第一篇：2014績效考核指標(biāo)

A.能力指標(biāo):

一.人際關(guān)系:

1.接受邀請,維持正常工作關(guān)系

2.建立融洽關(guān)系,討論非工作事例

3.社會交往普遍發(fā)生

4.成為朋友并能正當(dāng)拓展業(yè)務(wù)

5.親和力強(qiáng),感染不同層次的社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方

二.決策:

1.能做本職及下級決策,出現(xiàn)時間延長

2.通過討論,總能獲取最后的正確決策

3.無依賴思想,使用理性工具

4.有預(yù)見性,感性與理性的決策誤差小

5.決策超出組織預(yù)見,成為組織成員決策的依據(jù)

三.成長認(rèn)知:

1.工作失誤,承認(rèn)結(jié)果,不報(bào)怨,不報(bào)復(fù)批評者與處罰者

2.績效分值低于一般時,能夠找出工作癥結(jié)并提出新建議

3.單位周期內(nèi)工作鏈點(diǎn)不出現(xiàn)失誤

4.角色認(rèn)知,接受現(xiàn)實(shí),工作積極

5.進(jìn)步有遞進(jìn)性,具備明顯工作價值的提升

四.學(xué)習(xí)能力:

1.有學(xué)習(xí)意識但無行動

2.主動學(xué)習(xí)

3.自費(fèi)學(xué)習(xí)并得到技能

4.學(xué)習(xí)后用于實(shí)踐

5.學(xué)習(xí)后實(shí)踐并得到良好效果

五.慎獨(dú):

1.工作時不做工作無關(guān)事宜,迫不得已時才突破

2.按制度與工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成結(jié)果

3.沒有因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷

4.以工作質(zhì)量為守則,上級是否在場并不重要

5.認(rèn)知工作,甘心情愿工作,超出上級期望

六.寬容:

1.對失誤員工有條件諒解

2.對知錯不改員工進(jìn)行合理處罰并進(jìn)行指導(dǎo)

3.具有消除誤解的溝通案例

4.通過合理手段,改變或影響攻擊他人的員工價值觀

5.通過員工激勵,使員工極少出錯

七,職業(yè)化;

1.掌握崗位理論基礎(chǔ),能處理復(fù)雜工作

2.危機(jī)及沖突中,能通過獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)化解

3.沒有監(jiān)督情況下,能主動節(jié)約并不占有不屬于自己的利益

4.在本職工作中,獲取享受快樂

5.認(rèn)知崗位的價值性與高尚性,內(nèi)心愿意為之付出

B.管理指標(biāo):

一.承擔(dān)責(zé)任:

1.承認(rèn)結(jié)果,而不是強(qiáng)調(diào)愿望

2.承擔(dān)責(zé)任,不推卸,不指責(zé)

3.著手解決問題,減少業(yè)務(wù)流程(或中間環(huán)節(jié))

4.舉一反三,改進(jìn)業(yè)務(wù)流程(或改進(jìn)工作方法)

5.做事有預(yù)見,有防誤設(shè)計(jì)

二.忠誠:

1.不散布公司機(jī)密.技術(shù).政策及公司不足之處

2.在公司需要本人或在公司處于危機(jī)時,不主動離去

3.生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致

4.危機(jī)關(guān)鍵時,體現(xiàn)本職工作的價值案例

5.通過本職工作,扭轉(zhuǎn)局勢,創(chuàng)造新局面

三.領(lǐng)導(dǎo)能力:

1.合理任命員工

2.能正確評價員工付出與回報(bào)的協(xié)調(diào)性

3.對員工業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行客觀評價

4.掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù),并能組織實(shí)施產(chǎn)生良好的效果,培訓(xùn)員工為勝任工作者

5.影響力大,員工自愿追隨并作出貢獻(xiàn)

四.團(tuán)隊(duì)合作:

1.尊重他人,同理心傾聽,能接納不同意見,合理和包容

2.直言,分享他們的觀點(diǎn)和信息,使團(tuán)隊(duì)前進(jìn)

3.支持團(tuán)隊(duì)(領(lǐng)導(dǎo)者)的決定,即使自己有不同意見

4.愿意提供即使是不屬于自己日常工作職責(zé)范圍的幫助

5.跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式工作網(wǎng)絡(luò)

五.團(tuán)隊(duì)精神:

1.大方傳播必要的信息,并有助于別人成長或工作

2.與別人合作不會發(fā)生情緒上的隔閡,能讓每一位員工參與會議的討論(目標(biāo),決策)

3.總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權(quán)準(zhǔn)確

4.親自或協(xié)同解決沖突并有好效果

5.所處團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行工作氛圍良好

六.協(xié)作性:

1.事不關(guān)己,高高掛起,還經(jīng)常發(fā)牢騷,對本職工作不滿,挑挑揀揀

2.工作中偶爾發(fā)牢騷,表示對本職工作不滿

3.大體上能與同事保持和睦相處,互相幫助的關(guān)系

4.能夠與同事協(xié)作,共同合成工作目標(biāo)

5.能經(jīng)常不計(jì)個人得失,為自己所在部門作出貢獻(xiàn)

C..工作業(yè)績:

一.銷售量:

1.完成月計(jì)劃銷售量(含.下同)75%以上

2.完成月計(jì)劃銷售量80 % 以上

3.完成月計(jì)劃銷售量85%以上

4.完成月計(jì)劃銷售量90%以上

5.完成月計(jì)劃銷售量95%以上

二.銷售費(fèi)用控制(單位: 金額/平方米)

1.與上年同期相比下降一個百分點(diǎn)以內(nèi)

2.與上年同期相比下降一個百分點(diǎn)以上

3.與上年同期相比下降兩個百分點(diǎn)以上

4.與上年同期相比下降叁個百分點(diǎn)以上

5.與上年同期相比下降四個百分點(diǎn)以上

三.客戶投訴(指經(jīng)銷商,公司內(nèi)其它部門,下屬員工)

1.客戶投訴5次(含,下同)以內(nèi)

2.客戶投訴4次以內(nèi)

3.客戶投訴3次以內(nèi)

4.客戶投訴2次以內(nèi)

5.客戶投訴1次以內(nèi)

第二篇：生產(chǎn)部門績效考核指標(biāo)

一、生產(chǎn)部門績效考核指標(biāo)：

1．產(chǎn)能系數(shù)：產(chǎn)能系數(shù)=實(shí)際總產(chǎn)量/月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。

? 生產(chǎn)線組合線(包括標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo))月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量設(shè)定為1500平方米.? 趟門月產(chǎn)量設(shè)定為5000平方米.? 實(shí)際產(chǎn)量以《成品進(jìn)倉單》統(tǒng)計(jì)數(shù)量為準(zhǔn)

? 相關(guān)記錄：《生產(chǎn)命令單》，《生產(chǎn)計(jì)劃單》，《成品進(jìn)倉單》。

? 考核部門：儲運(yùn)部

? 考核期限：每月考核一次，每天報(bào)一次數(shù)據(jù)。2．主要物料耗用率（權(quán)重10%）：指每月的主要物料的實(shí)際耗用量與標(biāo)準(zhǔn)耗用量的結(jié)果。

? 主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。? 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

? 各主要物料耗用率=該物料的當(dāng)月實(shí)際總耗用量/計(jì)劃總耗用量*該物料權(quán)重。? 考核部門：物控部

? 相關(guān)記錄：《生產(chǎn)命令單》，《退補(bǔ)料單》，《BOM表》，《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》 ? 考核期間：每月一次。

3．生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率（權(quán)重40%）：指各車間是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn) ? 生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率=準(zhǔn)交總批數(shù)/總成批數(shù)*100% ? 準(zhǔn)交批數(shù)以《成品進(jìn)倉單》為準(zhǔn) ? 考核部門：計(jì)劃部

? 相關(guān)記錄：《成品進(jìn)倉單》、《生產(chǎn)計(jì)劃表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次，每天提報(bào)一次數(shù)據(jù)。4．制程檢驗(yàn)合格率（權(quán)重20%）：指各車間生產(chǎn)過程的品質(zhì)控制情況。

? 制程檢驗(yàn)合格率=制程檢驗(yàn)合格數(shù)/制程檢驗(yàn)總數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關(guān)記錄：《制程檢驗(yàn)報(bào)告》、《返工單》 ? 考核期限：每月考核一次，每天報(bào)一次數(shù)據(jù)。5．成品抽檢合格率（權(quán)重30%）：指質(zhì)量部對成品進(jìn)行抽檢的合格率

? 成品抽檢合格率=當(dāng)月抽檢合格總數(shù)/抽檢數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關(guān)記錄：《成品檢驗(yàn)報(bào)告》、《成品抽檢統(tǒng)計(jì)表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《品質(zhì)周報(bào)、月報(bào)》

二、生產(chǎn)部門績效考核數(shù)據(jù)的收集

1．實(shí)際產(chǎn)能率：

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料、半成品進(jìn)倉單》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》 ? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進(jìn)倉作業(yè)流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間每天提供《入庫報(bào)表》至計(jì)劃部計(jì)劃員。? 計(jì)劃員將相應(yīng)數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)能率統(tǒng)計(jì)明細(xì)表。

? 計(jì)劃員根據(jù)每天的平均完工平方數(shù)與月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量進(jìn)行對比。

? 計(jì)劃員根據(jù)每天的產(chǎn)能率明細(xì)進(jìn)行每周、每月匯總。? 計(jì)算完成后交生產(chǎn)主管確認(rèn)，確認(rèn)后交計(jì)劃主管審核、報(bào)生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)。

? 計(jì)劃部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)、傳遞到人事行政部門。

2．物料耗用率：

? 記錄表單：《生產(chǎn)命令結(jié)案單》、《物料耗用統(tǒng)計(jì)表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》

? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作為流程》、《成品進(jìn)倉作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間根據(jù)《生產(chǎn)命令單》完成后將命令單結(jié)案后經(jīng)倉庫、質(zhì)量部確認(rèn)后報(bào)物控部物控員； ? 物控員將相應(yīng)的數(shù)據(jù)輸入《命令結(jié)案單》中； ? 物控員根據(jù)《命令結(jié)案單》統(tǒng)計(jì)出此單主要物料耗用情況；

? 物控員根據(jù)每單的物料耗用統(tǒng)計(jì)每周、每月進(jìn)行匯總； ? 物控員計(jì)算完成后交生產(chǎn)主管確認(rèn)后交物控主管審核，報(bào)生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)。

3．生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料/半成品進(jìn)倉單》、《生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》 ? 相關(guān)流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進(jìn)倉作業(yè)流程》、《五金制造件交接流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)員每天提供《入庫報(bào)表》至物控部計(jì)劃員；

? 計(jì)劃員將相應(yīng)數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計(jì)劃交率統(tǒng)計(jì)表； ? 計(jì)劃員根據(jù)每天的計(jì)劃交貨批數(shù)對比，并以每批的最后一件產(chǎn)品入庫時間計(jì)算準(zhǔn)交率；

? 計(jì)劃員根據(jù)每天的準(zhǔn)交率統(tǒng)計(jì)明細(xì)每周、每月進(jìn)行匯總;? 計(jì)算完后交生產(chǎn)主管確認(rèn),確認(rèn)后交物控主管審核、報(bào)生產(chǎn)經(jīng)理批準(zhǔn)；

? 物控部主管每月按《績效考核管理方法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)、傳遞人事行政部門。

4．制程檢驗(yàn)合格率： ? 記錄表單：《返工單》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計(jì)表》、《制程/成品異常通知單》、制程檢驗(yàn)報(bào)告》、《車間周、月質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《品管質(zhì)量月報(bào)》； ? 相關(guān)流程：《制程檢驗(yàn)作業(yè)程序》、《成品檢驗(yàn)作業(yè)流程》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 各生產(chǎn)車間制程品管員根據(jù)每天的《制程/成品異常通知單》、《返工單》、《制程檢驗(yàn)報(bào)告》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計(jì)表》等統(tǒng)計(jì)出各車間的返工件數(shù)和總加工數(shù)（來料異常因素除外）

? 各車間制程品管每周、月份別進(jìn)行一次匯總、統(tǒng)計(jì)； ? 各車間制程品管組長將《周質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析》會簽各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人；

? 各車間制程品管組長將會簽的《周質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析》交品管部主管審核。總經(jīng)理批準(zhǔn)，并在品質(zhì)例會上公布； ? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)，傳遞到人事行政部門。

5．成品抽檢驗(yàn)合格率：

? 記錄表單：《成品檢驗(yàn)報(bào)告》、《成品檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)表》、《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《品質(zhì)月報(bào)。? 相關(guān)流程：《成品檢驗(yàn)作業(yè)程》、《制造/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 成品品管按照抽檢比例對成品進(jìn)行檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果記錄在《成品檢驗(yàn)報(bào)告》；

? QA在抽檢過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量異常時，要將《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》交成品品管組長確認(rèn)并會簽有關(guān)部門負(fù)責(zé)人；

? 成品品管組長將《成品檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)表》交質(zhì)量部經(jīng)理審核、報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

? 成品品管組長將批準(zhǔn)后的《成品檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)表》在品質(zhì)例會上公布。

? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)、傳遞到人事行政部門。

6．人事行政部考核匯總：

? 記錄報(bào)表：實(shí)際產(chǎn)能率，物料耗用率，生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率，制程檢驗(yàn)合格率，成品抽檢驗(yàn)合格率。

? 相關(guān)流程：《成品檢驗(yàn)作業(yè)程序》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計(jì)算方法》進(jìn)行匯總計(jì)算； ? 人事行政部將《績效考核計(jì)算結(jié)果》報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)； ? 經(jīng)本月的《績效考核計(jì)算結(jié)果》在管理會議上公布后，并提交財(cái)務(wù)部。? 計(jì)算方法：

? 物料耗用率績效=物料耗用率*10%產(chǎn)能系數(shù)*500，（物料耗用率低于95%時此項(xiàng)為0）；

? 生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率績效=生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗(yàn)準(zhǔn)交率低于95%時此項(xiàng)為0）； ? 制程檢驗(yàn)合格率績效=制程檢驗(yàn)合格率*20%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗(yàn)合格率低開95%時此項(xiàng)為0）? 成品抽檢驗(yàn)合格率績效=成品抽檢驗(yàn)合格*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（成品抽檢驗(yàn)合格率低天85%時此項(xiàng)為0）? 總績效考核=物料耗用率績效+生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率績效+制程檢驗(yàn)合格率績效+成品抽檢驗(yàn)合格率績效； ? 每一層管理者，都是屬于下績效總和的平均。

三、倉庫績效考核指標(biāo)

1．賬物卡準(zhǔn)確率（權(quán)重30%）：

? 準(zhǔn)確率以期末倉庫盤點(diǎn)賬準(zhǔn)確率和計(jì)劃物控部、稽核小組、財(cái)務(wù)部每周抽查材料倉、成品倉的準(zhǔn)確率的數(shù)據(jù)來源計(jì)算；

? 抽盤（查）準(zhǔn)確率=抽盤（查）準(zhǔn)確批數(shù)/抽盤（查）總批數(shù)*100% ? 總準(zhǔn)確率=（抽盤準(zhǔn)確率+材料倉抽查準(zhǔn)確率+成品倉抽查準(zhǔn)確率）/3*100* ? 考核部門：計(jì)劃、物控、稽核小組、財(cái)務(wù)部 ? 記錄：《盤點(diǎn)清單》、《部門績效考效統(tǒng)計(jì)表》

? 考核期限：每月考核一次，但計(jì)劃、物控部、稽核小組每周要提報(bào)一次抽查數(shù)據(jù)。2．先進(jìn)先出執(zhí)行率（權(quán)重30%）：

? 指一個單位周圍期內(nèi)所有物料、成品按先進(jìn)先出原則執(zhí)行的狀況。

? 先進(jìn)先出執(zhí)行率=抽檢執(zhí)行批次/總抽檢批次*100% ? 考核部門：品管部

? 記錄：《倉庫先進(jìn)先出抽查記錄表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《品質(zhì)周報(bào)、月報(bào)》

? 考核期限：每月一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。3．備料及時率（權(quán)得40%）：

? 指一個單位周期內(nèi)給生產(chǎn)部門備料的及時率。? 備料及時率=準(zhǔn)備備料總批數(shù)/應(yīng)備料總批數(shù)*100% ? 考核部門：計(jì)劃、物控。

? 記錄：《物料跟催表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次績效考核辦法，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。

四、倉庫績效考核的數(shù)據(jù)收集 1．賬物卡準(zhǔn)確率：

? 記錄表單：《倉庫績效考核賬物準(zhǔn)確率統(tǒng)計(jì)表》 ? 相關(guān)流程：《盤點(diǎn)制度》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟： ? 物控員：

? 物控員依據(jù)各倉庫物料種類的20%以上進(jìn)行抽查，物控員每周對各材料倉賬抽查一次（不定時）

? 物控員每周根據(jù)抽查結(jié)果統(tǒng)計(jì)出總抽查項(xiàng)、錯誤項(xiàng)，經(jīng)責(zé)任倉管員確認(rèn)后上交倉庫主管確認(rèn)。

? 物控員將每月進(jìn)行一次匯總,統(tǒng)計(jì),報(bào)物控部主管審核績效考核辦法,報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

? 物控員將經(jīng)總經(jīng)理報(bào)準(zhǔn)后的相關(guān)數(shù)據(jù)交給人事行政總匯總。? 財(cái)務(wù)會計(jì)：

? 記錄表單：《材料/半成品進(jìn)倉單》、《領(lǐng)料單》、《退補(bǔ)料單》、《盤點(diǎn)清單》、《倉庫臺賬》、抽盤統(tǒng)計(jì)表、收發(fā)存報(bào)表、《績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》 ? 相關(guān)流程：《盤點(diǎn)制度》、《績效考核管理辦法》 ? 財(cái)務(wù)部每月25日組織盤點(diǎn)，整理出盤點(diǎn)數(shù)據(jù)（倉庫須于盤點(diǎn)后次日提供“盤點(diǎn)清單”至財(cái)務(wù)部，會計(jì)對賬目、實(shí)物、卡進(jìn)行抽盤，抽盤后統(tǒng)計(jì)賬、物、卡完全準(zhǔn)確一致的批次及抽盤總批次績效考核辦法，抽盤批次應(yīng)不少于實(shí)物總批次的20%，會計(jì)整理出的《抽盤統(tǒng)計(jì)表》，會簽責(zé)任倉庫員，倉庫主管后，交部門經(jīng)理審核。? 會計(jì)平時對當(dāng)期庫存物資的收發(fā)存作出明細(xì)準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。? 會計(jì)月末結(jié)出財(cái)務(wù)賬面結(jié)存數(shù)量，與盤點(diǎn)數(shù)相核對績效考核辦法，計(jì)算出準(zhǔn)確率。

? 計(jì)算完成后交倉庫主管確認(rèn)，確認(rèn)后交財(cái)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理每月按《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)、傳遞到人事行政部門。2．先進(jìn)先出執(zhí)行率：

? 記錄表單：《倉庫先進(jìn)稱出抽查記錄表》、《品管周報(bào)》、《部門純凈考核統(tǒng)計(jì)表》

? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理方法》 ? 步驟：

? 品管部主管安排來料檢驗(yàn)組織來料檢驗(yàn)品管、制程品管或巡檢、成品品管每周分別對物料倉、成品倉進(jìn)行一次抽查，并記錄抽查批次及合格批次、不合格批次。? 成品倉的抽查采取各車間成品品管抽查的方式。? 各品管面在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結(jié)果記錄在《倉庫先進(jìn)先出抽查記錄表》上。

? 對于發(fā)現(xiàn)異常的，品管員要詳細(xì)記錄異?，F(xiàn)象，并要求責(zé)任倉管或其主管當(dāng)場簽字確認(rèn)。

? 品管員負(fù)責(zé)每周、每月分別進(jìn)行一次匯總，經(jīng)倉庫主管家、計(jì)劃物控主管確認(rèn)后，交經(jīng)理批準(zhǔn)。? 品管部主管在每周的品管例會上通報(bào)抽查結(jié)果。? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)，傳遞到人事行政部門。3．備料及時率：

? 記錄表單：《績效考核統(tǒng)計(jì)表》、《部門績效考核統(tǒng)計(jì)表》 ? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 物控部主管安排物控員每周分別對每個物料倉進(jìn)行一次抽查，并記錄抽查備料批次及不及時批次。? 物控員在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結(jié)果記錄在《績效考核統(tǒng)計(jì)表》上。

? 對于好現(xiàn)異常的，物控員要詳細(xì)記錄異?，F(xiàn)象，并要示責(zé)任倉客或其主管當(dāng)場簽字。

? 物控員負(fù)責(zé)每周、每月分別進(jìn)行一次匯總,經(jīng)倉庫主管計(jì)劃物控部主管確認(rèn)后交經(jīng)理批準(zhǔn).? 物控部主管每月按 《績效考核管理辦法》的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)提報(bào)》傳遞到人事行政部門。4．人事行政部考核匯總：

? 記錄報(bào)表：賬物卡準(zhǔn)確率，先進(jìn)先出執(zhí)行，備料及時率。? 相關(guān)流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計(jì)算方法》進(jìn)行匯總計(jì)算。? 人事行政部將《績效考核計(jì)算結(jié)果》報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。? 經(jīng)本月的《績效考核計(jì)算結(jié)果》在管理會議公布后，并提效財(cái)務(wù)部。? 計(jì)算方法：

? 賬物卡準(zhǔn)確率績效=賬物卡準(zhǔn)確北*30%*產(chǎn)能系數(shù)*500（賬物卡準(zhǔn)確率低于95%時此項(xiàng)為0）

? 先進(jìn)先出執(zhí)行率績效=賬物卡準(zhǔn)確率*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（先進(jìn)先出執(zhí)得率低天95%時此項(xiàng)為0）? 備料及時率績效=制程檢驗(yàn)合格率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（備料及時雍低天95%時此項(xiàng)為0）

第三篇：工會主席績效考核指標(biāo)

工會主席

直接下屬 工會副主席、食堂主管間接下屬 工會會計(jì)、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位發(fā)生工作聯(lián)系的崗位

第四篇：績效考核指標(biāo)編輯

績效考核指標(biāo)編輯

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。中文名

績效考核指標(biāo) 外文名

Performance Indicator 類 別

績效管理設(shè)計(jì) 考核方法

BSC、KPI、MBO 目錄

1指標(biāo)定義 2指標(biāo)條件 3指標(biāo)目標(biāo) 4制定方法 5考核方法 6制定原則 7指標(biāo)特征 8作用 9要求

10提煉之法 11指標(biāo)問題 12指標(biāo)誤區(qū) 13設(shè)計(jì)關(guān)鍵 1指標(biāo)定義編輯

指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計(jì)算公式等。2指標(biāo)條件編輯

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。3指標(biāo)目標(biāo)編輯

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。4制定方法編輯

現(xiàn)在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標(biāo)考核法 工作標(biāo)準(zhǔn)法 關(guān)鍵事件法 360度評估法 評語法

強(qiáng)迫選擇法等。[1] 5考核方法編輯

一、簡單排序法

二、強(qiáng)制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標(biāo)管理法

六、360度考核法 6制定原則編輯

績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則： S：(Specific)S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。7指標(biāo)特征編輯（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。（2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。（4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

（5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則

一、績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致 在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三、績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標(biāo)重在“適”字

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。8作用編輯

1、導(dǎo)向作用

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

3、凝聚作用

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實(shí)現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。

4、競爭作用

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。9要求編輯

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)： 績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素;

3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

10提煉之法編輯

(一)將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))績效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)能做什么(預(yù)期結(jié)果)需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

1.將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤；

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價值服務(wù)； 3.員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能； 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是少而精，是可控與可管理的。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo)；

第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。(三)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路

1.確定部門或個人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； 3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財(cái)務(wù)管理者，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)來源于：

第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任；

第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定)； 第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級管理者承擔(dān)起績效管理的責(zé)任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。11指標(biāo)問題編輯

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標(biāo)體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征： 病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤指標(biāo)。

營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)?，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。而實(shí)際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費(fèi)用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項(xiàng)，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標(biāo)——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。

非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷售。

當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實(shí)質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。

在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。

這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定。現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。

指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項(xiàng)指標(biāo)、下級卻無人落實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。

簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。12指標(biāo)誤區(qū)編輯

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點(diǎn)。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)?？梢娭笜?biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，管理者們沒有明確的評估重點(diǎn)，生怕“不評估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò)知識等。這樣繁復(fù)的評估，有誰愿意做？ 管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。其實(shí)，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。績效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？冃У暮饬恐笜?biāo)有概括性的主管評判指標(biāo)（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標(biāo)（如市場份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。13設(shè)計(jì)關(guān)鍵編輯

一、基于流程的溝通

召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個團(tuán)隊(duì)的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、基于團(tuán)隊(duì)的溝通

由專家組成員分別與各個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三、樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿

由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。

四、協(xié)商一致

參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI.標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對團(tuán)隊(duì)績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊(duì)績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊(duì)績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

五、高層審核

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊(duì)的KPI.在各個團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊(duì)的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評。參考資料

1． 張國華.淺談制定績效考核指標(biāo)的思路

第五篇：人力資源部績效考核指標(biāo)

人力資源部門績效考核指標(biāo)

人力資源部績效指標(biāo)

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部績效指標(biāo)

1．招聘計(jì)劃完成率

2．培訓(xùn)計(jì)劃完成率

3．員工任職資格達(dá)標(biāo)率

4．關(guān)鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源總監(jiān)考核指標(biāo)

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

進(jìn)行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質(zhì)量

人力資源事務(wù)管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

3.培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計(jì)算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

7.員工關(guān)系管理

員工滿意度

成本與費(fèi)用管理

部門費(fèi)用控制

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協(xié)作

部門協(xié)作滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計(jì)算錯誤人次

出現(xiàn)工資、獎金計(jì)算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩(wěn)定性和人員代謝情況

10%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

成本費(fèi)用管理

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的質(zhì)量

是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執(zhí)行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延期的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源部經(jīng)理考核指標(biāo)

人力資源規(guī)章制度管理

規(guī)章制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實(shí)施與評估

招聘計(jì)劃完成率

員工結(jié)構(gòu)比例

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計(jì)劃的按時完成率

績效考核組織實(shí)施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯次數(shù)

員工關(guān)系管理

滿意度調(diào)查

員工滿意度

部門協(xié)作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

員工績效計(jì)劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

員工結(jié)構(gòu)比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

績效管理

員工績效計(jì)劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯次數(shù)

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算出現(xiàn)差錯的次數(shù)

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩(wěn)定性和人員代謝情況

5%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

各項(xiàng)管理制度中出現(xiàn)遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當(dāng)期未完成考核組織工作而延誤的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)部分

考核指標(biāo)

1.招聘計(jì)劃的制定

根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制人員招聘計(jì)劃

招聘計(jì)劃制定的及時性與完善性

2.招聘實(shí)施

（1）利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告、尋求招聘機(jī)構(gòu)

應(yīng)聘比

（2）執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘成本

招聘計(jì)劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續(xù)辦理的及時性和準(zhǔn)確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機(jī)制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報(bào)告和錄用人員適用性分析報(bào)告

錄用成功比

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘成本

招聘計(jì)劃達(dá)成率

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘信息發(fā)布效果

應(yīng)聘比

5%

招聘計(jì)劃完成情況

招聘計(jì)劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費(fèi)用與成本控制

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

招聘成本

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

招聘計(jì)劃訂制的及時性與完善性

計(jì)劃的編制在規(guī)定的時間內(nèi)完成5%

上級審核發(fā)現(xiàn)所制定的計(jì)劃中重要內(nèi)容的缺失項(xiàng)數(shù)

5%

入職手續(xù)辦理的及時性和準(zhǔn)確性

新員工入職時按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)的及時性和準(zhǔn)確性

10%

部門對新進(jìn)人員滿意度評價

用人部門對新進(jìn)人員的滿意度評價

10%

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．培訓(xùn)組織和實(shí)施

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、分析，擬定培訓(xùn)計(jì)劃方案并組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

（2）按時組織實(shí)施培訓(xùn)，確保培訓(xùn)工作順利完成培訓(xùn)參與率

（3）輔導(dǎo)公司員工完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

（4）培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算與控制

培訓(xùn)預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

2．培訓(xùn)效果跟蹤與評估

監(jiān)控培訓(xùn)過程，評估培訓(xùn)效果，組織培訓(xùn)考核

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

3．員工外派培訓(xùn)管理

（1）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求組織員工進(jìn)行外部培訓(xùn)

（2）與外部培訓(xùn)單位建立良好的聯(lián)系，以滿足企業(yè)外部培訓(xùn)的需要

外部合作單位滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)參與率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

培訓(xùn)成本與費(fèi)用

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

人均培訓(xùn)成本

10%

培訓(xùn)組織與實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

20%

培訓(xùn)參與率

15%

培訓(xùn)考核與評估

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

15%

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

通過該指標(biāo)考核人力資源部門對員工職業(yè)通道的設(shè)置，使員工能力的提高與企業(yè)發(fā)展相一致

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

培訓(xùn)效果評估報(bào)告的編制

評估報(bào)告編制的及時性及其質(zhì)量

5%

滿意度評價

領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)效果的滿意度評價

5%

受訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓(xùn)單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．薪酬調(diào)查

（1）了解企業(yè)內(nèi)部員工對目前薪酬?duì)顩r的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關(guān)人員了解當(dāng)?shù)卣w薪酬水平與同行業(yè)市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告

薪酬分析報(bào)告提交及時性

2．考核組織實(shí)施

（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和考核指標(biāo)體系，組織相關(guān)人員編制考核表

考核表設(shè)計(jì)的完整性

（2）根據(jù)制定的績效計(jì)劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實(shí)施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

3．考核結(jié)果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據(jù)公司薪酬方案和員工日?？记?，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發(fā)放

工資獎金計(jì)算錯誤人次

（2）據(jù)績效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調(diào)整員工的薪資

（3）核算與繳納企業(yè)員工社會保險(xiǎn)，并對員工其他福利項(xiàng)目進(jìn)行管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯次數(shù)

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協(xié)助人力資源部經(jīng)理不斷完善公司的激勵機(jī)制，并提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5．薪酬總額控制

執(zhí)行薪酬預(yù)算，合理控制薪酬費(fèi)用

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

工資獎金計(jì)算錯誤人次

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯次數(shù)

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計(jì)算錯誤次數(shù)

出現(xiàn)工資、獎金計(jì)算錯誤的人次

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯次數(shù)

出現(xiàn)員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯的次數(shù)

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

考核表設(shè)計(jì)的完善性

主要考核內(nèi)容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延遲的天數(shù)

10%

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考核統(tǒng)計(jì)工作中出現(xiàn)差錯的次數(shù)

10%

薪酬分析報(bào)告提交的及時性

當(dāng)期未按規(guī)定完成薪酬分析報(bào)告的次數(shù)及延遲天數(shù)

5%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．公司人事事物管理

(1)組織并協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績效考核等工作

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

(2)負(fù)責(zé)員工管理的相關(guān)工作，包括入職、離職、轉(zhuǎn)正等流程的執(zhí)行與優(yōu)化

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

(3)為公司員工辦理各項(xiàng)社會保險(xiǎn)

辦理各項(xiàng)社會保險(xiǎn)手續(xù)的及時性與準(zhǔn)確性

(4)日常員工關(guān)系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護(hù)

人事檔案的歸檔率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

員工滿意度

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

新員工入職及員工離職時按規(guī)定辦理的相關(guān)手續(xù)的及時性和規(guī)范性

20%

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考勤記錄統(tǒng)計(jì)錯誤次數(shù)

15%

辦理各項(xiàng)社會保險(xiǎn)手續(xù)的及時性與準(zhǔn)確性

公司員工社會保險(xiǎn)辦理是否及時、各項(xiàng)支付數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確

10%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

領(lǐng)導(dǎo)滿意度調(diào)查評級情況

10%