第一篇：加強班組建設(shè) 提高終端執(zhí)行力

加強班組長隊伍建設(shè) 提高班組終端執(zhí)行力

川慶物探重慶經(jīng)理部（二0一0年十月二十八日）

近年來，我們狠抓班組長隊伍建設(shè)，推動了班組建設(shè)的全面發(fā)展，提高了班組終端執(zhí)行能力，增強了職工隊伍的戰(zhàn)斗力，確保了生產(chǎn)任務(wù)的圓滿完成，創(chuàng)造了驕人的業(yè)績：2008年，在大川中項目七個隊勞動競賽中，248隊和209隊分獲優(yōu)勝集體第一名和第三名；2009年，213隊在大川中項目六個隊的勞動競賽中奪冠；2010年210隊在大川中項目六個隊的勞動競賽中，目前已評出的質(zhì)量考核成績排名第一。所屬基層隊曾先后榮獲四川省工人先鋒號、川慶鉆探公司基層建設(shè)標(biāo)桿單位和同工種勞動競賽金牌隊等榮譽稱號。

下面，我將就加強班組長隊伍建設(shè)，做以下三個方面的匯報：

一、班組長隊伍建設(shè)的主要做法

（一）把握好準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，營造“人和”環(huán)境------讓“好人”擔(dān)任班組長。

1、把握“四好”條件。我們參照公司制定的《崗位職責(zé)》及《重慶經(jīng)理部綜合管理制度》，明確規(guī)定：基層作業(yè)隊在選拔任用 “五大”組長時，必須把握好“四好”條件：政治素質(zhì)好，即：責(zé)任心強，有職業(yè)道德，有大局意識；業(yè)務(wù)技術(shù)好，即：熟悉本班組工作流程，掌握各崗位操作技能，是本班組職工服氣的內(nèi)行；群眾口碑好，即：堅持原則、為人正派、辦事公道、道遵紀(jì)守法，得到職工廣泛信任；工作業(yè)績好，即：能夠圓滿完成崗位工作任務(wù)，在同工種、同崗位工作中屬于領(lǐng)軍人物。

2、采用三種方式。一是“領(lǐng)導(dǎo)選馬”?；鶎雨狀I(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)平時 的考察，采取領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決定的方式任用班組長；二是“群眾評馬”。根據(jù)隊領(lǐng)導(dǎo)班子提名、候選人競職演講情況，職工大會投票公開測評的方式，確定班組長；三是“優(yōu)者賽馬”。以工作業(yè)績?yōu)椤坝哺芨堋闭归_競賽，結(jié)合項目施工過程的員工跟蹤動態(tài)評價，賽出班組長。

3、堅持兩級聯(lián)動。經(jīng)理部對人才實行“一盤棋”政策?！盎鶎雨牊o合適班組長人選時，可向經(jīng)理部提出協(xié)調(diào)申請、由經(jīng)理部在兄弟隊為其調(diào)劑班組長”?！盎鶎雨犎斡没虺窊Q施工組長、儀器組長、測量組長，必須事先征得經(jīng)理部的同意”。這些規(guī)定有效地整合了經(jīng)理部生產(chǎn)技術(shù)骨干資源，緩解了生產(chǎn)技術(shù)骨干分布不均、總量不足的難題。

（二）把握好激勵環(huán)節(jié)，注入“進(jìn)取”之力------讓班組長既是“好人”又是“能人”。

1、工作環(huán)境激勵---讓班組長順暢履職。強調(diào)一級管一級，不越級管事、不越級辦事。隊領(lǐng)導(dǎo)充分尊重和支持班組長的管理，不干涉班組內(nèi)部事務(wù)、不代理班組長處理班組問題、不支持職工越級請示匯報工作；引導(dǎo)職工有事找班組長商量，班組的問題盡量在班組內(nèi)部解決，班組內(nèi)解決不了的問題才由班組長請示隊領(lǐng)導(dǎo)去處理。讓班組長和職工們在層級管理的模式中，逐步養(yǎng)成不等不靠、獨立思考、堅守崗位、各司其職、各盡其責(zé)的良好習(xí)慣。

2、目標(biāo)管理激勵---讓班組長變壓力為動力。主要采取下達(dá)質(zhì)量、安全、成本、和諧指標(biāo)并對四大指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)考核和年度考核。對不能完成指標(biāo)或項目施工過程喪失“四好”條件的班組長進(jìn)行轉(zhuǎn)崗處理。

2008年以來，經(jīng)理部七個基層隊采取動態(tài)考核和量化考核的方式，淘汰了司機組長3名、鉆井組長3名、儀器組長1名、測量組長1名、施工組副組長1名，有效地優(yōu)化了班組長骨干隊伍。

（三）把握好儲備環(huán)節(jié)，夯實發(fā)展之基------以高“儲用比”保證后勁十足。

1、增設(shè)班組長副職、崗上培養(yǎng)班組長。一是在經(jīng)理部所屬六個地震隊增設(shè)施工組、測量組、儀器組副組長、炮班副班長；二是在鉆井組推行“鉆井作業(yè)區(qū)”施工組織方式，每年按項目設(shè)備投入、以每5—15臺鉆機劃分為一個鉆井作業(yè)區(qū)，設(shè)區(qū)長和區(qū)長助理各1人。同時，明確規(guī)定：班組長（區(qū)長）對班組副職有傳、幫、帶責(zé)任，副職在工作中因經(jīng)驗不足出現(xiàn)失誤，正職要承擔(dān)連帶責(zé)任；副職因表現(xiàn)出色受到獎勵或得到升職，正職將獲得同等獎勵或者表彰。還規(guī)定：班組副職向正職負(fù)責(zé)、拜組長為師，在班組工作實踐中學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗和班組工作業(yè)務(wù)，不斷提高自己的綜合素質(zhì)和工作能力；凡在副職崗位上工作兩年沒有明顯進(jìn)步者，必須回到一般員工崗位。

2、“雙向培養(yǎng)”，優(yōu)化班組長隊伍。我們按照公司黨委《“雙向培養(yǎng)”長效機制》，狠抓了把優(yōu)秀共產(chǎn)黨員培養(yǎng)成班組長、把優(yōu)秀班組長培養(yǎng)成共產(chǎn)黨員的工作，優(yōu)化了班組長隊伍，提高了班組長隊伍的政治素質(zhì)，儲備了班組長人才。2005年來，經(jīng)理部先后有17名優(yōu)秀共產(chǎn)黨員成為班組長、32名優(yōu)秀班組長加入了中國共產(chǎn)黨；目前，全經(jīng)理部七個基層隊35名大班組長中，共產(chǎn)黨員有22名、占班組長總數(shù)的63％。

二、班組長隊伍建設(shè)的初步效果

（一）通過嚴(yán)把準(zhǔn)入環(huán)節(jié)的“四好”條件，確保了大班組長隊伍質(zhì)量。

2008年以來，七個基層隊新任用大班組長共計28人次。實踐證明，新選任的這些班組長，大部能夠勝任崗位工作的要求，有的表現(xiàn)還相當(dāng)突出。例如：2008年下半年被推上崗位的248隊儀器組長曹 豫東，在2009年東北項目施工中大展才華，他井井有條的施工管理，為東北項目的圓滿完成做出了突出貢獻(xiàn)，當(dāng)年就被評為公司優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。又如：今年才被提拔上崗的210隊鉆井組長蘇生偉不負(fù)眾望，他以自已精湛的操作技術(shù)和飽滿的工作熱情，很快取得了職工的信任；在他的帶領(lǐng)下，210隊鉆井組團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)，僅用72天就圓滿完成了川中項目7303口炮井的鉆井任務(wù)。

（二）通過激勵機制運行，充滿激情的班組長帶出了一批優(yōu)秀的班組。

近年來，我們堅持層級管理，對班組長實行“放手不撒手”的原則，幫助班組長修正缺點、正確履行班組管理、班組建設(shè)職責(zé)，充分發(fā)揮班組長工作積極性和創(chuàng)造性，不僅提升了班組長自身的綜合素質(zhì)，也提高了班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力、促進(jìn)了基層各項工作的開展。如，248隊鉆井組職工個個都優(yōu)秀、人人有絕活，12名職工中有7名鉆井技師、還有1名機修技師，12名職工中有共產(chǎn)黨員4名、有局級鉆井技術(shù)標(biāo)兵3名、有四川省“五一”勞動獎?wù)芦@得者、有物探公司勞動模范，鉆井組長唐文舉今年又被推薦為川慶技術(shù)革新和合理化建議先進(jìn)個。

（三）班組長整體效能的良好發(fā)揮，導(dǎo)致員工隊伍出現(xiàn)可喜的“三多”現(xiàn)象。

思考管理的多了、組織創(chuàng)新的多了、鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的多了，這充分說明職工的成本意識、管理意識、自我素質(zhì)提升意織明顯增強。通過幾年的努力，大班組長中具有本科學(xué)歷的8名，占23％；大專學(xué)歷的10名，占29％；有專業(yè)技術(shù)職稱的14名，占40％。

（四）班組長候選人儲備充足

經(jīng)理部大班組長后備隊伍也初具規(guī)模，達(dá)到28人，其中：施工 4 組長候選人4人、測量組長候選人6人、鉆井組長候選人8人、儀器組長候選人4人、司機組長候選人5人。優(yōu)秀的大班組長隊伍和初具規(guī)模后備人才儲備，為穩(wěn)步推進(jìn)班組建設(shè)奠定了堅實基礎(chǔ)。

（五）一大批優(yōu)秀班組長脫穎而出

2008年以來，基層隊五大班組長中，有4名同志被提撥為基層領(lǐng)導(dǎo)干部、有3名同志調(diào)任經(jīng)理部管理部門負(fù)責(zé)人、還有4名同志被選調(diào)到山地隊擔(dān)任大班組長。

三、班組長隊伍建設(shè)存在的問題和今后努力的方向

(一)存在的問題

1、對“一盤棋”的認(rèn)識沒有完全不到位。有的基層隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，其他隊員工調(diào)任本隊的大班組長，有傷本隊隊伍士氣，堅持從本隊員工中升任，導(dǎo)致“四好”標(biāo)準(zhǔn)堅持得不夠好。

2、對班組長基礎(chǔ)管理能力的培養(yǎng)力度有待于進(jìn)一加強。目前，在班組長隊伍建設(shè)過程中的培訓(xùn)，側(cè)重于操作技能，而對基礎(chǔ)管理的知識培訓(xùn)和能力的培養(yǎng)不足。

3、激勵方式的多樣化有待于進(jìn)一步提高。

（二）今后努力的方向

1、強化基層隊領(lǐng)導(dǎo)教育，使之充分認(rèn)識“班組長隊伍建設(shè)”在基層建設(shè)中，以及今后在項目管理中的重要意義。

2、做好班組長管理能力培養(yǎng)的中長期規(guī)劃，并將目標(biāo)分解到年度，再據(jù)此做好每年度的計劃，并認(rèn)真實施。

3、集中智慧推出多種激勵措施，特別是深層次的精神激勵措施。

回顧過去，我們盡管在班組建設(shè)上做了大量工作、也取得了一些成績，在班組長隊伍建設(shè)上進(jìn)行了初步的探索、有了初步的收獲。但 是，我們的工作與兄弟單位相比、與公司的要求相比、與基層建設(shè)的總體要求相比，還有差距。

我們將借這次會議的機會，學(xué)習(xí)兄弟單位的好經(jīng)驗、好做法。按照國資委《關(guān)于中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》和物探公司《五型班組建設(shè)考核實施方案》，繼續(xù)加強班組建設(shè)，努力做到“工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化”，努力提高班組的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，為推進(jìn)“陽光重慶經(jīng)理部”建設(shè)做貢獻(xiàn)、為公司落實“4336”發(fā)展體系、實現(xiàn)“中國第一、世界領(lǐng)先”的發(fā)展目標(biāo)做出新的貢獻(xiàn)。

第二篇：如何提高終端執(zhí)行力

心法一：“潛龍勿用”

《周易》象曰：天行健，君子以自強不息，潛龍勿用，陽在下也?？梢娝^的“潛龍勿用”不是消積被動等待，而是一種積極有為的行為，“潛”是因為時機不成熟，所以寧可等待，當(dāng)找到發(fā)力點的時候，再強勢出擊后發(fā)制人。

影子管理模式在落地之前，正如乾卦的初九“潛龍，勿用”，實施要決在于“潛行勿用”，在了解現(xiàn)象之前，要避免大事聲張?？偛咳绻鞔_告訴各分公司或辦事處“我要到你哪做檢查”，那么你看到的將永遠(yuǎn)是美好的一面，相關(guān)人員的粉飾會讓終端真實的問題“潛藏”，這種結(jié)果只能走馬觀花，很難觸及問題的實質(zhì)，更甭談問題的解決。因此要透過表現(xiàn)洞察終端，需要獲取大量第一手的“原生態(tài)”的終端素材，我們更傾向采用“神秘顧客”排查法。

下面我們將談?wù)劇吧衩仡櫩汀迸挪榉▽嵤┑暮诵膬?nèi)容即3W1H工作方法：

【W(wǎng)ho—派誰去】：為了不影響市場推廣本部的日常工作進(jìn)行，除重點地區(qū)外派干將親自排查外，其他地區(qū)的“特派員”則使用公司招聘的新人或本部所在地區(qū)的五星級導(dǎo)購，“神秘顧客”的重點在以發(fā)現(xiàn)問題為主，解決問題為輔，讓新人去調(diào)查有助于崗前培訓(xùn)工作往高潮階段推進(jìn)，使其在正式上崗之前，對終端管理工作有一個全新的認(rèn)知；讓五星級導(dǎo)購去則是職業(yè)提升前的“預(yù)熱”，也是一種另類的“福利”，能夠有效拓寬這批優(yōu)秀銷售人才視野，在角色扮演中學(xué)會角色轉(zhuǎn)換和換位思考。為了確保“神秘顧客”能更快進(jìn)入角色，獲取更多有效的資訊，必須進(jìn)行前期的集訓(xùn)和演練。

由于實施是在“秘密”狀態(tài)下進(jìn)行的，而這些人對目標(biāo)調(diào)查對象來說，是一個陌生的面孔，而且又是以顧客的身份出現(xiàn)，因此不但方便對自己導(dǎo)購隊伍的排查，同時也能對競爭對手進(jìn)行有效排查。另外為了獲取“原生態(tài)”的終端資訊，排查活動必須是在分公司或辦事處不知情的情況下進(jìn)行的。

派出的“神秘顧客”應(yīng)是兩男兩女（兩名剛畢業(yè)的大學(xué)生，兩名五星導(dǎo)購員）的組合模式，到達(dá)區(qū)域后以一男一女的形式分組組合進(jìn)行調(diào)查。這么做的好處是顯而易見的，第一可以起到互相監(jiān)督的作用，提高工作效率；第二方便住宿和身份組合，可以朋友逛街或情侶身份出現(xiàn)，可以使顧客的身份更加真實；第三在排查期間，剛畢業(yè)的大學(xué)生可以從五星級導(dǎo)購處學(xué)到更多感性的銷售知識，了解導(dǎo)購的心理和思維模式，為以后走上管理崗位儲備更多的知識和技能。

【W(wǎng)here—確定路線圖】：要讓排查更加高效和針對性，我們應(yīng)事先為排查人員制定相關(guān)的排查路線指導(dǎo)，而路線指導(dǎo)的出爐應(yīng)建立在終端七表基礎(chǔ)上，尤其是《終端人事及目標(biāo)行事檔案》的內(nèi)容 來制定，盡可能多調(diào)研一些核心門店的綜合競爭力。

先確定要調(diào)研的區(qū)域，調(diào)查的門店在隨機抽樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，確保以核心門店為主，其他門店為輔的3：1組合模式。為了制定更加詳細(xì)的排查路線圖，我們在排查之前，可以借助電子地圖（比如圖行天下），實現(xiàn)排查路線的優(yōu)化和精確定位；必要的時候可以在實施之前，以“深化精耕細(xì)作，提高巡店效率”為題，要求各分公司和辦事處提交所在區(qū)域的《終端門店日常巡訪路線圖》，并建檔保存，這些路線圖除了做排查路線圖參考之用外，也可以作為人事交接時的必備資料，這將有效提高相關(guān)人員的工作效率，路線圖的具體模式如下表：

【W(wǎng)hat—做什么】：要讓我們的“神秘顧客”清楚地知道，他們調(diào)研目的、排查內(nèi)容，在行動的時候才能夠有的放矢。同時我們要清楚他們是以“顧客”的身份出現(xiàn)的，因此要盡量刪減一些不切實際的調(diào)研項目，比如以其讓我們的“神秘顧客”去了解所有競品的機型的價格，還不如集中精力做好競品熱銷機型或企業(yè)拳頭產(chǎn)品的深度調(diào)研，調(diào)研內(nèi)容過于廣泛，結(jié)果只能是效率低下內(nèi)容空洞，最終失去排查的意義。

因此在排查內(nèi)容設(shè)計上，應(yīng)以“神秘顧客的消費體驗”作為主軸，全方位對敵我的消費體驗進(jìn)行深度掃描，具體設(shè)計可以參考下表來進(jìn)行：

為了方便將后期的書面匯總分析，我們建議根據(jù)排查目的，設(shè)計并打印出調(diào)研相關(guān)的問卷，排查完一家后，小分隊?wèi)?yīng)及時找一個較安靜的場所將其整理出來或?qū)懗删V要方便晚上匯總討論，只有完成這一動作后才能到下家門店做排查，避免時間長了造成遺忘或內(nèi)容缺失。

【How to—如何實施有效的排查】：在每個小組外派之前，市場推廣本部事先任命好小組的組長，一般小組長由五星級導(dǎo)購擔(dān)任，負(fù)責(zé)小組排查具體事宜的安排和排查報告的審核潤色，小組文書可由剛畢業(yè)的大學(xué)生擔(dān)任，負(fù)責(zé)報告的匯總和撰寫工作。為了獲取更多的資料，本部事先為各小組配備卡片式數(shù)碼相機一部、百萬像素且?guī)т浺艄δ艿氖謾C兩部、筆記本電腦一部、1G容量的U盤一個，小組回宿舍的時候，應(yīng)及時把當(dāng)天調(diào)研的報告整理出來。我們建議排查報告全部以統(tǒng)一格式的PPT、Excel、word進(jìn)行撰寫，相關(guān)報告的制作要求和使用技巧，在排查集訓(xùn)時，本部對相關(guān)人員將統(tǒng)一培訓(xùn)，當(dāng)演示考核合格時，才正式外派其他區(qū)域執(zhí)行任務(wù)。

由于許多賣場是禁止拍照的，但隨著百萬像素數(shù)碼相機的出現(xiàn)，這一規(guī)定也面臨解體，一個人聽介紹，另一個伺機拍照，并可以對敵我優(yōu)秀的導(dǎo)購?fù)平檫^程進(jìn)行錄音，尤其是對各品牌導(dǎo)購的開場白進(jìn)行錄音，當(dāng)天晚上做總結(jié)的時候，可以選擇精彩部分進(jìn)行回放分析，并做出各門店敵我產(chǎn)品推介的差異分析?？ㄆ鄼C，可以對競爭對手自制的宣傳單頁、場外廣告、戶外廣告等實物進(jìn)行拍攝，筆記本電腦則方便小組及時將當(dāng)天的數(shù)碼資料存檔保存，并將排查報告電子化保存。

小組成員先將排查的原始問卷匯總存檔，并由小組長負(fù)責(zé)組織當(dāng)天的排查研討會，進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴法”，把當(dāng)天獲取的較有代表性的照片、銷售案例資料篩選出來討論，形成較為精練的點評及差異分析；把門店存在的問題逐一排查整理，并經(jīng)過小組討論研判，附上較為中肯的整改建議；小組成員就“所見、所得、所感”進(jìn)行梳理，并寫入當(dāng)天的排查報告。

為了方便本部后期的匯總、整理加工，排查的電子報告的文件采用統(tǒng)一的名命格式，具體如下：

各排查小組回總部的時候，需要提交的是各排查門店的數(shù)碼照片、原始文件、排查報告、錄音資料等，本部將抽調(diào)得力干將，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深度再加工，形成各區(qū)域的排查報告，并挑選出優(yōu)秀的案例匯總形成統(tǒng)一的培訓(xùn)教材下發(fā)，以培訓(xùn)的方式帶動相關(guān)問題的解決。對于問題嚴(yán)重的門店，以書面的形式通報給各分公司并責(zé)令相關(guān)人員限期整改，對于優(yōu)秀案例的創(chuàng)造者則給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

“神秘顧客”排查法的實施既能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，又能對各地分公司的市場推廣人員起到警示作用，促使其將工作做實做細(xì)?！熬咏K日乾乾，夕若惕，厲，無咎”，也就是說，作為終端管理工作是一個反復(fù)和積累的過程，市場推廣人員應(yīng)慎審對待每一個細(xì)節(jié)，用心工作，不要心存僥幸，敷衍了事，因為本部有一雙“慧眼”在注視著終端管理工作，這正是影子管理模式的精髓所在。心法二：“現(xiàn)龍在田”

本部對終端的管理工作，既要有暗訪制度，又要建立明察制度，雙管其下才能治標(biāo)治本。本部借助電話明察制度和郵件反饋制度，即可實現(xiàn)“現(xiàn)龍在田，利見大人”的治理局面。有了電話明察制度和電子郵件反饋制度，導(dǎo)購人員就可以在“非常時期，便宜行事”，及時與本部進(jìn)行交流溝通，尋求得有力的幫助。影子管理模式在“現(xiàn)龍在田”階段的實施要訣在于“德施普也”。要做到這一點，務(wù)必要讓全體一線銷售人員清楚地認(rèn)識到“這是為排除銷售過程中可能存在的隱患，是為銷售服務(wù)的”，只有達(dá)成共識才不會引起下面人員的反感，出現(xiàn)陽奉陰違的現(xiàn)象。在執(zhí)行的過程中要做到“對事不對人”，這就是本部的“德”，也是“施普”的大前提。

要把明察制度落實到實處，還要注意以下幾個問題：第一在培訓(xùn)宣導(dǎo)時，要反復(fù)輸灌這一平臺是為解決問題而設(shè)，不是搞個人攻擊或發(fā)泄個人私怨；第二不要過多指望下面人員主動匯報、主動溝通，本部人員應(yīng)該根據(jù)報表的異常情況或?qū)χ攸c門店定期隨機抽樣，主動出擊進(jìn)行電話察訪；第三“問以辨之”，在電話訪問之前，本部要先設(shè)計好問題，以問題引導(dǎo)導(dǎo)購人員說出真實情況，破解導(dǎo)購人員拿起電話時不知道“該說什么，不該說什么”，下面我們就談?wù)勲娫捗鞑熘贫群碗娮余]件反饋制度的實施辦法。

電話回訪制度成功的關(guān)鍵在于如何設(shè)置相關(guān)問題，在設(shè)計問題的時候應(yīng)該將敏感的問題分解成若干不敏感的問題進(jìn)行詢問。比如當(dāng)你詢問導(dǎo)購人員“你對市場推廣部的工作是否滿意”時，你得到的答案幾乎是“滿意”或“還可以吧”，對于這種較敏感的話題導(dǎo)購人員常常會顧慮重重、閃爍其詞，害怕說不好會遭到秋后算帳，如果直接詢問你是不可能得到真實的答案。因此在設(shè)計此類問題的時候可以采用“化整為零，各個擊破”的辦法來進(jìn)行，OK，現(xiàn)在我們來談與終端執(zhí)行力常見的問題設(shè)計及問題背后的真實目的。

電話回訪時目的要明確，不同銷售季節(jié)制定不同的回訪主題，比如象五一、十一等重要促銷季節(jié)以了解促銷執(zhí)行力度為主；而在旺季的時假則以了解培訓(xùn)執(zhí)行力度為主問題；銷售競賽的時候以了解門店銷售異常為主……。

每次專題回訪時，問題數(shù)量一般來說不要超過七個問題，問題要盡量精練易懂；訪談時間控制在半個小時以內(nèi)；訪問時段應(yīng)盡量避開銷售的高峰期如雙休日；當(dāng)在訪談過程中，出現(xiàn)偏題的時候，訪談人員應(yīng)及時將話題轉(zhuǎn)入正軌，提高效率；訪談結(jié)束后，訪談人員要將回訪內(nèi)容整理錄入統(tǒng)一格式的Excel表格并存檔，然后與下一個導(dǎo)購預(yù)約訪談時間。

電話回訪雖然獲取信息及時，但有其先天的缺陷，比如需要導(dǎo)購臨場發(fā)揮，對有些問題的解答缺少梳理或有所缺失；有時候?qū)з徱驗闀r間限制無法暢所欲言；并且在很多細(xì)節(jié)問題上留有死角……

因此，我們建議在訪談結(jié)束的時候，告訴被訪人員“如果你愿意的話，我們歡迎你隨時向我們反饋問題和建議，你可以用電子郵件或快遞（費用公司報銷）將內(nèi)容發(fā)送給我們，我們將會給你郵寄一份精美的禮品，你得建議要是被采納你將可獲得100-300元不等的獎勵”，借助郵件系統(tǒng)打破電話回訪的種種限制，鼓勵導(dǎo)購人員涌躍發(fā)表自己的見解和建議！本部應(yīng)安排專人，在第一時間內(nèi)對導(dǎo)購的郵件進(jìn)行答復(fù)或反饋，用實際的行動實現(xiàn)本部與終端信息偏平化的管理，讓本部的敬業(yè)精神深入人心。心法三：“飛龍在天”

本部在招開經(jīng)銷商大會的時候，經(jīng)常會有一個樣板市場或明星經(jīng)銷商現(xiàn)身說法的互動環(huán)節(jié)，這么做的目的無非是為告訴更多的經(jīng)銷商“企業(yè)營銷愿景是可以兌現(xiàn)的”、“市場可以做得更好的”、“真正好的市場是什么樣的”，用直觀感性的營銷案例或先進(jìn)事跡“激勵后進(jìn)者，鼓舞先行者”，最后形成見賢思齊的樣板示范效應(yīng)?！帮w龍在天，利見大人”，則是要告訴我們?nèi)绾谓柚白庸芾?，在終端形成“同聲相應(yīng)，同氣相求”的樣板效應(yīng)。影子管理的樣板工程的第一步是“飛龍在天”，即在銷售過程和日常終端管理工作中尋找和挖掘樣板，讓優(yōu)秀的銷售案例或先進(jìn)人物浮出水面；第二步是“利見大人”，借助本部的影響力和權(quán)威性對樣板進(jìn)行有效包裝，然后借道培訓(xùn)進(jìn)行推廣，讓更多的人接觸并接受這些“大人”（優(yōu)秀銷售案例或銷售明星），分享成功的智慧，產(chǎn)生共鳴，開創(chuàng)共建終端的局面。

影子管理在“飛龍在天”階段，實施的關(guān)鍵在于“利見”。“利”指的是即案例的整理帶有極強的營銷功利目的，樣板是為了告訴導(dǎo)購人員銷售奇跡無處不在，因此案例的提煉角度總是要間接告訴終端人員發(fā)揮創(chuàng)造性思維，用心工作，“一切皆有可能”，榜樣的力量往往要好于枯燥的說教?！耙姟奔础艾F(xiàn)”，本部在案例推廣之前，要充分考慮應(yīng)什么樣的方式呈現(xiàn)出來，并以終端人員喜聞樂見的方式進(jìn)行推廣，讓更多優(yōu)秀導(dǎo)購人員產(chǎn)生共鳴，互動起來并轉(zhuǎn)化為實際行動。

利見一：超級銷售明星擂臺賽。導(dǎo)購人員的流動性強，職業(yè)周期短，因此在制定導(dǎo)購人員激勵的時，在戰(zhàn)略上要有“以小博大”的激勵思維，對于一個全國性品牌來說，優(yōu)秀導(dǎo)購?fù)幌掳偃?，從激勵費用考慮我們不可能采用普遍激勵的模式，但又要激發(fā)、維護(hù)優(yōu)秀導(dǎo)購人員的斗志和激情，我們建議以“超級銷售明星擂臺賽”的形式展開銷售競賽，每周、每月、每年評選出“超級銷售明星”，為導(dǎo)購人員建立學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，并將其銷售事跡列入下周培訓(xùn)課件的“本周超級銷售明星”板塊中。

在戰(zhàn)術(shù)操作上“以短線為主，中長線為輔助”，短線是在《全國門店銷售周報》的基礎(chǔ)上進(jìn)行評選；中線是在《全國門店銷售月報》的基礎(chǔ)上進(jìn)行評選；長線是在《全國門店銷售年報》的基礎(chǔ)上進(jìn)行評選；而獲獎的入圍人數(shù)、入圍指標(biāo)的設(shè)定，企業(yè)可以根據(jù)費用實際情況及激勵目標(biāo)靈活制定。

本部平均每年在導(dǎo)購激勵方面，支出總額在不足十七萬的情況下，即可搭建“全國銷售擂臺賽”的平臺，打破終端動力不足的困境，樹立樣板工程，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，活躍終端銷售氛圍。而對所轄區(qū)域市場督導(dǎo)、銷售經(jīng)理的連帶激勵，是為激活他們關(guān)注終端管理工作的積極性，吸引他們主動參與到終端管理工作之中去，只有獲得他們的認(rèn)可和支持，終端管理工作才能得到有效落地，才能涌現(xiàn)出更多的超級終端出來。另外，本部既然做了“好事”，那么就要進(jìn)行有效的推廣，如果有樣板素材卻不去推廣宣傳，樣板工程的營銷價值和管理價值就會大打折扣，為了方便樣板工程的后期宣傳，我們建議將宣傳模式標(biāo)準(zhǔn)化。

樣板工程有效宣傳的關(guān)鍵是要用數(shù)據(jù)、用事實說話，用活生生的銷售案例解答終端銷售人員“這個可能嗎”的疑慮，樹立導(dǎo)購學(xué)習(xí)的樣板。同時將銷售明星的業(yè)績進(jìn)行回放播報，既能對優(yōu)秀導(dǎo)購實施精神激勵，減少優(yōu)秀導(dǎo)購的流失的同時，也有助于激發(fā)或重塑導(dǎo)購的銷售信心，做到見賢思齊！

在月度銷售明星通報的時候，我們建議將第一名、第二名的月工資放到宣傳樣板里去，營造一個“薪酬標(biāo)桿”，本部借助“超級銷售明星”樣板效應(yīng)拋開教條式的說教，激發(fā)全體導(dǎo)購的斗志，既為公司的銷售，也為自己的腰包而戰(zhàn)！

利見二：銷售風(fēng)云榜。終端銷售話術(shù)提煉、優(yōu)秀銷售案例搜集是“銷售風(fēng)云榜”兩大主軸內(nèi)容，“銷售風(fēng)云榜”即擔(dān)負(fù)著終端看點、終端亮點、終端賣點的挖掘工作，又擔(dān)負(fù)著樣板案例的推廣工作。各地市場督導(dǎo)在多媒體教室的協(xié)助下，最終實現(xiàn)終端培訓(xùn)案例化和情景化，提高終端導(dǎo)購的實戰(zhàn)能力和綜合競爭力。為了確保“銷售風(fēng)云榜”的順利落地，我們需要建立一套完善的管理制度，“銷售風(fēng)云榜”的內(nèi)容由各地的市場督導(dǎo)初審提報，經(jīng)市場推廣本部審核合格后，由終端管理委員會進(jìn)行投票評選，優(yōu)秀上榜者激勵導(dǎo)購50元，市場督導(dǎo)50元；若在全國推廣，則激勵導(dǎo)購員100元，市場督導(dǎo)100元，并全國通報表揚，頒發(fā)獎狀、獎品；產(chǎn)生重大市場效果的另行激勵！

為了保證提報的基數(shù)，我們建議星級導(dǎo)購每月必須提煉出1-3套銷售話術(shù)、市場督導(dǎo)每月必須提煉出優(yōu)秀銷售案例三套，并將其作為對星級導(dǎo)購、市場督導(dǎo)的日常工作量化考核指標(biāo)之一。全員動員，全員參與，才能催生出更多優(yōu)秀的銷售話術(shù)和銷售案例。

“銷售風(fēng)云榜”是為挖掘終端可歌可泣的先進(jìn)事跡、精彩的銷售話術(shù)、老到的導(dǎo)購技巧，因此我們應(yīng)該重視最終的“呈現(xiàn)方式”。同時為了體現(xiàn)“風(fēng)云榜”公平和公正的原則，入榜理由一定要挖掘充分，點評要點要精練切題，并附上入榜人員的終端工作照，好讓其他區(qū)域的導(dǎo)購人員一睹風(fēng)云人物的風(fēng)采，同時也能使案例更加可信、生動！

“銷售風(fēng)云榜”的操作模式，同時還適用于對終端管理人員的激勵。比如本部可以定期對全國促銷活動總結(jié)進(jìn)行評選，挑選出部分優(yōu)秀作品，進(jìn)行深度整合及賣點的再挖掘，形成相關(guān)的課件或營銷文件，借助行政、培訓(xùn)渠道加于推廣，及時實現(xiàn)成功的案例的分享，告訴相關(guān)終端人員“本部好壞的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么”，下面的人員必定會“投其所好”，減少不必要的彎路，提高終端的效率和執(zhí)行力。

“超級銷售明星擂賽”和“銷售風(fēng)云榜”為本部的終端管理工作搭建了一個有效的互動溝通平臺，為本部強化終端管理工作找到一個有效的著力點和發(fā)力點，拉近本部與終端團(tuán)隊的心理距離。善于借勢（挖掘樣板賣點）和造勢（借助行政和培訓(xùn)渠道加于推廣），正體現(xiàn)了影子管理模式的營銷價值和運作妙招。心法四：“亢龍有悔”

在銷售旺季到來之前，所有銷售人員總是會以極其昂揚的斗志投入到戰(zhàn)斗之中去，然而這種旺盛的斗志和激情并不可以長久保持；當(dāng)進(jìn)入淡季來臨時，所有銷售一線人員就會從“亢奮期”過渡到“休眠期”，這就是終端戰(zhàn)力“盈不可久也”的最好例證。如何在淡季調(diào)整銷售一線的心態(tài)，為下一個旺季的到來備戰(zhàn)，成為影子管理不得不面臨的重要課題。

旺季在成就優(yōu)秀銷售業(yè)績的同時，也常常會將終端潛在的問題掩蓋，甚至讓人產(chǎn)生“我們已經(jīng)做得很好的”錯覺，這種現(xiàn)象對那些做得較好的區(qū)域市場尤甚。自滿是打造終端持久戰(zhàn)力的最大敵人，而巡回互校則是克服自滿最有效武器。

由于終端管理人員幾乎都是在自己所轄區(qū)域內(nèi)，天天重復(fù)同樣事，天天直視同樣的終端，天天和同樣的面孔打道，過多的同樣和重復(fù)容易讓我們的終端管理人員患上“工作疲憊癥”。這一病癥最大特征是：激情逐漸喪失，工作得過且過；慣性思維滋生，窒息了創(chuàng)新思維；喜歡憑經(jīng)驗和感覺做事，固步自封，自以為是；喜歡維持現(xiàn)狀，害怕挑戰(zhàn)；……；最后對終端工作產(chǎn)生麻木，甚至自滿心態(tài)，導(dǎo)致終端戰(zhàn)力在無形中被蠶食，無法有效完成旺季前的終端積累。

因此在對影子管理的“亢龍有悔”階段，實施的要訣在于“有悔”。巡回互校是在淡季的時候，將各地的市場督導(dǎo)、行銷專員組織起來，跨區(qū)進(jìn)行互校，在一個“全新”的市場環(huán)境里面，讓他們找回失落多時的激情和逐漸麻木的“感觀”。巡回互校成功的關(guān)鍵是本部要設(shè)計好互校體系和內(nèi)容，引導(dǎo)市場督導(dǎo)、行銷專員在互校的過程中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；在互校的過程中學(xué)會對比，從中找到自身的不足和差距，產(chǎn)生“有悔”心態(tài)，進(jìn)而改過自新；這比原地排查的效果要好，由于市場環(huán)境和角色的改變，互校人員看問題的角度也會發(fā)生改變，更容易激活他們的創(chuàng)意和主觀能動性。

在淡季的時候?qū)嵤┭不鼗バ＃皿w現(xiàn)了“旺季抓銷量，淡季做市場”的運作模式，而跨區(qū)巡回的運作模式，為我們的終端管理人員創(chuàng)造一個自我學(xué)習(xí)的機會，使他們的激情和斗志，借助新的環(huán)境，得到進(jìn)一步釋放，可以有效避免“淡季綜合癥”、“工作疲憊癥”的出現(xiàn)。同時巡回互校工作，可以強化和提升互校區(qū)域的終端競爭力，避免因淡季的到來，終端管理人員忽視的終端細(xì)節(jié)工作。下面，我們將以彩電行業(yè)為例，談?wù)勓不鼗バ！?/p>

首先，本部要規(guī)劃好巡回互校的內(nèi)容。巡回互校的主體內(nèi)容包括，產(chǎn)品出樣情況、主力機型的陳列情況、現(xiàn)場銷售環(huán)境的布置、展示物料的應(yīng)用情況、導(dǎo)購人員的綜合素質(zhì)等，以互校推進(jìn)淡季終端工作的落實，提高終端競爭力。同時互校人員可以借此機會互相學(xué)習(xí)，開拓視野，取長補短。

各區(qū)域的互校小組對所到每個賣場進(jìn)行排查互校，并填寫成《巡回互校表》，每天匯總傳會營銷總部；每個小組巡回的門店數(shù)量不得少于30個終端（需要附上照片）；巡回互校結(jié)束后，各小組需要對互校區(qū)域的綜合問題進(jìn)行了整理匯總，作為集訓(xùn)主題演講的內(nèi)容，本部將根據(jù)內(nèi)容實用程度，對表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行適當(dāng)?shù)募睢?/p>

其次，本部要事先制定好巡回互校路線圖。在設(shè)計巡回互校路線之前，應(yīng)事先將優(yōu)秀區(qū)域與落后區(qū)域的市場督導(dǎo)、行銷專員分拆組合（或資深人員與新人分拆組合，但避免同一區(qū)域人員在一起互校），這既有助于落后地區(qū)向優(yōu)秀地區(qū)學(xué)習(xí)，同時又能營造出一種新鮮感，更有助于互校工作的推進(jìn)（具體操作辦法，可詳見“神秘顧客”章節(jié)）。除了在互校人事組合上注意靈活性外，我們還應(yīng)考慮區(qū)域就近的原則，方便相關(guān)人員出行，減少不必要的旅途奔波。

影子管理模式尤其重視無聲的樣板效應(yīng)，巡回互校的另一個目的是讓各區(qū)域的終端管理人員到其他區(qū)域優(yōu)秀終端進(jìn)行現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)，并通過寫報告和總結(jié)的模式引爆其思考和學(xué)習(xí)的主動性。借助巡回互校行為又可對各區(qū)域核心門店進(jìn)行再排查和校正，挖掘潛在的問題，在旺季到來之前，及時排除銷售過程中的隱患，這也有助于所轄區(qū)域的終端管理人員在后期進(jìn)行糾偏時做參考，因此我們有必要將各區(qū)域的核心門店列入重點互校列表中去。

再次，對巡回互校區(qū)域?qū)嵤┈F(xiàn)場整改活動。巡回互校與傳統(tǒng)走馬觀花式視察工作有著天壤之別，互校含有互相校正之意，因此巡回互校高潮環(huán)節(jié)的設(shè)置是在“現(xiàn)場整改活動”。我們可以規(guī)定6月10日、11日為問題門店現(xiàn)場整改日，由互校人員牽頭，對問題較嚴(yán)重的門店進(jìn)行現(xiàn)場的整改工作，各分公司應(yīng)全力給予配合，為了表示本部對現(xiàn)場整改的重視程度，本部可發(fā)文通知各地市場推廣部經(jīng)理及分公司經(jīng)理。為了不影響互校工作的正常進(jìn)行，同時確?，F(xiàn)場整改的效率，各小組成員必須在前四天完成至少30個終端賣場的互校工作，針對有代表性的門店或問題進(jìn)行分析研討，擬定成整改建議后，與所在區(qū)域市場推廣部經(jīng)理進(jìn)行碰頭，并協(xié)同一起進(jìn)行現(xiàn)場糾偏。并將整改前的照片和整改后的照片存當(dāng)保存，并以當(dāng)晚整理成總結(jié)性PPT發(fā)回總部。

作為現(xiàn)場整改內(nèi)容的延伸，6月12日晚定為互校工作現(xiàn)場報告日，互校人員將以報告會的形式，向所在區(qū)域的分公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場推廣部相關(guān)人員、導(dǎo)購人員匯報互校工作心得。因此會前互校人員應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，內(nèi)容可在《巡回互校表》的基礎(chǔ)上進(jìn)行梳理和提煉，最后以PPT形式呈現(xiàn)出來（可作為本部集訓(xùn)前的預(yù)演）。

由于互校人員在人事上不受互校區(qū)域管轄，他們看問題的角度會比較客觀，不會有太多的顧忌。另外，互校人員特殊的身份，有助于他們在匯報內(nèi)容上盡可能做到“不唯上，不唯下，只唯實”，而區(qū)域相關(guān)責(zé)任人，可以借助這些人了解到一個他們所不知的“真實終端”，這對日后終端工作改進(jìn)和提高是會有所幫助的。對導(dǎo)購人員來說，他們將從匯報會上了解到更多競爭對手的相關(guān)情況，使他們在提煉銷售話術(shù)的時候，更有針對性，這也對終端推介也能起到一定的推拉作用。

最后，將巡回互校人員召回本部進(jìn)行集訓(xùn)。當(dāng)各小組結(jié)束互校后，相關(guān)人員并不是急于回到所在駐地主持工作，而是直接回總部參加相關(guān)的集訓(xùn)。集訓(xùn)由本部終端管理委員會出面主持，對巡回互校進(jìn)行全面的總結(jié)和評估。集訓(xùn)會上，各互校小組推選出一人做代表，現(xiàn)場做巡回互?？偨Y(jié)陳述，終端管理委員會根據(jù)其內(nèi)容的實用程度進(jìn)行評分，評選出前五名進(jìn)行激勵，并將優(yōu)秀互校人員列入分公司市場推廣部經(jīng)理人才后備庫中去（將巡回互校與后備干部培養(yǎng)相結(jié)合更容易調(diào)動他們的積極性）。

終端管理工作，實際是“眾人拾柴火焰高”，本部需要搭建一個互相學(xué)習(xí)和交流的平臺，并要讓終端管理人員在這一平臺上，均有施展才華的機會。因此，集訓(xùn)會上本部人員主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場主持，而讓互校人員唱主角?；バＨ藛T現(xiàn)場講演大PK，這樣做的好處是顯而易見的： 一見鐘情——直觀感性的案例很容易吸引集訓(xùn)人員的興趣；

一目了然——尤其是大量照片和表格的對比，更容易獲得啟發(fā)性的信息； 觸目驚心——提醒或警告有關(guān)者，避免同樣的毛病重現(xiàn)終端；

見賢思齊——提供有關(guān)者現(xiàn)成的好榜樣，以便作為模范，而達(dá)到仿效的目的； 見景思情——激發(fā)相關(guān)者產(chǎn)生聯(lián)想效應(yīng)，而萌生創(chuàng)意或更好的解決辦法。

這種總結(jié)評估模式有助于本部管理角色的轉(zhuǎn)變，本部將由原先的“事必躬親型”過渡到“教練引導(dǎo)型”；管理內(nèi)容由過去的“你們應(yīng)該這樣”過渡到“你們看著辦”；本部對終端的管理工作也將由過去的集權(quán)式轉(zhuǎn)向授權(quán)式，終端的責(zé)任將徹底落實到人，管理將更具實效性。

借助終端巡回互校，我們將發(fā)現(xiàn)更多、更優(yōu)秀的終端管理人才，將這些優(yōu)秀的人才網(wǎng)聚到一起，形成我們的打造強勢終端的“種子部隊”，并借助他們的聰明才智打造出更多的超級終端，這才是影子管理的終極目的。

第三篇：如何提高班組執(zhí)行力

有人這樣說：

班長要與管理層有很好的溝通和交情，要有做家長的覺悟，有一顆做保姆的心，了解班員的優(yōu)缺點，做好引導(dǎo)和榜樣作用，發(fā)揮班員長處，合理安排工作，帶動班員正能量的發(fā)揮，了解生產(chǎn)運行重點，做好生產(chǎn)受控。

有能力分析和處理生產(chǎn)的隱患，讓班員在碰到難題時能從你這得到很好的解決，與班員達(dá)成共同的目標(biāo)并為之努力。減少班組被考核的幾率，告訴班員如何做能得到獎勵，做事要平衡好，有一個樂觀的心態(tài)傳遞給大家。我就是這么做的！我覺得一線班組長很重要，那么到底有多重要呢？

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

? 面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；

面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；

對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

班組長在生產(chǎn)管理中的責(zé)任有四個方面：

一、提高產(chǎn)品質(zhì)量

班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而努力。

二、提高生產(chǎn)效率 ?

? 提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)操作方法和管理流程，更好的完成生產(chǎn)任務(wù)。

三、降低生產(chǎn)成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約等等。

四、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實現(xiàn)。

二、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

三、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：

一、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、班組的建設(shè)等。

二、生產(chǎn)管理職責(zé) 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理等。

三、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。該如何做好班組長？

首先，你應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準(zhǔn)確的把握自己的權(quán)利和義務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準(zhǔn)確的講來有三個方面：

一、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。

二、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。

當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎幺辦呢？ 這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。

三、了解下級對你的期望值 下級對上級有以下六個方面的期望：

1、辦事要公道。

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公平常常被錯當(dāng)成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2、關(guān)心部下。

缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。

3、目標(biāo)明確。

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

4、準(zhǔn)確發(fā)布命令。

班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5、及時指導(dǎo)。

工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6、需要榮譽。

作為班組長還應(yīng)做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產(chǎn)現(xiàn)場的班組長應(yīng)當(dāng)了解以上的問題，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須更仔細(xì)，更準(zhǔn)確的了解公司的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣以及員工的性格特征，過去、現(xiàn)在、將來的情況，班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。

提高班組執(zhí)行力的7個方法

班組是企業(yè)生產(chǎn)的前線，一切生產(chǎn)活動都是通過班組來實施的，具體工作完成質(zhì)量高不高、過程是否閉環(huán)、效果是否突出，關(guān)鍵就在班組的執(zhí)行。因此，提升班組的執(zhí)行力非常重要。

企業(yè)班組管理包括安全管理、日常生產(chǎn)管理、后勤管理和民主管理等方面，共同組成了一個有機的統(tǒng)一體，而通常這些管理工作都是由班組長負(fù)責(zé)，交由班組成員執(zhí)行。雖然這些都是一些基礎(chǔ)工作，但是不按時做記錄，不按規(guī)定檢查維護(hù)，工作環(huán)境雜亂不堪等現(xiàn)象依然存在。企業(yè)經(jīng)過多年的運作，積累了許多血與淚的經(jīng)驗和教訓(xùn)，形成了一整套完整的規(guī)章制度，指導(dǎo)著企業(yè)的各項工作，規(guī)范著每個人的工作行為，起到了重要的作用?？梢哉f，這些規(guī)章制度是工作者的護(hù)身符。雖然這些規(guī)程、制度和標(biāo)準(zhǔn)健全完善，但是班組內(nèi)有章不循、有矩不依的現(xiàn)象依然存在。這些都足以說明班組內(nèi)部人心渙散，紀(jì)律松弛，缺乏有效的執(zhí)行與監(jiān)督。

班組由于內(nèi)部崗位長期處于固定狀態(tài)，人員思想守舊、麻木，缺乏干事業(yè)的激情與源動力，沒有責(zé)任心與監(jiān)督機制，存在干好干壞一個樣的心態(tài),導(dǎo)致班組執(zhí)行力衰退，具體工作得不到高標(biāo)準(zhǔn)的落實，如何提高班組執(zhí)行力？

(1)班組長應(yīng)具備良好的心態(tài)和正確的態(tài)度。班組長應(yīng)具有執(zhí)著向上的追求和愿望，通過扎實、有序的工作，積累管理方法和手段，通過綜合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班組長對上級所安排的工作要無條件執(zhí)行，沒有任何借口?！皼]有任何借口”體現(xiàn)的是一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神，一種服從誠實的態(tài)度，一種完美的執(zhí)行能力。班組長應(yīng)具備這種素質(zhì)、這種精神，在接到任務(wù)后首先想到的應(yīng)該是如何去完成，而不是去找尋任何借口，同時要根據(jù)任務(wù)的要求創(chuàng)造性地開展工作，力求完美。

(3)班組長應(yīng)有良好的精神狀態(tài)。精神決定風(fēng)貌，健康的精神充滿斗志，能讓人勇氣倍增。班組長是最基層的執(zhí)行人，其工作作風(fēng)應(yīng)該是扎扎實實、兢兢業(yè)業(yè)，而不是浮皮潦草、淺嘗輒止；應(yīng)該是真抓實干、精益求精，而不是金玉其外，敗絮其中；需要的是腳踏實地，求真務(wù)實，而不是夸夸其談，浮漂應(yīng)付。班組長應(yīng)把工作重心放在務(wù)實上，從細(xì)節(jié)、細(xì)小的事情做起，要注重對細(xì)節(jié)的控制。

(4)班組長應(yīng)注意交流和溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經(jīng)驗及對每一項任務(wù)的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設(shè)性意見。通過3種有效的溝通，再結(jié)合工作實際和工作經(jīng)驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結(jié)合點。

(5)班組長應(yīng)注意對每一項工作的過程控制，對過程中的每一個環(huán)節(jié)要做到有效控制。

(6)班組長應(yīng)具備創(chuàng)新的意識。班組長應(yīng)立足崗位，探索和分析現(xiàn)有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在實際運用中驗證其先進(jìn)性和有效性。

(7)班組長應(yīng)善于運用“贏者思維”?！摆A者思維”是積極地去尋找解決方案，是沒有條件也要主動創(chuàng)造條件，而非怨天尤人；是堅韌不拔，盡最大努力，從絕望中找到希望，而不是一遇挫折就氣餒，輕易放棄；是欣賞比自己更強的人，期望有一天比強者更強。

第四篇：如何提高班組的執(zhí)行力（精選）

如何提高班組的執(zhí)行力

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)活動的基本單元，是企業(yè)安全生產(chǎn)的基石。嚴(yán)格遵守安全規(guī)程，樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌囡L(fēng)是保障我焦化廠安全工作走向良性循環(huán)的基礎(chǔ)。生產(chǎn)現(xiàn)場的每一項工作，都是由班組直接參與并完成的，班組的每一項工作能否安全順利地進(jìn)行，與班組的安全管理有直接的關(guān)系，因此，必須加強班組的安全管理。如何提高班組的執(zhí)行力，我認(rèn)為，應(yīng)從以下幾方面入手。

一、認(rèn)真開好班前會和班后會

班前會是班組布置工作任務(wù)、交代安全注意事項的重要會議，也是提高班組成員安全意識的絕好時機。作為工段長應(yīng)該利用班前會對員工強調(diào)重點安全防范部位的安全預(yù)防措施，有針對性、有重點地提出當(dāng)日安全工作的控制措施，防止事故發(fā)生，并且對員工的崗位安全操作規(guī)程進(jìn)行考核。班后會應(yīng)對當(dāng)天出現(xiàn)的問題和工作進(jìn)行總結(jié)，并對遺留的問題寫進(jìn)工作記錄，作為下個班次的參考，還要對員工在當(dāng)天出現(xiàn)的不安全行為進(jìn)行批評指正，以此提高員工的安全技能和防范意識。

二、加強設(shè)備的巡檢力度

對設(shè)備存在的小缺陷應(yīng)早發(fā)現(xiàn)、早處理，以減少引發(fā)事故的不安全因素。如果小缺陷不能及時發(fā)現(xiàn)，等到發(fā)展成大缺陷時，隨之而來的危險性就會劇增，極有可能引發(fā)大的設(shè)備及人身傷害事故。因此，工段長在安排設(shè)備的日常維護(hù)中應(yīng)加大巡檢力度，及時發(fā)現(xiàn)并消除缺陷，將事故扼殺在萌芽狀態(tài)。時常也要親自巡查工作崗位確保萬無一失。

三、確保工作的計劃性

合理組織工作、有計劃地對工作任務(wù)進(jìn)行分配，可以降低班組人員的勞動強度，提高人員消缺的安全可靠性。如果不能做到按計劃檢修，一旦多起缺陷在同一時間發(fā)生，就會發(fā)生人員力量不足，造成人員頻繁加班，出現(xiàn)人困馬乏的現(xiàn)象。有時由于人員體力的透支而降低了對事故、安全隱患的防范意識，很有可能引起人身事故的發(fā)生。所以，對設(shè)備的定期檢修一定要按計劃進(jìn)行，對設(shè)備的日常運行狀態(tài)要有清醒的認(rèn)識，及時消除設(shè)備隱患，減少消缺次數(shù)，提高設(shè)備的安全可靠性，同時也達(dá)到確保班組人員安全的目的。

四、提高工段長的自身素質(zhì)

工段長是班組安全、生產(chǎn)的第一責(zé)任人，班組長綜合素質(zhì)的高低，決定了班組整體管理水平的高低。俗話說得好“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。因此，工段長要不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，提高自己的工作能力。要做好班組的安全管理工作，工段長就必須主動、自覺地負(fù)起責(zé)任，首先要成為遵章守紀(jì)的典范，并教育和帶動全班人員嚴(yán)格執(zhí)行各種規(guī)章制度。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的指揮員，工段長要有“時不待我”的緊迫感，“居安思?！钡呢?zé)任感，認(rèn)真、切實地把自己管轄范圍內(nèi)的工作抓細(xì)、抓實、抓好；要嚴(yán)格把好班組安全生產(chǎn)的關(guān)口，堵住安全管理上的漏洞，把消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，創(chuàng)出安全生產(chǎn)的新局面、新水平、新高度。

五、加強職工培訓(xùn)工作

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。要做到知彼，就必須加強對職工的安全知識和技能知識的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓職工了解現(xiàn)場設(shè)備的每一個部件，熟悉現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，掌握現(xiàn)場工作的安全防護(hù)技能。只有這樣，職工才能了解工作中存在的危險，才能及時做好各種安全防范措施，防止事故的發(fā)生。人員的安全素質(zhì)由安全意識和技術(shù)水平兩方面組成。一些進(jìn)廠較早的職工，技術(shù)水平較高，是班組的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。但在這些職工中有相當(dāng)數(shù)量的人，秉承了以往不規(guī)范、甚至是錯誤的檢修習(xí)慣，安全意識不強。對他們的培訓(xùn)重點是提高安全意識，增強現(xiàn)場預(yù)警意識，逐步糾正習(xí)慣性違章行為。另一些進(jìn)廠較晚的職工，尤其是剛?cè)霃S的職工，對現(xiàn)場情況不很熟悉，對工作現(xiàn)場的危險點和安全隱患掌握不夠，對某些習(xí)慣性違章和不良檢修習(xí)慣的嚴(yán)重后果認(rèn)識不足。通常，這些職工的工作熱情、積極性、主動性相對較高，但如缺乏必要的指導(dǎo)、周密的安排以及安全教育和學(xué)習(xí)，就很容易成為人身事故的高發(fā)人群。所以，對新進(jìn)職工的培訓(xùn)重點是，提高他們的技術(shù)水平。

六、加強民主管理

積極認(rèn)真地開展班組民主管理，通過民主生活會建立健全班組的各項安全管理制度。在班組管理中要時時處處照章辦事，照規(guī)程制度辦事，杜絕拉幫結(jié)派，打擊報復(fù)，避免在管理中摻入個人的喜好。要充分發(fā)揮全班每一個成員的力量，利用集體的智慧來推動班組的建設(shè)，做到公正、嚴(yán)明，以提高班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

七、加強與班組成員的溝通

在現(xiàn)實工作中絕對的公平是不可能的，或多或少的總會出現(xiàn)一些不公平和不盡人意的事情，而且有一些問題是班組自己無法決定的。在這個時候，就需要坦誠布公地與班組成員進(jìn)行交流，讓職工了解事情的原委。同時，還要注意職工的思想變化，及時穩(wěn)定職工的情緒，消除不安全因素。

八、嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任，加強安全監(jiān)督

各種安全制度是職工的行為規(guī)范，是保證工作安全順利進(jìn)行的準(zhǔn)則。落實各種安全制度就必須依靠嚴(yán)格的獎懲制度來作保證。這就需要及時制止違章行為并追究當(dāng)事人的責(zé)任，嚴(yán)格按照相關(guān)制度進(jìn)行處罰，并落實相關(guān)人員的連帶責(zé)任，及時在班組內(nèi)進(jìn)行通報教育，同時對安全工作做得好的給予獎勵。這樣才能把強制的規(guī)定逐步地變成職工的自覺行為。班組管理人員在日常工作中還必須加強監(jiān)督，將安全管理工作做嚴(yán)、做細(xì)、做實，這樣才能行之有效地落實安全責(zé)任。

第五篇：關(guān)于加強五好班組建設(shè)提高班組的執(zhí)行力的思考

關(guān)于加強“五好”班組建設(shè) 提高班組的執(zhí)行力的思考

企業(yè)需要發(fā)展站穩(wěn)腳跟，靠的是先進(jìn)的生產(chǎn)力，先進(jìn)生產(chǎn)力要依靠科學(xué)的管理。企業(yè)要生存，靠的是凝聚力。而班組是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動的最基層組織，企業(yè)所有制度執(zhí)行的落腳點和基礎(chǔ)都在班組，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最終要靠班組來完成，各項規(guī)章制度、工藝規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)，要靠班組來貫徹，原始記錄，要靠班組來提供，企業(yè)的各項專業(yè)管理，要靠班組來落實。那么，加強“五好”班組建設(shè)，又是強化班組的具體體現(xiàn)，是提升戰(zhàn)斗力、凝聚力的重要舉措。加強“五好”班組建設(shè)直接關(guān)系到職工隊伍建設(shè)的好壞，關(guān)系到隊伍建設(shè)的和諧、發(fā)展。因此，加強“五好”班組建設(shè)是企業(yè)改革、創(chuàng)新、發(fā)展的重要保證。

石油鉆井，由于是野外施工，隊伍多，施工的風(fēng)險也比較大，雖然管理模式不一樣，但是最終都是均采用班組編制的管理模式，給鉆井的安全生產(chǎn)與經(jīng)營管理都帶來了極大的挑戰(zhàn)。如何加強基層“五好”班組建設(shè)，提高班組的執(zhí)行力，推動隊伍發(fā)展？筆者通過對基層一線職工生活、生產(chǎn)實踐，談幾點粗淺的認(rèn)識：

一、靠特色文化引導(dǎo)職工愛崗敬業(yè)，是加強“五好”班組建設(shè)，提高執(zhí)行力的前提

思想決定行為，要解決行為問題，必須先解決思想問題。要提高職工的責(zé)任心，就必須把調(diào)動職工積極性作為基點。石油鉆井，由于是野外施工的特點，每一只隊伍，有四個班組每班6-8人，人員少，有的職工在一個崗位上工作長達(dá)幾年甚至十幾年未調(diào)整崗位，導(dǎo)致職工出現(xiàn)組織、安全意識淡漠、缺乏朝氣，對工作缺乏熱情和責(zé)任心，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象。針對這一情況，可以通過加強隊伍的特色文化建設(shè)，提升職工對隊伍的認(rèn)同感和忠誠度，使職工自覺加強崗位責(zé)任心。

特色文化是在鉆井隊伍的管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，是為基層隊管理服務(wù)的；特色文化的一種強有力的措施和手段。一種清晰的特色文化，可以聚集一個志同道合的團(tuán)隊。孟子說，天時不如地利，地利不如人和。一個志同道合的團(tuán)隊，它的凝聚力、執(zhí)行力、工作效率、創(chuàng)新能力都將保持良好的發(fā)展勢頭。因此，通過將企業(yè)文化滲透到班組的每名職工中，激勵他們發(fā)揮自己的潛能，才能使他們自覺地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

一是要以人為本，領(lǐng)導(dǎo)要與班組成員建立良好的上下級關(guān)系。隊領(lǐng)導(dǎo)及管理人員要加強與班組的聯(lián)系溝通，經(jīng)常性深入到班組中，與班組成員做零距離的溝通、交流，掌握了解他們所思所想，找準(zhǔn)產(chǎn)生思想問題的癥結(jié)，對癥下藥，在最短的時間內(nèi)解決他們提出的生活、生產(chǎn)等各類問題，尊重、關(guān)心、愛護(hù)他們，與基層班組人員建立起良好的關(guān)系，同時積極發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才，增強職工對隊伍的感情，樹立起“隊興我榮、隊衰我恥”的憂患意識，從而激發(fā)職工為基層隊發(fā)展而努力拼搏的積極性。二是通過開展以“愛崗敬業(yè)”、“我與隊伍共發(fā)展”、“我為隊伍獻(xiàn)一計”、“小改小革”等形式多樣、行之有效的活動，增強職工的奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)新精神。三是不斷加強自己的特色文化宣傳，通過公司制定宣傳畫冊，強化特色文化視覺識別系統(tǒng)認(rèn)知；通過開展小型的文體活動，盡可能讓班組的職工都能定期參與到活動中，加強他們與其它職工的溝通，豐富他們的業(yè)余文化生活，組織一些以班組為單位的對抗賽，培育班組成員的集體意識。

二、不斷完善各項規(guī)章制度，是加強“五好”班組建設(shè)，提高執(zhí)行力的保障

基層班組是制度執(zhí)行的最后一個環(huán)節(jié)，因此，各類制度是否切合實際，具有可操作性直接影響到執(zhí)行的效果。要根據(jù)執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題對各類規(guī)章制度不斷地修改、完善，增強針對性、可行性，提高適應(yīng)性和可操作性。根據(jù)各班組的工作實際，不斷優(yōu)化管理流程、生產(chǎn)流程，用制度來體現(xiàn)清昕、有效、簡潔的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，用制度來克服責(zé)權(quán)利不對等、職責(zé)不清，消除按制度辦事嫌麻煩，存在僥幸心理，憑印象干事，隨心所欲等影響執(zhí)行力的因素。

例如:在抓好班組日常的安全生產(chǎn)具體工作時，可以在已形成的干部包班組、工人包崗位同時，成立班組考核小組，對各班組隨時進(jìn)行檢查，督促班組人員，從事安全生產(chǎn)。對表現(xiàn)突出，有成績的職工，進(jìn)行表揚，對表現(xiàn)比較差的班組提出批評及整改意見，將其做為評選優(yōu)秀班組、崗位明星的重要依據(jù)，從而真正做到班組安全生產(chǎn)工作有人抓，有人管，達(dá)到上下協(xié)調(diào)，工作不脫節(jié)。其次應(yīng)繼續(xù)健全和完善各項安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，使之起著制約和監(jiān)督的職能。根據(jù)實際工作，可以制定班組切實可行的各類標(biāo)準(zhǔn)和制度，確保班組職工在生產(chǎn)中做到有章可循，既強化了職工的安全意識和法制觀念，又有效地遏制了各類事故的發(fā)生。

因此，要堅持以規(guī)范化、精細(xì)化管理為基準(zhǔn)，完善班組管理辦法，明確班組建設(shè)重點，規(guī)范完善班組的安全管理等各類管理。只有制度得到了完善，機制上得到了保證，提高執(zhí)行力

才會有保障。

三、建立完整的班組管理模式，是加強“五好”班組建設(shè)，提高執(zhí)行力的關(guān)鍵

提高執(zhí)行力，僅僅靠自覺還不夠，還要有健全的執(zhí)行機制。

一是要建立良好的用人機制。要建立完善班組長的培育體系。班組工作的好壞，與班組長的綜合素質(zhì)高低有直接的關(guān)系。因此，要高度重視班組長的培育、使用、選

拔等問題。要建立班組長人才庫，在條件允許的情況下，實現(xiàn)班組長的合理流動。

班組長可以通過三種渠道進(jìn)行選拔、培養(yǎng)。一種是通過在職工中選擇政治覺悟、道德品質(zhì)、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平、文化程度、健康程度等六個方面均優(yōu)秀的人員，由黨支部召開支委會，討論征求意見，將具有良好安全意識、業(yè)務(wù)精良、恪盡職守的優(yōu)秀職工選拔到班組長崗位上來。第二種是采取競聘的方式，鼓勵有愿望、有熱情、有技術(shù)、有群眾基礎(chǔ)的人員相互競爭班組長，激發(fā)一線職工的工作熱情。第三種是探索換位鍛煉的模式。即讓每一名職工都當(dāng)幾天班組長鍛煉，從中有針對性地的鍛煉，可以發(fā)現(xiàn)人才，讓優(yōu)秀的班組長到管理崗進(jìn)行學(xué)習(xí)、鍛煉，通過換位鍛煉，激勵班組長的潛能，使班組長更加直接地掌握鉆井工藝、安全及班組其它管理，為日后的管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。

二是建立良好的考核機制。對班組長實行動態(tài)管理，要嚴(yán)格考核，通過對班組長進(jìn)行考勤、考能、考德、考績，對優(yōu)秀班組長進(jìn)行獎勵，對特別突出的向公司黨委推薦，作為后備干部納入到梯隊干部管理范疇。對不履行班組長職責(zé)、貽誤安全生產(chǎn)的不稱職人員，及時進(jìn)行撤換，確保各項工作正常開展。

三是建立良好的激勵機制。班組長的積極性必須要靠良好的激勵措施來調(diào)動。一要注重政治上的激勵，在評先、評優(yōu)、入黨、提干、培訓(xùn)等方面均優(yōu)先，提高班組長的政治待遇。二要注重工作上的激勵，通過加強對班組長的業(yè)務(wù)鍛煉，具有一定發(fā)展前途的年青班組長，積極的為他們宣傳，提高他們的透明度，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。三要注重精神上的激勵，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的班組長，通過信息、推薦等進(jìn)行宣傳，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的班組，也要進(jìn)行不間斷地精神激勵。

四是完善的責(zé)任機制。通過加強過程控制，逐步建立起以責(zé)任制衡的執(zhí)行機制、監(jiān)督考核機制、獎懲機制。通過目標(biāo)績效管理，將任務(wù)目標(biāo)分解為多個層次，將目標(biāo)融入各個班組甚至是各崗位的工作職責(zé)中，將崗位職責(zé)細(xì)化，使每個目標(biāo)層次做到有目標(biāo)、有措施、有責(zé)任人、有時限、有督促檢查、有考核評估，形成管理閉環(huán)，這樣才能形成規(guī)范、持久的執(zhí)行力。

在班組建設(shè)的過程中，要本著合理、合適、公平的原則，積極探索具有鉆探行業(yè)特點的機制，不斷去增強基層班組管理工作的系統(tǒng)性和執(zhí)行力，確保上級各類方針、政策、制度及時得到貫徹和落實，防止和避免出現(xiàn)“腸梗阻”的現(xiàn)象。有序地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理人員，逐步形成特色的基層班組管理模式，提高執(zhí)行力，增強基層隊的管理效率，推動隊伍不斷地向前發(fā)展。