？刹扇∥写淼姆绞?引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,建立經(jīng)營管理組織架構(gòu),實行層級制分權(quán)式管理。要明確企業(yè)的經(jīng)營理念,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和行為準(zhǔn)則,不斷完善企業(yè)管理制度,形成包括財務(wù)管理、人力資源管理、營銷管理、科技管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等一套科學(xué)的系統(tǒng)管理體系,使企業(yè)由“人治”逐步走向科學(xué)規(guī)范化管理。

3.重構(gòu)新型企業(yè)文化

當(dāng)前,我國大多數(shù)家族企業(yè)文化是為樹立與維護(hù)家長制權(quán)威而服務(wù)的,為適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展,要將此不斷向“以人為本”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,構(gòu)建新型家族企業(yè)文化。新型文化要發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)親和力的優(yōu)勢,將成員之間較高信任度、目標(biāo)較為一致的價值觀念融合到企業(yè)文化建設(shè)中。要堅持文化創(chuàng)新,敢于接受新觀點和新理念,借鑒現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化,構(gòu)建新型人際關(guān)系。要突破血緣?親緣關(guān)系的束縛,變“任人唯親”為“任人唯賢”“任人唯能”,在企業(yè)中構(gòu)建平等、公平、公正、民主的良好氛圍,尊重、關(guān)心和理解員工,真正做到“以人為本”,從而形成開放、和諧、積極向上和為廣大員工所認(rèn)同和遵守的企業(yè)精神、價值觀念和行為準(zhǔn)則。

4.為家族企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

國家應(yīng)從法律、政策等方面入手,為家族企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。要從法律上保障家族企業(yè)的合法權(quán)益,保護(hù)私有財產(chǎn)不可侵犯。國家要放寬對家族企業(yè)的市場準(zhǔn)入,允許家族企業(yè)等民間資本與國有企業(yè)、外資企業(yè)等有同樣的行業(yè)準(zhǔn)入和政策,放開對家族企業(yè)的行業(yè)限制。要制定有關(guān)政策,改革金融制度,放寬國有銀行向中小型家族企業(yè)放貸的條件,放松對家族企業(yè)上市融資及發(fā)行債券的限制,并規(guī)范和加強(qiáng)其融資行為和誠信監(jiān)督,改善家族企業(yè)的融資環(huán)境。要逐漸建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系,為委托代理制度的實施創(chuàng)造條件。

四、中國家族企業(yè)的特點

（一）中國家族企業(yè)的優(yōu)勢 1.管理成本低，監(jiān)督成本不高

家族式管理是由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員投資組成，從事生產(chǎn)活動的組織形式，其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動作用，促進(jìn)企業(yè)的成長壯大。同時由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應(yīng)企業(yè)低成本的要求并具有相對的優(yōu)勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應(yīng)該說家族式管理在私營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了巨大的作用。2.決策效率高

首先，在家族企業(yè)中，家族利益的一致性會導(dǎo)致決策過程較短，從而會提高決策的效率。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，這種家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實體權(quán)力是不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力強(qiáng)

在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)是很被看重的。由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關(guān)系為主的特殊信任，導(dǎo)致家庭成員之間有很高的信任度，對一般人一般不信任。這種觀念導(dǎo)致了對我國企業(yè)成長至為重要的社會資本先天不足，迫使私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人。而家族企業(yè)就很好地解決了不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為家族事業(yè)打拼。

（二）中國家族企業(yè)的劣勢 1.財務(wù)管理水平低

多數(shù)家族企業(yè)任用家族內(nèi)部人員管理公司的財務(wù)，而對財務(wù)報表中的各項指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握。家族企業(yè)內(nèi)部財權(quán)集中在關(guān)鍵人手中,過于注意控制,而疏于管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，這方面把握不好則公司的前景令人堪憂。2.人才的缺失

家族企業(yè)大量的起用親屬，由于這種親緣關(guān)系，會使得很多優(yōu)秀人才會擔(dān)心得不到重用而對家族企業(yè)望而卻步，不利于引進(jìn)優(yōu)秀人才。家族外部人員在企業(yè)內(nèi)工作積極性得不到充分發(fā)揮，影響工作效率。

如果家族企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，占據(jù)市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因為優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個家族之內(nèi)。在中國社會，子承父業(yè)還是很常見的。但接班人的能力、綜合素質(zhì)如何是難以控制的。一旦接班人不能令其他家族成員信服，家族矛盾會帶進(jìn)工作從而影響企業(yè)的業(yè)績甚至倒閉。3.決策的風(fēng)險較高

決策的獨斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變遷，這種個人化的經(jīng)驗開始失效。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)濟(jì)活動的量也越來越大，從而使投資的風(fēng)險也越來越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時可能會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，而不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤還可以彌補(bǔ)回來。這時，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)重要。但在家族企業(yè)中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風(fēng)險相對要大得多。4.缺乏完善的公司治理機(jī)制

隨著家族企業(yè)的成長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可能事必躬親，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)必然相互分離。而企業(yè)內(nèi)部存在各種利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時處于兩難的境地。比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者就很難像處理普通員工那樣一視同仁，這就給企業(yè)內(nèi)部管理埋下了隱患。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度安排的具體化，這些制度決定了企業(yè)的目標(biāo)、行為，決定了企業(yè)利益相關(guān)者由誰、怎樣來實施控制，風(fēng)險和利益如何分配等問題。而家族制企業(yè)由于自身的原因，利益相關(guān)者之間不能形成很好的制衡關(guān)系，使得企業(yè)利益讓位于個人利益，制度喪失了約束作用，走不出“人治”的怪圈。

5.國家法律法規(guī)的不健全

總的來說，我國對家族企業(yè)在政策上是越來越重視，市場準(zhǔn)入條件也不斷放寬并不斷提出大力支持、鼓勵等口號，但國有企業(yè)與私營企業(yè)在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)競爭中所處的地位仍是不一樣的，后者面臨著更多的行政性障礙，執(zhí)法及法律上受保護(hù)程度、貸款融資仍處于不利地位。而且我國還沒有建立起完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和適合中小企業(yè)融資的資本市場，使得我過家族企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營權(quán)社會化也受到限制。

五、家族企業(yè)管理提升的對策

針對當(dāng)前我國家族企業(yè)管理中的種種問題,可以采取以下幾個方面的策略來提升家族企業(yè)的管理水平。

（一）引進(jìn)人才,唯才是舉 企業(yè)要廣招各種人才,以提高企業(yè)的整體素質(zhì),同時對現(xiàn)有的人員也有一定的激勵作用。企業(yè)面向全社會招聘,吸引人才,特別是對職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn),讓非家族成員參與管理和經(jīng)營企業(yè),更有效地利用可以利用的資源,去獲得更好的效益。沒有人才,企業(yè)的發(fā)展也就無從談起。管理學(xué)大師德魯克曾提出,家族企業(yè)要想生存和保持有效運作,在高層管理人員中,無論有多少家族成員,也無論他們多么出色,都至少要有一位非家族成員。所以家族企業(yè)老板必須改變?nèi)稳宋ㄓH的觀念,必須做到任人唯賢,知人善任,并建立起科學(xué)的人才使用系統(tǒng),同時培育良好的創(chuàng)新氛圍,即引進(jìn)外來的,養(yǎng)住自己的,提高現(xiàn)有的。

（二）健全管理體制

建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,加強(qiáng)管理體制和管理機(jī)制的建設(shè)。家族企業(yè)要利用組織和機(jī)制的力量,彌補(bǔ)企業(yè)個人經(jīng)驗主觀決策和控制幅度的不足。管理模式要從簡單的控制機(jī)能向能夠調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性的管理體制和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化,建立以人為本的激勵機(jī)制,使上下之間容易達(dá)成共識,利于政策貫徹徹底,執(zhí)行得力。規(guī)模較大的家族企業(yè)中,經(jīng)營管理方面的變化步伐比所有權(quán)方面的變化快,可下放一定的權(quán)力,以情動人,依法治企,由企業(yè)主和家族成員來行使有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策職能,而常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作則可交由專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)。

（三）百花齊放,百家爭鳴

家族企業(yè)應(yīng)提倡員工參與管理,鼓勵員工對企業(yè)提出合理化建議,鼓勵創(chuàng)新,并對在質(zhì)量控制、工藝改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新等方面,提出建設(shè)性意見的員工給予一定的物質(zhì)和精神獎勵,調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（四）營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境

企業(yè)的經(jīng)營者要廣交業(yè)緣、友緣,形成廣泛的社會網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大社會知名度和美譽(yù)度,形成金融信貸、民間融資、吸引外資等多元化融資格局,營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

（五）走股份制道路,構(gòu)筑科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)存在的一些問題,很大程度上是由于家族企業(yè)的一股獨大、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)模糊造成。要改變家族企業(yè)喜好小企業(yè)的多數(shù)股份,不要大企業(yè)的少數(shù)股份的心態(tài),順應(yīng)股份社會化和分散化的客觀趨勢。通過實行股份制,使企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離,并成立相應(yīng)的董事會和監(jiān)事會,讓職業(yè)經(jīng)理人去考慮企業(yè)的生產(chǎn)銷售等日常事務(wù),而家族企業(yè)的所有者則用主要精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向,使企業(yè)朝正確的方向健康發(fā)展。

（六）提高業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

“火車跑得快,全靠車頭帶”,家族企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ),經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)和行為起著決定性的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立切合企業(yè)實際情況的企業(yè)文化,應(yīng)帶頭學(xué)習(xí)企業(yè)文化知識,對企業(yè)文化的功能有深刻的認(rèn)識,對本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)有獨到的見解,對本企業(yè)的發(fā)展有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考,得到全體員工認(rèn)同并不斷創(chuàng)新,把企業(yè)打造成永不沉沒的“航空母艦”。

（七）完善企業(yè)內(nèi)部控制,把握會計和稅法差異

家族企業(yè)應(yīng)該在提高管理水平和加強(qiáng)風(fēng)險意識上下工夫。在嚴(yán)格把握傳統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)控手段的同時,充分利用現(xiàn)代化先進(jìn)的知識技術(shù),形成一套可操作的、可控制的內(nèi)部財務(wù)報告組織信息系統(tǒng),才能達(dá)到從根本上降低稅務(wù)風(fēng)險的目的。

六、結(jié)論

本文對我國家族企業(yè)的演進(jìn)過程進(jìn)行了分析,探討了家族企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題,并針對各個問題給出針對性的對策。家族企業(yè)管理是傳統(tǒng)經(jīng)驗結(jié)合企業(yè)的實際情況演變而來的,在不同行業(yè)、不同時期各自會具有不同的特性。因此,應(yīng)該具體企業(yè)具體分析。只有這樣才能管理好自己的企業(yè)

參考文獻(xiàn)

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第五篇：家族企業(yè)的人力資源管理問題研究

家族企業(yè)的人力資源管理問題研究

一、概述

我國的民營（私營）企業(yè)有90%左右是家族企業(yè)。家族企業(yè)是隨著改革開放的不斷深入而逐漸發(fā)展壯大的，政策與環(huán)境為家族企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的空間，而每一個家族企業(yè)的成長都離不開物質(zhì)資本和人力資本的強(qiáng)力支撐。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業(yè)所需要的技術(shù)、資金、土地等物質(zhì)資本都已不成為制約家族企業(yè)成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

眾所周知，我國已經(jīng)打造出一批知名的成功的大型家族企業(yè)，這些企業(yè)也成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，但是，我國絕大多數(shù)的家族企業(yè)都存活不過五年。我們看到一方面有大量的家族企業(yè)破產(chǎn)、消失；而另一方面每天又有更多的家族企業(yè)創(chuàng)立。家族企業(yè)的不斷發(fā)展正是市場經(jīng)濟(jì)充滿活力的源泉。家族企業(yè)受中華文化及企業(yè)家族特性的影響，經(jīng)營過程中很多家族企業(yè)的人力資源管理狀況已經(jīng)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，而不同行業(yè)、不同階段、不同區(qū)域、不同家族類型的家族企業(yè)在人力資源管理的制度安排、方式方法和發(fā)展路徑也有很大的差異。家族企業(yè)的發(fā)展階段不同，人力資源管理模式肯定要進(jìn)行變化以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。我國的不同地域其經(jīng)濟(jì)規(guī)模和發(fā)展情況差異很大。最后，家族企業(yè)創(chuàng)立者的個人性格特點也會對家族企業(yè)的人力資源管理模式產(chǎn)生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學(xué)、戰(zhàn)友等）在家族企業(yè)經(jīng)營活動中的作用也千差萬別，必然使得家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。

二、家族企業(yè)人力資源管理的基本問題

這里所探討的家族企業(yè)人力資源管理的基本問題主要是指家族企業(yè)在招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升、激勵、退出等人力資源管理全過程中可能存在的問題，是指企業(yè)所采取的人力資源管理制度、方式、方法、手段可能存在的風(fēng)險、缺陷或不足。歸結(jié)起來，有以下幾點：（1）隨意性的制度安排，使得家族企業(yè)人力資源獲取缺乏長期規(guī)劃，導(dǎo)致家族企業(yè)人力資源危機(jī)比較頻繁；（2）家族企業(yè)的人力資源管理制度、文件、方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)人本管理的需要，許多行為違反勞動法的規(guī)定，勞資雙方的關(guān)系趨于緊張；（3）重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)等間接獲取，導(dǎo)致家族企業(yè)持續(xù)成長的后勁不足；（4）重視技術(shù)人才引入而忽視管理人才引入的制度安排，吸收社會人力資源不充分，使家族企業(yè)的管理被鎖定在較低水平的運行狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)平均壽命不長；（5）血緣、親緣關(guān)系的人員在企業(yè)管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，職業(yè)經(jīng)理人的積極性不能完全調(diào)動，企業(yè)繼承發(fā)展形成惡性循環(huán)，降低企業(yè)的人力資源市場競爭力，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；（6）重視物質(zhì)激勵，忽視精神價值，缺少人文關(guān)懷，從而使推動企業(yè)不斷進(jìn)步的核心理念、共同愿景難以建立。

另一方面，家族企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險主要包括道德風(fēng)險、代理風(fēng)險、流動風(fēng)險和意外風(fēng)險。隨著企業(yè)控制權(quán)的讓渡，家族企業(yè)的代理人（職業(yè)經(jīng)理人）

可能存在的逆向選擇和敗德行為不僅僅會增加代理成本和代理監(jiān)督成本，最終還會給家族企業(yè)的經(jīng)營管理帶來危機(jī)，這就是代理風(fēng)險。道德風(fēng)險的產(chǎn)生是指基于道德和忠誠度的家族企業(yè)人力資源管理由于約束力不夠和人員素質(zhì)問題可能造成的對企業(yè)的危害。流動風(fēng)險是指企業(yè)人才、特別是核心關(guān)鍵人才的流動可能對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成的重大不良影響或危機(jī)。所謂人力資源的意外風(fēng)險其實就是指與人力資源價值的發(fā)揮具有高度相關(guān)性的人力資源擁有者的生命、健康、心理、生理等狀況的不穩(wěn)定性和不確定性可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險或危機(jī)。

三、人力資源管理SWOT分析

家族企業(yè)在企業(yè)成長及市場競爭中人力資源管理所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會和威脅，總體來說是機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢與弱點明顯，而威脅與問題相對很多。

四、家族企業(yè)人力資源管理的核心難點

1、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的控制矛盾

在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有權(quán)是和經(jīng)營權(quán)完全統(tǒng)一的，企業(yè)主是老板、也是董事長、也是總經(jīng)理，甚至還是財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等。公司的運營和決策都是由家族（成員）自己完成。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及家族人員管理能力的逐漸相對缺乏，使得家族企業(yè)不得不讓渡一定的經(jīng)營權(quán)，甚至出讓一部分的所有權(quán)（股權(quán)）給管理者。對于不同的家族企業(yè)，其所采取的所有權(quán)分布及控制形式、經(jīng)營權(quán)管理模式也許會有很大的差異，而人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營的重要職能必然要與所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu)形式相適應(yīng)。由于家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要比非家族企業(yè)復(fù)雜得多，有研究表明，家族在企業(yè)發(fā)展中現(xiàn)在和未來的作用與企業(yè)主、董事會以及管理者三者之間能否整合，能否構(gòu)建一個優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)能否健康成長的核心所在。另一方面，雖然有人指出，作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會議并發(fā)表意見，但是，家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點在于家族應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的原動力。所以有不少家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)中引入了家族理事會。家族理事會由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成，定期非正式（也可正式）討論家族企業(yè)事務(wù)，發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用。同時，企業(yè)管理者，亦即家族企業(yè)的經(jīng)營管理層在家族理事會的領(lǐng)導(dǎo)下正常地開展公司的經(jīng)營運作，按照企業(yè)主、家族理事會的要求去實現(xiàn)目標(biāo)，則是企業(yè)成長的關(guān)鍵，也是人力資源管理職能實現(xiàn)價值的重要前提，而這就需要企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)進(jìn)行明確的限定和劃分。雖然家族企業(yè)千差萬別，其基本要求和原則是一定的，即根據(jù)家族企業(yè)的行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展?fàn)顩r等特征，通過合適的權(quán)力劃分與崗位設(shè)置來保證：家族成員以所有權(quán)（股份）的占有保持對企業(yè)的足夠的控制能力，管理者按照企業(yè)主的要求在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)利潤增長、規(guī)模擴(kuò)大、管理規(guī)范的目標(biāo)，企業(yè)主為管理者的職業(yè)發(fā)展和利益激勵創(chuàng)造條件。而人力資源管理的價值就從實現(xiàn)這些目標(biāo)的程度上來體現(xiàn)，其有效性可以從競爭力、開放度、抗風(fēng)險度、制度健全度四個方面來考察。

2、內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問題

家族企業(yè)的成長過程離不開內(nèi)部家族成員的大力支持，特別是在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)階段，家族人員的共同奮斗更是至關(guān)重要；而隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，外部職業(yè)經(jīng)理人的引入勢在必行。但是，家族企業(yè)人力資本的缺乏與信任資源的不足使得企業(yè)在人力資源管理上步履艱難。一方面，企業(yè)的發(fā)展、家族人員專業(yè)管理與技術(shù)能力的缺乏使得家族企業(yè)需要外部職業(yè)經(jīng)理的加入，另一方面，經(jīng)營控制權(quán)的出讓、信息不對稱、企業(yè)內(nèi)部“隱私”風(fēng)險以及經(jīng)營價值觀的差異都讓家族企業(yè)主對于職業(yè)經(jīng)理人心存疑慮。可以說，幾乎每一個擴(kuò)張中的家族企業(yè)都面臨內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問題。在對比選擇知識能力完全相同的內(nèi)部家族人員與外部職業(yè)經(jīng)理人時，家族企業(yè)總是傾向于使用家族人員，因為自己人總是能獲得更多的信任，而且即使有什么經(jīng)濟(jì)問題也是由自己人所擁有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險的控制，專業(yè)管理能力不足的內(nèi)部家族人員在家族企業(yè)中的財務(wù)、經(jīng)營等管理部門擔(dān)任相關(guān)監(jiān)督職位，承擔(dān)起“看門狗”的職責(zé)，似乎是可以理解的，甚至的是必須的。監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)營程序是否合乎企業(yè)規(guī)章制度，資金費用的流動支出是否遵循企業(yè)的財務(wù)制度等工作成為這些內(nèi)部家族人員的重要責(zé)任，而這也無可厚非。事實上，在很多家族企業(yè)，由于家族關(guān)系的影響，內(nèi)部家族人員在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中不僅具備監(jiān)督的權(quán)力，還發(fā)揮了直接的領(lǐng)導(dǎo)或干預(yù)作用，外行指導(dǎo)、甚至指揮內(nèi)行的現(xiàn)象時有發(fā)生，而這加劇了內(nèi)部家族人員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻礙了家族企業(yè)人力資源管理朝著規(guī)范、公開、公正的方向發(fā)展。通過現(xiàn)代契約機(jī)制，以股份、期權(quán)、分紅等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來，通過科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計劃，以國外培訓(xùn)、知識學(xué)習(xí)、參與家族（董事）會議、職位提升等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來；同時讓內(nèi)部家族人員回到合適的位置，只有同時做好這幾方面才是解決矛盾的辦法。

3、組織結(jié)構(gòu)問題

家族企業(yè)的組織形式從獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、股份制企業(yè)（包括有限責(zé)任公司、股份有限公司）、集團(tuán)公司，發(fā)展成上市的現(xiàn)代企業(yè)有一個漫長的過程，各種形式的家族企業(yè)目前也在我國廣泛的存在。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式主要由組織形式所決定，但是受行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段、企業(yè)主性格等影響，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也會有很大的不同。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問題主要從以下幾方面來考察：一是部門及崗位設(shè)置；二是組織管理形式；三是人員配備與關(guān)系。

家族企業(yè)的部門及崗位設(shè)置可能不是根據(jù)職能的需要來進(jìn)行，有一些家族企業(yè)的部門非常不齊全，有的則是幾個完全不相同的職能部門合成一個部門，也有的將本該一個部門進(jìn)行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴(yán)重影響員工的工作、部門的協(xié)調(diào)、企業(yè)的運營。而家族企業(yè)崗位的設(shè)置有時也不是根據(jù)實際工作的需要，所謂因事設(shè)崗、因崗設(shè)人，而經(jīng)?？赡芤驗橐才拍硞€家族成員或關(guān)系人員增加一個職位，使得企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系更為復(fù)雜，外部普通員工容易產(chǎn)生不信任感和被監(jiān)視感，這無疑對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來不良的影響。

所謂組織管理形式，是指家族企業(yè)為實現(xiàn)組織正常經(jīng)營管理活動目標(biāo)所采取的管理制度和方式。職能式、直線式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、扁平化、虛擬、學(xué)習(xí)型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等組織結(jié)構(gòu)形式廣泛存在于我國的家族企業(yè)當(dāng)中，行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段的不同，家族企業(yè)采取的形式也不同。但無論采取何種形式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以效率與效益為核心，管理制度和管理方式要以提高部門之間及人員之間的信息溝通效率、降低企業(yè)管理費用、推動員工職業(yè)發(fā)展、增加企業(yè)經(jīng)營利潤、促進(jìn)企業(yè)文化和諧為目標(biāo)，而許多家族企業(yè)在這些方面都存在不足，制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，或隨意或過于嚴(yán)格，管理方式或簡單或過于粗放，不夠人性化，或多頭管理。

人員的配備與企業(yè)崗位的設(shè)置有必然聯(lián)系，但也有很大區(qū)別。崗位的設(shè)置是為了滿足工作的需要，那么崗位上的人員素質(zhì)、能力、數(shù)量、關(guān)系是否能夠滿足要求就是人員配備問題。家族企業(yè)在人員配備上經(jīng)常存在數(shù)量、質(zhì)量不合要求，人員與工作量不匹配以及人際關(guān)系復(fù)雜的情況。在勞動密集型企業(yè)，由于民工要求提高、企業(yè)環(huán)境改進(jìn)不足等原因，家族企業(yè)一線（技術(shù)）工人數(shù)量缺乏的情況經(jīng)常出現(xiàn)；而在企業(yè)中高層管理職位及關(guān)鍵技術(shù)人才上，家族企業(yè)這些人才的素質(zhì)也時常出現(xiàn)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，而由于不少家族成員控制了企業(yè)的重要崗位，素質(zhì)不高、不稱職而熱衷于管理企業(yè)和人員的家族成員成為影響企業(yè)關(guān)系和諧的主要不良因素。

五、結(jié)語

當(dāng)前及以后很長一段時間，家族企業(yè)仍然是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，家族企業(yè)的繁榮與可持續(xù)發(fā)展是我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然要求，家族企業(yè)的人力資源管理作為家族企業(yè)發(fā)展極其重要的經(jīng)營條件，其進(jìn)步與創(chuàng)新是非常關(guān)鍵的。本文從家族企業(yè)人力資源管理的基本情況與問題談起；重點探討了家族企業(yè)人力資源管理與國有企業(yè)、跨國企業(yè)相比所具有的優(yōu)劣勢，進(jìn)行了SWOT分析；并深入研究了當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理當(dāng)中所存在的核心難點問題，提出了相關(guān)的建議措施，為家族企業(yè)人力資源管理的后續(xù)進(jìn)步與發(fā)展提供有益的參考意見。