第一篇：ERP實施中企業(yè)基層員工的重要作用

論ERP實施中企業(yè)基層員工的重要作用 ERP成功實施，不僅僅要靠實施小組的努力，與ERP相關(guān)的每一個人，都對ERP實施的成敗有著重要的影響。作為企業(yè)的員工，他們是ERP軟件的最終使用者和檢驗者，離開他們的支持，系統(tǒng)是無法正常運(yùn)行的。調(diào)動企業(yè)員工的才智和能動性，將對ERP系統(tǒng)的成功實施有著極大的幫助。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)的深入．企業(yè)面臨著機(jī)遇和競爭并存的形勢。這要求企業(yè)用先進(jìn)的管理方法，來合理配置企業(yè)資源，以降低成本，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)利潤最大化。ERP是20世紀(jì)90年代興起的面向制造企業(yè)應(yīng)用的集成化管理信息系統(tǒng)解決方案，被業(yè)界廣泛認(rèn)為是企業(yè)信息化發(fā)展的重要方向。

ERP(企業(yè)資源計劃)進(jìn)入中國以來，歷經(jīng)了20多年的發(fā)展歷程，以其先進(jìn)的管理理念及強(qiáng)大的管理功能，受到了廣大用戶的青睞，成為改進(jìn)企業(yè)管理輔助工具的首選。

但是，實施ERP項目是風(fēng)險與效益并存的系統(tǒng)工程。20多年的經(jīng)驗同樣證明了ERP的實施存在著的極大的風(fēng)險，乃至于到目前為止ERP成功實施的還是少數(shù)，而對于中小企業(yè)來講是少而又少。以至于聯(lián)想集團(tuán)前老總柳傳志有句名言：”不上ERP是等死，上ERP是找死?！边@句話從一個側(cè)面反映了ERP實施的風(fēng)險。

人們一直在研究ERP實施成功的要素，也已總結(jié)出了一列要素。在這里，根據(jù)本單位ERP實施的經(jīng)歷，本文主要討論ERP實施中，軟件使用方，即實施企業(yè)中的人員，尤其是廣大基層員工在ERP實施中的作用。

一、ERP實施所涉及的企業(yè)人員

ERP的實施以人為本，我們常說“寧要三流軟件．一流實施，也不要一流軟件，三流實施。”可見人在ERP實施中的作用。實施小組由三方共同構(gòu)成：設(shè)計方(即ERP軟件的供應(yīng)商——乙方的項目人員)、使用方(實施ERP的企業(yè)單位——甲方的代表)和咨詢公司(為甲方提供有關(guān)實施ERP的有關(guān)咨詢)，涉及到的人員結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜，包括：企業(yè)高層、項目經(jīng)理、項目資詢顧問、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶、IT開發(fā)人員、網(wǎng)管人員等等，其中甲方——實施ERP的主體單位，也是ERP系統(tǒng)的最終使用者，所牽涉的入主要為：企業(yè)高層、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵用戶、網(wǎng)管人員等，除此之外，還有企業(yè)的廣大基層員工。

1.企業(yè)高管和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

我們經(jīng)常稱ERP實施為“一把手工程”，可見企業(yè)的高管尤其是一把手在ERP實施中的地位的重要性。在一把手的支持帶動下，推動層層的一把手即各業(yè)務(wù)級負(fù)責(zé)人．將一把手工程落實到實處，成為ERP得以順利實施的強(qiáng)大動力。

2.關(guān)鍵用戶和網(wǎng)管人員

關(guān)鍵用戶是ERP實施的中流砥柱．在ERP實施中起著關(guān)鍵作用。關(guān)鍵用戶作為本企業(yè)用戶的代表，在實施中成為連接著設(shè)計部門與本單位的紐帶，經(jīng)辦著具體的有關(guān)事宜，也應(yīng)該是最先掌握ERP使用和管理的人，在今后的使用中還要起到指導(dǎo)和推動作用。所以對關(guān)鍵用戶的要求就比較高，即要有較強(qiáng)的IT方面專業(yè)知識，還要對各業(yè)務(wù)都有所了解。對一個小型生產(chǎn)企業(yè)單位來講，這樣的人不會很多，可能只有一兩個甚至是更少。所以，關(guān)鍵用戶和網(wǎng)管人員往往會是同一個人，同時承接了系統(tǒng)使用指導(dǎo)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作兩項工作，成為ERP使用道路中的護(hù)駕之人。

3.企業(yè)基層員工

企業(yè)員工是企業(yè)的基本組成成員，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下至一個普通的基層員工，都屬于這個范疇。而企業(yè)的基層員工，即是ERP系統(tǒng)實施的用戶，也是最終的檢驗者，他們工作在ERP管理和維護(hù)的第一線。有了基層員工的支持，將會促進(jìn)實施的成功；反之，也將為給實施帶來重重的阻力。

二、正視企業(yè)普通員工在實施中的作用

在ERP實施研究中，很少提及企業(yè)普通員工的作用。我們更多的是談到“一把手”，“關(guān)鍵用戶”的作用，這也是設(shè)計方竭力向企業(yè)灌輸?shù)?，也是業(yè)界認(rèn)可的。這是因為我們站的視點不同。而站在ERP用戶的角度來看．企業(yè)基層員工的作用是決不容忽視的。原因如下：

1.企業(yè)基層員工是ERP使用的基石

企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的員工是ERP系統(tǒng)的最直接的、真正的使用者和維護(hù)者，在各自的崗位上，對每日發(fā)生的業(yè)務(wù)事件進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入，ERP系統(tǒng)才可以以此為基礎(chǔ)進(jìn)行準(zhǔn)確的匯總．計算和分析，提供正確的數(shù)據(jù)，以供查詢和參考。常言說：“管理軟件是。三分靠軟件，七分靠管理．十二分靠數(shù)據(jù)”，而這數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，正是主要靠企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的員工每日的使用來維系的。

2.企業(yè)基層員工擁有最豐富的工作經(jīng)驗

企業(yè)各部門的員工，大多都是多年工作在同一個崗位，因此，他們對于本崗位的工作職能、特點、要點是最熟悉不過的了。ERP實施的一個重點在于流程重組，即是將各崗位的職能串連在一個流程管理中，各崗位有各崗位的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的特色，不可能是千篇一律。經(jīng)驗再豐富的設(shè)計員也好，管理者也好，是不可能做到面面俱到的。軟件的流程和管理設(shè)計不能照搬企業(yè)原有的舊模式，但完全脫離企業(yè)的實際情況和實際要求也是不切實際的。而對于實際工作要求的了解，又有誰能比得上長期工作在業(yè)務(wù)崗位上的員工呢？他們有著豐富的工作經(jīng)驗，是我們最好的業(yè)務(wù)咨詢對象。

3.企業(yè)基層員工的抵觸將成為實施的巨大阻力

ERP系統(tǒng)對工作流程進(jìn)行了重組，規(guī)范了管理，是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革。這對于大多數(shù)早已習(xí)慣了原來舊模式的員工來說，一時還不能馬上適應(yīng)，會覺

得有些不方便和麻煩，這需要一個適應(yīng)的周期。而對于ERP管理這樣一個新的事物，對企業(yè)未來管理的作用還充滿了不可知性，所以當(dāng)ERP系統(tǒng)的使用效果沒有達(dá)到預(yù)期效果時，員工們會對軟件的設(shè)計投以懷疑的眼光。即使產(chǎn)生這種結(jié)果的原因并不是因為設(shè)計的關(guān)系。猶其是在系統(tǒng)投放使用的初期。由于對系統(tǒng)的性能還不熟悉，操作還不熟練，功能還不了解．事實上企業(yè)從上至下對軟件系統(tǒng)尚未認(rèn)可信賴的時候，即使一些小問題，哪怕這些問題與系統(tǒng)本身無關(guān)，例如輸入錯誤，都會引起管理流程的停滯，而在出錯的原因查清楚之前，往往會歸咎于軟件設(shè)計的差錯。所以不能忽視員工在操作中遇到的小問題，小問題往往是最實際的問題，不僅會影響整個系統(tǒng)的運(yùn)行，而且小問題得不到及時解決，會使企業(yè)員工們對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任，抵觸惰緒，消極怠工，進(jìn)一步導(dǎo)致實施效果向反方向發(fā)展，動搖ERP實施的士氣和信心乃至實施結(jié)果。

三、發(fā)揮企業(yè)基層員工對ERP實施的作用

1.提高認(rèn)識，讓員工參與到實施中來

在實施中，要加強(qiáng)ERP的培訓(xùn)，從企業(yè)的實際出發(fā)，向員工們介紹ERP，讓大家了解ERP，認(rèn)識到實施ERP的必要性。同時，不能將企業(yè)的員工僅僅看作是一個被動的接受者，而要讓他們積極參與到實施中來，以他們?yōu)閹?，向他們征詢意見，請他們?yōu)閷嵤┖驮O(shè)計出謀獻(xiàn)策。

2.重視員工反映的問題和意見，做實用的系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計，在同一領(lǐng)域中基本上是大同小異。但是，作為一個企業(yè)的管理系統(tǒng)來講，僅有這些大方面的管理是不夠的。企業(yè)基層員工多年工作在本崗位上．對本崗位的工作必然有很多心得體會．所以他們對本崗位的需求和不足最為了解和熟悉。對于整個管理系統(tǒng)來說，他們所提的需求可能只是一些細(xì)枝末節(jié)，但是這些小地方，卻恰恰是我們的員工每天工作中所接觸到的最直接、最實際的東西，是和他們最相關(guān)的東西。系統(tǒng)設(shè)計時深入員工，向他們討教，充分了解他們的需求，從小處抓起，從細(xì)微之處做起，做真正實用的ERP軟件。

ERP系統(tǒng)在投入使用后，與企業(yè)有一個適應(yīng)的過程，在這期間，企業(yè)對系統(tǒng)的性能進(jìn)行了解，而系統(tǒng)也經(jīng)受了企業(yè)日常運(yùn)行的檢驗，這是由ERP的使用者，也就是企業(yè)的員工在日常實際工作中來完成的。經(jīng)受了實際的檢驗，系統(tǒng)的不足和缺陷會充分暴露出來，而這些缺陷和不足，也往往是最實際的。所以在使用中及時收集使用者的反饋信息，了解系統(tǒng)真正的運(yùn)行狀態(tài)，有助于對系統(tǒng)的完善工作。

3.不能盲從員工的意見

企業(yè)員工對本崗位工作的熟悉和了解，是基于其日積月累的工作經(jīng)驗，其中不乏金點子．是系統(tǒng)設(shè)計中的寶貴資源，但是這些意見和想法缺乏相應(yīng)的理論基礎(chǔ)，往往是一些想法的碎片，僅立足于本崗位，缺乏對整個企業(yè)系統(tǒng)性和全局性的考慮，所以難免會具有主觀性、局限性和片面性。對于企業(yè)員工的意見不能置之不顧，使征詢意見成為表面文章、官樣文章，但也不能一味的盲從，失去實施的目標(biāo)。對于員工們的意見，要經(jīng)過實施小組的淬煉、甄別和篩選，提煉出正確的、有價值的．實用的意見和想法，經(jīng)過統(tǒng)籌安排，有計劃．有步驟地采用到ERP系統(tǒng)中去。同時要與員工保持好溝通。

4.及時解決問題有助于提高對ERP系統(tǒng)的信賴和親和力

在系統(tǒng)投入使用初期，企業(yè)員工不可避免地對ERP系統(tǒng)持有抵觸，這種情緒主要來自于對新的工作方式的不習(xí)慣和對新系統(tǒng)的不信任。前者是隨著時間的推移和工作的繼續(xù)而會漸漸有所改善：而后者，則需要進(jìn)行指引和疏導(dǎo)。在實施中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工的不信賴在于系統(tǒng)性能的未知性和對駕馭新系統(tǒng)的不安，也就是一種不自信的表現(xiàn)。在系統(tǒng)投入使用的初期，確實會發(fā)現(xiàn)軟件的不少功能不足之處，需要設(shè)計方及時改進(jìn)，但絕大多數(shù)的的數(shù)據(jù)錯誤是發(fā)生在操作上，也就是說．是操作員操作失誤造成的。

但是，對于不了解實情的企業(yè)員工而言，出錯就是出錯，肯定就是軟件不好。如果問題得不到解決，更會進(jìn)一步堅信這種想法。所以對于使用出現(xiàn)的問題．我們要及時加以解決。不僅要找出問題的原因，解決好問題，讓流程可以繼續(xù)進(jìn)行下去，更要借此機(jī)會，實戰(zhàn)指導(dǎo)操作員正確操作，并學(xué)會簡單的問題排查，積累經(jīng)驗，進(jìn)一步熟系統(tǒng)和本崗位流程的操作。只有這樣，ERP才會作為一個工具，在員工手里越用越得心應(yīng)手．當(dāng)員工們可以較好地駕馭系統(tǒng)的時候，對系統(tǒng)的信賴度也就會相應(yīng)增加。在這里，對于我們企業(yè)的關(guān)鍵用戶，就提出了較高的要求。在系統(tǒng)投入試用的初期，軟件系統(tǒng)出現(xiàn)任何問題都可以由供應(yīng)方人員指導(dǎo)協(xié)助，問題能夠很快得到解決。但是實施人員撤離后，一個小小的問題有時都能使整個ERP系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。我們不能指望在短短的實施期間，我們的企業(yè)員工能夠完成從外行向內(nèi)行的轉(zhuǎn)變，而對于具有專業(yè)技能的關(guān)鍵用戶來說，則要求他們盡快上手，最短時間內(nèi)具備解決使用問題的能力，接替軟件供應(yīng)方的指導(dǎo)協(xié)助工作，完成實施后期的護(hù)航任務(wù)。

四、總結(jié)

ERP實施成敗與否，企業(yè)的員工起著致關(guān)重要的作用，這不是靠某些指標(biāo)或者圖表可以衡量出來的。企業(yè)員工是ERP系統(tǒng)的最終使用者和檢驗者。再好的軟件設(shè)計，得不到用戶的認(rèn)可，這樣的實施都不會是成功的實施。ERP作為一款企業(yè)管理軟件，只有當(dāng)企業(yè)每一個崗位的操作者都學(xué)會在本崗位很好地使用它，它的管理功效才能發(fā)揮出來，才能在企業(yè)的管理中發(fā)揮最大的作用。

第二篇：企業(yè)ERP實施流程

ERP系統(tǒng)的實施是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業(yè)目前的管理作業(yè)流程和我們長期來養(yǎng)成的作業(yè)習(xí)慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在目前已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業(yè)只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當(dāng)中的原因是多方面的，但對我們準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業(yè)并不需要ERP系統(tǒng)呢？回答當(dāng)然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統(tǒng)過程中的一些心得，企圖就制鞋企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程作一規(guī)范，希望能對企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)有所幫助。

前期準(zhǔn)備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準(zhǔn)備、思想準(zhǔn)備，有詳細(xì)的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統(tǒng)才可能實施成功。

◆ 思想準(zhǔn)備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結(jié)果。ERP系統(tǒng)的實施也是這樣，它是否可以在企業(yè)成功實施，很大程度上是取決于企業(yè)高層人員實施ERP系統(tǒng)的動機(jī)、對ERP的認(rèn)識、對ERP的期望以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的認(rèn)識等。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，尤其是高層管理人員應(yīng)在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統(tǒng)的動機(jī)是什么？是發(fā)自內(nèi)心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經(jīng)實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業(yè)主或高層管理人員往往有種誤解，即認(rèn)為ERP就是將我們手工的統(tǒng)計作業(yè)等電腦化。但實際上，ERP的精髓應(yīng)該是規(guī)范我們的管理，規(guī)范我們的作業(yè)流程，并使企業(yè)的所有資源得到更為有效和高效的運(yùn)用！

（3）對目前企業(yè)管理現(xiàn)狀的評價是什么？是否可以接受或者說準(zhǔn)備改變目前企業(yè)的部

分流程和制度？一般來說，企業(yè)的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業(yè)的絕大多數(shù)作業(yè)人員往往也有一種定勢，那就是，我現(xiàn)在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準(zhǔn)備

由于ERP系統(tǒng)的實施是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業(yè)信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強(qiáng)勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的組織規(guī)劃：

（1）成立企業(yè)ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組，全權(quán)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)之上線計劃、部門協(xié)調(diào)和運(yùn)行績效考核，決定ERP系統(tǒng)的運(yùn)作流程和系統(tǒng)修改等事項。項目領(lǐng)導(dǎo)小組建議由企業(yè)權(quán)責(zé)主管出任組長，ERP提供商項目經(jīng)理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負(fù)責(zé)項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議的召集以及各部門系統(tǒng)實施的協(xié)調(diào)。

（2）成立企業(yè)ERP項目實施小組，與ERP供應(yīng)商具體負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實施、各層級人員的教育訓(xùn)練以及系統(tǒng)的日常維護(hù)和數(shù)據(jù)錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準(zhǔn)備

ERP系統(tǒng)是一個龐大的網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，因此，無論是系統(tǒng)本身或者是其運(yùn)行之平臺，都需要企業(yè)有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內(nèi)真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數(shù)字。所以，我們企業(yè)在正式實施ERP前，應(yīng)在財力上做好充分的準(zhǔn)備。

◆ 資料準(zhǔn)備

ERP系統(tǒng)的順利運(yùn)行，還有賴于大量的、正確的基礎(chǔ)資料。以鞋廠為例，這些基礎(chǔ)資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統(tǒng)前，應(yīng)對ERP系統(tǒng)所需要的基礎(chǔ)資料進(jìn)行收集、整理、規(guī)范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進(jìn)行。

ERP系統(tǒng)的實施

ERP系統(tǒng)模塊眾多且關(guān)聯(lián)緊密，實施ERP系統(tǒng)，應(yīng)以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進(jìn)行。制鞋企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的作業(yè)流程及說明規(guī)劃如下。

◆ 作業(yè)流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統(tǒng)成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業(yè)性、行業(yè)性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業(yè)經(jīng)驗。此外，我們還應(yīng)特別注意該公司是否對其ERP產(chǎn)品有無可爭議的知識產(chǎn)權(quán)！

因此，在選擇ERP系統(tǒng)時，應(yīng)清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統(tǒng)都適合各個行業(yè)、適合各種類型的企業(yè)？答案是否定的，因為每個行業(yè)都各有特點，這不是任何ERP系統(tǒng)可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業(yè)中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數(shù)量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據(jù)訂單SIZE來進(jìn)行，訂單生產(chǎn)作業(yè)是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業(yè)也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業(yè)性，是否在同行業(yè)的企業(yè)有成功實施的案例？建議最好親自到已經(jīng)成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)去了解！

★ 好的服務(wù)，仍會面臨非常大的風(fēng)險。說白了，IT行業(yè)實際上是個服務(wù)性行業(yè)，如果ERP系統(tǒng)供應(yīng)商沒有提供完整的顧問服務(wù)，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定，使用有侵權(quán)嫌疑的產(chǎn)品也將承擔(dān)法律責(zé)任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權(quán)登記證書。以免有涉嫌侵害知識產(chǎn)權(quán)的問題出現(xiàn)。

（2）營造氣氛，統(tǒng)一認(rèn)識在確定實施ERP系統(tǒng)后準(zhǔn)備實施前，我們應(yīng)該在企業(yè)營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業(yè)人員的教育訓(xùn)練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業(yè)是怎樣等等，進(jìn)而統(tǒng)一各層級人員對ERP的認(rèn)識。與此同時，我們還應(yīng)就ERP系統(tǒng)的實施擬定相關(guān)的管理和作業(yè)制度，確保系統(tǒng)的順利實施。

（3）系統(tǒng)試運(yùn)行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統(tǒng)的正式實施，而是應(yīng)該先清楚地了解ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程與工廠實際作業(yè)的差異，ERP系統(tǒng)目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統(tǒng)演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進(jìn)行檢驗。因此，系統(tǒng)的試運(yùn)行也是ERP系統(tǒng)的能否成功實施的關(guān)鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統(tǒng)前，擬建立一個較小的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行環(huán)境，由各部門資深人員進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行，找出差異，并同時檢查系統(tǒng)的穩(wěn)定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應(yīng)詳細(xì)擬定各種基礎(chǔ)資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進(jìn)行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進(jìn)行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統(tǒng)都不可能與工廠實際作業(yè)完全相同，即使是專業(yè)化、行業(yè)化的ERP系統(tǒng)也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統(tǒng)與實施企業(yè)的作業(yè)存在差異應(yīng)該是正常的。關(guān)鍵是在系統(tǒng)試運(yùn)行后，應(yīng)就ERP系統(tǒng)與工廠當(dāng)前的作業(yè)差異進(jìn)行全面的、客觀的檢討，分析產(chǎn)生的原因，確定解決的辦法等。在此作業(yè)中，應(yīng)由企業(yè)高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業(yè)的作業(yè)流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統(tǒng)還是修改我們工廠的作業(yè)流程或作業(yè)習(xí)慣。

（5）制度修訂與系統(tǒng)修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應(yīng)該立即進(jìn)行的是制度的修訂和流程的調(diào)整。而對ERP公司來說，則是系統(tǒng)作業(yè)的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應(yīng)該利用本階段的時間建立全面的基礎(chǔ)資料檔案，并進(jìn)一步強(qiáng)化各層級管理人員的教育訓(xùn)練。

（6）系統(tǒng)正式實施

在企業(yè)制度完成修訂和ERP公司完成系統(tǒng)的修正后，即可開始全面實施ERP系統(tǒng)的各管理模塊。當(dāng)然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應(yīng)該按計劃、有步驟地進(jìn)

行。

★ 首先是建立當(dāng)前和未來3個月產(chǎn)品的所有資料，包括材料資料、產(chǎn)品（鞋型）資料、產(chǎn)品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎(chǔ)資料，才能保證后續(xù)系統(tǒng)作業(yè)的順利進(jìn)行。前期基礎(chǔ)資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產(chǎn)品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應(yīng)由相關(guān)部門的作業(yè)人員建立。

★ 完成ERP系統(tǒng)物流部分的系統(tǒng)實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統(tǒng)的實施。作為OEM的制鞋企業(yè)來說，由于其材料采購基本上是依據(jù)訂單進(jìn)行的，并且許多材料又是從國外進(jìn)口，也有些供應(yīng)商的材料需要轉(zhuǎn)廠，因此，在本階段實施的系統(tǒng)還應(yīng)包括業(yè)務(wù)、報關(guān)等。應(yīng)該說，這部分系統(tǒng)是工廠ERP系統(tǒng)最為核心的系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)最緊密的系統(tǒng)，同時也是可能給實施企業(yè)帶來最大效益的系統(tǒng)，因此，如果這部分系統(tǒng)不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統(tǒng)的實施失敗。

★ 完成ERP系統(tǒng)現(xiàn)場信息管理部分系統(tǒng)的實施，主要是計劃、訂單生產(chǎn)、中倉、成品倉的管理等。這部分系統(tǒng)相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統(tǒng)，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統(tǒng)的實施。由于人力資源系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性較小，因此，這部分系統(tǒng)實際上可以在任何時間點進(jìn)行?！?完成財務(wù)系統(tǒng)的實施。ERP中的財務(wù)系統(tǒng)一般與其它系統(tǒng)關(guān)聯(lián)非常緊密，尤其是其中的應(yīng)收和應(yīng)付管理部分，應(yīng)是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關(guān)聯(lián)，因此，這部分系統(tǒng)需要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統(tǒng)的實施。一般的ERP系統(tǒng)不一定會有這一部分的系統(tǒng)，但如果有的話，可以安排在最后進(jìn)行。當(dāng)然，供應(yīng)商關(guān)系管理部分也可安排與采購系統(tǒng)同時實施。

★ 驗收與總結(jié)

系統(tǒng)實施完成后，我們應(yīng)對整個系統(tǒng)的運(yùn)行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結(jié)經(jīng)驗，表彰對ERP系統(tǒng)實施有突出貢獻(xiàn)者。

第三篇：企業(yè)實施ERP中的幾個關(guān)鍵因素淺析

1、要做好企業(yè)信息化規(guī)劃

企業(yè)信息化包括很多方面，實施ERP 系統(tǒng)只是其中的一項。因此，在實施之前就要清楚地回答企業(yè)信息化“有什么、要什么、怎么樣”三個問題。

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)前的信息化規(guī)劃首先診斷、分析、評估企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，這是回答了企業(yè)“有什么”的問題；然后，結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實踐經(jīng)驗和對最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是回答了“要什么”的問題；最后，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以及具體信息系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計、選型和實施策略，對信息化目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進(jìn)程，協(xié)調(diào)發(fā)展地進(jìn)行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。這是回答了“怎么樣”的問題。有了清晰明確的規(guī)劃，才能使工作的開展更加有的放矢、扎實有效。

2、要獲得企業(yè)一把手的強(qiáng)力支持

首先，企業(yè)一把手有決心實施ERP，才會在面臨部門的職責(zé)劃分、人為障礙等管理問題，有足夠權(quán)威做出有效地決策和強(qiáng)力地支持。

其次，在實施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從人、財、物等資源方面給予支持，保證項目實施的進(jìn)展；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常會見實施相關(guān)人員，了解項目實施的進(jìn)展，在實施過程遇到困難和阻力時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時做出有效決策，保證實施工作正常進(jìn)行；應(yīng)該對實施人員及支持者給予公開的、及時的認(rèn)可和獎勵，以引導(dǎo)整個企業(yè)對系統(tǒng)從心理上到行為上的接納。

最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參與并使用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效用。

由此可見，企業(yè)一把手是實施ERP 系統(tǒng)的強(qiáng)大后盾，他們對ERP系統(tǒng)的了解與接納程度、實施ERP 的決心是能否成功實施ERP 系統(tǒng)的先決條件。

3、要保持企業(yè)實施核心人員的穩(wěn)定

在實施ERP 的過程中，企業(yè)實施核心人員包括項目經(jīng)理和企業(yè)實施人員。項目經(jīng)理是企業(yè)實施ERP 系統(tǒng)的關(guān)鍵人物。首先，項目經(jīng)理必須是懂生產(chǎn)經(jīng)營、會管理、熟悉信息技術(shù)并對ERP 系統(tǒng)深入了解的“多面手”，只有這樣，當(dāng)系統(tǒng)推行過程中遇到的管理、經(jīng)營和技術(shù)上的問題時，項目經(jīng)理能夠給出正確的判斷；其次，項目經(jīng)理必須有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，這樣才能組建一個有活力的團(tuán)隊，能夠帶領(lǐng)實施團(tuán)隊完成一系列煩瑣、復(fù)雜而又細(xì)致的工作；最后，項目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，這樣才能及時協(xié)調(diào)好本企業(yè)與軟件供應(yīng)商及咨詢公司之間、本企業(yè)各部門之間、本企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。由此可見，選擇一名合適的項目經(jīng)理并不是一件很容易的事，一旦確定了項目經(jīng)理，就不能隨意更換，否則會給項目的實施增加成本和風(fēng)險。

企業(yè)實施人員是ERP 系統(tǒng)的具體推行人員，也是實施的骨干人員。首先，他們必須對本部門或者負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程很熟悉，只有熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并知道資金流、物流、信息流的來龍去脈才能將他們梳理清楚并在系統(tǒng)中反映出來。其次，他們必須具有很好的合作精神。實施ERP 就是為了要消除“信息孤島”，各部門將不再“各自為政”。共享、實時、透明，企業(yè)形成一個有機(jī)的整體。因此，企業(yè)實施人員構(gòu)成應(yīng)包括各級管理者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員和IT 人員。隨著系統(tǒng)在企業(yè)中的推行，實施人員將獲得更多的經(jīng)驗和能力。因此，必須采取有效措施保持實施人員的穩(wěn)定。如果在實施過程中更換實施人員或者發(fā)生跳槽的現(xiàn)象，那么不但增加項目的實施成本，而且影響項目實施的連續(xù)性。

4、要選擇經(jīng)驗豐富的咨詢顧問

企業(yè)在實施ERP 之前要選擇經(jīng)驗豐富的咨詢顧問。因為，他將指導(dǎo)企業(yè)實施人員開展實施工作。在實施過程中，他要擔(dān)任專家的角色，為用戶提供優(yōu)秀的管理建議、解決方案，指導(dǎo)用戶進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置、二次開發(fā)，為用戶解決問題。他還要擔(dān)任教師的角色，對企業(yè)不同

層次的決策者、使用者進(jìn)行ERP 理念及系統(tǒng)培訓(xùn)。同時，還要擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的角色，帶領(lǐng)企業(yè)實施人員推進(jìn)實施工作。因此，選擇一名經(jīng)驗豐富的咨詢顧問是實施的重要方面。

企業(yè)在選擇咨詢顧問時，有兩種方式。一種是ERP 軟件公司同時提供軟件和實施咨詢顧問，另一種是聘請專門咨詢公司的實施顧問。如果選擇前者，優(yōu)點是咨詢顧問對本公司的軟件了解透徹，而且實施費(fèi)用相對低。如果選擇后者，優(yōu)點是咨詢顧問能夠接觸到同行業(yè)更為豐富的實施經(jīng)驗。無論選擇哪種，企業(yè)都要根據(jù)自身的需求和投資來具體選擇。

5、要取得準(zhǔn)確、規(guī)范、完整的數(shù)據(jù)

ERP系統(tǒng)是一種管理信息系統(tǒng)，要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)和中間數(shù)據(jù)。其中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)是需要錄入系統(tǒng)的。錄入數(shù)據(jù)的“及時”、“準(zhǔn)確”、“完整”是ERP 系統(tǒng)輔助企業(yè)管理的基本要求?！凹皶r”是必須在規(guī)定時間進(jìn)行和完成數(shù)據(jù)的采集和處理；“準(zhǔn)確”是必須去偽存真、符合實際；“完整”是必須滿足系統(tǒng)對數(shù)據(jù)項規(guī)定的要求，沒有遺漏。根據(jù)筆者所在企業(yè)的實施經(jīng)驗，保證數(shù)據(jù)的“準(zhǔn)確”、“及時”和“完整”，必須做好兩方面的工作。一方面是系統(tǒng)實施初期對物料的編碼和對系統(tǒng)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和錄入；另一方面是系統(tǒng)上線運(yùn)行后采取監(jiān)督管理的措施保證及時錄入動態(tài)數(shù)據(jù)。在進(jìn)行物料編碼的工作時，我們抽調(diào)了物資、信息部門的人員組成編碼小組，對用到的43大類物資中涉及到的相關(guān)物料建立了編碼規(guī)則，進(jìn)行了統(tǒng)一編碼。每個物料都有了唯

一、有效的編碼。這樣做就保證了數(shù)據(jù)不會出現(xiàn)混淆的情況。在進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和錄入時，我們首先由實施人員將所需數(shù)據(jù)整理成表格，并規(guī)定好字段的格式，然后將這些表格交給各部門的業(yè)務(wù)人員，讓他們按照要求進(jìn)行填報，再由實施人員審核后錄入系統(tǒng)。這樣保障在系統(tǒng)正式上線前能夠得到準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)上線運(yùn)行后，我們制定了相關(guān)的管理規(guī)定和制度，與個人的工作業(yè)績掛鉤，使得系統(tǒng)獲得及時的動態(tài)數(shù)據(jù)有了制度上的保障。

6、要做好再培訓(xùn)，保證實施效果

經(jīng)過一番實施推廣工作后，企業(yè)正式使用ERP 系統(tǒng)，但只有全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發(fā)揮ERP 的效益。因此，要分層次做好再培訓(xùn)的工作。其中，中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，在加強(qiáng)對中層干部進(jìn)行ERP 系統(tǒng)理念及應(yīng)用的培訓(xùn)同時，還要要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應(yīng)用中來。另外，也要做好ERP 操作人員的再培訓(xùn)。當(dāng)有員工因為工作需要發(fā)生崗位變化時，要根據(jù)變化情況對新進(jìn)人員進(jìn)行ERP 系統(tǒng)操作培訓(xùn)，以保證不會因為人員的變化影響系統(tǒng)的使用。

第四篇：企業(yè)ERP實施難點全攻略

企業(yè)ERP實施難點全攻略

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

自20世紀(jì)七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購置ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經(jīng)過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，將會使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業(yè)面臨的問題

中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)開展的能力，關(guān)鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造本錢……

不能否認(rèn)，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴(yán)重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識。

二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進(jìn)，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。

中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強(qiáng)，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進(jìn)行管理。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金

流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。

信息必須真實、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式標(biāo)準(zhǔn)化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運(yùn)用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準(zhǔn)確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費(fèi)問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標(biāo)對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

第二，認(rèn)識不明確。對ERP工程只視為計算機(jī)工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機(jī)工程，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售。

部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不標(biāo)準(zhǔn)而難以標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作。

第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時、費(fèi)錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理根底與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風(fēng)險。

四、實施ERP的假設(shè)干對策

ERP實施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：

第一，與企業(yè)“一把手〞達(dá)成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手〞，只有他與工程組達(dá)成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標(biāo)。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標(biāo)。明確的、切實可行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP工程的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP工程實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定工程的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供給商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理效勞，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進(jìn)行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的效勞經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質(zhì)；

2、軟件公司的開發(fā)能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產(chǎn)品的易用性；

5、軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；

6、軟件產(chǎn)品的升級性；

7、軟件產(chǎn)品的生命周期；

8、軟件產(chǎn)品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團(tuán)隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP工程經(jīng)驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團(tuán)隊。成立由企業(yè)“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用參謀包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大局部負(fù)責(zé)工程的實現(xiàn)，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用參謀與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理參謀與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢參謀與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個工程內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)的開展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從工程的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識，提升管理理念和技術(shù)技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進(jìn)行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進(jìn)行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致管理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。

第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)こ痰膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由計算機(jī)技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定?、?計算機(jī)管理方法?等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰(zhàn)—根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在整個目標(biāo)被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即根底數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。前期的根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供給商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

第十，加強(qiáng)進(jìn)度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、工程試運(yùn)行、二次開發(fā)、工程正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否那么會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；工程可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響工程進(jìn)程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅決，監(jiān)督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準(zhǔn)突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標(biāo)很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認(rèn)清現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可把“效益驅(qū)動、整體規(guī)劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設(shè)干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機(jī)的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。

五、結(jié)束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認(rèn)可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍開展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP?？梢?，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和開展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認(rèn)識。

第五篇：企業(yè)實施ERP的關(guān)鍵

企業(yè)實施ERP的關(guān)鍵

ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))的主要宗旨是將企業(yè)的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設(shè)備、時間、技術(shù))充分調(diào)配、平衡和優(yōu)化,為企業(yè)提高資金運(yùn)營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平提供強(qiáng)有力的工具,同時為高層管理人員經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù),有效地提高盈利,最終全面建立企業(yè)競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的市場競爭力。

一、全面考察，總結(jié)實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險的措施

對實施ERP的情況進(jìn)行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業(yè)、ERP實施咨詢公司等進(jìn)行了考察。對實施成功和失敗的因素進(jìn)行了全面認(rèn)真地剖析，對實施風(fēng)險因素如企業(yè)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業(yè)基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項目投資等進(jìn)行評價，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險的措施。

二、慎重選擇，化解風(fēng)險

組織評審小組對ERP經(jīng)營公司提供的解決方案進(jìn)行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業(yè)績、項目投資等進(jìn)行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業(yè)實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后實現(xiàn)操作自動化?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業(yè)實際情況出發(fā)，要充分考慮企業(yè)自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進(jìn)行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。

實施策略要點是：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進(jìn)

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負(fù)責(zé)實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查、協(xié)調(diào)和管理、實施和改進(jìn)等工作。

2、加強(qiáng)教育和培訓(xùn)。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統(tǒng)集合了BPR、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業(yè)生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程了解較少。這些問題，都需要通過強(qiáng)化教育和培訓(xùn)來了解和掌握相關(guān)的知識和業(yè)務(wù)，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業(yè)務(wù)骨干、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳等多種形式，進(jìn)行不同層面的ERP知識的介紹，系統(tǒng)知識的培訓(xùn)。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進(jìn)入相對平穩(wěn)階段，隨后便會經(jīng)歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠(yuǎn)成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關(guān)，取得了最后的勝利。所以，企業(yè)要通過各種手段，如建立激勵機(jī)制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學(xué)的流程規(guī)劃。首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的系統(tǒng)要求，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合、梳理和規(guī)范，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對企業(yè)的內(nèi)部管理進(jìn)行重組和調(diào)整，在系統(tǒng)配置前完成組織機(jī)構(gòu)的整合和流程再造，通過對業(yè)務(wù)流程的重組和規(guī)范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產(chǎn)物資集中采購、倉庫物資集中管理、產(chǎn)品集中銷售、財務(wù)集中管理、質(zhì)量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等，管理職責(zé)明確、流程簡捷、層次分明，為系統(tǒng)配置創(chuàng)造條件，為系統(tǒng)順利上線運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn) “物資流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成與共享。通過系統(tǒng)平臺，企業(yè)決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計劃、物資庫存、質(zhì)量狀態(tài)、產(chǎn)品成本、應(yīng)收應(yīng)付等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財務(wù)信息，提高了工作和決策效率。

6、發(fā)揮利用系統(tǒng)功能，促進(jìn)制度創(chuàng)新，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。通過對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行全面清理、整理，將各類業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)人系統(tǒng)管理。系統(tǒng)運(yùn)行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，能夠?qū)崟r從基層進(jìn)入系統(tǒng)，達(dá)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時、透明、真實、準(zhǔn)確，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。

7、通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，各業(yè)務(wù)部門能夠及時了解和檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、及時發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，進(jìn)一步強(qiáng)化管理基礎(chǔ)工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，提高快速響應(yīng)市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計劃和實際庫存達(dá)到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運(yùn)行注意事項

1、項目定位要準(zhǔn)確。實施ERP，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來。軟件選型、實施內(nèi)容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)結(jié)合起來，定位要準(zhǔn)確。企業(yè)實施ERP應(yīng)站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和技術(shù)的先進(jìn)性。

2、風(fēng)險規(guī)避。實施ERP的風(fēng)險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規(guī)避風(fēng)險，是每一個想上或正在實施ERP的企業(yè)慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負(fù)責(zé)人”工程。要發(fā)揮“負(fù)責(zé)人”的作用。ERP之所以被稱為“負(fù)責(zé)人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來，有時還需要力排眾議、強(qiáng)制執(zhí)行。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推進(jìn)和企業(yè)員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學(xué)的流程再造。對于企業(yè)來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負(fù)責(zé)人”要發(fā)揮作用外，單位內(nèi)部各部門的“負(fù)責(zé)人”的作用也不容忽視，不能很好地發(fā)揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓(xùn)。

一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想。其中的關(guān)鍵是負(fù)責(zé)人要認(rèn)識到位。

二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進(jìn)性就顯得非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又有IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機(jī)制，留住人才。企業(yè)實施ERP的過程，也是一個培養(yǎng)人才的過程。每一個項目結(jié)束，都會有一批業(yè)務(wù)骨干和IT技術(shù)骨干，成為支撐ERP系統(tǒng)運(yùn)行的中堅力量。由于企業(yè)外部的強(qiáng)烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩(wěn)定狀態(tài)，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業(yè)自身的ERP系統(tǒng)運(yùn)行會帶來影響。因此，必須及早建立相應(yīng)配套的激勵機(jī)制，吸引人才，留住人才，無論是對企業(yè)還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)信息化建設(shè)的過程是一個持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程。企業(yè)信息化建設(shè)的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)和完善，實現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。