(四)績效管理是薪酬調整的依據

企業(yè)應該盡可能使績效考評評價系統與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：

1．在全面調整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資調整的政策與其他具體要求(如工齡、職務等)，確定其應調整的幅度和工資量。

2．在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。

三、績效管理系統設計P260

目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個，即目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)、關鍵績效指標(KeyPerformanceln—dicators，KPl)與平衡計分卡(BalancedScoredCards，BSC)。

(一)目標管理

1954年，德魯克(Peter

Drucker)在其著作《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為，通過目標管理就可以對管理者進行有效的管理。之后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張，認為“企業(yè)的目的和任務，必須轉化為目標”，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果每個員工和主管人員都完成了自己的分目標，則整個企業(yè)的總目標就有可能達到，于是形成了目標管理的思想。

1．目標管理的基本思想

目標管理是指組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據。它的基本思想可以概括為三個方面：

(1)以目標為中心。目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現上，而不是行動的本身。

(2)強調系統管理。組織的目標的實現有賴于組織的各分目標的實現，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯的，強調目標的整體性和一致性。

(3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正的成功。

2．目標管理的過程

每個組織的性質不同，目標管理的步驟也不盡相同。一般可分為以下幾步：

(1)建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。組織的最高決策層首先要制定年度內組織經營活動要達到的總目標，然后經過上下協商，制定下級以及個人的分目標。組織內部上下左右各自都有具體的目標，從而形成一個目標體系。目標也可由下級部門或員工自行提出，由上級批準。

(2)組織實施。主管人員應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。達成目標主要靠執(zhí)行者的自主管理，上級的管理主要表現在指導、協助、提出問題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

(3)考評結果。對各級目標的完成情況和取得的結果，要及時地進行檢查和評價。凡按期完成目標任務、成果顯著的單位和個人，應給予表彰和獎勵，以便進一步改進工作，鼓舞士氣，為搞好下一期的目標管理而努力。對不按期完成目標任務的單位和個人，給予必要的懲罰，甚至在職務上給予降級。

(4)新的循環(huán)。根據上一期考評結果，結合戰(zhàn)略目標以及當下實際情況，再制定新的目標，開始新的循環(huán)。

(二)關鍵績效指標

關鍵績效指標的概念和關鍵成功因子(CSF)，最初由麥肯錫的丹尼爾(D．RonaldDaniel)于20世紀60年代提出。但是，這些概念的應用與普及是由斯隆管理學院的羅卡特(Jack

F．Rockart)在80年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業(yè)目標的一項管理技術。

KPI定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

1．愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。

2．戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現，企業(yè)一步步達到愿景。戰(zhàn)略目標可以運用各種管理技術(如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等)將其識別出來。

3．戰(zhàn)術目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。戰(zhàn)略目標是一種較高層次的表述，必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術目標，從而能夠針對性地設計戰(zhàn)術計劃(如預算)、分攤責任、制定量度辦法等。所以，對這些戰(zhàn)略目標進行分析，就能找出影響成功的CSF，而KPI是可以量度的標準，用來衡量企業(yè)績效是否達到CSF的要求。每一個CSF至少要有一個衡量指標以及預算目標。因此，根據這一理論，戰(zhàn)術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

[能力要求]

一、企業(yè)績效管理系統的結構設計P262

按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統劃分為三個子系統，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。

(一)績效指標體系

績效指標體系

a.按照不同的維度可以分為不同的類別，按照重要性的大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等；

b.按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。

c.在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建的。

(二)考評運作體系

考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業(yè)應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規(guī)劃、人事調整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現薪酬乃至勞動關系的調整等方面。

（三）結果反饋體系

二、績效管理系統設計的具體步驟

P263

根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績效管理組成要素之間的關系，可以按照以下步驟進行績效管理系統的設計。

(一)前期準備工作

績效管理體系設計的前期準備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。這些工作主要是為設計績效指標體系而準備的。

(二)指標體系設計

首先要根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；根據工作說明書的內容設計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標①(Position

Respon—sibilitylndicator，PRl)；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標(Position

Competency

lndicator，PCI)；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標，由此便構建完成整個企業(yè)的績效指標體系。

(三)績效管理運作體系設計

主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。

(四)績效考評結果反饋體系設計

將績效考評結果與人力資源管理系統的其他工作環(huán)節(jié)相結合，體現績效管理系統的各種功能與作用，主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。

(五)制定績效管理制度

將企業(yè)所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績效管理體系設計完成后，將其付諸實施，并針對在實施過程中出現的問題進行維護和完善。

注：

①也有的學者稱此類指標為一般業(yè)績指標(CommonPerformancehdicator，CPl)，這種稱謂中的“一般”是針對“關鍵業(yè)績指標”中的“關鍵”而言的，在于說明此類指標所反映工作內容的日常業(yè)務屬性。

第二單元績效考評指標體系設計

[學習目標]

通過學習了解EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標的方法，了解績效指標體系的概念；掌握關鍵績效指標(KPl)、崗位職責指標(PRl)、崗位勝任特征指標(PCI)、工作態(tài)度指標(WAl)和否決指標(NNl)的概念以及設計步驟。

[知識要求]

一、基于經濟增加值(EVA)的績效指標P264

經濟增加值(Economic

Value

Added，EVA)

是美國思騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設的一項財務類績效評價指標，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。

思騰思特公司認為，只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果EVA為負，即使當期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價值。該公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即評價指標(Measurement)、理念體系(Mind—set)、激勵制度(Motivation)和管理體系(Management)。

EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”，它證明EVA在理論上等價于凈現值(NPV)，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。為確保與凈現值高度相關，計算EVA時須基于國際會計準則核算的會計利潤作160多項調整，實踐中通常只需調整5～10個關鍵項目即可滿足應用要求。

EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。EVA紅利庫計劃實際上是一種具有延期支付性質的“分享制”薪酬方案，其主要內容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底(EVA為負時名義薪酬甚至也為負)，名義薪酬劃人企業(yè)為員工開設的專用薪酬賬戶(即紅利庫)，員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余部分結轉下期、直到員工離職時按一定規(guī)則給付。與傳統的股票期權相比，EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統風險因素的影響后確定。

二、績效棱鏡P264

(一)績效棱鏡的含義①

績效棱鏡(PerformancePrism)是由英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架，如圖4—2所示，該圖描述了績效測量棱鏡的五個棱面。即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力?？冃Ю庵S框架模型的創(chuàng)建者們認為以往的企業(yè)績效管理框架、模型和方法論都只能部分地闡明企業(yè)績效管理這個多重層次的概念的復雜性，它們都只是提供了解決這個復雜問題某一點的有價值的方法。為了滿足自己的要求，組織還必須從利益相關者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應當擁有的適當的能力。

圖4—2績效棱鏡的五個因素透視

(二)績效棱鏡的原理

棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復雜性，而且能夠將其解構成最基本元素。這些特性同樣適用于績效棱鏡?？冃Ю忡R能夠告訴我們組織內部到底有多復雜。過去，當我們用單維的、傳統的架構來考察組織復雜性時，這些架構法雖然提供了一個個獨特的視角讓我們來衡量組織績效，但它們所提供的是單維視角，然而，組織績效卻不是單維的。所以，要對組織績效有一個全面的、深入的了解和考察，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關聯的多維視角。

績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。在今日商業(yè)環(huán)境之下，追逐長期成功的企業(yè)清楚地知道誰是自己的核心利益相關者，以及什么是利益相關者所想要的。這些企業(yè)制定相關戰(zhàn)略，以確保利益相關者的價值能夠得以實現；然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，他們同樣知道貫徹戰(zhàn)略流程所需要的能力，而且他們中的最高明者已經在認真思考什么樣的組織才是利益相關者所需要的。從本質上來講，這些企業(yè)擁有了一個明晰的商業(yè)模式，他們清楚地知道是什么力量在推動組織的優(yōu)秀績效。

(三)績效棱鏡設計

較之其他績效管理架構，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監(jiān)管部門以及所在的社區(qū)?？冃Ю忡R之所以能夠做到這一點是因為它首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的，然后，它從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關者身上得到什么?？冃Ю庵嗷リP聯的五個方面：

1．利益相關者的滿意——主要的利益相關者以及他們的愿望和要求。

2．利益相關者的貢獻——組織對利益相關者的要求。

3．戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求。

4．流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。

5．能力——能夠運作組織流程的能力。

這五個方面為測量企業(yè)績效提供了一個全面的綜合的框架，在此框架內，從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系，可依次為開端構建企業(yè)的績效管理系統。

[能力要求]

績效指標體系是企業(yè)所有績效考評指標的匯總和系統化，它是追蹤企業(yè)戰(zhàn)略實施情況和檢查企業(yè)日常工作的重要工具。

一、關鍵績效指標體系的設計P266

前面已經提到，關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)的年度重點工作計劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標的完成情況。至于怎樣從目標轉化為指標體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解。

(一)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”①，確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯系。

圖4—3②所示為一般的戰(zhàn)略地圖全貌。在圖4—3中，戰(zhàn)略地圖從平衡計分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的。圖中的箭頭指向表示了支撐與價值傳遞的方向，比如財務層面，企業(yè)的主旨是“長期為股東創(chuàng)造價值”，為了這一戰(zhàn)略主旨，企業(yè)在財務層面制定了兩個子戰(zhàn)略，即“營業(yè)收入增長戰(zhàn)略”和“生產力提升戰(zhàn)略”，為了達到這些戰(zhàn)略，又在客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面制定了一系列相應的戰(zhàn)略和工作要求，由此企業(yè)就從以上四個方面構架了自己的戰(zhàn)略體系。

圖4—3戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價值

通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內容。每個衡量項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。戰(zhàn)略地圖中的每個衡量項目被展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。

戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量項目可以用一個或數個績效指標來衡量。戰(zhàn)略性衡量項目是戰(zhàn)略主題的具體表達，同時又是設計、分解績效指標的基礎。通過列出一組戰(zhàn)略性衡量項目以及相互之間的邏輯聯系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說清楚，講明白”。表4—1中的實例更為具體。在表4—1中，“利潤”就可以通過“增加營業(yè)收入”和“飛機數減少”兩個戰(zhàn)略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可以分解為其他的更具體的項目。同時，這些項目都有一個或多個KPI來進行衡量，比如“顧客管理”就由“重復顧客數”和“新顧客數”兩個KPI進行跟蹤完成和衡量。

戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI，即根據地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內的戰(zhàn)略目標項目，再根據目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標的完成情況。某航空機場對利潤這一戰(zhàn)略目標的分解情況見表4—1。

(二)任務分工矩陣

戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，具體做法見表4—2。根據戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標分解為一系列的工作任務(比如利潤增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業(yè)的所有部門(比如企管部、人事部等)。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫“√”，于是這樣就形成了“任務一部門”關于工作劃分與職責承擔的矩陣。比如，“利潤增加”主要由生產部、市場部、財務部和銷售部完成，就在任務和部門交叉的方格內畫“√”。通過這種方法，就把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成為部門的工作；同樣，部門還可以進一步把工作分解到班組甚至崗位。

任務分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成。其做法與任務分工相同，不同的是在分解企業(yè)KPI的同時，要注明承擔部門對企業(yè)KPI的承擔程度(用百分比表示承擔的權重)，注明哪個部門是主要承擔部門，哪個部門是輔助部門，這樣做的目的是在考評時根據企業(yè)KPI的考評分值來核算部門得分，以表示部門對企業(yè)KPI的貢獻(見表4—3)。

表4—3任務分工矩陣分解企業(yè)KPI

(三)目標分解魚骨圖

魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。在質量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現質量問題的原因，從管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(被稱為5M1E)查找原因。

在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

魚骨圖分析的主要步驟如下：

1．確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關。

2．確定業(yè)務標準：定義關鍵成功要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

3．確定關鍵業(yè)績指標。

這樣，通過“企業(yè)一部門一班組一崗位”的層層分解、互為支持的方法，確定各級單位的KPI，并用定量或定性的指標值確定下來，如圖4--4所示。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰(zhàn)略性衡量項目)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業(yè)文化建設、人員發(fā)展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的“背部”和“腹部”方框內，再根據企業(yè)實際情況為每一項工作設計若干KPI，比如圍繞“制度建設”的KPI有四個，即制度建設數量質量、制度發(fā)布時間、制度修改次數、制度投訴數量。

圖4—4運用魚骨圖法提煉部門KPI

(四)確定關鍵績效指標的原則

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則，即：

明確性原則(Specific)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；

可測性原則(Measurable)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；

可達成原則(Attainable)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；

相關性(Relevant)：KPI必須是相關的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯系，不然也就談不上是關鍵指標；

時限性原則(Time-based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

(五)關鍵績效指標的內容

一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在企業(yè)所有KPI設計完畢后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時候，可以根據實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，以考評企業(yè)各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現戰(zhàn)略的偏差，及時糾正。

(六)關鍵績效指標的分解

以上所制定的指標都屬于年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解，如圖4—5所示。比如，按照考評周期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進行?？冃в媱澗腕w現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。

圖4—5企業(yè)KPl分解圖

二、崗位職責指標的設計P271

崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。因為工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體區(qū)分為：崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。

例如，某機場要客部接待室主任的《工作說明書》中“工作內容和工作要求”部分內容，可以歸納出該崗位的PRI(見表4—4)。

根據以上的說明書，可以簡單地總結出要客接待室主任的PRI包括本部門制度建設、外部關系協調、要客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等。

三、工作態(tài)度指標的設計P275

在企業(yè)中常常見到這樣一種現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。兩種不同的工作態(tài)度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無直接關系，主要與工作態(tài)度有關。所以，需要對員工的工作態(tài)度進行考評，即要建立工作態(tài)度指標(Work

Atti—tude

lndicator，WAl)。

工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯，能力未必全能發(fā)揮出來，并轉換為業(yè)績。這是因為從能力向業(yè)績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“輔助條件”，有些是企業(yè)內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等；這些是企業(yè)外部條件，如市場的供求關系、產品的銷售狀況、原材料保證程度等。

工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。由于工作條件好，而作出了好成績，如果不剔除這一“運氣”上的因素，就不能保證考評的公正性和公平性。相反，由于工作條件惡化，使業(yè)績受挫，并非個人不努力，績效管理時也必須予以充分考慮。這是態(tài)度考評與業(yè)績考評的不同之處。

另外，態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等(見表4—5)。

四、崗位勝任特征指標的設計P275

崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。

傳統的績效管理僅包括業(yè)績的考評，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但完整的績效管理在業(yè)績考評之外，還應該包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標，并有機地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開發(fā)與管理結合在一起。崗位勝任特征模型對員工能力的外在行為表現以及不同的度量條件、標準都作了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業(yè)的績效目標，另一方面又可以評價員工與績效目標之間的契合程度。

建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標體系。基于勝任特征模型而確立的績效考評指標，主要是著眼于員工能力素質的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。以上提到的關鍵績效指標和崗位職責指標是指和經營業(yè)績掛鉤、與崗位職責相聯系的考評目標，崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質指標。如果經過科學論證將其作為績效考評的指標，可以從另一角度衡量和測度員工的真實表現，反映并預測員工未來的工作績效，并以此作為員工的招聘、激勵、培訓以及晉升等方面的依據。

需要注意的是，PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度指標(WAl)，也可以用于對部門的考評，這是PCI不同于其他指標的地方。

五、否決指標P276

否決指標(No-Nolndicator，NNl)是根據企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。比如說生產制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶影響，有時候是致命的打擊。所以，生產制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

而否決指標之所以用兩個“No”來表示，主要也就是想說明此類指標對企業(yè)正常運轉的重要性和特殊意義——對企業(yè)來說，這類指標是絕對不能出現異常情況的，如果哪個部門或個人在這些工作中出現了異常，則企業(yè)對其業(yè)績的考評一定是否定的。

六、績效指標庫P277

企業(yè)的所有績效指標制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標庫。指標庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。

1．編號

在建立指標庫時，指標的編碼就至關重要，這是為了查詢檢索的方便，也便于管理。編號可以結合指標種類、層次和部門進行。

2．名稱

指標名稱是說明衡量的績效內容，可以讓人明白指標大概的范圍與性質。例如，客戶滿意度、質量達標率等。

3．定義

指標的定義就是對指標的性質和內容進行詳細的描述。例如，客戶滿意度是描述客戶對企業(yè)的產品和服務的滿意程度的指標。通過對指標進行更為明確的規(guī)定，讓人理解它的內容。

4．設定目的描述“通過考評意欲達到的目的”，也即設定該指標的意義所在，在于說明“為什么要該指標，不要該指標可以嗎?”的問題。例如，設定客戶滿意度的意義是：通過對該指標的考評，及時了解客戶對企業(yè)的滿意度情況，根據客戶的反饋情況及時調整企業(yè)的客戶服務工作，提高工作水平。

5．責任人

即承擔考評指標的人，明確誰應該承擔該指標。一個指標的承擔者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關的部門。

6．數據來源

指標的數據一般不能是被考評者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒有合適的信息提供者，考評指標就得不到真實的數據，就不便衡量好壞差異程度。例如，重大安全事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者就可以是保衛(wèi)部。

7．計算方法

即如何計算該指標結果。通過計算，使績效指標數量化，便于考評。在具體的操作中，明確計算方法可以避免產生歧義。例如，客戶滿意度是根據《客戶滿意度調查表》的結果進行計算的。

8．計分方式，計分方式不同于計算方法，它是根據計算方法得出的結果，賦予被考評指標的分值。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、0—1法、減分考評法和說明法。

(1)百分率法是用指標的實際完成數值除以標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，就得到該指標的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后分值完全對應。計算公式如下：

考評得分＝實際分／標準分X權重分數

(2)區(qū)間賦分法按照區(qū)間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區(qū)間分數對應起來(見表4—6)。

表4—6區(qū)間賦分法實例

(3)0一1法是指對績效考評結果只做兩個可供選擇的認定，要么完成，要么沒有完成，所以考評結果的賦分也只有兩個，要么滿分，要么零分。這種計分方法主要是對那些強制性指標而設定的。

(4)減分考評法是一種只對標準分進行扣減而不進行加分的考評方法，當發(fā)現指標在完成過程中出現異常情況時，就按照一定的標準進行扣分，如果沒有異常就會得到滿分。這主要是針對NNI所設計的考評計分方式。

(5)說明法是一種比較簡單的考評方法，是無法用以上幾種方法考評時使用的方法。這種方法的特點是需要對績效考評可能出現的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法。

9．考評周期

▲按照時間周期的維度，可以把所有績效指標的考評分為年度、半年度、季度、月度考評甚至是周考評和日考評。一般情況下，年度和半年度考評必不可少，因為年度考評涉及年度工作總結和年度獎金的發(fā)放，而半年度考評旨在跟蹤所有工作的進度。而其他考評周期的設定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評指標的類型以及指標所涉及的業(yè)務性質與工作內容等因年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。這樣劃分的主要原因有兩個：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行者，他們工作質量的好壞直接決定了班組部門和企業(yè)的績效。因此加強對員工工作的監(jiān)控和指導，在最短的時間周期內發(fā)現問題、解決問題，及時糾正他們可能出現的失誤和偏差是非常有必要的，只有這樣才能最大限度地確保員工工作與部門和企業(yè)工作的一致性。從另一方面講，即使員工的工作做錯了，也能在最短時間內把失誤控制在最小的范圍。第二，三個層面不同的工作分工決定了考評周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復雜，影響面也非常大，實施過程也長；部門主管以管理協調為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長；而班組和員工的工作比較具體，以操作執(zhí)行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評周期自上而下越來越短。

▲管理水平也對考評周期有影響?？荚u尤其是全企業(yè)范圍內的考評畢竟是一件耗費時間與精力的事情，而且考評必須和收入相掛鉤，否則會失去考評的直接意義。所以如果企業(yè)的管理水平不高，每一次考評都會牽扯很大精力，這樣的情況就宜采用較長的考評周期。如果企業(yè)的管理水平很高，而且采用了信息化的網絡考評，這樣即使月度考評也不是一件難事。

▲不同類型的績效指標，其考評周期也不同，比如項目指標，宜按照項目的完成時間為考評周期，可以將項目進行的中期作為跟蹤點來把握整個項目的進度；而利潤、收入等指標則宜采用年度、半年度等財務周期作為考評周期。

▲績效指標所涉及的業(yè)務性質和工作內容也對考評周期有影響。比如對酒店服務員的服務態(tài)度、客戶投訴等指標的考評宜采用日考評、月總結的方式，因為其工作有很大的重復性，便于觀察，而且考評也有利于監(jiān)督其工作表現。而其他銷售型企業(yè)的此類指標可能適宜采用月度考評的方式。有時候考評周期是根據付薪周期來確定的，比如對日薪或小時工資制的員工的考評，就只能采用日考評的方式，以便根據績效狀況給付薪資。