第一篇：《探析基層煙草公司員工激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)構(gòu)建》;

探析基層煙草公司員工激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)構(gòu)建

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益激烈。在這樣的背景下，企業(yè)要想獲得發(fā)展就必須依托人力資源，構(gòu)建一套科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于基層煙草公司來說也同樣如此，目前來說首要任務(wù)就是激發(fā)員工積極性，將員工工作熱情與潛力調(diào)動(dòng)出來，從而形成基層煙草公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。論文結(jié)合筆者研究，從當(dāng)前基層煙草公司激勵(lì)機(jī)制的問題分析入手，探討了如何進(jìn)一步構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：基層煙草公司；員工激勵(lì)機(jī)制；問題；建議

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)發(fā)展與壯大離不開人力資源的發(fā)展。對(duì)于基層煙草公司來說也同樣如此，只有用好激勵(lì)策略，充分調(diào)動(dòng)員工工作的熱情與積極性，才能確保煙草公司的進(jìn)一步發(fā)展。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，基層煙草公司要將員工激勵(lì)基質(zhì)長(zhǎng)效化，形成健康、穩(wěn)定、持續(xù)與和諧的員工激勵(lì)機(jī)制，從而增強(qiáng)基層煙草公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固公司發(fā)展的根基。所以說探析基層煙草公司員工激勵(lì)機(jī)制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前構(gòu)建基層煙草公司員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

（一）激勵(lì)意識(shí)淡薄，激勵(lì)方法單一

很多的基層煙草公司在進(jìn)行人力資源管理時(shí)仍然以較為傳統(tǒng)的方式進(jìn)行。人力資源管理缺少現(xiàn)代企業(yè)管理理念，激勵(lì)意識(shí)淡薄。這也就意味著一些基層煙草公司員工訴求得不到滿足，這嚴(yán)重降低員工工作的積極性。與此同時(shí)，一部分基層煙草公司認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但是激勵(lì)方法單一，只重視工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)方式，缺少多元化的激勵(lì)策略。

（二）全員績(jī)效考評(píng)體系不健全

缺少必要的全員績(jī)效考評(píng)體系是現(xiàn)階段幾層煙草公司面臨的主要問題之一。也就是說基層煙草公司在激勵(lì)員工時(shí)，并沒有針對(duì)員工的個(gè)性化需求進(jìn)行分析，沒有分門別類的對(duì)不同崗位、不同部門的工作進(jìn)行差異化考核。單一的考核手段往往損害了員工工作的積極性，更不能體現(xiàn)公司全體員工的工作能力與價(jià)值。

（三）收入分配機(jī)制不合理

收入分配一直是員工最為關(guān)心的內(nèi)容，這是滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)。但是事實(shí)上很多基層煙草公司沒有實(shí)行能夠體現(xiàn)崗位價(jià)值的績(jī)效工資模式，導(dǎo)致員工薪酬的發(fā)放形成“大鍋飯”的局面，“一刀切”的收入分配機(jī)制使得員工積極性降低，工作中敷衍了事、應(yīng)付拖延問題嚴(yán)重。

（四）人員進(jìn)出機(jī)制不完善

歷史遺留原因?qū)е禄鶎訜煵萜髽I(yè)人事管理機(jī)制有所欠缺，不能按照現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的模式進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)。尤其是在人才的選拔與人用方面，欠缺科學(xué)的衡量與考核標(biāo)準(zhǔn)，再加上人情關(guān)系等原因，使得基層煙草公司存在有用的人進(jìn)不來，無用的人又出不去的局面。

二、科學(xué)構(gòu)建基層煙草公司員工激勵(lì)機(jī)制的策略

（一）構(gòu)建多元化的激勵(lì)方式，滿足員工需求

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求不是一成不變的。因此基層煙草公司在制定激勵(lì)政策時(shí)要因人而異，要根據(jù)員工的實(shí)際需求有針對(duì)性地給與恰當(dāng)激勵(lì)。通過因人而異、因勢(shì)而變，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)手段的多元化。一般來說，基層員工迫切希望提高薪資福利待遇水平，而中高層員工則更傾向于實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，得到更加廣闊的發(fā)展空間等。只有采取多元化的激勵(lì)手段，才能保障激勵(lì)的事半功倍。

（二）以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，確保收入分配的激勵(lì)性

首先，可以實(shí)行崗位工資薪點(diǎn)制。也就是說按照崗位職責(zé)、勞動(dòng)條件以及技能需求，在崗位工資中體現(xiàn)出不同勞動(dòng)崗位的勞動(dòng)差別。按照這樣的思路，在基層煙草公司中可以劃分多個(gè)崗位等級(jí)，再將崗位等級(jí)細(xì)化分為薪點(diǎn)級(jí)。然后將崗位工資與煙草公司的經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)系起來，并以合理的系數(shù)確保員工得到合理的薪資報(bào)酬，進(jìn)而體現(xiàn)出激勵(lì)性。

其次，通過崗位價(jià)值的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資的差異性。將員工所在崗位績(jī)效工資系數(shù)與崗位工資掛鉤，然后采用科學(xué)的計(jì)算方法將崗位績(jī)效工資系數(shù)計(jì)算出來。這樣一來就可以將員工的績(jī)效工資與企業(yè)考評(píng)結(jié)果聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資管理的動(dòng)態(tài)化。

（三）構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制

基層煙草公司要在充分掌握員工信息的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，便于通過培訓(xùn)激發(fā)員工工作的熱情。一方面要從老員工入手，對(duì)于文化水平不高、業(yè)務(wù)能力不足的老員工進(jìn)行培訓(xùn)，通過知識(shí)更新實(shí)現(xiàn)員工能力的提升。另一方面要強(qiáng)化對(duì)知識(shí)型、年青員工的培訓(xùn)，基層煙草公司要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)這一激勵(lì)手段的重要性，從而充分借助完善的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步提升企業(yè)員工的歸屬感與認(rèn)同感，進(jìn)而激發(fā)員工工作熱情與積極性。

（四）拓寬渠道，為員工搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)

基層煙草公司要借助職務(wù)晉升、職稱聘用等手段，針對(duì)崗位的特性實(shí)現(xiàn)崗位的多樣化發(fā)展。也就是說，基層煙草公司員工可以通過自身努力與發(fā)展實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，迎來廣闊的職業(yè)前景。企業(yè)對(duì)員工的量才使用、各得其所能夠有效激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展。與此同時(shí)，通過這種方式還能夠改變公司內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，有效激發(fā)員工斗志。這樣一來員工就能夠?yàn)榱俗非蟾叩膷徫?，?shí)現(xiàn)自身價(jià)值而努力，進(jìn)而為基層煙草企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。結(jié)語：綜上所述，基層煙草公司在科學(xué)構(gòu)建員工激勵(lì)基質(zhì)時(shí)，要從公司實(shí)際出發(fā)，有針對(duì)性的采取措施，切忌盲目冒進(jìn)。員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的工程，我們必須情形認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在存在的問題，積極找到解決問題的根本途徑，只有在此基礎(chǔ)上才能確保員工激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性與有效性，實(shí)現(xiàn)基層煙草公司的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：如何構(gòu)建科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

如何構(gòu)建科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)一詞，大家都很熟悉，其在管理學(xué)理論中出現(xiàn)的頻率很高。激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上統(tǒng)一。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，激勵(lì)理論和激勵(lì)機(jī)制被人們廣泛地運(yùn)用到了社會(huì)生活的方方面面，達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上統(tǒng)一也是的社會(huì)要求。建立有效的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)、高效發(fā)展的保障，反之，則是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何能夠建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使組織與員工目標(biāo)在客觀上統(tǒng)一，也成為越來越多的企業(yè)關(guān)注的問題。

近年來，鞏義聯(lián)社積極貫徹上級(jí)改革發(fā)展的重要精神，按照各方面提出的要求，積極推進(jìn)各項(xiàng)制度的改革，信用社作為服務(wù)農(nóng)村的主力軍，就更需要激勵(lì)和開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到組織目標(biāo)價(jià)值的最大化，如何最大限度建立 科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，要做到以下幾個(gè)方面：

一、結(jié)合各方面的實(shí)際情況，合理地分配各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。結(jié)合實(shí)際情況合理分配業(yè)務(wù)指標(biāo)，是建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的根本所在，激勵(lì)能不能起到效果，主要看獎(jiǎng)勵(lì)措施有沒有吸引力，能不能達(dá)到激勵(lì)員工的效果。在實(shí)際工作中，某些指標(biāo)分配不是很合理。例如：存款考核方面，存款考核指標(biāo)逐年上升幅

度大，但是存款任務(wù)完成工資上升幅度小，兩者差別大，不匹配。另外，就我社而言，對(duì)于三年規(guī)劃所要求的存款任務(wù)指標(biāo)，如果提前完成存款任務(wù)，是否在剩余的時(shí)間不再加派存款指標(biāo)任務(wù)，都要有個(gè)確切的說明。

存款工作，對(duì)于銀行業(yè)來說是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有存款的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，也就沒有銀行的生存土壤，也就無法實(shí)現(xiàn)正常的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

從事信合行業(yè)的分工不同，對(duì)于不同崗位的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)懲措施不一樣，這會(huì)很大打擊獎(jiǎng)勵(lì)較低員工的積極性，使其會(huì)產(chǎn)生付出的價(jià)值和回報(bào)的價(jià)值不對(duì)等的心理，相對(duì)降低了工作的動(dòng)力。

應(yīng)該縮小不同崗位員工之間的獎(jiǎng)懲措施的差距，極大地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，達(dá)到組織與員工雙贏的目的。

二、建立行之有效的用人機(jī)制。

金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人是事關(guān)信用社興衰的決定性因素，而人的因素關(guān)鍵是素質(zhì)，農(nóng)村信用社要想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，必須培養(yǎng)造就一支能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的良好的員工隊(duì)伍，只有員工素質(zhì)得到不斷提高，才能推動(dòng)信用社發(fā)展，從而帶來更大的效益。

引進(jìn)高素質(zhì)人才，是建立有效激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。

就目前而言，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，業(yè)務(wù)知識(shí)更新較快，對(duì)員工的適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力都要求較高。由于歷史的原因，造成信用社存在年齡較大的員工，隨著業(yè)務(wù)要求的提高，這些員工不太適應(yīng)新的業(yè)務(wù)操作要求和實(shí)踐。對(duì)于這些員工，急需采取適當(dāng)?shù)拇胧?，例如：出臺(tái)可行的內(nèi)退、買斷等政策。同時(shí)要及時(shí)引進(jìn)高素質(zhì)人才，擴(kuò)充信用社的人才庫，人員進(jìn)出流動(dòng)，才能增強(qiáng)體能，才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得發(fā)展和進(jìn)步。

另外，信用社沒有人事調(diào)配權(quán)、用人機(jī)制不靈活，導(dǎo)致無法充分利用人才資源，制約著建立有效的激勵(lì)機(jī)制。

與此同時(shí)，還要加大員工培訓(xùn)力度。1.有計(jì)劃、有步驟地開展多層次、多形式的員工培訓(xùn)；2.要對(duì)表現(xiàn)突出、有培養(yǎng)前途的員工進(jìn)行全方位、多渠道、系統(tǒng)化的重點(diǎn)培養(yǎng)和鍛煉，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，促其快速成長(zhǎng)。

三、要充分考慮到地區(qū)差異，合理分配業(yè)務(wù)指標(biāo)。

隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況都有了不同程度的發(fā)展，應(yīng)根據(jù)各個(gè)地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r來分配業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。例如就現(xiàn)狀而言，有些網(wǎng)點(diǎn)由于位置較為偏遠(yuǎn)，而且工業(yè)企業(yè)稀少，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)緩慢，考核標(biāo)準(zhǔn)如果定得太高，則會(huì)導(dǎo)致完成難度很大，這就大大降低了員工的積極性和創(chuàng)造性。反之，對(duì)于位置比較好，經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)展迅速的網(wǎng)點(diǎn)來說，考核標(biāo)準(zhǔn)如果定得太低，則會(huì)沒有達(dá)到激勵(lì)機(jī)制要求的效果，沒有最大限度地將員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來。這就要求我們要充分考慮到地區(qū)的差異，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

因此，要根據(jù)實(shí)際情況，來分配業(yè)務(wù)指標(biāo)，達(dá)到建立科學(xué)有

效激勵(lì)機(jī)制的目的。

四、健全信用社文化建設(shè)，加強(qiáng)職工團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

信用社作為金融企業(yè)，自己特色企業(yè)文化還是很不全面，在企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)精神和企業(yè)形象建設(shè)方面做得還不是很好。員工的文化水平、思維方式、價(jià)值觀念、業(yè)務(wù)技能等結(jié)構(gòu)和層次參差不齊，對(duì)業(yè)務(wù)科技含量的提高和管理模式創(chuàng)新有所制約。

信用社的一線員工的責(zé)任十分重大，除了平時(shí)的攬存工作外，更肩負(fù)著樹立農(nóng)信窗口光輝形象的神圣使命，做好窗口服務(wù)，樹立信用社特有的親情文化。深厚的企業(yè)文化必將源源不斷地吸引新老客戶，得到廣大客戶的認(rèn)可與支持，聽到或看到信合的有關(guān)標(biāo)志和話語，就能與信用社特有的服務(wù)文化連為一體，達(dá)到了這種效果，很多工作的開展都會(huì)容易得多，我們不可小覷企業(yè)文化的力量。

21世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，也越來越要求團(tuán)隊(duì)合作能力。作為一個(gè)員工，要想取得成績(jī)，只發(fā)揮以一當(dāng)十的干勁還不夠，還必須提高自己的團(tuán)隊(duì)合作能力，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮以十當(dāng)一的功效。團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式對(duì)個(gè)人的素質(zhì)有較高的要求，成員除了應(yīng)具備優(yōu)秀的專業(yè)知識(shí)以外，還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作能力，這種合作能力，有時(shí)甚至比成員的專業(yè)知識(shí)更加重要。一個(gè)人靠一種精神力量生存和發(fā)展，因他的理念決定他的生存狀態(tài)。增強(qiáng)員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的作用的發(fā)揮起到很好的效果。

在今后的工作中，要時(shí)時(shí)刻刻注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及工作中的問題，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，達(dá)到到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上統(tǒng)一。

站街信用社

第三篇：如何構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體（企業(yè)）與激勵(lì)客體（員工）相互作用的方式，如何建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制是大多數(shù)企業(yè)所面臨的難題。

在確定如何構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制之前，我們首先要了解企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面通常會(huì)存在的問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，員工招聘和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃，部門設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對(duì)性，員工進(jìn)入公司后容易出現(xiàn)工作職責(zé)不清，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)不協(xié)同等問題；二是激勵(lì)手段較為單一。激勵(lì)約束工具多種多樣，但主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。物質(zhì)激勵(lì)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵(lì)主要包括目的激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵(lì)手段，缺乏使用精神激勵(lì)的意識(shí)，或者精神激勵(lì)涵蓋面較窄，亦或只倚重負(fù)激勵(lì)等懲罰手段；三是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定與組織目標(biāo)偏離較大，且缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，績(jī)效考核也就不能為激勵(lì)兌現(xiàn)和發(fā)放提供導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)；四是企業(yè)文化建設(shè)未能為激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施提供良好的內(nèi)部環(huán)境和正確看待激勵(lì)機(jī)制的理念。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵(lì)制度體系的建設(shè)就能達(dá)到激勵(lì)效果，沒有意識(shí)到激勵(lì)是一種復(fù)雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個(gè)性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵(lì)方法等因素的影響，更受到員工的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、心理等因素的影響；二是激勵(lì)制度的制定缺乏對(duì)員工個(gè)體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會(huì)有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵(lì)不分對(duì)象、不分方式、不分時(shí)期，只關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)；三是過于關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)，忽視員工需求，以及個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨同性的塑造。

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

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通過準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些

學(xué)者也開始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過程中難度較大，因?yàn)橹袊F(xiàn)階段國情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來保障二者目標(biāo)的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

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通過準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

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企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些學(xué)者也開始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過程中難度較大，因?yàn)橹袊F(xiàn)階段國情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來保障二者目標(biāo)的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

激勵(lì)機(jī)制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)有效的調(diào)整。一是激勵(lì)和考核制度一旦制定，有時(shí)會(huì)僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵(lì)要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵(lì)效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵(lì)機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時(shí)候淪為管理者調(diào)整激勵(lì)政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。17file.com，08ko.com

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通過準(zhǔn)確地分析激勵(lì)機(jī)制存在的普遍性問題，找到了影響長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的趨同確定為構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)

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企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制。這種方法重視激勵(lì)主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。同時(shí)，一些學(xué)者也開始提出以員工目標(biāo)為導(dǎo)向來制定激勵(lì)機(jī)制，讓員工從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，完成個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過程中難度較大，因?yàn)橹袊F(xiàn)階段國情決定了個(gè)人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)一。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，公司目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，通過組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計(jì)劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個(gè)崗位的工作目標(biāo)和每位員工的發(fā)展目標(biāo)都與公司目標(biāo)一脈相承。再通過激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計(jì)，在激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)人的行為受到績(jī)效考核的約束，組織和個(gè)人再對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個(gè)人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。但是，問題在于建立何種激勵(lì)機(jī)制來保障二者目標(biāo)的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制體系

如何使個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)盡可能保持一致，需要有激勵(lì)機(jī)制的引導(dǎo)和約束。建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制需要關(guān)注兩個(gè)方面，一是突出激勵(lì)機(jī)制的完整性和規(guī)范性，二是針對(duì)不同層級(jí)、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵(lì)方案。17file.com，08ko.com

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激勵(lì)機(jī)制制定的完整性和規(guī)范性相對(duì)不難，但有三個(gè)方面的內(nèi)容要強(qiáng)調(diào)。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵(lì)機(jī)制在本企業(yè)順利實(shí)施的軟環(huán)境；二是激勵(lì)的公平性，“不患寡，而患不均”是物質(zhì)激勵(lì)環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的問題，需要通過部門在企業(yè)價(jià)值鏈的重要程度和員工崗位價(jià)值評(píng)估等工具，公平設(shè)定不同部門、不同員工序列的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；三是精神激勵(lì)的運(yùn)用，在激勵(lì)手段方面拓寬各種精神激勵(lì)方式的組合運(yùn)用，尤其是對(duì)崗位層次較高的員工和各層級(jí)代表員工加大精神獎(jiǎng)勵(lì)。

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人本管理是保障組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)趨同性的關(guān)鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵(lì)機(jī)制不僅僅是激勵(lì)制度的總和，其中也包含著復(fù)雜的心理過程，關(guān)鍵在于針對(duì)性地激發(fā)每位員工的內(nèi)生動(dòng)力；二是對(duì)個(gè)人實(shí)施差異性的激勵(lì)方案是激勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵的內(nèi)容。差異性的激勵(lì)方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業(yè)特點(diǎn)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激勵(lì)要素對(duì)比分析、企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)和支付能力、企業(yè)文化等，微觀層面則受到個(gè)人期望、個(gè)人需求階段（馬斯洛需求理論的五個(gè)層級(jí)）、個(gè)人所在公司層次、個(gè)人所從事崗位等因素的影響。企業(yè)需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵(lì)機(jī)制，各激勵(lì)要素的確定才能比較準(zhǔn)確，方能保障激勵(lì)效果。同時(shí)管理者須研究不同層級(jí)、不同崗位、不同個(gè)人需求階段的差異，通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的組合，在符合公司激勵(lì)體系和組織目標(biāo)的前提下，制定具有差異性的激勵(lì)方案，激勵(lì)每位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，并最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。17file.com，08ko.com

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三、為保證激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)需要，需對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行及時(shí)有效的調(diào)整

綜上，企業(yè)管理者應(yīng)更新自身觀念，以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，不斷掌握激勵(lì)的科學(xué)管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

第四篇：如何構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制

摘要:企業(yè)資源中最重要的資源是人力資源,當(dāng)今企業(yè)最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),而人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。如何建立良好有效的員工激勵(lì)機(jī)制,不同的企業(yè)針對(duì)不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定恰當(dāng)?shù)?、適度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文從建立員工發(fā)展通路制度、員工技能開發(fā)和培訓(xùn)體系、人才聘用機(jī)制、績(jī)效考核制度等幾個(gè)方面對(duì)如何建立員工的激勵(lì)機(jī)制作了闡述。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制建立員工發(fā)展通路制度

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù),建立內(nèi)部網(wǎng)上溝通欄目,為員工提供一個(gè)暢所欲言的平臺(tái)。通過此平臺(tái),員工可以對(duì)自己關(guān)心的企業(yè)熱點(diǎn)問題、身邊的人與事發(fā)表自己的觀點(diǎn)和建議,增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。企業(yè)還可配備兼職人員對(duì)員工提出的問題、建議迅速反饋,及時(shí)解答,為員工及時(shí)消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業(yè)的一員。建立健全員工績(jī)效考核制度

績(jī)效考核是保證薪酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果,激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會(huì)專心工作。因此,企業(yè)應(yīng)建立全面目標(biāo)績(jī)效考核管理制度,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃所要完成的目標(biāo),設(shè)立目標(biāo)績(jī)效考核小組?？己诵〗M圍繞企業(yè)總體目標(biāo),針對(duì)各部門職責(zé)確定各部門考核指標(biāo),進(jìn)行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關(guān)部門制定考核細(xì)則,每月根據(jù)審定的考核細(xì)則對(duì)各部門進(jìn)行考核。在具體執(zhí)行過程中,對(duì)個(gè)別部門因客觀情況發(fā)生變化需調(diào)整的指標(biāo)按照規(guī)定程序可以進(jìn)行目標(biāo)修訂。對(duì)考核指標(biāo)完成情況及時(shí)進(jìn)行溝通,被考核部門根據(jù)實(shí)際可陳述意見,提出自己的困難以及需要上級(jí)解決的問題,切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況,并發(fā)現(xiàn)工作的不足之處,找出解決問題的途徑并加以解決,改進(jìn)下一步工作。考核結(jié)果與部門薪酬和個(gè)人薪酬直接掛鉤。為增強(qiáng)考核的透明度、公平性,將考核結(jié)果、各種獎(jiǎng)罰及領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門對(duì)績(jī)效的點(diǎn)評(píng),及時(shí)公布,這樣,不但及時(shí)肯定了成績(jī),還有利的激勵(lì)了被考核者。通過目標(biāo)績(jī)效考核為部門之間的協(xié)調(diào)工作建立了信息溝通的平臺(tái),有效地激勵(lì)員工,改善員工行為,最大限度的助力企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏,并對(duì)部門行為起到了的無形引導(dǎo)作用。

第五篇：BD公司員工激勵(lì)機(jī)制研究

本文在對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對(duì)蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題?；诖?，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對(duì)模具廠進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈?。本企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問題可歸納如下：

1.激勵(lì)形勢(shì)單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)

在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。再輔以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)查來看，公司形成了以物質(zhì)激勵(lì)——主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。

2.激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)

在訪談?wù){(diào)查中，企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。從調(diào)查分析中可見，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

3.對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡

一段時(shí)間內(nèi)，人們?cè)?jiǎn)單地理解激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢(shì)。這不能說與私營(yíng)企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。本企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，個(gè)別主管人員甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢?duì)員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。