第一篇：國美家電零售服務(wù)營銷分析大全

國美家電零售服務(wù)營銷分析

班級：營銷2班

【摘要】國美作為當(dāng)今最大的電器零售商，擁有者簡單的信念和信條。但是這20多年的由這簡單信條所引申來的卻是多種多樣的服務(wù)和獨到的策略。

【關(guān)鍵字】國美 低價策略 促銷 服務(wù)質(zhì)量 引言

這是一個終端銷售商的時代，從戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走街串巷到獨坐屋中小賣部，再到超級市場或網(wǎng)上購送。逐漸產(chǎn)生的競爭也以服務(wù)與價格的形式表現(xiàn)出來。國美在電器行業(yè)以百平方米的家電銷售小店，靠著創(chuàng)新的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略決策，最終發(fā)展成為了現(xiàn)在的家電銷售巨頭。

一、國美服務(wù)設(shè)計

作為電器零售商，必須要有優(yōu)秀的宣傳和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。顧客在購買過程中，銷售人員對家電的介紹影響著顧客購買與否，服務(wù)的質(zhì)量也會對顧客的滿意產(chǎn)生影響。

國美推出了“神秘顧客”這一活動，國美向社會公開招募的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員，這些監(jiān)督員以顧客的身份到國美各門店體驗購物感受，對國美員工的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，并將各種意見和問題向總經(jīng)理直接反映，國美不僅要向這些監(jiān)督員支付報酬，而且對于提出建設(shè)性意見的監(jiān)督員還要給予重獎。這樣使得對其旗下店面服務(wù)有了一定的要求，讓群眾了解他們的決心以及有著監(jiān)督作用。而服務(wù)員作為顧客瀏覽過程中主要參與者，在顧客選購的時候?qū)ζ溆兄陵P(guān)重要的影響，這項服務(wù)在顧客選購的這一行為上有著很好的推動作用。

如圖，等待配送的過程受到物流運輸限制。在繁忙季節(jié)可能會延誤，使得顧客等待時間過長，從而產(chǎn)生不滿。這一過程的失敗會導(dǎo)致最終的銷售失敗，更會使得消費者失去忠誠。而最終的接受配送，家電安裝則是由廠家進(jìn)行，國美只負(fù)責(zé)聯(lián)系廠家。

而在顧客購買之后的售后服務(wù)，國美也推出了“不滿意就退換”，以前商家賣東西，如果沒有質(zhì)量問題，一般不給退換。而國美只要顧客對所買的商品不滿意，7天之內(nèi)包退，30天之內(nèi)包換，哪怕只是對商品的顏色不滿意也可以拿回來換。這種服務(wù)是預(yù)防對等待和接受配送家電時的失敗，雖然對產(chǎn)品不滿，但是可以退貨包換，這也使顧客減少不滿。是一種補救措施。

二、定價策略

在人們的印象中，國美的神話是與其價格相連的。國美的戰(zhàn)略是薄利多銷的低價策略，“薄利多銷”是和競爭對手差異化的主要策略，這也是受到消費者青睞的原因。國美是全中國最早的家電連鎖賣場，三年后才出現(xiàn)另一家全國性的家電賣場蘇寧電器。國美一開始就采用低價、打破市場價格的方式，別人賺30%，國美只賺10%，很快就打破了大陸當(dāng)時由國營百貨公司壟斷家電買賣的局面。低價是國美的銷售策略，他的低價不僅僅是部分品牌的商品而是全部商品，顧客想到國美，就會自然想到低廉的價格，他們深信不可能在其他地方發(fā)現(xiàn)更便宜的價格。此外，國美的低價不是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使用，也不是用低價格作為誘餌吸引顧客，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心。國美電器的低價策略是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的成功實施。國美從1999年開始，一方面迅速擴(kuò)大自己的銷售能力，另一方面又在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，通過降價和促銷來擴(kuò)大市場容量，提高份額，從而在短期內(nèi)使自己的實力獲得迅猛的增長。國美的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在業(yè)務(wù)流程中實行配套管理實現(xiàn)了統(tǒng)購分銷，即由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，然后集中進(jìn)貨、分散銷售以及規(guī)?；芾磉@樣使得其降低了成本。

國美在采購上采用包括全國合作協(xié)議、包銷、大訂單、招標(biāo)訂購，定制在內(nèi)的操作模式，具有明顯的價格優(yōu)勢。在應(yīng)對產(chǎn)商時所作策略，是與其達(dá)成協(xié)議，廠商給國美價格上的價格上的優(yōu)惠，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。因此降低了成本上的花費，在銷售上普遍比其他零售商價格要低廉。物流成本是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。國美正在努力完善物流體系，改進(jìn)ERP系統(tǒng)，引入GPS系統(tǒng)實現(xiàn)全國信息化監(jiān)控，以便使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

國美在其銷售上，一般不選在繁華地段，占地也不是特別大，所以低租金就控制了成本：將樣品實行單品化管理，有工廠出資，可以節(jié)省巨額的流動資金；實行多樣化、差別化的服務(wù)：80公里免費送貨、免抬服務(wù)等等

低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不斷地擴(kuò)大著國美的銷售量，而國美把規(guī)模經(jīng)濟(jì)節(jié)約的成本，免去中間商節(jié)約的費用以及因其承擔(dān)流通風(fēng)險而得到廠家的返利返還給消費者，也就是國美的利潤通過規(guī)模擴(kuò)大向生產(chǎn)商要利潤，而不是消費者。不是因為加價獲得利潤，而是通過進(jìn)貨價取勝現(xiàn)在，國美得到了“價格屠夫”這一稱號每當(dāng)進(jìn)駐一個城市，都會把電器價格下拉10~15%，到現(xiàn)在，國美仍然在以低價取勝。

三、溝通和促銷

在競爭日益激烈的家電零售業(yè)，隨著物價以及房產(chǎn)等成本的上升，低廉的價格已經(jīng)不能作為必勝的法寶，因此國美有開始致力于服務(wù)營銷。

1、廣告宣傳

早在國美起家，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標(biāo)語，每周刊登電器的價格。利用版面極少的報紙中縫，當(dāng)時極少的企業(yè)能夠想到以報紙這類方式宣傳，1991年的國營企業(yè)銷售方式依然是古板單調(diào)的。隨著這種宣傳方式，黃光裕的生意開始作大，這種廣告策略帶給他的是生意上的成功，表現(xiàn)出來的形式就是他開了更多的電器零售店面，這也成為了國美發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

而現(xiàn)在，國內(nèi)電器零售商的競爭更是激烈，在廣告宣傳幅度上就可窺豹一斑。國美蘇寧等企業(yè)不惜筆墨的在電視，報紙，網(wǎng)絡(luò)上宣傳。降價狂歡等廣告語更是不停地轟炸著消費者。節(jié)假日更是需要各大報紙媒體進(jìn)行宣傳。在每次活動期間，國美現(xiàn)場總是人山人海，熱火朝天，在很大程度上激發(fā)了市場的活力，更挑起了消費者的購買欲望，喚起了消費者因為價格問題而無法實現(xiàn)的購買需求以及潛在需求。國美在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了豐厚利潤。

2、低價促銷

雖然國美的招牌策略就是低價，這是自從其開始向全國擴(kuò)張就定下的策略?？蔂帄Z同類產(chǎn)品的顧客，促進(jìn)市場占有率的提高，并加快資金回籠和使利潤增加。這一策略延續(xù)至今，成為國美立業(yè)之本，也為國美在家電行業(yè)樹立了其強(qiáng)勢地位。此后，以規(guī)模做低成本的“價格戰(zhàn)”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化。薄利多銷會使市場飽和速度加快，這對實力不足的商家而言等于根部不能負(fù)擔(dān)，于是在競爭中，所有中小型商家全部被淘汰出局，淡出人們的視野。

通過將家電的實際價位突破到消費者的心理價位以下，國美不僅從其他商家那里奪走了大量的顧客資源，而且也將原來因為價格原因而沒有購買欲望的消費者拉了進(jìn)來。國美每進(jìn)入一個城市，都能將當(dāng)?shù)丶译娛袌龅钠骄鶅r格拉低10%~15%。當(dāng)國美進(jìn)入后，當(dāng)?shù)丶译娛袌龅匿N售總量往往也有所增加。在國美的刺激下，整個市場蛋糕增大了。

3、購買附贈

傳動手段已經(jīng)不足以吸引消費者眼球，只有推出新的手段才能贏得市場，國美為了贏得暑期市場，在已經(jīng)白熱化的競爭中推出了新的手段。國美電器曾買斷電影首映門票，推出購物將送電影票的促銷活動。消費者在國美各門市購買手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品滿2000元、平板電視產(chǎn)品滿3000元、電腦產(chǎn)品滿5000元的顧客，就有機(jī)會獲贈首映式電影門票，提高了消費者的購買積極性，實現(xiàn)了獲利。

4、門店環(huán)境

國美集團(tuán)實行成本領(lǐng)先競爭，門店盡量不使用及其繁華路段。但是及早其連鎖化大規(guī)模發(fā)展，使得其占有大量即將開發(fā)位置。大部分一線城市中，國美所處位置極佳。門店標(biāo)副使得其門店即使不處在最繁華階段，也能清晰看到并容易被找到。節(jié)日促銷期間，更是有熱氣球等惹眼宣傳物。內(nèi)部擺放合理，電器按照由便宜到昂貴由外到里擺放。國美店面環(huán)境干凈優(yōu)雅，雖然是電器零售，但在進(jìn)入門店之后每個電器銷售臺前都配有沙發(fā)，讓顧客挑選商品、聽取銷售人員對商品介紹時更加舒適。店內(nèi)木質(zhì)地板上鋪有地毯，即使同一展位有大量顧客路過，也不會吵雜，因此店內(nèi)很安靜，一般只有電視展臺播放電影的聲音，但相對寬敞的環(huán)境，反而讓人感覺到溫馨舒適。員工同一著裝，配有員工卡，面帶微笑時刻能聆聽消費者需求。每種類型家電位置更是有多種品外對比，從滿足顧客對價格或質(zhì)量上的要求。銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)對各種品牌性能，優(yōu)缺點都有詳細(xì)介紹，讓顧客按照自己需求購買相應(yīng)品牌電器。

低廉的價格，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)這些事所有商家都知道的事情，也是管用的手法。但是如何能夠把這兩點做的出彩，做的符合消費者的需求，就不是那么簡單了。各種精彩活動輪番上演，將國美的服務(wù)概念與低價策略做了最生動的闡釋。老百姓在國美購家電，感覺天天過大年。生活是豐富多彩的，國美的服務(wù)也相同，這也是國美成功的關(guān)鍵

四、內(nèi)部員工管理

國美的服務(wù)質(zhì)量極佳，銷售員為滿足顧客需求能夠為其做到很多，由此產(chǎn)生顧客滿意。究其原因，銷售員能以極佳的服務(wù)對待顧客，是受到企業(yè)如其接待顧客般的待遇。發(fā)生成功的服務(wù)接觸有各種各樣的原因,應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造成功的服務(wù)接觸的因素，同時連貫的重復(fù)這些成功的服務(wù)接觸，產(chǎn)生讓顧客感覺自己是“主人”的關(guān)系。從服務(wù)利潤鏈模型中，我們可以了解到到企業(yè)業(yè)績、員工和顧客間的聯(lián)系，那么，為了有效管理員工-顧客，建立企業(yè)、員工和顧客間的服務(wù)關(guān)系三角形。對服務(wù)關(guān)系非常滿意的員工具有明顯的低水平的工作流動率。這反過來又可以讓員工：更好地了解工作的要求；提高服務(wù)組織部門內(nèi)部和部門之間的團(tuán)隊協(xié)作；增加對顧客需要的了解；更好地理解高滿意的顧客所具有的價值；更好地了解并且關(guān)注關(guān)鍵的公司目標(biāo)等等。而顧客可能非常珍惜與員工的關(guān)系，因此即使員工更換雇主，顧客也可能愿意跟隨他們。

國美集團(tuán)對其員工有良好的獎懲制度，業(yè)績優(yōu)秀的員工有實際獎勵，相應(yīng)的獎金。良好的晉升，業(yè)績考核制度，從實習(xí)到正式員工有一定實習(xí)實踐，但是如果業(yè)績優(yōu)秀，也會提前晉升。員工福利良好，擁有一定的帶薪假期。對員工給予應(yīng)有的尊敬，在員工與顧客產(chǎn)生沖突時，不是一味的責(zé)怪員工，而是究其原因，良好解決。雖然國美在一段時間內(nèi)有過裁員經(jīng)歷，這影響了其內(nèi)部員工的士氣和關(guān)系。但是經(jīng)過一段時間修養(yǎng)和發(fā)展，也使得了對員工的福利和優(yōu)待上升。

五、服務(wù)質(zhì)量管理

服務(wù)質(zhì)量模型揭示了引起消費者不滿的對服務(wù)的預(yù)期和享受到的服務(wù)之間的差距（差距5）是由服務(wù)過程中四個方面的差距決定的：認(rèn)知差距，消費者預(yù)期—管理層認(rèn)識之間的差距（差距1）；標(biāo)準(zhǔn)差距，管理層認(rèn)識—服務(wù)質(zhì)量規(guī)范之間的差距（差距2）；交付差距，服務(wù)質(zhì)量規(guī)范—服務(wù)交付之間的差距（差距3）；宣傳差距，服務(wù)交付與外部溝通之間的差距（差距4）。所以要提高服務(wù)質(zhì)量水平就要盡力縮小這四方面的差距以使消費者滿意。同時由于這些差距難以完全避免因此進(jìn)行及時的服務(wù)補救也是提高服務(wù)水準(zhǔn)的重要途徑。所以可以說服務(wù)質(zhì)量模型的意義在于為企業(yè)指明了提高其服務(wù)質(zhì)量的方向。

國美曾多次做過消費全面調(diào)查、及時滿意調(diào)查和消費者訪談。全面調(diào)查即在消費者中進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)查，每年進(jìn)行一次。由于每年的問卷有相同問題，因而能追蹤服務(wù)表現(xiàn)。及時滿意調(diào)查是在顧客購物后馬上詢問其是否滿意。對顧客的及時調(diào)查能了解最新的信息，并能向顧客表達(dá)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的意愿，國美電器此舉的出發(fā)點是立足于消費者需求來考慮其所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，即使這樣做可能會使國美因超越其產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)界限而承擔(dān)一定風(fēng)險，但國美為了提高服務(wù)質(zhì)量超出客戶期望而做出這樣的行動。

只有管理層對顧客服務(wù)重視并集中精力投入時，優(yōu)質(zhì)服務(wù)才有可能實現(xiàn)。管理高層愿意接受因提高服務(wù)質(zhì)量而暫時出現(xiàn)的困難和增加的成本。同時管理層的決心要為一線的服務(wù)人員所感知，真正促使一線服務(wù)人員為提高顧客服務(wù)而努力。

管理層對顧客服務(wù)重視并集中精力投入，真正促使了一線服務(wù)人員為提高顧客服務(wù)而努力。掌握了顧客期望和感受，企業(yè)利用這些信息來制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和建立相應(yīng)的系統(tǒng)提供顧客滿意的服務(wù)。并且在顧客不滿意時，提供補救公平解決方案。國美無疑在這點做的很好，在第一個員工能解決問題的時候，不去多接觸其他員工。這樣可以減少顧客不滿的程度，利于溝通，不讓其有被怠慢的感覺。

國美的策略簡單的說只是低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)這兩點，但是雖然簡單，做到卻不容易。國美通過其創(chuàng)新的策略和獨到的手段開創(chuàng)了電器業(yè)的一個奇跡，使得其成為當(dāng)今家電零售業(yè)的龍頭老大。如今他仍在不斷創(chuàng)造新的競爭手段和提高服務(wù)質(zhì)量，這也使得他將來一定能繼續(xù)成功和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：我國家電零售行業(yè)分析

一、我國零售業(yè)現(xiàn)狀分析

零售業(yè)態(tài)是指零售企業(yè)為滿足不同消費需求，進(jìn)行相應(yīng)的要素組合而形成的不同經(jīng)營形態(tài)。近些年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技進(jìn)步日益加速，我國零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢。隨著國內(nèi)流通市場開放程度的不斷擴(kuò)大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)的變化和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變更加迅速，流通業(yè)獲得了空前的發(fā)展。具體表現(xiàn)為一下幾點：

1、零售業(yè)規(guī)模迅速提升（集團(tuán)化）

2、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展（多元化）

3、市場集中度提高（品牌化）

4、零售業(yè)現(xiàn)代化水平提高（信息化）

5、外資大舉進(jìn)入（國際化）

但我國零售業(yè)態(tài)依然存在著如下問題：

1、業(yè)態(tài)層次不齊，差距明顯

2、整體規(guī)模偏小，各項成本較高

3、主體競爭不平等

4、零售商業(yè)規(guī)劃和網(wǎng)點布局混亂

5、與供應(yīng)商缺乏真誠合作

而我國今后零售業(yè)的發(fā)展趨勢可以概括為：

1、走規(guī)模化經(jīng)營道路

2、新型零售業(yè)態(tài)將進(jìn)一步發(fā)展

3、科學(xué)管理和先進(jìn)技術(shù)成為核心

4、外資份額繼續(xù)擴(kuò)大

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業(yè)大舉進(jìn)入中國，引發(fā)新一輪競爭熱潮?，F(xiàn)在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯(lián)華超市、國美電器等國內(nèi)外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業(yè)“短兵相接”過程中應(yīng)該取長補短，借鑒外資企業(yè)的物流技術(shù)、營銷技術(shù)等經(jīng)驗進(jìn)一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把我國的零售業(yè)做大、做強(qiáng)，以實現(xiàn)國際化經(jīng)營。

二、蘇寧電器公司概況

1、公司簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。品牌價值508.31億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強(qiáng)第54位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。

2、市場經(jīng)營

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。與此同時，堅持創(chuàng)新經(jīng)營，拓展服務(wù)品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務(wù)”一步到位，通過B2C、聯(lián)名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會與論壇，與國內(nèi)外知名供應(yīng)商、專家學(xué)者、社會專業(yè)機(jī)構(gòu)共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢與合作策略，促進(jìn)家電產(chǎn)品的普及與推廣，推動中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。

四、終端服務(wù)Terminal Service

服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧電器立志服務(wù)品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)。連鎖店服務(wù)方面，蘇寧電器以客戶體驗為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面

服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會員專區(qū)、VIP導(dǎo)購實現(xiàn)一站式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計、延保承諾、家電顧問等服務(wù)。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進(jìn)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現(xiàn)24小時送貨到戶。

3、發(fā)展方向

蘇寧電器將立足國內(nèi)與國際兩個市場同步開發(fā)，以經(jīng)營創(chuàng)新和管理提升為基礎(chǔ)，保持穩(wěn)健快速的發(fā)展步伐。到2010年底，電器連鎖店總數(shù)突破1200家，銷售規(guī)模突破1500億，實網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、品牌效益、管理與服務(wù)等全方位的行業(yè)領(lǐng)先，進(jìn)入世界500強(qiáng)；到2020年，電器連鎖店總數(shù)將達(dá)到3000家，銷售規(guī)模達(dá)3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設(shè)，進(jìn)入世界一流企業(yè)的行列，成為“中國的沃爾瑪”

三、分析結(jié)論

目前蘇寧電器正處于平穩(wěn)發(fā)展的周期，經(jīng)swot分析有如下特點：

（1）優(yōu)勢

市值上，雖然蘇寧目前在網(wǎng)點、營收等方面低于國美，但是在股票市值方面，根據(jù)07年1月10日的數(shù)據(jù)顯示，蘇寧的市值在140億左右。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行業(yè)一些企業(yè)的市值占有數(shù)！風(fēng)格差異上，蘇寧體現(xiàn)的是溫和穩(wěn)打穩(wěn)扎；而國美以激進(jìn)、勇猛、強(qiáng)悍著稱，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示國美創(chuàng)始人黃光裕夫婦擁有國美股份68.26%，其余的主要被幾家投資基金所控制，而蘇寧卻與此相反，它更傾向于與人分享機(jī)會，董事長張近東慷慨地將不少股權(quán)贈與部分高管，這從其現(xiàn)有分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)上就可以看出來，近期發(fā)布的股市富豪榜中蘇寧高管就占了五位，同時蘇寧有信心5年內(nèi)在蘇寧員工中制造出千個千萬富翁，這些都為蘇寧積聚了更多人氣和團(tuán)隊向心力，從而蘇寧的實力有增加了不少。

廠商關(guān)系上，雖然蘇寧為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內(nèi)，并且時有妥協(xié)，不似國美那樣強(qiáng)硬、霸道，廠商關(guān)系相對比較融洽。也相當(dāng)于蘇寧的內(nèi)院比較堅固！這是國美不能與之相比較的優(yōu)勢。

發(fā)展后勁上，蘇寧雖然經(jīng)歷了一些年的快速擴(kuò)張，但現(xiàn)階段依然不會放慢腳步。相對來說，與國美還未站穩(wěn)就搶跑的擴(kuò)張模式相比，蘇寧每到一地夯實基礎(chǔ)后，再打樁的政策更利于其后續(xù)的發(fā)展，并隨著未來網(wǎng)點布局的完善，其自建的物流體系、ERP信息管理系統(tǒng)建設(shè)等苦等練內(nèi)功的效用，將日漸顯示出強(qiáng)大的殺傷力。

（2）劣勢

在規(guī)模上，沒有形成較強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，電器連鎖行業(yè)的老大的規(guī)模是蘇寧的近兩倍規(guī)模。在網(wǎng)絡(luò)布局上，不僅是規(guī)模效應(yīng)的形成，而且是對于稀缺網(wǎng)點資源的占有，包括對標(biāo)志性重點城市的占有，形成強(qiáng)大的輻射中心。蘇寧主要占領(lǐng)的是南方市場，在北方市場的網(wǎng)點布局較少，而且國美在北方市場的地位很難撼動。在企業(yè)文化上，溫和的文化氛圍與國美強(qiáng)硬霸氣的特質(zhì)欠缺氣勢與斗志。

（3）機(jī)遇

商業(yè)意識超前的珠三角地區(qū)的消費者早已接受并喜愛連鎖形式的賣場。珠三角地區(qū)居民較高的富裕程度，為較高檔次連鎖賣場的成功提供了有力的保證。國美、蘇寧在華南地區(qū)的影響力與他們分別在華北、華東地區(qū)的影響不可同日而語，華南地區(qū)家電連鎖賣場的競爭尚未出現(xiàn)任何一家一馬當(dāng)先的局面。群雄爭霸一定會得到媒體和消費者的關(guān)注，從而營造出旺盛的人氣，是發(fā)展的好契機(jī)。

在市場競爭趨勢方面，隨著競爭的激烈，行業(yè)集中度不斷提高，連鎖零售終端網(wǎng)絡(luò)布局進(jìn)一

步完善，營銷力量越來越強(qiáng)在網(wǎng)絡(luò)延伸方面，借“十一五”規(guī)劃“深化農(nóng)村流通體制改革，積極開拓農(nóng)村市場”的政策東風(fēng)，進(jìn)一步推進(jìn)對農(nóng)村市場的滲透，阻擊對手，壯大自身力量。

（4）威脅

a、收入增長速度放緩、單店運營質(zhì)量下降、單平米產(chǎn)出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負(fù)； b、網(wǎng)絡(luò)營銷及廠商自營可能將影響其市場空間；網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為，淘寶躍升為中國第二大綜合賣場。從2010年上半年中國自主銷售式B2C市場份額數(shù)據(jù)來看，其他網(wǎng)站或多或少同蘇寧的經(jīng)營范圍有重疊，這都是蘇寧需要在這個領(lǐng)域超越的對手。

c、外資巨頭的進(jìn)入和競爭；百思買和山田電機(jī)都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

中國連鎖行業(yè)集中度還不是很高，蘇寧雖然業(yè)績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。

第三篇：國美營銷策略

國美電器營銷策略存在的問題

引言：國美現(xiàn)象

國美電器有限公司成立于1987年元旦，是一家以經(jīng)營各種家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。多年來，國美電器始終堅持“薄利多銷、服務(wù)爭先”的經(jīng)營策略，把規(guī)模化的經(jīng)營建立在完善的售后服務(wù)體系基礎(chǔ)之上，從而得到了廣大消費者的青睞。國美在發(fā)展過程中有幾件大事引起業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

1999年7月國美首次走出京城，在天津開設(shè)兩家連鎖店。由于所售商品的低價格，引來了天津居民的大規(guī)模搶購，但同時也遭到當(dāng)?shù)厥笊虉鰪?qiáng)烈抵制，天津十大商場達(dá)成“統(tǒng)一零售價，聯(lián)合進(jìn)貨，共享廠家價格優(yōu)惠政策”協(xié)議，阻擊國美在天津擴(kuò)張。但這種阻擊策略并沒有取得成效，反倒使國美知名度極大提高，兩家門店生意火爆。從1999年9月份起，天津國美彩電銷售量居天津第一，從2000年4月份起，天津國美在彩電、影碟機(jī)、空調(diào)、微波爐等商品銷量在天津市場上位居第一。曾經(jīng)沸沸揚揚的天津阻擊戰(zhàn)以國美的全勝而告終。

2000年夏天，國美電器以一場阻擊彩電峰會價格壟斷“戰(zhàn)役”更使它在行業(yè)內(nèi)神話般的崛起。在這年夏天，全國八大彩電生產(chǎn)企業(yè)聚會深圳，舉行“中國彩電企業(yè)峰會”，聯(lián)手簽訂彩電最低限價協(xié)議。但國美電器并不執(zhí)行峰會限價，率先降價，成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象；2000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標(biāo)，廈華、索尼先后接標(biāo)，國美分別與之簽訂了1800萬元和2564萬元采購合同，彩電采購總量達(dá)10850臺。隨后，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達(dá)和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“商業(yè)資本”重新抬頭，引發(fā)了家電行業(yè)廠商之間的供銷模式的革命。2001年11月，“國美服務(wù)工程”在全國的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮，率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。2002年12月，國美主辦“2002中國家電新品、精品博覽會”，與廠家簽訂100億元采購合同，創(chuàng)業(yè)界之最；2003年8月，國美電器榮膺“全國手機(jī)十大賣場”榮譽稱號。

目前，國美電器已發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波及山西、河北、吉林、江蘇等省市擁有130余家大型連鎖商城，年銷售額達(dá)200多億元，跨入中國商業(yè)連鎖三甲。自1998年加入國家信息產(chǎn)業(yè)中心和國家統(tǒng)計局等單位的商業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)以來，國美電器公司的彩電、空調(diào)機(jī)、影碟機(jī)等產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計每年均高居全國同行業(yè)之榜首。在商務(wù)部經(jīng)濟(jì)貿(mào)易司評出的2003年上半年全國連鎖企業(yè)30強(qiáng)排名中，國美電器名列第三，家電零售連鎖企業(yè)排名第一。

供應(yīng)鏈競爭——零售業(yè)競爭的實質(zhì)

國美電器的低價格擴(kuò)張僅僅是一種表面現(xiàn)象，其之所以能形成強(qiáng)大的競爭實力，背后實

質(zhì)是與全球優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)接而成的獨特的供應(yīng)鏈體系?？梢哉f，零售業(yè)競爭已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈競爭時代。

（一）供應(yīng)鏈競爭是21世紀(jì)企業(yè)競爭的主要形式

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赶嗷ラg通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，人們發(fā)現(xiàn)在全球化大市場競爭環(huán)境下任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的競爭環(huán)境，共同增強(qiáng)市場競爭實力。因此，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部。在這種供應(yīng)鏈的管理過程中，必然要求在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作。在供應(yīng)鏈統(tǒng)一的計劃下，上下游企業(yè)可最大限度地減少庫存，使產(chǎn)品能夠及時生產(chǎn)、及時交付、及時配送、及時地交達(dá)到最終消費者手中，這樣既加快了供應(yīng)鏈上的物流速度，又減少了企業(yè)的庫存量和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應(yīng)鏈能緊跟市場的變化，從而快速實現(xiàn)資本循環(huán)和價值鏈增值。這樣就能大大增強(qiáng)了該供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)均可實現(xiàn)以最小的個別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢?？梢哉f，21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上就是供應(yīng)鏈之間的競爭。

（二）大型零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中充當(dāng)關(guān)鍵角色

供應(yīng)鏈的最終落腳點就在于實現(xiàn)產(chǎn)品價值，有效滿足顧客的消費需求。而流通環(huán)節(jié)一方聯(lián)接制造業(yè)，一方聯(lián)接產(chǎn)品的最終顧客——消費者，因此，流通企業(yè)在產(chǎn)品價值實現(xiàn)過程中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。零售企業(yè)在供應(yīng)鏈中雖然處于最末端，但是其直接面對社會生產(chǎn)的最終目的——消費者，實際上控制著產(chǎn)品與消費者見面的機(jī)會。這就決定了它在整個供應(yīng)鏈中必然充當(dāng)關(guān)鍵角色。

同時，從經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實來看，在當(dāng)前大多數(shù)行業(yè)中，產(chǎn)品的競爭力基本上體現(xiàn)于流通環(huán)節(jié)，其原因在于：首先，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，使得很多產(chǎn)品本身很難形成技術(shù)功能優(yōu)勢，大多數(shù)產(chǎn)品呈現(xiàn)同質(zhì)化傾向（如家電行業(yè)和食品飲料行業(yè)），通過產(chǎn)品本身創(chuàng)造品牌差異已經(jīng)變得非常困難，因此，誰擁有渠道優(yōu)勢，成為決定企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的重要因素；其次，大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)日益成熟，大多數(shù)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，產(chǎn)品制造成本基本上已經(jīng)降到底限，所以通過生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來營造價格競爭優(yōu)勢沒有很大的發(fā)展空間，而從流通環(huán)節(jié)挖掘競爭空間就必然成為企業(yè)的理智選擇；第三，從消費者需求的角度來看，哪個渠道最接近消費者需求，哪個渠道最能為消費者帶來現(xiàn)實利益，哪個渠道就占據(jù)了競爭的制高點，因此也就必然成為制造商追求的對象。

如果一家企業(yè)希望通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實施來提高競爭實力，那么首先要做的就是全面審

視分銷網(wǎng)絡(luò)，尋找“渠道領(lǐng)袖”，而不管你是品牌廠商，還是獨立批發(fā)商。整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)要有效發(fā)揮市場競爭優(yōu)勢，就必須要得到“渠道領(lǐng)袖”的全力支持，因為分銷渠道對于許多企業(yè)而言意味著生命線的作用。如果沒有流通渠道的配合和支持，供應(yīng)鏈很有可能從一開始就會導(dǎo)致實施受阻。

現(xiàn)在以大型商業(yè)企業(yè)和超級連鎖商場為主的專業(yè)化銷售模式發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，其根本原因就在于這類大型商業(yè)集團(tuán)由于其擁有的社會資源、銷售渠道及產(chǎn)品的經(jīng)營特色等，在專業(yè)營銷上往往有著生產(chǎn)企業(yè)自建的銷售網(wǎng)絡(luò)所無法比擬的優(yōu)勢。因此生產(chǎn)企業(yè)可以（在很多情況下是必須利用）利用大型商業(yè)集團(tuán)的專業(yè)營銷優(yōu)勢，充分利用社會及各種資源，加快生產(chǎn)企業(yè)的物流、貨流、資金流流速，以利雙方良性互動和資源共享。

從國美經(jīng)營現(xiàn)實來看，國美目前已經(jīng)成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家的最大的客戶。在廠商與消費者之間搭建了一座高效、透明的橋梁。通過這座橋梁，將廠商的產(chǎn)品方便、快捷的傳送到消費者手中，同時又能將消費者的意見和市場信息及時的反饋給廠商，使廠商生產(chǎn)出更能適應(yīng)市場、符合消費需求的家電產(chǎn)品。從上述分析可以清晰看出，國美電器之所以能夠有效阻止家電企業(yè)的價格聯(lián)盟，其原因就在于國美通過物美價廉、薄利多銷的戰(zhàn)略決策，通過全國連鎖的銷售網(wǎng)絡(luò)而形成的規(guī)模效應(yīng)，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)所創(chuàng)立的卓越品牌，使之得到了廣大消費者的偏愛，從而使其本身成為一個高效的流通渠道，成為供應(yīng)鏈競爭的制高點。誰放棄這一高效的流通渠道，誰就意味著失去大量的消費者，失去自己產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。價格聯(lián)盟不攻自破，是制造商的理性選擇。

反過來說，如果零售企業(yè)不能在經(jīng)營產(chǎn)品、價格、服務(wù)、環(huán)境等方面突出自己的特色，不被消費者所認(rèn)可，就必然也會被制造商所拋棄，無法進(jìn)入整個供應(yīng)鏈體系中，經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)倒閉也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是維持供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的基本保障

整個供應(yīng)鏈體系的形成是為了謀求鏈條各個環(huán)節(jié)上企業(yè)的共贏。但是我們從國美電器的經(jīng)營實踐上看，零售商和制造商之間仍然存在利益上的矛盾。實質(zhì)上作為一種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何有效處理這些利益矛盾，是關(guān)系到整個供應(yīng)鏈體系是否能夠長期穩(wěn)固的關(guān)鍵。因為不管是“廠大欺店”還是“店大欺廠”，都不利于長期合作關(guān)系的建立和維持。國外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐表明：戰(zhàn)略聯(lián)盟從本質(zhì)上講是不穩(wěn)固的，聯(lián)盟的平均生命周期僅為7年（史占中，2001）。如何解決這一問題呢？筆者以為，追求供應(yīng)鏈條上各個企業(yè)的共同發(fā)展才是長期穩(wěn)定合作的保證。因此，不管對制造商還是零售商，在供應(yīng)鏈條上的合作應(yīng)盡量做到以下幾點：

（一）強(qiáng)調(diào)共同利益

影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系的瓦解。因為在供應(yīng)鏈中各方的增值結(jié)構(gòu)總是不對稱的。各方的收益結(jié)構(gòu)有一部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨立收益存在著此消彼長的關(guān)系，這時一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨立部分利益最大化的動機(jī)，從而造成雙方關(guān)系緊張。例如大型零售連鎖企業(yè)，過分壓低進(jìn)貨價格，向制造商索要高昂的進(jìn)場費、促銷費、攤位費、店慶費等。以家樂福為基準(zhǔn)，它的新供應(yīng)商進(jìn)店費是每家分店1萬元，要想進(jìn)入全國30家店就要交30萬元，如果愿意每個店花5萬元，你的產(chǎn)品就可以進(jìn)入一條綠色通道，不管好不好賣，都可以直接上貨架。上海華聯(lián)在10萬元～20萬元之間；物美、京客隆對不同供貨商從5000元～20000元不等，越知名、銷量越大的品牌越優(yōu)惠；旺市百利只有4000元；但在上海農(nóng)工商連鎖超市，開戶費卻高達(dá)300萬元。這迫使許多制造商要么轉(zhuǎn)入小型店，要么自己建立分銷網(wǎng)絡(luò)。這里固然有“有實力，才能有魅力”的原因，但長期如此，勢必影響合作雙方的關(guān)系，不利于整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，為了共同利益，需要雙方都著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，求大同存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立共享利益愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競爭優(yōu)勢。

（二）合作的企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任

信任是合作穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。制造商與零售商合作，本質(zhì)上講就是為了使資本各自的分工能夠做深做透，能夠把各自的分工發(fā)揮得更完善，能夠節(jié)約中間的銷售成本和費用，使商業(yè)資本和制造業(yè)資本形成一種更加強(qiáng)勢的、安全穩(wěn)鍵的利益合作方式，從而達(dá)到利潤的最大化。如果雙方在合作過程中心存戒備，把加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了點小問題就終止合作，這種機(jī)會主義行為將使供應(yīng)鏈體系很不穩(wěn)定。一位電器連鎖專賣店的副總經(jīng)理認(rèn)為，現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。廠家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔(dān)心商家賣得太多，使終端失去控制，這種戒備心理就談不上通過供應(yīng)鏈來節(jié)約成本、創(chuàng)造新價值。

因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應(yīng)鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。例如，電器專賣零售商幫助制造商制訂銷售計劃，幫它降低銷售成本，使其投入更加有效，通過節(jié)約成本來創(chuàng)造更大的利潤。這實際上也直接關(guān)系到零售商的收益。

（三）要注重對關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)

關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源是供應(yīng)鏈合作參與者在參與價值創(chuàng)造和傳遞網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨特優(yōu)勢。這些資源構(gòu)成了供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)獨特的、具有生產(chǎn)性的異質(zhì)性資源，而且這些資源也是別的企業(yè)難以模仿與抄襲的。換言之，供應(yīng)鏈不僅是對已有資源的重新安排，而且能夠產(chǎn)生新的資源，這些資源一經(jīng)產(chǎn)生便具有一定的穩(wěn)定性和相對的獨立性，既可以被合作企業(yè)共享

來發(fā)揮作用，也可以被企業(yè)單獨運用來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。因此，制造商和零售商應(yīng)該特別注意對這種關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)。

（四）在整個供應(yīng)鏈發(fā)展中增強(qiáng)自身的競爭能力

在供應(yīng)鏈中各個角色在制定規(guī)則時有無更多的發(fā)言權(quán)不取決于其在這一鏈條中所處的位置，而取決于其核心競爭力。任何一個角色，如果其競爭力足夠強(qiáng)，就會有更多的發(fā)言權(quán)；競爭力不夠強(qiáng)，發(fā)言權(quán)也就無從談起。因此，企業(yè)應(yīng)該通過利用聯(lián)盟關(guān)系增加內(nèi)部資源，不斷地增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。這也是企業(yè)能夠被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)所接受、所尊重的重要原因。一個沒有自身競爭優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在供應(yīng)鏈中長期存在的。

第四篇：國美抱團(tuán)京東、拼多多,家電零售競爭“下半場”開幕

國美抱團(tuán)京東、拼多多

家電零售競爭“下半場”開幕

摘要:

隨著國美與京東正式達(dá)成戰(zhàn)略合作，中國家電零售的競爭格局翻開了新的一頁。

隨著國美與京東正式達(dá)成戰(zhàn)略合作，中國家電零售的競爭格局翻開了新的一頁。月 28 日，中國家電連鎖零售巨頭國美零售(00493.HK)宣布與京東(NASDAQ:JD)達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。公告顯示，國美向京東發(fā)行 1 億美元可換股債券，假設(shè)已悉數(shù)行使轉(zhuǎn)換權(quán)，京東將持有國美擴(kuò)大后的已發(fā)行股本約 2.80%。

這是繼今年 4 月底聯(lián)手拼多多之后，國美在資本層面進(jìn)行的又一大合作，至此，一個囊括國美、京東和拼多多的三方家電零售聯(lián)盟初步顯形，無論從消費群體、產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈還是服務(wù)覆蓋面上看，都很有可能將會超過蘇寧和阿里，成為中國最大的家電聯(lián)盟。

“通過與京東、拼多多的整體交易，國美其實基本上完成了初步的戰(zhàn)略投資人的引入工作?！眹懒闶?CFO 方巍告訴 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，“通過這些合作，已經(jīng)形成了從流量端到供應(yīng)鏈的合作過程。” 全渠道合作 通過國美的公告可以發(fā)現(xiàn)，與京東和拼多多的合作各有不同側(cè)重。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢互補是國美引入京東戰(zhàn)略投資的重要原因。根據(jù)協(xié)議，國美將“家·生活”供應(yīng)鏈、中大件物流倉儲配送、服務(wù)體系、全國 2600 多家門店等“零售新基建”接入京東平臺。

同時，雙方達(dá)成了聯(lián)合采購方面的合作，國美和京東將成為中國目前規(guī)模最大的家電采購聯(lián)盟;此外，雙方在物流和服務(wù)層面也將展開系統(tǒng)性合作，國美旗下安迅物流將為京東提供大家電送裝解決方案。

如果聯(lián)合采購的合作可以達(dá)成，未來家電品牌商和國美與京東可能只需簽訂一份供應(yīng)合同，盡管不同家電品牌商的策略不同，但如此大規(guī)模的供應(yīng)合同，將在很大程度上降低京東與國美在采購上的成本。

“依據(jù)公告估計，國美和京東每年的采購量在 4000 億元人民幣左右，這個規(guī)模形成的議價能力將會非常強(qiáng)?！卑俾?lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥告訴記者，“規(guī)模提升將

會降低售價，加上拼多多之后這一優(yōu)勢會體現(xiàn)得更加明顯?！?不僅如此，京東目前官網(wǎng)上包括非家電產(chǎn)品在內(nèi)的4-6萬SKU也將導(dǎo)入國美，加速國美本身的全品類銷售進(jìn)程，據(jù)悉，這個項目最快將在今年 6-7 月份完成。

京東則需要國美在家電領(lǐng)域的號召力和影響力，補充中高端家電 SKU，同時借助國美的平臺，讓其家電的銷售模式向平臺化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“由重轉(zhuǎn)輕”。

拼多多方面，國美將“家·生活”供應(yīng)鏈、中大件物流網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)解決方案等“零售新基建”接入拼多多，為其提供更豐富的商品與服務(wù)。同時，雙方還將在聯(lián)合規(guī)?；少?、定制化產(chǎn)品、聯(lián)合營銷、家電下鄉(xiāng)、形成線上線下流量聯(lián)盟等方面展開全面合作。

事實上，拼多多需要國美強(qiáng)大的家電品類供應(yīng)鏈及對應(yīng)的服務(wù)能力，能夠讓其在短期通過平臺補貼的方式，快速實現(xiàn)高客單價家電品類的銷售增長，提升平臺的 GMV 和客單價。

可以發(fā)現(xiàn)，與京東的合作更加側(cè)重于后端的采購、物流，而與拼多多之間的合作，則更傾向于商品的定制化和流量端的合作。

國美零售總裁王俊洲告訴 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，在合作達(dá)成之后，國美實現(xiàn)從線上到線下、從一線市場到下沉市場的覆蓋，同時也形成了面向不同社群供應(yīng)不同商品的能力，“我們與京東、拼多多之間的合作，就是為了保持國美體系面向未來家電零售在全渠道上競爭的優(yōu)勢?！彼f。

此外，這樣的聯(lián)合，也為未來的智慧家電，包括新營銷和服務(wù)模式提供了想象空間。

“更大的規(guī)模和更低的成本，就會給智能家電產(chǎn)品的研發(fā)和推廣帶來空間?！鼻f帥認(rèn)為，“智慧家電之前一直困囿于高昂的成本，有足夠的規(guī)模和效益，才能讓這類新品類有足夠的降低成本的機(jī)會，此外，聯(lián)合拼多多之后，也有可能創(chuàng)造出一些線上和線下的新業(yè)態(tài)?！?家電零售新格局 同樣是“線上巨頭+線下頭部企業(yè)”，國美與京東拼多多的合作不免讓外界拿來跟此前阿里巴巴與蘇寧的合作進(jìn)行對比。仔細(xì)觀察，兩種合作模式有著巨大的區(qū)別，但從結(jié)果上看，這兩大陣營在未來的中國家電行業(yè)零售格局中，已經(jīng)形成了競爭關(guān)系。

首先，阿里巴巴與蘇寧的合作，是蘇寧通過阿里巴巴的股份獲得資金，后者也成為了前者的第二大股東，蘇寧實現(xiàn)了自身的多元化拓展;但卻也因為天貓的強(qiáng)勢平臺能力，讓其線上業(yè)務(wù)形成了依賴性。

而國美通過發(fā)行可轉(zhuǎn)債形式，引入京東和拼多多，后兩家股份占比并不高，既定的發(fā)展方向和戰(zhàn)略并沒有改變，通過與京東和拼多多的互補形成合力，共同在具體業(yè)務(wù)層面進(jìn)行提升。

因為天貓是一個開放性的平臺，品牌商既可以選擇在天貓自主開店，也可以選擇通過蘇寧進(jìn)行銷售，也是因此，蘇寧與天貓無法形成與國美京東一樣的聯(lián)合采購合作。

從結(jié)果上看，兩大陣營在家電方面的競爭互有優(yōu)劣。優(yōu)勢方面，通過聯(lián)合采購帶來的成本優(yōu)勢，安迅物流京東物流聯(lián)合帶來的更加完善的配送物流體系，以及京東、國美和拼多多在各自領(lǐng)域形成的互補優(yōu)勢，讓國美京東陣營在成本和服務(wù)方面具備競爭優(yōu)勢。

而從“貓寧陣營”來看，多樣的營銷手段和強(qiáng)大的營銷創(chuàng)新能力，讓其在培養(yǎng)新品牌和新品類方面更加出眾，同時，一直以來積累的龐大用戶群，也讓這一陣營在用戶側(cè)具備優(yōu)勢。

值得一提的是，京東和國美都和其他零售商建立過這樣的采購聯(lián)盟，但是從未有任何一個采購聯(lián)盟像此次一樣，對一個行業(yè)造成巨大的影響。

京東方面，與沃爾瑪、永輝超市在日百超市品類的采購聯(lián)盟，讓雙方均擁有了巨大的議價能力和更大的銷售規(guī)模。而國美此前與大中電器和永樂電器在確定股份合作之后，同樣形成了強(qiáng)大的采購聯(lián)盟，迎來了高速發(fā)展。

和其他商品品類不同，家電行業(yè)與家具家居類似，其核心競爭力更多體現(xiàn)在服務(wù)而非商品本身。這種服務(wù)并非只體現(xiàn)在家電的配送、安裝，還體現(xiàn)在后續(xù)的維修、保養(yǎng)、以舊換新甚至是軟件更新上。

依據(jù)公開資料，2016-2019 年，國美的門店數(shù)量分別為 1628 家、1604 家、2122 家和 2602 家，總體呈現(xiàn)持續(xù)增長的態(tài)勢，“國美今年門店還將呈現(xiàn)正增長”，王俊洲在采訪中告訴記者，目前國美以門店為支點，發(fā)展了超 17 萬個社群，以實現(xiàn)門店營銷的網(wǎng)格化管理。

這樣的社群，集咨詢、銷售和服務(wù)為一體，也成為國美未來發(fā)展的重要抓手。

“零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先就看誰的互聯(lián)網(wǎng)工具運用得更好，在不接觸的情況下能夠觸達(dá)更多用戶?！蓖蹩≈拚f，“它的用戶是用社交、社群去覆蓋和連接的，同時以物流和入戶服務(wù)為支點，實現(xiàn)與用戶的深度交流，提升用戶黏性。”

第五篇：家電零售促銷方案

身處風(fēng)浪尖口的家電零售連鎖業(yè)不管是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，還是服務(wù)戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)，不管是對同業(yè)還是外行，都有可圈可點，家電大賣場的22種搏殺術(shù)、格斗法，既是給家電零售業(yè)一個總結(jié)，也希望能給我們其他企業(yè)市場營銷作觸類旁通舉一反三之用。

■集報花享受大折讓

凡在×月×日——×月×日，集齊××賣場廣告報花累計不同的8張，憑8張不同報花在享受原有的活動基礎(chǔ)上，可以1次享受2%的優(yōu)惠。

■整點抽獎大酬賓

活動時間，每天11：00、13：00、15：00、17：00、19：00、21：00進(jìn)行6次整點抽獎活動。

到活動整點時間即現(xiàn)場抽獎，產(chǎn)生中獎名單。中獎人員如果不在現(xiàn)場，中獎資格當(dāng)場作廢，機(jī)會順延給其他抽獎消費者。

■聯(lián)袂供應(yīng)商——購物定時大抽獎

在×月×日——×月×日活動期間，凡顧客在××賣場買××品牌產(chǎn)品，開具發(fā)票，即可領(lǐng)獎券，填寫個人資料。

現(xiàn)場進(jìn)行抽獎，在活動期間每天抽出一、二、三等獎各若干名，中獎?wù)呖色@得單張發(fā)票某品牌產(chǎn)品購物金額的50%、30%、10%的現(xiàn)金返還。制定最高返現(xiàn)金額，超過的按最高額兌現(xiàn)。

■超低1元起驚爆特價活動

×日推出各種限量特價機(jī)，限時限量，排隊抽號，獲取購買資格。以求在開業(yè)或新品上市，斂集最多眼球，聚攏最大人氣，營造一炮打響、一炮走紅的轟動效果。

■廠家老總簽名優(yōu)惠售機(jī)（貨）

活動期間×日當(dāng)天，由強(qiáng)力促銷的品牌廠家老總親自坐鎮(zhèn)賣場（門口或?qū)９瘢┖灻蹤C(jī)（貨），對當(dāng)日購買該品牌的顧客，憑老總簽名的單據(jù)或名片，可享受原價基礎(chǔ)上的8.8優(yōu)惠。■節(jié)（店）慶狂歡6重奏

全場價格狂降+“豪”禮+精品展+團(tuán)購優(yōu)惠+金牌品牌+即買即送安裝（貨）。

■購買滿就送豪禮

珍珠套餐 購2件滿5000元送50升冰箱；

翡翠套餐 購3件滿10000元送時尚手機(jī)；

寶石套餐 購3件滿15000元送空調(diào)；

鉆石套餐 購3件滿20000元送20寸液晶電視。

■攀到“珠峰”點再送大禮

一些大賣場則別出心裁推出與“購買滿就送豪禮”類似的活動，只是概念、賣點不一。×月×日——×月×日，凡在××賣場累計購物滿8848元，即可獲得一個“峰”點，集滿不同的“峰”點就可以獲贈各級豪禮。

■積星送滿倉豪禮

另一些大賣場也進(jìn)行了一番改進(jìn)，推出與“攀到‘珠峰’點再送大禮”類似的滿再送活動。

×月×日——×月×日，凡在××賣場購任何商品累計滿7888元，即可獲得一顆“幸運星”，不同星數(shù)將獲贈不同的超級現(xiàn)金大禮。

購買滿就送豪禮、攀到“珠峰”點再送大禮、積星送滿倉巨禮，其實三者異曲同工，形不似神似，值得廠商應(yīng)活學(xué)活用。

■購買滿××就大返現(xiàn)

由于一些禮品可能對顧客或大客戶不適宜，為避免顧客反感、抵觸，增加促銷新意，同時針對大單團(tuán)購業(yè)務(wù)，拉引采購者，一些大賣場推出了購買滿就返回現(xiàn)金促銷活動。如滿1000元返200元，滿1500元返300元，滿3000元送500元等等。

■普惠連環(huán)禮

凡在×月×日——×月×日活動期間，購空調(diào)（某品牌產(chǎn)品）后同時合購其他非特價機(jī)（貨）的中大件電器（產(chǎn)品）者，各種電器（產(chǎn)品）均可在開票時額外再予優(yōu)惠1%?！鰰T專屬行銷

一些賣場為在激烈價格競爭市場中站穩(wěn)腳跟，培育、鞏固更多固定、忠誠的顧客，針對高消費群體進(jìn)行貼身戰(zhàn)，提供更加貼近市場需求的之產(chǎn)品、服務(wù)，推行獨有會員制度。

加入會員好處：獨家小家電禮品、會員獨享優(yōu)惠價、會員特供商品、買貴退差價、產(chǎn)品咨詢服務(wù)、每日市場價格調(diào)查、精美生日禮、專屬會員招待會等超價值的服務(wù)。

■ “您貸款我付息”分期付款

為拉引愛趕時髦、超前消費、喜歡持卡透支的特殊群體以及部分高收入層，××賣場與中行聯(lián)袂推出“您貸款我付息”分期免息購買家電促銷活動。參與條件：必須是其會員；必須為中行長城信用卡用戶；信用額度必須經(jīng)中行確認(rèn)；貸款額度2000-20000元，超過部分須現(xiàn)金支付。從某種意義而言，此種促銷還是相當(dāng)創(chuàng)新，頗能撩得眼球。

■品牌保價承諾

××賣場承諾：凡在某品牌產(chǎn)品促銷期間購買該品牌，若遇某一大節(jié)日期間同型號（品種）降價，可憑購物單據(jù)領(lǐng)取發(fā)票金額與新降標(biāo)價的差價補貼。

■買貴退雙倍差價

一些賣場為消除顧客“怕買貴受欺騙”的心理，體現(xiàn)賣場購物全程無憂的賣點，使賣點更具號召力，更是將買貴退差價的金額提升至2倍。一般而言，這是保價承諾的提升?！龌仞伬项櫩?/p>

凡在×月×日——×月×日活動期間，每天每店前100名來××賣場，無須購物即可獲得者精美小禮品一份。

■開業(yè)禮上禮

每日前500名購買某品牌的消費者可獲得價值688元開業(yè)清涼大禮：湯鍋、服務(wù)金卡、洗手液等。

■刮刮樂活動

凡在××賣場購買單張發(fā)票滿500元即可獲贈刮卡卡一張，1000元兩張，單張發(fā)票最高限送2張。即刮即中，100%中獎。

■精爆預(yù)約

凡在×月×日——×月×日活動期間，到××賣場的顧客，均可在服務(wù)臺領(lǐng)到一張抽獎卷，填寫完整后投入抽獎箱就有機(jī)會購買到超低價488元的空調(diào)（產(chǎn)品）1臺，共限50臺?！?0大金牌服務(wù)

免費咨詢、免費送貨上門、免費安裝調(diào)試、免收高層服務(wù)費、免費設(shè)計費、免收空調(diào)支架費、免收雨篷安裝費、購新機(jī)（空調(diào)）一年內(nèi)免移機(jī)一次、購新機(jī)（空調(diào)）一年內(nèi)免清洗一次、購新機(jī)（空調(diào)）一年內(nèi)免加氨一次，還有7天內(nèi)無理由退貨，30天無理由換貨，一年內(nèi)免費保修。

■報銷來回車費

為補償顧客來店退差價所耗費交通的時間與金錢，一些賣場主推出為顧客報銷來回的公交車費的活動；購買金額超過1000元以上，則報銷來回的士費。

■VIP綠色通道

團(tuán)購——活動期間，顧客和其親朋好友可采取合購形式，只要一次性購物達(dá)5萬元以上，均可享受團(tuán)購價，獲贈價值3000元禮品，并可享受全程導(dǎo)購、店長接待及一步到位的價格優(yōu)惠。

特殊通道——針對老弱病殘孕，開通VIP綠色通道，由店方為其提供選購、繳費、提貨一條龍服務(wù)。