第一篇：我國家族企業(yè)面臨的問題分析

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我國家族企業(yè)面臨的問題分析

作者：邢 震

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]文章分析了家族企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一些無法避免的問題，如產(chǎn)權(quán)問題、治理結(jié)構(gòu)問題和權(quán)力繼承問題等，指出如果不能有效地解決這些問題，今后家族企業(yè)自身的發(fā)展必將會(huì)受到極大的阻礙和限制，并對(duì)此提出了對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]產(chǎn)權(quán)；治理結(jié)構(gòu)；權(quán)力繼承；發(fā)展

[中圖分類號(hào)]F276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第二篇：家族企業(yè)面臨傳承難題

（基層反映）家族企業(yè)傳承面臨問題亟需關(guān)注

近年來，我國家族企業(yè)創(chuàng)一代完成資本積累后，創(chuàng)二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業(yè)、工商戶等占市場(chǎng)主體總量達(dá)55.76萬戶，這些家族企業(yè)連同個(gè)體工商戶，預(yù)測(cè)平均運(yùn)營壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內(nèi)如果不順利解決企業(yè)傳承問題，將會(huì)前功盡棄。我國家族企業(yè)在未來十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國家族企業(yè)傳承主要面臨如下問題：

一是缺乏權(quán)利傳承規(guī)劃。家族企業(yè)權(quán)利傳承規(guī)劃是一個(gè)有步驟的系統(tǒng)化過程，在成長為一個(gè)合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和前任需要面對(duì)情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變，然而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)家并不精通公司多代維系的規(guī)劃。浙江省民營經(jīng)濟(jì)研究中心一份調(diào)查報(bào)告顯示：在企業(yè)所有者死亡或無法工作的情況下有詳細(xì)權(quán)利傳承應(yīng)急預(yù)案的占59%；管理層發(fā)生變動(dòng)，要求審查繼任規(guī)劃時(shí)才會(huì)被動(dòng)去物色傳承人的占49%；未擔(dān)任高層管理者的家族成員對(duì)企業(yè)繼承不知情的占42%；只已有某個(gè)家族成員或由創(chuàng)辦人在管理層表達(dá)了企業(yè)如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長遠(yuǎn)權(quán)利傳承規(guī)劃，對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)層的繼任或有阻力。（來源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數(shù)家族企業(yè)設(shè)有以家庭內(nèi)部成員為主的董事會(huì)，董事會(huì)成員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營管理能力參差不齊，對(duì)公司發(fā)展缺乏看法。浙江省經(jīng)信委調(diào)查顯示：董事會(huì)中家庭成員在年齡、任期上沒有限制，對(duì)于企業(yè)接班候選人的任用也是各執(zhí)己見。以浙江百強(qiáng)家族企業(yè)雙林股份為例，2014年2月末就出現(xiàn)過董事會(huì)成員為接班候選人出現(xiàn)不可調(diào)和爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面，在集團(tuán)內(nèi)引起不好的影響。（來源：世界浙商網(wǎng)）

三是聘任職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。然而現(xiàn)實(shí)中往往出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人變動(dòng)大，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠，與老板發(fā)生矛盾情況，這些情況一旦出現(xiàn)，對(duì)家族企業(yè)繼續(xù)維持運(yùn)營和效益增長將造成不利影響。浙江省經(jīng)濟(jì)信息統(tǒng)計(jì)中心調(diào)查顯示：職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)缺乏忠誠度的占47%，三年內(nèi)流動(dòng)的占68%，與老板發(fā)生矛盾的占87%。（來源：舟山網(wǎng)）

第三篇：淺談我國家族企業(yè)的問題及發(fā)展思路

內(nèi)容摘要

本文首先對(duì)我國家族企業(yè)的概念、特征以及其利弊進(jìn)行了闡述。對(duì)我國家族企業(yè)產(chǎn)生的背景作了進(jìn)一步的介紹，將家族企業(yè)存在的問題作了進(jìn)一步的討論，認(rèn)為家族企業(yè)的存在具有它的合理性；以社會(huì)化為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)制度是家族制企業(yè)發(fā)展的必然趨向；企業(yè)家資源是企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在動(dòng)力；政府的制度應(yīng)我國政府應(yīng)該通過立法和制定規(guī)章，完善法律制度，大力推進(jìn)專業(yè)資格認(rèn)證，為我國家族企業(yè)的發(fā)展提供良好的制度環(huán)境。對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，徹底改變企業(yè)有所有者或者是家族成員獨(dú)裁的局面，對(duì)企業(yè)的人員設(shè)置進(jìn)行社會(huì)化、市場(chǎng)化，選用優(yōu)秀人才，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。家族企業(yè)現(xiàn)在還是一種廣泛存在的企業(yè)形態(tài)，仍在經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。但是家族企業(yè)的家族式管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要針對(duì)相對(duì)存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步的改革，以求得更新更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：我國家族企業(yè) 策略建議 發(fā)展啟示

目錄

一、家族企業(yè)的概念及其特征

（一）家族企業(yè)的概念

（二）家族企業(yè)的特征

二、家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的文化背景

三、家族企業(yè)的發(fā)展

（一）我國家族企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)及特征

（二）影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素

（三）我國家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)策

四、中國家族企業(yè)的特點(diǎn)

（一）中國家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

（二）中國家族企業(yè)的劣勢(shì)

五、家族企業(yè)管理提升的對(duì)策

（一）引進(jìn)人才,唯才是舉

（二）健全管理體制

（三）百花齊放,百家爭(zhēng)鳴

（四）營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境

（五）走股份制道路,構(gòu)筑科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

（六）提高業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

（七）完善企業(yè)內(nèi)部控制,把握會(huì)計(jì)和稅法差異

六、結(jié)論 參考文獻(xiàn)

淺談我國家族企業(yè)的問題及發(fā)展思路

家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)普遍存在的一種企業(yè)組織形式,并且在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業(yè)為主要形式的私營企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的部分。二十來年,中國家族企業(yè)以飛速發(fā)展力求走完發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過的路。在成長的道路上，中國家族企業(yè)既有管理、成本等方面的優(yōu)勢(shì)，也有著在用人、管理方面的劣勢(shì)。

一、家族企業(yè)的概念及其特征

(一）家族企業(yè)的概念

家族企業(yè)是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。中國改革開放以來，非公有制經(jīng)濟(jì)成為中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)發(fā)展迅速，其比重已經(jīng)超過80%，特別在江浙一帶，比重已經(jīng)達(dá)到95%。中國家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠良好發(fā)展，成為某個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人，大多數(shù)的家族企業(yè)平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業(yè)易于創(chuàng)業(yè)，卻不易于發(fā)展。以中國傳統(tǒng)文化為根基的家族企業(yè)文化是造成這一現(xiàn)象的重要原因。從企業(yè)文化的角度，分析我國的家族企業(yè)文化利于創(chuàng)業(yè)而不利于發(fā)展的原因。同時(shí)，從研究家族企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)意義出發(fā)，分析突破企業(yè)文化瓶頸的途徑，給中國家族企業(yè)群體以借鑒。

（二）家族企業(yè)的特征 1.任人唯親

家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導(dǎo)致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。

家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對(duì)很低的溝通成本，是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有力保證。但是，如果處理不好，讓家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入家族政治當(dāng)中，必會(huì)阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程，上演一場(chǎng)幾敗俱傷的豪門恩怨。家族企業(yè)要做大、要發(fā)展需突破一個(gè)重要的瓶頸，就是企業(yè)管理要專業(yè)化和規(guī)范化。吸收大量專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。

2.子承父業(yè)

眾所周知，家族企業(yè)是靠親緣關(guān)系來維系的“人和”企業(yè)，子承父業(yè)，是華人企業(yè)的傳統(tǒng)，也有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護(hù)商業(yè)秘密等。永恩集團(tuán)的年輕CEO陳英杰認(rèn)為，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)人對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳，但“子承父業(yè)”的接班方式卻有很大的局限性，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。盡管在現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)業(yè)者們會(huì)盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選，那么權(quán)力的交接可能會(huì)導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。

二、家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的文化背景

中國是一個(gè)國家文化傳統(tǒng)悠久和深厚的國度，家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)社會(huì)的穩(wěn)定，是依靠家國一體的宗法制度來維持的。以家族為紐帶，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來確定人們的尊貴卑賤地位。它有著如下特點(diǎn)：血緣性、聚居性、等級(jí)性、禮俗性、自給性和封閉性等。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識(shí)，家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，相信自己的家人以至親戚、同族、同鄉(xiāng)、同學(xué)等關(guān)系密切的人，而對(duì)其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族制企業(yè)往往成為中國現(xiàn)實(shí)企業(yè)組織形式的首要選擇。正是由于中國的家族企業(yè)具有濃烈的、深厚的“家”文化特色，使得中國式家族企業(yè)具有超乎尋常的家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作；也形成了家長式管理方式，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)；借助于傳統(tǒng)的家庭等級(jí)制度和“遵上”、“忠信”、“服從”觀念以及家族成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，有利于減少企業(yè)內(nèi)耗、降低管理控制難度和成本，促使中國的家族企業(yè)在八九十年代得到了迅速增長，成為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

三、家族企業(yè)的發(fā)展

我國家族企業(yè)有其自身優(yōu)勢(shì),但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)股權(quán)高度集中、管理粗放、融資困難及權(quán)力交接等問題嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,家族企業(yè)應(yīng)從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度、重構(gòu)新型企業(yè)文化和創(chuàng)造良好的外部環(huán)境等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

（一）我國家族企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)及特征

隨著改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷啟動(dòng)和完善,許多家族企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇,在改革的浪潮中異軍突起。由于中國傳統(tǒng)的家文化,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,家族成員之間的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系等特有的文化因素,使他們有著相同的家族價(jià)值觀念和利益目標(biāo)的追求,彼此間信任程度較高,容易進(jìn)行溝通和達(dá)成共識(shí)。這種文化特征容易形成較為強(qiáng)烈的凝聚力,降低了企業(yè)成員之間的心理契約成本,使企業(yè)成員為了家族整體利益而共同奮斗,從而增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)營效率,較快完成了原始資本的積累。并且,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一以及家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),保證了經(jīng)營方式的靈活性,使企業(yè)決策速度較快,能夠迅速適應(yīng)和應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化,使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

我國家族企業(yè)的成長是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌密不可分的,伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革而快速發(fā)展。但由于發(fā)展的時(shí)間還較為短暫,我國大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模還比較小,大多集中在服裝鞋帽、食品、小家電等生活消費(fèi)類產(chǎn)品的制造、銷售及服務(wù)行業(yè),缺乏大型的企業(yè)集團(tuán)和高科技領(lǐng)域的企業(yè),技術(shù)含量較低。

（二）影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素

自改革開放以來,我國家族企業(yè)發(fā)展迅速,但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,產(chǎn)權(quán)過于集中、管理粗放以及缺乏處理糾纏不清親情關(guān)系的機(jī)制等,嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的成長。影響我國家族企業(yè)發(fā)展的制約因素主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.我國家族企業(yè)普遍股權(quán)集中度過高

所有權(quán)高度集中在家族手中,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,基本上是所有者與經(jīng)營者同一,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一。創(chuàng)業(yè)者為了企業(yè)的成長和發(fā)展付出了巨大的心血,他們視企業(yè)為己物,從感情上排斥外來者的干預(yù),偏好絕對(duì)控制企業(yè)。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,這種單一化的股權(quán)結(jié)構(gòu)所存在的弊端嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的成長,主要體現(xiàn)在,不利于吸收社會(huì)資本的注入,特別是金融資本和人力資本,使企業(yè)承擔(dān)了很高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),制約了企業(yè)向更高層次發(fā)展。并且,單一化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也缺少有效的監(jiān)督機(jī)制,不利于搭建和實(shí)施合理的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度。

2.管理粗放,缺乏戰(zhàn)略管理

我國家族企業(yè)許多是憑借企業(yè)家的膽識(shí)及敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的精神,把握住國家由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的機(jī)遇而發(fā)展起來的,管理上還存在著較為粗放的現(xiàn)象,企業(yè)主獨(dú)裁和高度集權(quán)化的管理方式以及家庭、親情與企業(yè)相混的管理偏差,使企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,不能形成完整、科學(xué)的管理體系。并且,許多家族企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理,企業(yè)主將大量的精力用于應(yīng)對(duì)當(dāng)前事務(wù)、獲取眼前利益,沒有站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的立場(chǎng)上考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃,缺乏企業(yè)戰(zhàn)略支撐和指引,因此造成許多家族企業(yè)壽命短的現(xiàn)象。

3.企業(yè)文化的局限性

家族企業(yè)成長的歷程成就了家族企業(yè)特有的企業(yè)文化,這種以家庭文化為主的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展初期起到了很好的推動(dòng)作用,但隨著企業(yè)的發(fā)展,其局限性日益顯現(xiàn)出來。在當(dāng)前眾多家族企業(yè)中,企業(yè)老板個(gè)人的價(jià)值觀和喜好等常常成為企業(yè)文化的主體,掌權(quán)者家長式的作風(fēng)嚴(yán)重,權(quán)力大于制度,可能根據(jù)血緣或親緣關(guān)系的遠(yuǎn)近決定其在企業(yè)中的位置,任人唯親,形成家族成員與非家族成員內(nèi)外不同的判斷標(biāo)準(zhǔn),使家族成員在企業(yè)中具有天生的優(yōu)越感,不利于非家族成員工作積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮,阻礙了企業(yè)發(fā)展。4.宏觀環(huán)境的制約

政府對(duì)家族企業(yè)還未建立起公平競(jìng)爭(zhēng)和平等的政策環(huán)境,家族企業(yè)相比國有企業(yè)、外資企業(yè)等,在行業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入、資源配置等方面還受到不平等的待遇,私有財(cái)產(chǎn)權(quán)不能完全得到法律保護(hù)。而且,融資困難也是困擾家族企業(yè)發(fā)展的主要障礙之一。在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)籌資的方式主要來源于家族成員或親友,但隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)需要更多的資金支持和融資渠道。目前,由于金融制度和政策的限制,國有銀行對(duì)家族企業(yè)的貸款十分慎重,貸款手續(xù)復(fù)雜,貸款額度低,使企業(yè)很難得到足夠的資金支持,并且在上市融資和發(fā)行債券方面給予家族企業(yè)過多的限制,從而制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

5.企業(yè)所有權(quán)和權(quán)力交接問題 我國家族企業(yè)經(jīng)歷了改革開放后三十多年的發(fā)展,現(xiàn)在第一代創(chuàng)始人大多數(shù)已年近花甲。據(jù)胡潤2006年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明,未來的10-20年將是中國民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期。因此,家族企業(yè)權(quán)力交接的問題日益凸顯。由于中國傳統(tǒng)的家文化,家族企業(yè)掌權(quán)者往往傾向于由家族成員來繼任領(lǐng)導(dǎo),對(duì)引入的職業(yè)經(jīng)理人或經(jīng)營高管通常抱有不信任的態(tài)度,因此加大了委托代理的成本。但是,家族成員的繼任,也存在著家庭財(cái)產(chǎn)如何分割、內(nèi)部利益如何權(quán)衡、繼任者的培養(yǎng)及繼任者權(quán)威的樹立等問題,如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移及選擇適宜的繼任者,保持家族企業(yè)的基業(yè)長青是所有家族企業(yè)掌權(quán)者不得不思考的問題。

（三）我國家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)策

家族企業(yè)有其特有的優(yōu)勢(shì)和成功經(jīng)驗(yàn),但也存在著制約自身發(fā)展的天生缺陷。要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展,除了需要政府給予創(chuàng)造良好的法制和經(jīng)濟(jì)環(huán)境外,更重要的是需要家族企業(yè)從思想觀念、股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)及科學(xué)規(guī)范化管理等方面進(jìn)行自我否定的改革,主要包括以下幾方面內(nèi)容。

1.優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋家族股權(quán),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,我國的家族企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)和更廣闊的發(fā)展空間。要突破家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,首先要進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán),優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),要使企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)由單一化、家族化不斷向多元化、社會(huì)化轉(zhuǎn)變,打破“一股獨(dú)大”的局面,不斷搭建合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。企業(yè)可根據(jù)自身?xiàng)l件及實(shí)際情況,采取吸引戰(zhàn)略聯(lián)盟投資者的方式,形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面,進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力;也可實(shí)施管理層和員工持股的計(jì)劃,從而調(diào)動(dòng)員工工作的積極性,增強(qiáng)員工主人翁的責(zé)任感,與企業(yè)共呼吸、共命運(yùn);條件成熟的企業(yè)也可上市進(jìn)行股份制改造,形成資本社會(huì)化。通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋家族股權(quán),使原本模糊的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸清晰化,過度集中的股權(quán)適當(dāng)分散化,從而有助于形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)和實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度,為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。并且,在多數(shù)家族企業(yè)面臨著由第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代經(jīng)營者過渡的情況,股權(quán)的分散也為第二代經(jīng)營者的選擇提供了更大的范圍。

2.引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度,實(shí)行科學(xué)化管理

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)為建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)提供了基礎(chǔ)和可能,要建立一套與股權(quán)機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的、權(quán)責(zé)分明的治理機(jī)構(gòu)和組織制度。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求,建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)等,實(shí)行權(quán)力制衡、有效監(jiān)督和科學(xué)決策?？刹扇∥写淼姆绞?引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,建立經(jīng)營管理組織架構(gòu),實(shí)行層級(jí)制分權(quán)式管理。要明確企業(yè)的經(jīng)營理念,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和行為準(zhǔn)則,不斷完善企業(yè)管理制度,形成包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、營銷管理、科技管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等一套科學(xué)的系統(tǒng)管理體系,使企業(yè)由“人治”逐步走向科學(xué)規(guī)范化管理。

3.重構(gòu)新型企業(yè)文化

當(dāng)前,我國大多數(shù)家族企業(yè)文化是為樹立與維護(hù)家長制權(quán)威而服務(wù)的,為適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展,要將此不斷向“以人為本”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,構(gòu)建新型家族企業(yè)文化。新型文化要發(fā)揚(yáng)家族企業(yè)親和力的優(yōu)勢(shì),將成員之間較高信任度、目標(biāo)較為一致的價(jià)值觀念融合到企業(yè)文化建設(shè)中。要堅(jiān)持文化創(chuàng)新,敢于接受新觀點(diǎn)和新理念,借鑒現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化,構(gòu)建新型人際關(guān)系。要突破血緣?親緣關(guān)系的束縛,變“任人唯親”為“任人唯賢”“任人唯能”,在企業(yè)中構(gòu)建平等、公平、公正、民主的良好氛圍,尊重、關(guān)心和理解員工,真正做到“以人為本”,從而形成開放、和諧、積極向上和為廣大員工所認(rèn)同和遵守的企業(yè)精神、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

4.為家族企業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

國家應(yīng)從法律、政策等方面入手,為家族企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。要從法律上保障家族企業(yè)的合法權(quán)益,保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)不可侵犯。國家要放寬對(duì)家族企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入,允許家族企業(yè)等民間資本與國有企業(yè)、外資企業(yè)等有同樣的行業(yè)準(zhǔn)入和政策,放開對(duì)家族企業(yè)的行業(yè)限制。要制定有關(guān)政策,改革金融制度,放寬國有銀行向中小型家族企業(yè)放貸的條件,放松對(duì)家族企業(yè)上市融資及發(fā)行債券的限制,并規(guī)范和加強(qiáng)其融資行為和誠信監(jiān)督,改善家族企業(yè)的融資環(huán)境。要逐漸建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系,為委托代理制度的實(shí)施創(chuàng)造條件。

四、中國家族企業(yè)的特點(diǎn)

（一）中國家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 1.管理成本低，監(jiān)督成本不高

家族式管理是由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員投資組成，從事生產(chǎn)活動(dòng)的組織形式，其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運(yùn)作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長壯大。同時(shí)由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應(yīng)企業(yè)低成本的要求并具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，因而其存在有一定的合理性和有效性，應(yīng)該說家族式管理在私營企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了巨大的作用。2.決策效率高

首先，在家族企業(yè)中，家族利益的一致性會(huì)導(dǎo)致決策過程較短，從而會(huì)提高決策的效率。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，這種家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對(duì)控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對(duì)其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實(shí)體權(quán)力是不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力強(qiáng)

在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)是很被看重的。由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關(guān)系為主的特殊信任，導(dǎo)致家庭成員之間有很高的信任度，對(duì)一般人一般不信任。這種觀念導(dǎo)致了對(duì)我國企業(yè)成長至為重要的社會(huì)資本先天不足，迫使私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人。而家族企業(yè)就很好地解決了不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為家族事業(yè)打拼。

（二）中國家族企業(yè)的劣勢(shì) 1.財(cái)務(wù)管理水平低

多數(shù)家族企業(yè)任用家族內(nèi)部人員管理公司的財(cái)務(wù)，而對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握。家族企業(yè)內(nèi)部財(cái)權(quán)集中在關(guān)鍵人手中,過于注意控制,而疏于管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，這方面把握不好則公司的前景令人堪憂。2.人才的缺失

家族企業(yè)大量的起用親屬，由于這種親緣關(guān)系，會(huì)使得很多優(yōu)秀人才會(huì)擔(dān)心得不到重用而對(duì)家族企業(yè)望而卻步，不利于引進(jìn)優(yōu)秀人才。家族外部人員在企業(yè)內(nèi)工作積極性得不到充分發(fā)揮，影響工作效率。

如果家族企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，占據(jù)市場(chǎng)甚至開拓海外市場(chǎng)，一定會(huì)遇到一個(gè)難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個(gè)家族之內(nèi)。在中國社會(huì)，子承父業(yè)還是很常見的。但接班人的能力、綜合素質(zhì)如何是難以控制的。一旦接班人不能令其他家族成員信服，家族矛盾會(huì)帶進(jìn)工作從而影響企業(yè)的業(yè)績甚至倒閉。3.決策的風(fēng)險(xiǎn)較高

決策的獨(dú)斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變遷，這種個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)開始失效。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的量也越來越大，從而使投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，而不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤還可以彌補(bǔ)回來。這時(shí)，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)重要。但在家族企業(yè)中，決策的獨(dú)裁，個(gè)人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對(duì)此時(shí)發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)要大得多。4.缺乏完善的公司治理機(jī)制

隨著家族企業(yè)的成長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可能事必躬親，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)必然相互分離。而企業(yè)內(nèi)部存在各種利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)處于兩難的境地。比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者就很難像處理普通員工那樣一視同仁，這就給企業(yè)內(nèi)部管理埋下了隱患。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度安排的具體化，這些制度決定了企業(yè)的目標(biāo)、行為，決定了企業(yè)利益相關(guān)者由誰、怎樣來實(shí)施控制，風(fēng)險(xiǎn)和利益如何分配等問題。而家族制企業(yè)由于自身的原因，利益相關(guān)者之間不能形成很好的制衡關(guān)系，使得企業(yè)利益讓位于個(gè)人利益，制度喪失了約束作用，走不出“人治”的怪圈。

5.國家法律法規(guī)的不健全

總的來說，我國對(duì)家族企業(yè)在政策上是越來越重視，市場(chǎng)準(zhǔn)入條件也不斷放寬并不斷提出大力支持、鼓勵(lì)等口號(hào)，但國有企業(yè)與私營企業(yè)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位仍是不一樣的，后者面臨著更多的行政性障礙，執(zhí)法及法律上受保護(hù)程度、貸款融資仍處于不利地位。而且我國還沒有建立起完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和適合中小企業(yè)融資的資本市場(chǎng)，使得我過家族企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營權(quán)社會(huì)化也受到限制。

五、家族企業(yè)管理提升的對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前我國家族企業(yè)管理中的種種問題,可以采取以下幾個(gè)方面的策略來提升家族企業(yè)的管理水平。

（一）引進(jìn)人才,唯才是舉 企業(yè)要廣招各種人才,以提高企業(yè)的整體素質(zhì),同時(shí)對(duì)現(xiàn)有的人員也有一定的激勵(lì)作用。企業(yè)面向全社會(huì)招聘,吸引人才,特別是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn),讓非家族成員參與管理和經(jīng)營企業(yè),更有效地利用可以利用的資源,去獲得更好的效益。沒有人才,企業(yè)的發(fā)展也就無從談起。管理學(xué)大師德魯克曾提出,家族企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作,在高層管理人員中,無論有多少家族成員,也無論他們多么出色,都至少要有一位非家族成員。所以家族企業(yè)老板必須改變?nèi)稳宋ㄓH的觀念,必須做到任人唯賢,知人善任,并建立起科學(xué)的人才使用系統(tǒng),同時(shí)培育良好的創(chuàng)新氛圍,即引進(jìn)外來的,養(yǎng)住自己的,提高現(xiàn)有的。

（二）健全管理體制

建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,加強(qiáng)管理體制和管理機(jī)制的建設(shè)。家族企業(yè)要利用組織和機(jī)制的力量,彌補(bǔ)企業(yè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主觀決策和控制幅度的不足。管理模式要從簡單的控制機(jī)能向能夠調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的管理體制和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化,建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制,使上下之間容易達(dá)成共識(shí),利于政策貫徹徹底,執(zhí)行得力。規(guī)模較大的家族企業(yè)中,經(jīng)營管理方面的變化步伐比所有權(quán)方面的變化快,可下放一定的權(quán)力,以情動(dòng)人,依法治企,由企業(yè)主和家族成員來行使有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策職能,而常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作則可交由專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)。

（三）百花齊放,百家爭(zhēng)鳴

家族企業(yè)應(yīng)提倡員工參與管理,鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)提出合理化建議,鼓勵(lì)創(chuàng)新,并對(duì)在質(zhì)量控制、工藝改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新等方面,提出建設(shè)性意見的員工給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（四）營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境

企業(yè)的經(jīng)營者要廣交業(yè)緣、友緣,形成廣泛的社會(huì)網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大社會(huì)知名度和美譽(yù)度,形成金融信貸、民間融資、吸引外資等多元化融資格局,營造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

（五）走股份制道路,構(gòu)筑科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)存在的一些問題,很大程度上是由于家族企業(yè)的一股獨(dú)大、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)模糊造成。要改變家族企業(yè)喜好小企業(yè)的多數(shù)股份,不要大企業(yè)的少數(shù)股份的心態(tài),順應(yīng)股份社會(huì)化和分散化的客觀趨勢(shì)。通過實(shí)行股份制,使企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離,并成立相應(yīng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì),讓職業(yè)經(jīng)理人去考慮企業(yè)的生產(chǎn)銷售等日常事務(wù),而家族企業(yè)的所有者則用主要精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向,使企業(yè)朝正確的方向健康發(fā)展。

（六）提高業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

“火車跑得快,全靠車頭帶”,家族企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ),經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)和行為起著決定性的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立切合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)文化,應(yīng)帶頭學(xué)習(xí)企業(yè)文化知識(shí),對(duì)企業(yè)文化的功能有深刻的認(rèn)識(shí),對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)有獨(dú)到的見解,對(duì)本企業(yè)的發(fā)展有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考,得到全體員工認(rèn)同并不斷創(chuàng)新,把企業(yè)打造成永不沉沒的“航空母艦”。

（七）完善企業(yè)內(nèi)部控制,把握會(huì)計(jì)和稅法差異

家族企業(yè)應(yīng)該在提高管理水平和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上下工夫。在嚴(yán)格把握傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控手段的同時(shí),充分利用現(xiàn)代化先進(jìn)的知識(shí)技術(shù),形成一套可操作的、可控制的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告組織信息系統(tǒng),才能達(dá)到從根本上降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

六、結(jié)論

本文對(duì)我國家族企業(yè)的演進(jìn)過程進(jìn)行了分析,探討了家族企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題,并針對(duì)各個(gè)問題給出針對(duì)性的對(duì)策。家族企業(yè)管理是傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況演變而來的,在不同行業(yè)、不同時(shí)期各自會(huì)具有不同的特性。因此,應(yīng)該具體企業(yè)具體分析。只有這樣才能管理好自己的企業(yè)

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第四篇：家族企業(yè)的管理問題分析

家族企業(yè)的管理問題分析

——兼論家族企業(yè)發(fā)展

一、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因

根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強(qiáng)企業(yè)中，家族 企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會(huì)中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟(jì)總量也占相當(dāng)份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機(jī)會(huì)和GDP的50%。不難看出，家族企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)依然 是活躍的經(jīng)濟(jì)主體。實(shí)際上，家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力已昭示出其生存的理由和社會(huì)根源。

首先，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會(huì)的發(fā)展，應(yīng)該說是社會(huì)主體所進(jìn)行的社會(huì)活動(dòng)的結(jié)果。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯然是社會(huì)發(fā)展成果的標(biāo)志之一。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體應(yīng) 該是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的組織和個(gè)人。但個(gè)人的能量是有限的，故隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的越來越頻繁和單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增加，個(gè)人之間的人 力和物力便趨向集合，應(yīng)該說這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這種集合自然催生了一種完全不同于個(gè)人的另一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企 業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因?yàn)椋?/p>

1、家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會(huì)關(guān)系，具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場(chǎng)關(guān)系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因?yàn)槠淇梢蕴岣呒彝コ蓡T抵御突變和其他不測(cè)事件的能力，分散風(fēng)險(xiǎn)和損失。

2、家族成員之間長期互動(dòng)，彼此了解和特有的關(guān)注和寬容，使其成員之間 的信任關(guān)系較之外來人而言要強(qiáng)烈的多。

3、家族文化價(jià)值觀使家族成員更容易形成共同的目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會(huì)發(fā)展的總體趨勢(shì)是文明法治。但這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。對(duì)任何國家任何民族來說都概莫能外。當(dāng)良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會(huì)秩序尚未徹底形成，應(yīng)有的社會(huì)規(guī)則尚有缺位的時(shí)候，家族企業(yè)正是克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中 絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對(duì)這一點(diǎn)的充分驗(yàn)證。因?yàn)樵诜ㄖ紊鐣?huì)中，企業(yè)中的人際關(guān)系和合作絕大部分是通過契約來實(shí)現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過這個(gè)契約來保證自己一方的目標(biāo)得到基本實(shí)現(xiàn)，并由法律保障它的實(shí)施。相反，當(dāng)有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任 和信托關(guān)系無法建立和維系的時(shí)候，人們就會(huì)想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)此時(shí)便應(yīng)運(yùn)而生。

二、家族企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交 流，使得內(nèi)部成員的信息不對(duì)稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一 種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會(huì)被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對(duì)稱狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業(yè)主對(duì)員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對(duì)其它組織形式的優(yōu)勢(shì)，這也是家族企業(yè)能普遍存 在和頑強(qiáng)成長的主要原因。

（二）家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷

當(dāng)代中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點(diǎn)，所以，經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企 業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現(xiàn)出來了。

1、組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個(gè)很普遍的特點(diǎn)就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

2、人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對(duì)外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè) 的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！?/p>

3、不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā) 展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個(gè)時(shí)候，保 證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

西方發(fā)達(dá)國家在家族企業(yè)上的豐富經(jīng)驗(yàn)給我們提供了有益的借鑒。作為一個(gè)家族文化傳統(tǒng)相對(duì)薄弱的國家，美國的家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡尚經(jīng)歷了漫長的過 程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠(yuǎn)。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè) 家族化階段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級(jí)階段。如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級(jí)形態(tài)而向高級(jí)階段加速邁進(jìn)？除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強(qiáng)這條 道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、健全法律，規(guī)范市場(chǎng)，提供更加完善的市場(chǎng)平臺(tái)

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場(chǎng)，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場(chǎng)平臺(tái)。盡管我國的家族 企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場(chǎng)環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能 開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動(dòng)資本、人力資源等要素按市場(chǎng)機(jī)制配置，充當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動(dòng)家族企業(yè) 制度變遷的順利實(shí)施。2004年《憲法修正案》中，進(jìn)一步表明了鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度，完善了對(duì)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)的規(guī)定，明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn) 不受侵犯”寫入憲法，強(qiáng)化了對(duì)非公經(jīng)濟(jì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。這對(duì)以家族企業(yè)為主的民營經(jīng)濟(jì)來說，無疑是一大“利好”，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了最根本的法律保障 和制度平臺(tái)。

2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

但目前我 國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，經(jīng)理人隊(duì)伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參 與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系，通過市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行無形 的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系，可以使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對(duì)自己以后的市場(chǎng)交易產(chǎn)生影 響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。同時(shí)，完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系的存在，還會(huì)降低家 族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人簽約的搜尋成本和創(chuàng)業(yè)者鑒別經(jīng)理人的成本，從而使家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷的交易費(fèi)用大大降低。

3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)

融資困難是長期困擾家族企業(yè)發(fā)展的一大難題。企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)時(shí)常遭遇資金匱乏的窘境，而對(duì) 家族企業(yè)而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業(yè)為主的中小民營企業(yè)很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業(yè)銀行的服務(wù)對(duì)象主要集中在 國有企業(yè)，對(duì)于中小民營企業(yè)，銀行放貸則十分謹(jǐn)慎且手續(xù)繁雜。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。而對(duì)于資本市場(chǎng)直接融資，盡管國家在不斷放松對(duì)私營企業(yè)上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實(shí) 不管是間接融資還是直接融資，其風(fēng)險(xiǎn)控制主要取決于對(duì)融資制度和監(jiān)控體系的建設(shè)，而不是以融資對(duì)象的所有權(quán)性質(zhì)來判定。我們應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)控，而不是限制對(duì) 象。放松對(duì)民營企業(yè)的融資控制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)上市融資，將有助于家族企業(yè)的資本社會(huì)化和管理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展。

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在 變革當(dāng)中的收益都為正。在這個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管 理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對(duì)家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會(huì)竭力反對(duì)變革。對(duì)創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這 一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個(gè)過程充滿了 風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識(shí)更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。

四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路

家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學(xué)界的共識(shí)。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的優(yōu) 勢(shì)和劣勢(shì)，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識(shí)，開放觀念去認(rèn)識(shí)創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期

行為，克服家族情結(jié)的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有 權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

1、加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會(huì)顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主 會(huì)感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低?？陀^上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就 要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會(huì)資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求便日漸顯現(xiàn)。就像社會(huì)不斷發(fā)展，社會(huì)分工必然會(huì)越來越細(xì)一樣。當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存 的管理方式日漸格格不入時(shí)，重組企業(yè)管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當(dāng)家族業(yè)主不具備重組的能力和素質(zhì)或不能適應(yīng)重組后的企業(yè)管理模式時(shí)，吸納優(yōu) 秀的專業(yè)管理人才，充分發(fā)揮其專業(yè)技能便成了企業(yè)發(fā)展過程中的自主選擇。這時(shí)，家族企業(yè)就應(yīng)該有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅(jiān)持以 人為本的現(xiàn)代理念，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實(shí)施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)范管理制度，從而確立科學(xué)管理體系。同時(shí)通過內(nèi)部約束和外部 監(jiān)督等一系列制度規(guī)范來實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化目標(biāo)。

3、加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化

家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過程也是社會(huì)資本不斷融入的 過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn) 行中各自獨(dú)立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運(yùn)行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共 同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治 理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

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第五篇：我國家族企業(yè)治理模式分析

我國家族企業(yè)治理模式分析

摘要

家族企業(yè)是一個(gè)發(fā)展具有爭(zhēng)議的組織形式。從我國家族企業(yè)目前的發(fā)展來看，一方面，家族企業(yè)不斷興起、迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)地位也不斷提高;另一方面，在家族企業(yè)中又容易出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者陷阱、家族成員內(nèi)耗、“空降兵”的悵然離去、傳承陷阱、中小股東被掠奪等現(xiàn)象，這一矛盾現(xiàn)象表明對(duì)家族企業(yè)，特別是對(duì)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的研究還有待深化。

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中所起的作用日益顯著，整體上呈現(xiàn)出規(guī)模由小到大、作用由弱變強(qiáng)、發(fā)展由慢變快的趨勢(shì)。而企業(yè)的內(nèi)部治理狀況在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序逐步得以確立的今天，也成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定因素之一。為此，本文將我國家族企業(yè)的內(nèi)部治理問題作為分析與研究的對(duì)象。

家族制企業(yè)被看作是一種落后的企業(yè)制度，對(duì)它的理論研究也非常有限，與理論形成巨大反差的是，我國的家族企業(yè)無論在數(shù)量上還是經(jīng)濟(jì)實(shí)力上，其發(fā)展的速度比較快。家族企業(yè)一旦有了足夠的政策土壤，就迅速成為中國私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式[1]。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族治理模式制約了企業(yè)的發(fā)展，弊端逐漸顯現(xiàn)，家族企業(yè)面臨著走出家族制的迫切要求。家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過程，它也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從簡單到復(fù)雜，從不完善到完善的過程。研究我國家族企業(yè)內(nèi)部治理的決定、影響因素，找到制約內(nèi)部治理的核心因素所在，以推動(dòng)我國家族企業(yè)治理水平的改善，提高我國企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，不僅具有重大的理論意義，而且對(duì)于探索有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度、指導(dǎo)私營企業(yè)建立與完善高效率的治理結(jié)構(gòu)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義[2]。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 治理模式

第一章 緒論

1.選題背景

按照主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，由家庭所有并控制的家族制企業(yè)是一種日漸衰微的古典企業(yè)組織形態(tài)，在企業(yè)成長內(nèi)在規(guī)定性的要求下，家族企業(yè)會(huì)沿著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的路徑變遷，并最終過渡為由職業(yè)支薪經(jīng)理所控制的現(xiàn)代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;錢德勒，1987)。既然現(xiàn)代公司制度是一種比家族企業(yè)制度更有效率、更富于成長性的企業(yè)制度安排，那么為什么家族企業(yè)會(huì)自愿“鎖定在這樣一個(gè)低效、落后的制度結(jié)構(gòu)中”[3]呢?為了弄明白這個(gè)問題，我們展開了深入研究。

2.重要概念的界定

(1)家族企業(yè)

關(guān)于家族企業(yè)的定義和特征，可謂是仁者見仁，智者見智。比較現(xiàn)有的各種定義表述，可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備以下三個(gè)特征:①家族企業(yè)由個(gè)人或家族合伙創(chuàng)辦;②至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級(jí)管理層;③對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理及財(cái)政、財(cái)務(wù)有控制作用[4]。由此，我們可以這樣理解家族企業(yè):家族所有和家族經(jīng)營。

(2)家族管理

所謂家族管理是指家族成員不僅僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。

第二章 我國家族企業(yè)管理模式的分析

家族制管理在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)具有充分的合理性和必然性，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了不可磨滅的作用。但隨著企業(yè)不斷步入成長和成熟階段，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和我國經(jīng)濟(jì)全面融入全球經(jīng)濟(jì)所帶來的國際化的壓力下，原有的家族制管理模式因不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而不可避免地暴露出了諸多問題。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中，固守家族制管理的消

極影響已顯示出來。

１.家族企業(yè)管理模式的利弊分析

(1)家族企業(yè)管理模式的優(yōu)點(diǎn)

第一，節(jié)約企業(yè)成本。家族企業(yè)依靠血緣關(guān)系，使得企業(yè)中的家族成員對(duì)企業(yè)有著極大的認(rèn)同感和忠誠感，形成了較強(qiáng)的向心力，對(duì)工作異常的投入，家族成員彼此齊心協(xié)力，節(jié)約了企業(yè)的管理費(fèi)用。

第二，決策迅速，執(zhí)行有力，反映靈敏。由于家族企業(yè)所有者數(shù)目較少，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，往往憑借家族領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)和眼光迅速做出決策，在執(zhí)行決策過程中，由于企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)單一，加上家族領(lǐng)袖在家族內(nèi)部的權(quán)威，往往能很好的貫徹決策者的意圖，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，減少代理風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題就是代理的問題，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使得經(jīng)理的目標(biāo)函數(shù)和企業(yè)所有者的目標(biāo)函數(shù)不完全重合，再加上信息的不完全對(duì)稱，從而存在著代理成本和風(fēng)險(xiǎn)，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度還不是很完善。

(2)家族企業(yè)管理模式的缺點(diǎn)

第一，組織機(jī)制障礙。

由于家族企業(yè)內(nèi)部存在著各類利益集團(tuán)，特別是家族成員和“外人”之間的利益差別很大。而且，由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜的景況，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族企業(yè)存在一個(gè)很普遍的特點(diǎn)，這就是:可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)—分金銀、論榮辱、排座次，往往給組織的健康成長造成了很大的阻礙。當(dāng)對(duì)待榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，夫妻之間、兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

第二，人力資源的限制。

在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，難以真正融入組織中。家族企業(yè)所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女成為接班人，公司高層管理人員一般都是本家族人員，而外來人員很難進(jìn)入公司的核心層。任人唯親、嚴(yán)重排外是家族企業(yè)的固有傾向。外來人員在家族企業(yè)中很難得到應(yīng)用的支持，這就極大的限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮。而任何企業(yè)在成長的過程中，都必然要不斷的吸納新的優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展，單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面變得越來越窄，可用的人越來越少。長期的家長制管理會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，更加排斥社會(huì)上更優(yōu)秀的人才加盟。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及日益深入的專業(yè)化分工與協(xié)作，企業(yè)管理的復(fù)雜性不斷上升，具有專業(yè)知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人勢(shì)必要取代不能勝任的家族成員，否則，隨著專業(yè)人才的缺乏，家族企業(yè)會(huì)受到管理“瓶頸”的制約。

第三，不科學(xué)的決策程序。

決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，個(gè)人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。由于家族企業(yè)滲透著家族式的管理方式，對(duì)投資行為缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，短期行為比較嚴(yán)重，往往是“家長”依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，主觀隨意的進(jìn)行決策，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。如果家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期靠的是果敢、獨(dú)斷的決策抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會(huì)而成功，那么隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，投資風(fēng)險(xiǎn)的加大，單單靠企業(yè)者的判斷已經(jīng)無法把握整個(gè)市場(chǎng)情況的變動(dòng)，為了保證決策的民主性、科學(xué)性，制定一個(gè)科學(xué)的決策程序也就更加重要。

第四，融資渠道的單一性。

由于我國四大國有商業(yè)銀行的信貸融資服務(wù)仍主要面向國有企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)，因此家族企業(yè)很難從國有銀行籌集一定的資金來發(fā)展企業(yè)。由于家族企業(yè)規(guī)模較小，缺乏有效的抵押和擔(dān)保物資，或抵押物難以變現(xiàn)。從貸款者的角度考慮，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)產(chǎn)生抵押條件苛刻、對(duì)抵押品要求過嚴(yán)的問題，從而使家族企業(yè)的抵押率過低，進(jìn)一步降低了家族企業(yè)貸款的獲取率。有些家族企業(yè)在特殊的成長背景下，因土地、廠房、設(shè)備等的產(chǎn)權(quán)殘缺而難以抵押，難以獲得自己所需的資金融通。

2.制約因素分析

家族企業(yè)制度在很大程度上可以看做是世界范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所無法跨越的一個(gè)成長階段。企業(yè)由家族制向公司制的改造并不是企業(yè)形式的法律化或組織架構(gòu)的公司化，而是一個(gè)涉及企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)配置結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制等多個(gè)層面的全方位制度變遷過程。創(chuàng)業(yè)家族擁有企業(yè)控制權(quán)是家族企業(yè)最基本和最核心的特征。根據(jù)以上學(xué)者的分析，我們分別從家族企業(yè)的資金來源、控制權(quán)、業(yè)主素質(zhì)和傳統(tǒng)文化這幾個(gè)方面來說明對(duì)家族企業(yè)的影響程度及制約作用。

(1)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)資金來源

資金是最為重要的資源，沒有資金，任何企業(yè)都不可能創(chuàng)立。在成熟的市場(chǎng)規(guī)則下，原始資金更是顯得尤為重要。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的資金絕大部分來自業(yè)主和其家族投入，比例約占69%。近年來，這一比例不僅沒有下降，反而上升了13.7%，達(dá)到了82.7%(1996年)。也就是說，企業(yè)發(fā)展所需要的資金也主要源于業(yè)主及其家庭。其他渠道的資金，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)所占的比例很小，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，比例還在降低，家族企業(yè)從初創(chuàng)到后續(xù)發(fā)展，其主要資金均來自于業(yè)主及其家族的內(nèi)源式融資，而不是靠社會(huì)化的資本集中制。

由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)決策權(quán)與管理權(quán)的最終來源，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性必然導(dǎo)致單一的經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)。因此，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期通常采用家族管理模式。

(2)家族企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)和管理成本

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)按照來源可以大致分為兩類:其一是來自企業(yè)外部的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，這可以通過多種經(jīng)營、加強(qiáng)市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略管理手段來加以降低或回避。其二是來自企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，由于各種規(guī)章制度和對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)約束機(jī)制不健全等因素，企業(yè)采用家族管理模式，在很大程度上就是為了回避來自企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)。

家族企業(yè)如果聘用職業(yè)經(jīng)理來管理企業(yè)，就必須付出一定的成本。職業(yè)經(jīng)理的才能越高，企業(yè)相應(yīng)付出的成本就越高。所以，盡管家族成員的管理水平低于外部職業(yè)經(jīng)理，在支付能力的強(qiáng)制約束下，企業(yè)也不得不優(yōu)先任用家族成員來管理，以保證企業(yè)的管理成本控制在適度的水平。

(3)業(yè)主素質(zhì)

在家族企業(yè)中不乏高素質(zhì)的企業(yè)家，但從總體來看，業(yè)主的素質(zhì)還不高。

第一，學(xué)歷水平較低，文化素質(zhì)不高。

第二，思想保守，觀念落后。由于長期受中國傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)外人極端的不信任，使得他們把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手讓外人插手經(jīng)營。第三，思想浮躁，決策專制。

第四，缺乏理想和信仰。

第三章 家族企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

家族制管理在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)具有充分的合理性和必然性，隨著企業(yè)不斷步入成長和成熟階段，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和我國經(jīng)濟(jì)全面融入全球經(jīng)濟(jì)所帶來的國際化的壓力下，原有的家族制管理模式因不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而不可避免地暴露出了諸多問題。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中，固守家族制管理的消極影響已經(jīng)顯示出來。

在企業(yè)進(jìn)入成長期和成熟期后，需要適時(shí)地推進(jìn)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。

1.家族企業(yè)生命周期管理模式的“蛻變模型”

家族企業(yè)同所有的生物一樣經(jīng)歷著一個(gè)從創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期到退出期的生命周期。在這個(gè)生命周期中，其管理模式也經(jīng)歷著一個(gè)從家長式管理、家族式管理、泛家族式管理到職業(yè)經(jīng)理人管理的“蛻變”過程，一步步趨于成熟和完善。企業(yè)對(duì)于管理模式的選擇應(yīng)該是相對(duì)于其生命周期來說的，不能拋開家族企業(yè)所處的特定發(fā)展階段而簡單地評(píng)價(jià)哪一種管理模式最適合、最有效，也不能以偏概全地認(rèn)為任何企業(yè)都需要現(xiàn)代企業(yè)管理模式，每一種管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是與“落后”聯(lián)系在一起的。根據(jù)現(xiàn)實(shí)中的一般情況，家族企業(yè)的生命周期可按如下階段來劃分:

(1)創(chuàng)業(yè)階段—私營企業(yè)，家長式管理中國的家族企業(yè)一般都是由以下四種方式創(chuàng)業(yè)而成: ①從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，在發(fā)展過程中吸收家族成員的加盟;

②直接由家庭成員出資興辦;

③朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)，其中關(guān)鍵人物占大股份;

④通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的“紅帽子”企業(yè)等。

以上形式的共同特點(diǎn)是:企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。

(2)成長階段—家族企業(yè)，在這個(gè)階段，企業(yè)己經(jīng)由一個(gè)私營企業(yè)發(fā)展成為家族企業(yè)，企業(yè)不僅吸收與創(chuàng)業(yè)者有血緣關(guān)系的家族成員進(jìn)入企業(yè)，而且擴(kuò)大用人范圍，開始吸納朋友、同學(xué)、同事、鄰居等具有初步信任關(guān)系的成員進(jìn)入企業(yè)。在這個(gè)階段，企業(yè)開始步入正規(guī)化，各項(xiàng)規(guī)章制度逐漸建立，而且企業(yè)的發(fā)展也不再依賴于個(gè)人，而是一個(gè)利益相關(guān)的共同體。家長式的一言堂管理模式發(fā)展成為家族式管理模式。

(3)成熟階段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企業(yè)管理制度化、規(guī)范化的過程獲得成功，企業(yè)便邁向了一個(gè)新的發(fā)展階段，即進(jìn)入了成熟期。成熟期是企業(yè)生命曲線中最為理想的時(shí)點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企業(yè)的控制力和靈活性達(dá)到了平衡。這個(gè)時(shí)期的家族企業(yè)已經(jīng)完成了控股公司的轉(zhuǎn)變，發(fā)展成為公眾型上市公司。而泛家族式管理模式也在這個(gè)階段大行其道。

所謂泛家族式管理，主要是從兩個(gè)方面發(fā)展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族網(wǎng)絡(luò)圈，即包括親屬、創(chuàng)始人共同體和情緣共同體組成的具有家族性質(zhì)和血緣特征的家族群體。其中創(chuàng)始人共同體是指在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)起人與其同學(xué)、同事、同宗等結(jié)合成的利益共同體，具有與血緣關(guān)系相同的特征;情緣共同體是指在企業(yè)發(fā)展過程中培育某些企業(yè)成員成為親信并結(jié)合為利益共同體，也具有與血緣連接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指現(xiàn)代的科學(xué)的管理方法和管理結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的家族管理的管理結(jié)構(gòu)相融合，演變成為新型的管理模式。

(4)自由退出階段—股權(quán)絕對(duì)分散的上市公司，職業(yè)經(jīng)理人管理模式在這個(gè)階段，家族逐漸從管理層淡出，扮演投資者角色;很多專業(yè)管理人才進(jìn)入高層，形成了職業(yè)經(jīng)理人管理模式。

第四章 我國家族管理模式的優(yōu)化對(duì)策分析

一、職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督制度的完善

我國家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人己經(jīng)司空見慣，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模或是進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，許多家族企業(yè)紛紛引入了職業(yè)經(jīng)理人，來彌補(bǔ)家族內(nèi)部的知識(shí)與能力的不足。但我國的家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的過程中，存在著相當(dāng)大的問題。創(chuàng)業(yè)家族的企業(yè)主，為防止企業(yè)為他人所控制，或經(jīng)理人員跳槽泄露關(guān)鍵信息，一般會(huì)親自將企業(yè)客戶狀況、營銷網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、投資決策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情況下，是不會(huì)輕易地讓非家族成員的經(jīng)理人完全知曉掌握這些信息的，外來經(jīng)理僅僅只履行職能。因此，在我國應(yīng)當(dāng)建立有效的職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督激勵(lì)約束機(jī)制。

1.建立有效的經(jīng)理人制度

我國的經(jīng)理人市場(chǎng)剛剛開始建設(shè)，有效的經(jīng)理人市場(chǎng)就是一個(gè)有良好信用制度支撐的特殊的人力資本市場(chǎng)，是一個(gè)能查到個(gè)人信用紀(jì)錄的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)，是一個(gè)能對(duì)經(jīng)理人失信行為實(shí)行有效懲罰的市場(chǎng)機(jī)制。

(1)建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，將企業(yè)部門經(jīng)理以上人員都列入經(jīng)理市場(chǎng)選擇的范圍，以利于在更大范圍內(nèi)選拔人才。

(2)建立招聘經(jīng)理的信息公布制度，高價(jià)聘用經(jīng)理后公開登報(bào)，并議定如果經(jīng)營不善下臺(tái)時(shí)仍要公開登報(bào)，以對(duì)被聘者形成壓力。

(3)建立職業(yè)經(jīng)理的法律保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理的自律制度等。

(4)民間社會(huì)逐步形成權(quán)威公認(rèn)的第三方機(jī)構(gòu)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并建立完善的職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)體系，企業(yè)主依據(jù)評(píng)價(jià)情況，決定是否繼續(xù)留用及獎(jiǎng)懲方式與數(shù)額。

(5)還應(yīng)將職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會(huì)階層形成一種民間性團(tuán)體組織，由行規(guī)形成一種行業(yè)自律。

(6)通過組織形成應(yīng)有的職業(yè)經(jīng)理人檔案，記錄經(jīng)理人的受聘業(yè)績，以便職業(yè)經(jīng)理人在社會(huì)、市場(chǎng)的約束下對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。

2.建立職業(yè)經(jīng)理人才測(cè)評(píng)制度、崗位資格證書制度建立職業(yè)經(jīng)理人才測(cè)評(píng)制度，運(yùn)用國際通用的科學(xué)方法，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的智力、世界觀、愛好、心理素質(zhì)、知識(shí)面、事業(yè)心、榮譽(yù)感、道德責(zé)任等評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合量化分析，并對(duì)職業(yè)經(jīng)理過去的業(yè)績、曾任職的成敗、所握權(quán)力大小評(píng)定等級(jí)。建立職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)準(zhǔn)入禁入制度，凡希望成為職業(yè)經(jīng)理者，需經(jīng)考試并取得合格證書才能進(jìn)入該市場(chǎng)。凡有造成企業(yè)破產(chǎn)或重大損失等經(jīng)營劣跡者，將依其所負(fù)責(zé)任，確定為若干年或永遠(yuǎn)不得成為職業(yè)經(jīng)理的“市場(chǎng)禁止進(jìn)入者”。

3.建立有權(quán)威的市場(chǎng)執(zhí)法和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化信息披露機(jī)制，加強(qiáng)市場(chǎng)信用建設(shè)，規(guī)范會(huì)計(jì)師、審計(jì)師和律師事務(wù)所、公證仲裁機(jī)構(gòu)、計(jì)量質(zhì)量檢驗(yàn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)、信息咨詢機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)資信評(píng)估機(jī)構(gòu)等各類中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督作用。

二、企業(yè)監(jiān)督約束制度

1.建立職業(yè)經(jīng)理選拔聘任制度

按照市場(chǎng)規(guī)則和企業(yè)的目標(biāo)需求，家族企業(yè)在選拔、錄用、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，應(yīng)該建立一套完整的聘任程序和解聘程序。將職業(yè)經(jīng)理人作為一種生產(chǎn)經(jīng)營要素，按照生產(chǎn)要素的一般采購程序，公開條件要求，公開待遇和職位。

2.完善協(xié)議條款，約束職業(yè)經(jīng)理人的行為

家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定較完善的公司章程并與經(jīng)理人簽訂詳細(xì)的勞動(dòng)合同，以規(guī)范約束經(jīng)理人行為。企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人要簽訂書面聘用協(xié)議書，協(xié)議書條款應(yīng)包括雙方的權(quán)利和義務(wù)，對(duì)經(jīng)理人的試用期、工作任務(wù)、責(zé)任、獎(jiǎng)罰、工資獎(jiǎng)金等待遇，以及支付方式、支付時(shí)間、升降級(jí)方式、解聘條件、違約責(zé)任、權(quán)利等。

３.建立、完善其他的相關(guān)管理制度

健全財(cái)務(wù)制度，在財(cái)務(wù)管理上將審批權(quán)、執(zhí)行權(quán)、記錄權(quán)分開，使部門之間互相監(jiān)督;建立定期報(bào)告制度，經(jīng)理人定期以書面形式向企業(yè)主(董事會(huì))總結(jié)匯報(bào)自己的經(jīng)營行為，使業(yè)主及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成情況，掌握生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)收支等情況，也同時(shí)作為考核經(jīng)理人的依據(jù);增強(qiáng)職工民主管理監(jiān)督，建立工會(huì)組織，通過職工或職工代表對(duì)企業(yè)決策、管理實(shí)施民主監(jiān)督，賦予他們對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營決策班子、經(jīng)理人就企業(yè)經(jīng)營管理中的重大問題進(jìn)行質(zhì)詢、控告等權(quán)力。

總之，我們有理由相信家族企業(yè)可以同先進(jìn)的管理理念、管理方式相溶合。換句話說，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)而且可以走向現(xiàn)代化之路。將家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)代管理的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，創(chuàng)造出具有中國特色的家族企業(yè)管理模式，讓優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化包括家族文化在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)

濟(jì)的體制背景下煥發(fā)出新的生機(jī)和活力，是企業(yè)家和管理學(xué)者共同的責(zé)任。

注釋

[1]張厚義等.中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告[M].北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002:5.[2]曉亮，論家族企業(yè)的健康發(fā)展〔J」，經(jīng)濟(jì)研究資料，2002，(12):40

[3]陳郁，所有權(quán)、控制權(quán)與激勵(lì)—代理經(jīng)濟(jì)學(xué)文選[M〕，上海:上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1999

[4]儲(chǔ)小平.家族企業(yè)研究：一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會(huì)科學(xué)，2000,(5):53.參考文獻(xiàn)

[1]張厚義等.中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告[M].北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002:5.[2]曉亮，論家族企業(yè)的健康發(fā)展〔J」，經(jīng)濟(jì)研究資料，2002，(12):40

[3]陳郁，所有權(quán)、控制權(quán)與激勵(lì)—代理經(jīng)濟(jì)學(xué)文選[M〕，上海:上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1999

[4]儲(chǔ)小平.家族企業(yè)研究：一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會(huì)科學(xué)，2000,(5):53.[5]易憲容，家族上市公司的制度分析，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)，2002，(3):51一53。

[6]張宏偉，家族企業(yè)組織層面研究的新進(jìn)展[J]，經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2005，(l):32一35。

[7]王祖強(qiáng).，古典家族企業(yè)向家族式股份公司演進(jìn)的路徑與特征[J]，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究，2004，(6):41一43。

[8]張維迎，企業(yè)理論與中國企業(yè)改革【M」，北京:北京大學(xué)出版社，1999:15一18。