第一篇：淺談國有企業(yè)市場營銷中的問題與對策

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淺談國有企業(yè)市場營銷中的問題與對策 作者：王廣青

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第04期

[摘 要]現(xiàn)代企業(yè)的成功發(fā)展需要一個面向顧客和用戶的強(qiáng)有力的市場促進(jìn)，文章結(jié)合實(shí)際分析了當(dāng)前國企市場營銷中存在的普遍問題，并提出了有益的改進(jìn)方法。

[關(guān)鍵詞]競爭；營銷；理念；網(wǎng)絡(luò)

[中圖分類號]F276．1

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第二篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績效考核相關(guān)理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進(jìn)作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨(dú)資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團(tuán)績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒有分開檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機(jī)會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開始實(shí)行政企分開。熱力集團(tuán)與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營責(zé)任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點(diǎn)，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國開始實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評分。

部門目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。計(jì)算方法為： 部門目標(biāo)管理考核總得分=部門自評分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分×50%+企業(yè)評分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對部門進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項(xiàng)。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計(jì)算方法為：

個人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對個人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項(xiàng)考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識水平與績效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對公司內(nèi)各種活動進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團(tuán)在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎勵資金”，獎勵在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個人，這一獎項(xiàng)更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績效管理中存在的問題（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績效考核中獎勵部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團(tuán)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項(xiàng)不夠完善。考核結(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核過程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對全體職工的科學(xué)化管理，在績效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

我認(rèn)為績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒有獨(dú)立性、針對性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會。但是目前熱力集團(tuán)的績效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點(diǎn)問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫剟?，沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實(shí)施績效考核管理促進(jìn)組織和個人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個人績效,進(jìn)而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績效計(jì)劃時, 應(yīng)提倡參與式績效計(jì)劃的“雙向互動”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\(yùn)用績效評價的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團(tuán)，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機(jī)制的改變到對新規(guī)則的運(yùn)作，都會遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團(tuán)績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實(shí)施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻(xiàn)

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略中的問題與對策

企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略中的問題與對策

江蘇南京市 江寧職教中心時金鳳

【摘 要】

通過本文的闡述，理解企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的含義，指出企業(yè)在市場營銷戰(zhàn)略中存在的主要問題以及如何解決上述問題，使企業(yè)營銷走出一條營銷創(chuàng)新的新途徑。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略市場營銷整合企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)需要有一個達(dá)到其目標(biāo)的全盤的總的計(jì)劃。業(yè)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為戰(zhàn)略包括廣義的戰(zhàn)略與狹義的戰(zhàn)略，廣義的戰(zhàn)略即指企業(yè)的目的與其目標(biāo)，狹義的戰(zhàn)略則指目標(biāo)的具體內(nèi)容。筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略無論是廣義還是狹義的戰(zhàn)略概念均包含戰(zhàn)略的全局性，長遠(yuǎn)性和抗?fàn)幮缘忍攸c(diǎn)。而企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)總體的戰(zhàn)略要求開展業(yè)務(wù)進(jìn)行市場競爭和建立品牌戰(zhàn)略的具體計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍與特點(diǎn)，分析戰(zhàn)略環(huán)境與戰(zhàn)略條件，選擇自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手，形成適合企業(yè)自己在市場中的具體營銷戰(zhàn)略。

而在改革開放二十年來，中國經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)，市場逐漸由原來的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。面對買方市場，少數(shù)企業(yè)變壓力為動力，改革體制、革新技術(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中贏得了主動權(quán)，但更多的企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，走老路，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。究其原因，是多方面的。市場營銷是其主要原因，當(dāng)前企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略中存在的問題主要有：

一企業(yè)缺少現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略觀念

現(xiàn)代市場的營銷學(xué)是一門集經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、行為學(xué)等多門學(xué)科為一體的應(yīng)用性極強(qiáng)的經(jīng)營管理學(xué)科。現(xiàn)代企業(yè)營銷戰(zhàn)略就以滿足市場需求為宗旨，引導(dǎo)企業(yè)樹立正確的營銷觀念，面向市場組織生產(chǎn)過程和流通過程，不斷解決企業(yè)成長中的關(guān)鍵性的致命問題，樹立企業(yè)創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就象在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，很可能迷失方向?，F(xiàn)在，中國的計(jì)多企業(yè)太需要科學(xué)的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略了。得戰(zhàn)略者得天下，真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，毫不屈服的“樂凱”與毫情萬丈的“用友”，都為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。而當(dāng)前多數(shù)的中國企業(yè)對買方市場仍然奉行傳統(tǒng)的生產(chǎn)

觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念，但在目前的市場經(jīng)濟(jì)時期，由于商品供過于求，買方市場出現(xiàn)了“生意難做”的問題；還有一些企業(yè)對買方市場措手無策，隨大流盲目地推銷產(chǎn)品，其結(jié)果是要么是產(chǎn)品庫存大量積壓，要么是應(yīng)收帳款急劇增加，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，從而使大多數(shù)企業(yè)陷入停產(chǎn)或半停產(chǎn)的狀態(tài)。只是計(jì)劃當(dāng)期，得過且過，初創(chuàng)時就不曾設(shè)想過將來，造成企業(yè)盲目運(yùn)行。

二缺少高層企業(yè)營銷管理人員

企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略需采用從外向內(nèi)開展業(yè)務(wù)的順序，以顧客需求為中心，通過協(xié)調(diào)所有的影響顧客要求的活動并使顧客滿意的方法和手段來創(chuàng)造利潤。企業(yè)高層營銷管理缺位，導(dǎo)致營銷部門以外的其它部門不能充分發(fā)揮營銷職能，直接影響多部門和多環(huán)節(jié)上的成本和效益。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員都比較重視營銷工作，但是，這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過程性，不系統(tǒng)、不全面、不到位，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位帶來了許多危害。首先，其他部門的營銷優(yōu)勢得不到全面利用。企業(yè)的每個部門、每個個體都具有自己的營銷職能，但在高層管理缺位時，則只有營銷部門發(fā)揮作用。在這種情況下，其整體營銷職能會大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進(jìn)行的許多問題不能得到及時、有效的解決，這樣一來，該決策的問題不能及時決策，對企業(yè)的營銷業(yè)績造成負(fù)面影響，甚至，會重挫業(yè)務(wù)人員的工作積極性。最后，營銷工作缺乏方向。高層管理決定企業(yè)的營銷方向，當(dāng)它缺位時，必然導(dǎo)致營銷部門的盲目指揮。

在一個以質(zhì)量為導(dǎo)向的企業(yè)中，企業(yè)的高級營銷各級人員必須要發(fā)揮管理營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，檢查與收集有關(guān)改進(jìn)意識與服務(wù)方向的意見和信息，具有不斷調(diào)整自己企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略能力。

三缺乏開拓新市場的能力

在市場細(xì)分戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展過程中，市場定位（Marketing Positioning）,也被稱為產(chǎn)品定位或競爭性定位，是根據(jù)競爭者現(xiàn)在的產(chǎn)品在細(xì)分市場上所處的地位和顧客對產(chǎn)品某些屬性重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個性與特征，使該產(chǎn)品在細(xì)分市場上占有較強(qiáng)的競爭位置。

市場定位作為一種競爭戰(zhàn)略，顯示了一種產(chǎn)品或一家企業(yè)同類似的產(chǎn)品或企業(yè)之間的競爭關(guān)系。定位方式不同，競爭態(tài)勢也各不相同。

企業(yè)要想取得在市場營銷戰(zhàn)略上的核心能力和優(yōu)勢必須取得明確的市場戰(zhàn)略來加以體現(xiàn)，具有不斷開拓新市場的能力。就中國農(nóng)村市場的開發(fā)來說，企業(yè)是主角，其市場行為完全受市場機(jī)制的調(diào)節(jié)和指導(dǎo)，多數(shù)企業(yè)僅僅盯著農(nóng)村消費(fèi)需求，而忽視了對農(nóng)村投資需求的開發(fā)，企業(yè)不僅要考慮去賺農(nóng)民的錢，而且要考慮怎樣帶動農(nóng)民致富，使農(nóng)民在認(rèn)識到工業(yè)化好處的同時，也開發(fā)和培育出自己的市場，獲取自己的投資回報(bào)。市場開發(fā)是企業(yè)自下而上發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，而

許多企業(yè)正是因?yàn)樘幱谶@樣或那樣的誤區(qū)而不能做到合理地開發(fā)、啟動自己可得的新市場。這樣久而久之企業(yè)必然失去自己的核心競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致市場萎縮和低迷逐漸減少市場份額。

鑒于當(dāng)今企業(yè)在市場營銷戰(zhàn)略中存在的上述種種問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面樹立觀念解決上述問題；

一建立科學(xué)、實(shí)戰(zhàn)的市場營銷整體觀念

企業(yè)應(yīng)樹立整體營銷觀念，使企業(yè)所有部門和員工緊密地協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)營業(yè)績?，F(xiàn)代營銷強(qiáng)調(diào)的整體攻防能力，當(dāng)前許多企業(yè)的業(yè)務(wù)人員沒有真正地組織起來，從而難以有效地進(jìn)行市場開發(fā)和管理。這就象兩軍對壘搶占地盤一產(chǎn)，其中一方軍隊(duì)管理不善，組織不起來，沒有像樣的攻勢或者搶到了地盤卻沒有能力固守，這樣的軍隊(duì)必輸無疑?？梢姡邔拥臓I銷管理在市場營銷中起到至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場開發(fā)需要，建立銷售組織體系、市場信息管理體系、目標(biāo)和計(jì)劃管理體系，通過完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，將目標(biāo)市場和市場目標(biāo)、銷售管理人員和業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發(fā)揮企業(yè)的整體攻防能力，最大限度地占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)最佳的營銷目標(biāo)。在企業(yè)競爭的同時，買方市場能給企業(yè)帶來巨大的壓力產(chǎn)生激烈的市場競爭，也能給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來了良好的機(jī)遇。在生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的購進(jìn)方面，買方市場的壓力只是施加給商品的賣方，而生產(chǎn)企業(yè)作為買方不僅沒有壓力，反而是大好的機(jī)遇，因?yàn)橘I方市場的壓力，主要來自產(chǎn)品銷售企業(yè)在采購時，處于買方的地位，可以充分享受買方市場的偏愛和優(yōu)惠。在機(jī)電設(shè)備和原材料的采購上，企業(yè)可以充分“貨比三家”地進(jìn)行挑選，不僅可以講質(zhì)量，而且可以壓價格。再者，買方市場帶來的市場空隙，給企業(yè)提供了破土而出的希望，利用優(yōu)質(zhì)低廉的材料、機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，逐漸地適應(yīng)買方市場，才能抓住買賣方市場帶來的機(jī)遇，在市場競爭中求生存求發(fā)展。

二確立企業(yè)名牌戰(zhàn)略目標(biāo)

名牌戰(zhàn)略有助于企業(yè)形象的改善，良好的企業(yè)形象也有助于名牌戰(zhàn)略的實(shí)施，二者相互促進(jìn)，相互保障。企業(yè)制定和實(shí)施名牌戰(zhàn)略是社會營銷觀念的當(dāng)然要求，也是企業(yè)立足現(xiàn)代社會的必要經(jīng)營理念。

1、名牌戰(zhàn)略可以樹立良好的企業(yè)形象

企業(yè)形象（CI)是企業(yè)自身在消費(fèi)者心目中的地位和價值的體現(xiàn)。良好的企業(yè)形象是企事業(yè)的一項(xiàng)重要無形資產(chǎn)，也是企業(yè)在市場競爭中取勝的有力武器。名牌戰(zhàn)略懷企業(yè)形象息息相關(guān)，知名品牌往往就是企業(yè)形象良好的具體證明。領(lǐng)先名牌戰(zhàn)略而樹立良好企業(yè)形象的企業(yè)數(shù)量眾多，如生產(chǎn)“可口可樂”的可口可樂公司、生產(chǎn)“春蘭”空調(diào)的春蘭集團(tuán)、生產(chǎn)“海爾冰箱”的海爾集團(tuán)。其中“云南白藥”創(chuàng)建名牌就是一個很好的案例。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章于190

2年創(chuàng)建的，主要產(chǎn)品包括白藥系列和田七系列，均以云南特產(chǎn)名貴藥材為主要原料為一步發(fā)揚(yáng)光大，適應(yīng)現(xiàn)代市場的發(fā)展，云南白藥集團(tuán)始終堅(jiān)持“云南白藥”的品牌創(chuàng)建。2000年9月，云南白藥集團(tuán)將博士后科研工作站、技術(shù)中心和研究所進(jìn)行有機(jī)的組合，成立了“云南白藥集團(tuán)天然藥物研究院”專門從事新藥的研發(fā)和中藥質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)研究。研究院目前有博士、碩士等數(shù)十人，高、中級職稱科技人員20名上全院總?cè)藬?shù)67%，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面均不斷努力逐漸提高品牌競爭力。

2、名牌戰(zhàn)略可以促進(jìn)產(chǎn)品銷售

在殘酷的市場面前，誰能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品由生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域這一驚人的跳躍，誰就能占領(lǐng)市場，就能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。營銷是企業(yè)的先鋒，也是企業(yè)運(yùn)行的靈魂。名牌戰(zhàn)略作為一種促銷手段可以很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的銷售目標(biāo)。消費(fèi)者也日益認(rèn)識到名牌的價值之所在，對名牌也越來越情有獨(dú)鐘。企業(yè)營銷部門如不能抓住名牌戰(zhàn)略這一有力武器，就很可能被成熟的消費(fèi)者所拋棄。事實(shí)證明，名牌產(chǎn)品的市場占有率和銷售額都高于非名牌的同類產(chǎn)品。

3、名牌戰(zhàn)略可以提高員工向心力

現(xiàn)代企業(yè)管理要高度重視內(nèi)部團(tuán)結(jié)，利用各種方式把職工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)在運(yùn)營過程中不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)和文化需要。名牌戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一部分，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的粘合劑。一個具有知名品牌的企業(yè)在內(nèi)部組織管理中更容易統(tǒng)一意志，協(xié)調(diào)行動。企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神和對企業(yè)的忠誠度也可通過名牌戰(zhàn)備而培養(yǎng)提高。此種向心力是企業(yè)的寶貴財(cái)富，也是名牌對思想意識深刻影響的體現(xiàn)。名牌戰(zhàn)略對內(nèi)還可提高員工精神上的滿足感和歸屬感，更能調(diào)動職工積極性，提高勞動生產(chǎn)率。同時，名牌戰(zhàn)略也有助于企業(yè)其它 工作的順利開展。

4、名牌戰(zhàn)略有助于提高經(jīng)濟(jì)效益

名牌本身是一種無形資產(chǎn)，其潛在價值有利于我們支開發(fā)使用。我們可以利用名牌的光環(huán)在投入階段降低成本，如低價采購、低成本籌資等等；我們可以在生產(chǎn)階段精誠團(tuán)結(jié)，加強(qiáng)直轄市，降低生產(chǎn)成本和各項(xiàng)制造費(fèi)用；我們可以在銷售階段利用名牌戰(zhàn)備提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的名牌效應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)很好利用的有價值資源，其使用并不遜于有形資產(chǎn)的作用。

5、名牌戰(zhàn)略是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭

名牌戰(zhàn)略可以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使地區(qū)優(yōu)勢得以發(fā)揮，并以名牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)”。在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置、振興一方經(jīng)濟(jì)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，開創(chuàng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新局面；借名牌產(chǎn)品的名氣，提高地

區(qū)知名度，樹立地區(qū)形象，改善本地區(qū)內(nèi)引外聯(lián)的軟環(huán)境，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展等方面起到積極的作用；“云南白藥集團(tuán)”針對公司長期沿用的成舊營銷模式，引入一套以市場鏈為紐帶的全新營銷理念—內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，于1999年12月成立了云南白藥電子商務(wù)有限公司，面向全國公開競聘，選拔了300多名具備醫(yī)藥專業(yè)知識、市場開拓能力強(qiáng)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)豐富的各路高層營銷人才，在全國范圍內(nèi)建立了15個分公司，并將市場營銷戰(zhàn)略工作專業(yè)化、細(xì)分化，重建營銷網(wǎng)絡(luò)同進(jìn)建立有效的獎勵和淘汰機(jī)制，使公司的銷售業(yè)績均保持50%的增長速度，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了龍頭崛起的作用。

當(dāng)今的世界已進(jìn)入品牌競爭的時代。它已成為企業(yè)進(jìn)入市場的“敲門磚”，這是由于消費(fèi)者對新產(chǎn)品的認(rèn)識逐步加深，對選擇產(chǎn)品的條件更為苛刻，這樣就加劇了企業(yè)之間的市場競爭，因而企業(yè)必須在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫、更好地滿足消費(fèi)者的需求。

三樹立企業(yè)市場營銷新觀念

在市場發(fā)展的新領(lǐng)域中，企業(yè)還需不斷更新觀念開辟新的途徑，樹立較新的市場營銷戰(zhàn)略管理，掌握綠色營銷、人員營銷、整合營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、營銷道德等方面的新知識，使企業(yè)營銷戰(zhàn)略能與時俱進(jìn)不斷創(chuàng)新。

綠色營銷：指企業(yè)營銷活動中體現(xiàn)的社會價值觀、倫理道德觀念。企業(yè)應(yīng)充分考慮社會效益，自覺維護(hù)自然生態(tài)平衡，自覺抵制各種有害營銷，在綠色營銷活動中謀求消費(fèi)者利益、企業(yè)利益與環(huán)境利益的三贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

人員營銷：企業(yè)應(yīng)制定合理實(shí)務(wù)的營銷政策，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的促銷作用。人員推銷是人類最古老的推銷手段。人員推銷是最直接的促銷形式。當(dāng)今的推銷人員除了商品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉顧客的需求動向，及時地向顧客提供企業(yè)的產(chǎn)品介紹以及顧客所需的各類服務(wù)，另外，業(yè)務(wù)人員還可以利用直接接觸市場和消費(fèi)者的便利，進(jìn)行市場調(diào)研和情報(bào)工作，從而為高層管理人員進(jìn)行決策提供依據(jù)。

整合營銷：企業(yè)應(yīng)以消費(fèi)者為核心重視企業(yè)行為和市場行為，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的營銷部門和其它部門使各要素之間成為統(tǒng)一的有機(jī)體，作用于同一方向、同一目標(biāo)，形成合力，共同為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)營銷：當(dāng)今世界互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)給傳統(tǒng)營銷帶來巨大的變化，在人類生活中的地位日趨重要給傳統(tǒng)營銷組合注入新的內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)開展?fàn)I銷活動建立電子商場，開展市場調(diào)研和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，向消費(fèi)者迅速傳遞市場信息。

營銷道德：營銷道德可以界定為調(diào)整企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系的行為規(guī)范的總和，是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律及法制以外制約企業(yè)行為的另一要素。企業(yè)應(yīng)從樹立社會營銷觀念，加強(qiáng)法制建設(shè)，建立建全維護(hù)消費(fèi)者利益的機(jī)構(gòu)；認(rèn)識市場

信息不對稱問題節(jié)約社會資源等方面不斷加強(qiáng)對營銷道德的總體認(rèn)識，加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任觀。

總之，企業(yè)在市場競爭中樹立新領(lǐng)域的營銷觀念，在組織機(jī)構(gòu)，信息溝通、資源配置和戰(zhàn)略整合上置身于社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，根據(jù)自己的實(shí)際，制定相應(yīng)的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合自己的營銷活動，充分調(diào)動營銷業(yè)務(wù)人員的工作積極性，使企業(yè)營銷與社會組織活動之間形成互動作用的機(jī)體，在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中才能真正走出一條屬于自己的營銷道路。

【參考文獻(xiàn)】

①《市場營銷經(jīng)典案例》 朱立編 2004年2月版 高等教育出版社

②《營銷策劃》葉萬春、葉敏編2007年4月版 清華大學(xué)出版社

③云南白藥集團(tuán)股份有限公司相關(guān)資料

④《營銷調(diào)研》 西摩.薩德曼著 2004年1月版 華夏出版社

⑤《市場營銷學(xué)》 吳健安主編2004年2月版 高等教育出版社

第四篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊(duì)

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨(dú)資公司，有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進(jìn)行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟(jì)主要是指國有經(jīng)濟(jì)。國有經(jīng)濟(jì)不在量多，而在其經(jīng)濟(jì)控制力。對國有資本進(jìn)行有進(jìn)有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領(lǐng)域集中。為此，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進(jìn)一步放開搞活。使國有資本要在那些關(guān)系國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學(xué)還有1.1萬多所，自辦的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設(shè)費(fèi)和教育附加費(fèi)約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達(dá)到456億元。這些問題嚴(yán)重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔(dān)辦社會職能，改變國有企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀(jì)90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達(dá)國家、服務(wù)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強(qiáng)勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進(jìn)行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務(wù)，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體，進(jìn)一步增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做強(qiáng)做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機(jī)構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報(bào)告。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到自己低價買斷企業(yè)的目的，串通中介機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應(yīng)列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實(shí)，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標(biāo)、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價值進(jìn)行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準(zhǔn)確的評估，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進(jìn)行公開招標(biāo)和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準(zhǔn)擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實(shí)中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行的，出售程序嚴(yán)重違法，最終導(dǎo)致了暗箱操作，沒有最大限度地保護(hù)好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴(yán)重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔(dān)保債務(wù)尚未得到全部落實(shí)的情況下強(qiáng)行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔(dān)責(zé)任，使債權(quán)長期得不到落實(shí)，債權(quán)實(shí)際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責(zé)任不明確；董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學(xué)決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習(xí)慣做法，還沒有過渡到科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設(shè)置不夠科學(xué)。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實(shí)際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運(yùn)行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學(xué)的管理體系。而科學(xué)管理管理體系則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理停留在會計(jì)記帳上而不是公司理財(cái)；財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計(jì)算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機(jī)構(gòu)的管理體制，加強(qiáng)對評估機(jī)構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導(dǎo)并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準(zhǔn)則，規(guī)范服務(wù)，堅(jiān)持公平性、客觀性、獨(dú)立性的原則，收費(fèi)合理的中介機(jī)構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機(jī)構(gòu)及人員資格認(rèn)證的準(zhǔn)入制度和退出機(jī)制，加以引導(dǎo)和規(guī)范；有關(guān)部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準(zhǔn)的審核、選聘，做大做強(qiáng)一批具有代表性的中介機(jī)構(gòu)，以此帶動整個中介行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機(jī)構(gòu)層面縮水。

2、在嚴(yán)格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進(jìn)場交易”的同時，對小企業(yè)有一定 的靈活性。嚴(yán)格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)行進(jìn)場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進(jìn)場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進(jìn)場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進(jìn)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，又能依法保護(hù)交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易，都要求進(jìn)場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進(jìn)場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進(jìn)一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強(qiáng)對改制的監(jiān)督和服務(wù)。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進(jìn)行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時也概括了公司的各項(xiàng)收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財(cái)務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關(guān)的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機(jī)制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機(jī)制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機(jī)制的好壞呢？那就是要推進(jìn)市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機(jī)制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關(guān)注“國有股一股獨(dú)大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨(dú)大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關(guān)規(guī)定，本文不再細(xì)述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式，這很容易造成決策失誤或無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機(jī)制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑢?shí)現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強(qiáng)做大必須在以下方面進(jìn)行改進(jìn)：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進(jìn)管理變革；第二是制定有效的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓(xùn)，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點(diǎn)；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性，最大限度地對企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。

至于具體推進(jìn)管理變革的策略，要視每個企業(yè)的實(shí)際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟(jì)類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。

第五篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

內(nèi) 容 提 要

國有企業(yè)改制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革深入發(fā)展的必然要求。在國企改制過程中還存在一些不符合市場經(jīng)濟(jì)要求的問題。針對存在的問題，應(yīng)當(dāng)按統(tǒng)籌兼顧、公開競爭、分類推進(jìn)及配套改革的原則推進(jìn)國企改革。目前需要盡快制定改制的基本規(guī)劃和政策，進(jìn)一步完善具體政策。應(yīng)當(dāng)在小型企業(yè)“進(jìn)場交易”問題上采取更靈活的政策，對有長期重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營者可以適當(dāng)獎勵股份；要調(diào)整政策允許金融支持改制，按統(tǒng)一規(guī)則和分級行使出資產(chǎn)權(quán)原則調(diào)動各方積極性推進(jìn)國企改革。論 文 提 綱

一、國企改制的重要性和必要性

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨(dú)資公司，有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進(jìn)行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，其特點(diǎn)是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟(jì)主要是指國有經(jīng)濟(jì)。國有經(jīng)濟(jì)不在量多，而在其經(jīng)濟(jì)控制力。對國有資本進(jìn)行有進(jìn)有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領(lǐng)域集中。為此，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟(jì)分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進(jìn)一步放開搞活。使國有資本要在那些關(guān)系國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學(xué)還有1.1萬多所，自辦 的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設(shè)費(fèi)和教育附加費(fèi)約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達(dá)到456億元。這些問題嚴(yán)重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔(dān)辦社會職能，改變國有企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀(jì)90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達(dá)國家、服務(wù)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強(qiáng)勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進(jìn)行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務(wù)，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體，進(jìn)一步增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做強(qiáng)做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機(jī)構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報(bào)告。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到自己低價買斷企業(yè)的目的，串通中介機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應(yīng)列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實(shí)，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標(biāo)、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價值進(jìn)行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準(zhǔn)確的評估，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企 業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進(jìn)行公開招標(biāo)和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準(zhǔn)擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實(shí)中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行的，出售程序嚴(yán)重違法，最終導(dǎo)致了暗箱操作，沒有最大限度地保護(hù)好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴(yán)重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔(dān)保債務(wù)尚未得到全部落實(shí)的情況下強(qiáng)行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔(dān)責(zé)任，使債權(quán)長期得不到落實(shí)，債權(quán)實(shí)際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責(zé)任不明確；董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學(xué)決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習(xí)慣做法，還沒有過渡到科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設(shè)置不夠科學(xué)。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實(shí)際上是“大鍋飯”的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運(yùn)行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學(xué)的管理體系。而科學(xué)管理管理體系則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理停留在會計(jì)記帳上而不是公司理財(cái)；財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計(jì)算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)引導(dǎo)和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機(jī)構(gòu)的管理體制，加強(qiáng)對評估機(jī)構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導(dǎo)并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準(zhǔn)則，規(guī)范服務(wù)，堅(jiān)持公平性、客觀性、獨(dú)立性的原則，收費(fèi)合理的中介機(jī)構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機(jī)構(gòu)及人員資格認(rèn)證的準(zhǔn)入制度和退出機(jī)制，加以引導(dǎo)和規(guī)范；有關(guān)部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準(zhǔn)的審核、選聘，做大做強(qiáng)一批具有代表性的中介機(jī)構(gòu)，以此帶動整個中介行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機(jī)構(gòu)層面縮水。

2、在嚴(yán)格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進(jìn)場交易”的同時，對小企業(yè)有一定的靈活性。嚴(yán)格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán) 進(jìn)場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)行進(jìn)場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進(jìn)場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進(jìn)場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進(jìn)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，又能依法保護(hù)交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易，都要求進(jìn)場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進(jìn)場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進(jìn)一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強(qiáng)對改制的監(jiān)督和服務(wù)。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進(jìn)行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時也概括了公司的各項(xiàng)收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財(cái)務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關(guān)的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機(jī)制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機(jī)制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機(jī)制的好壞呢？那就是要推進(jìn)市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機(jī)制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關(guān)注“國有股一股獨(dú)大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨(dú)大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關(guān)規(guī)定，本文 不再細(xì)述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導(dǎo)”方式，這很容易造成決策失誤或無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機(jī)制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，?shí)現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進(jìn)改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強(qiáng)化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強(qiáng)做大必須在以下方面進(jìn)行改進(jìn)：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進(jìn)管理變革；第二是制定有效的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓(xùn)，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點(diǎn)；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性，最大限度地對企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。

至于具體推進(jìn)管理變革的策略，要視每個企業(yè)的實(shí)際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟(jì)類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。參考文獻(xiàn):

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