第一篇：“海爾”六種管理方法借鑒應(yīng)用總結(jié)報告(20110707)

“海爾”六種管理方法借鑒應(yīng)用總結(jié)

毛鋪酒廠結(jié)合海爾學(xué)習(xí)經(jīng)驗，對海爾六種管理方法進行了部分借鑒應(yīng)用，持續(xù)完善人事管理工作，完善分廠自主經(jīng)營管理機制，推進廠部職能向分廠下沉。以下就崗位管理工作法、班組管理工作法、分廠管理工作法、職能部門工作法、經(jīng)營決策工作法、全員激勵工作法這六種方法應(yīng)用情況進行總結(jié)，并制定了下步持續(xù)借鑒應(yīng)用計劃。

一、崗位管理工作

借鑒應(yīng)用崗位動態(tài)管理、輪換管理方法。

1、完成《白酒車間班組長、班員技能評定管理辦法》及相應(yīng)評定標準的編制與實施，并開展常態(tài)化技能評定工作。

2、完成《白酒車間班組任免淘汰管理辦法》進行了修訂，對班組長任職資格進行了修訂完善。下步將結(jié)合“集訓(xùn)班”的實施，開展后備班組長的常態(tài)化培養(yǎng)與淘汰工作。

3、對《毛鋪酒廠崗位輪換管理辦法》進行了修訂，同步開展了倉儲、食堂、保衛(wèi)、動力、污水處理、白酒生產(chǎn)與技術(shù)工藝管理人員的輪換。

4、在人力資源部的指導(dǎo)下，對毛鋪酒廠崗位工作標準進行了首次修訂，并完善了崗位應(yīng)知應(yīng)會應(yīng)做。

5、樹立榜樣，開展優(yōu)秀員工評選工作。通過評選，車間共23名表現(xiàn)優(yōu)秀、無違紀違規(guī)記錄員工被評為優(yōu)秀員工，并進行表彰。

6、計劃于8月份開始在污水、動力開展首席操作工的評定工作，建立專業(yè)崗位技術(shù)人才考核標準，結(jié)合紀律檔案、技能評定及兩在管理活動的開展，在員工輪訓(xùn)實施基礎(chǔ)上，在白酒車間推行星級員工評定及不合格員工評定工作。

二、夯實基層管理工作

借鑒班組實行分級、動態(tài)轉(zhuǎn)換制思路，開展基層管理提升工作。

1、固化白酒車間工作時間。確定固化各班次下班時間、強化現(xiàn)場檢查等措施，解決“搶時間”問題。同時制定了《毛鋪酒廠白酒車間交接班管理規(guī)定》，對白酒車間各班次下班時間進行了固化，以強化現(xiàn)場檢查督促工作。

2、固化班組新老員工幫帶機制。在三分廠實施四班生產(chǎn)后，新增臨時工97人、臨時頂班人員67人，通過新老員工搭配、明確幫帶責(zé)任，促進了新進人員盡快熟悉工藝生產(chǎn)，穩(wěn)定酒率酒質(zhì)。

3、開展了基層班組長集訓(xùn)工作，通過集訓(xùn)模式提升了班組長對班組管理知識的了解與掌握，推進班組建設(shè)工作的開展。

4、下步計劃于8月份組織部分班組長赴外學(xué)習(xí)交流，搭建并在現(xiàn)場班組全面推廣應(yīng)用OJT（小班培訓(xùn)模式）平臺，于9月份前與大冶職校簽訂合作協(xié)議，開辦班組長集訓(xùn)班并在大冶職校開辦“釀造班”。

5、計劃于9月份前制定基層班組管理改進方案，開展兩型（精益型與效益型）班組建設(shè)工作，從基層儲備干部中抽選2名優(yōu)秀成員，進行帶班（大班模式）試點。

三、分廠自主管理推進工作

分廠作為實體，結(jié)合公司“利潤中心模式”的推行，分廠內(nèi)部完善人事、成本、設(shè)備、工藝等職能，互相配合，推進分廠自主經(jīng)營機制的完善工作。

1、完成分廠成本核算員、設(shè)備主管、工藝主管、現(xiàn)場主管、精益生產(chǎn)專員崗位設(shè)置及人員配備工作，完成三分廠副廠長設(shè)置與人員配置工作。

2、完成環(huán)保管理架構(gòu)調(diào)整。將污水處理站劃入分廠管理，同步明確環(huán)?？婆c分廠職責(zé)權(quán)限，確定各自關(guān)鍵責(zé)任指標與考核。

3、完成分廠局部架構(gòu)調(diào)整，將白酒車間調(diào)整為生產(chǎn)管理辦公室，增加工藝管理職能，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上進行模塊化設(shè)計。

4、制定了白酒車間水、電耗目標控制計劃，通過生產(chǎn)過程能耗統(tǒng)計監(jiān)測分析、定額考核激勵、落實成本管理責(zé)任等措施，實施白酒車間成本專項控制計劃。

5、于2011年4月份，分廠自主實施能耗（水、電、煤耗）周統(tǒng)計周分析制度，開展以“周”為單位的“能源周清”制度。

6、于2011年4月份，分廠自主開展月度經(jīng)營狀況分析，在參考公司對毛鋪酒廠結(jié)算制度基礎(chǔ)上進行模擬分析，通過分析掌握了分廠損益狀況，及時開展相關(guān)診斷與改進工作。

7、下步將結(jié)合借利潤中心模式的推行，參考公司關(guān)于生產(chǎn)廠經(jīng)營機制調(diào)整的思路，進一步明確毛鋪酒廠與各分廠權(quán)責(zé)利。

四、職能業(yè)務(wù)支持

結(jié)合分廠自主管理工作開展，實施職能部門職責(zé)下沉，充實分廠力量，著重職能部門支持服務(wù)作用的發(fā)揮。

1、建立部門、分廠成本管理綜合評價標準。從6個項目、18個指標建立了分廠、酒糟加工車間及制曲車間成本管理綜合評價標準，以支持指導(dǎo)各分廠有效、有序的開展成本過程控制管理。

2、整合各級業(yè)務(wù)流程，初步優(yōu)化部分不增值審批環(huán)節(jié)，對涉及人員、設(shè)備等八個方面35項審批內(nèi)容進行重新梳理，完成44項流程文件、89項制度文件的梳理工作，并形成修訂目錄。

3、建立職能部門負責(zé)人、分廠負責(zé)參加班后會工作機制，讓職能部門與生產(chǎn)班組直接互動，充分了解基層班組的服務(wù)需求，共同推進目標的達成。

4、修訂《緊盯績效管理辦法》，以績效為導(dǎo)向，激勵廠部技術(shù)工藝人員參與車間生產(chǎn)輔導(dǎo)工作，在現(xiàn)場提供及時有效的工藝技術(shù)指導(dǎo)。

5、開展原輔料儲存質(zhì)量攻關(guān)項目，以質(zhì)量科為主導(dǎo)，開展了糧食儲存防霉質(zhì)量攻關(guān)項目，通過攻關(guān)，發(fā)現(xiàn)糧食霉爛的硬軟件影響因素，提供改善解決技術(shù)指導(dǎo)工作。

6、計劃于8月前建立管理人員職業(yè)道德規(guī)范及考核機制，建立毛鋪酒廠作風(fēng)督察小組常規(guī)工作機制，開展管理人員作風(fēng)整頓。

7、計劃于10月份前完成局部機械化改造課題攻關(guān)，降低生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)勞動量，提高員工滿意度。

五、職能業(yè)務(wù)支持及內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系

開展。不同形式的員工激勵，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。

1、對白酒車間薪酬模式進行調(diào)整。打破原有“固定制工資+浮動制績效”模式，建立以產(chǎn)能為核心、以酒率為“門檻”的“班組單位計件式”工資模式。

2、持續(xù)開展工作改善提案激勵工作。啟動并推廣精益生產(chǎn)表彰活動，開展分廠自主表彰活動，員工共計提交623條提案，共開展4期總結(jié)表彰活動，分廠開展3次自主表彰活動。

3、簽訂季度產(chǎn)能績效協(xié)議，實施季度產(chǎn)能績效激勵。通過與各分廠簽訂季度產(chǎn)能績效協(xié)議，明確產(chǎn)能計劃目標要求及相應(yīng)的考核規(guī)定。

4、開展員工技能比武活動。開展了司爐工操作技能比武（目前共開展4個

方面）、白酒釀造工藝技能比武（目前開展了3個方面）等。技能比武應(yīng)是一種經(jīng)驗顯性化的過程，通過技能比武活動，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)進，對活動中取得的成果進行固化，應(yīng)形成相關(guān)培訓(xùn)教材，納入后期知識庫（教材庫），圣好的做法與經(jīng)驗可以形成相應(yīng)的工作標準進行推廣應(yīng)用。

5、下步將持續(xù)推進全員技能比武活動的組織工作，于9月份前對《毛鋪酒廠員工技能比武管理辦法》進行修訂，明確比武的范圍與頻次要求，進一步規(guī)范全員比武活動的開展，同時將技能比武納入培訓(xùn)檢核方式。

毛鋪酒廠管理科 二〇一一年七月十二日

第二篇：人力資源會計管理方法及應(yīng)用

一、人力資源會計的方法

人力資源會計是確認和計量人力資源成本和價值的一種程序和方法，但人力資源的成本或價值是應(yīng)該資本化還是費用化，理論界與實務(wù)界存在分歧。有一種觀點認為，因為人力資源提供未來經(jīng)濟利益具有不確定性，人力資源不能為企業(yè)所擁有和控制。而且，人力資源不能交換，不具備可交換性的特征，因此不是資產(chǎn)，人力資源投資應(yīng)該費

用化。

筆者認為，人力資源必須資本化，即應(yīng)將人力資源作為資本計量。首先，人力資源是具有生命和高級思維能力的特殊資源，由于其特有的創(chuàng)造性，成為企業(yè)未來經(jīng)濟利益的主要源泉。許多知識型企業(yè)的成功經(jīng)驗，已充分證明了這一點。其次，人力資源資本化的前提實際上是其市場化，或者說是勞動力的商品化。人力資源的價值是在勞動中體現(xiàn)的，一旦勞動者將自己勞動的使用權(quán)讓渡給企業(yè)，雖然企業(yè)不能全部擁有其所有權(quán)，但在職工受職任職期間，其勞動必須在企業(yè)的指揮與監(jiān)督下進行，必須服從于企業(yè)管理，職工無權(quán)支配。如同會計中確認的許多資產(chǎn)僅代表了部分權(quán)利一樣，由于企業(yè)對人力資源擁有部分權(quán)利，所以應(yīng)該確認為資產(chǎn)。再次，對人力資產(chǎn)進行確認有利于企業(yè)管理、考核人力資源，加強對人力資源的再投資，提高人力資源的質(zhì)量，提高其服務(wù)企業(yè)的能力。

二、人力資源會計的核算

一般會計平衡公式“資產(chǎn)＝負債＋所有者權(quán)益”，反映了商品經(jīng)濟條件下企業(yè)價值運動的一般規(guī)律，即債權(quán)人的清償權(quán)加上企業(yè)業(yè)主權(quán)益的清償權(quán)等于企業(yè)的資產(chǎn)總值。建立人力資源會計，把人力資產(chǎn)、人力資本以及勞動者權(quán)益等概念引入會計平衡公式后，該公式改變?yōu)椋何锪Y產(chǎn)＋人力資產(chǎn)＝負債＋勞動者權(quán)益＋所有者權(quán)益（含人力資本）。此時，會計平衡公式的內(nèi)容已發(fā)生根本性變化，它揭示了企業(yè)的所有財富，包括物力資產(chǎn)和人力資產(chǎn)由債權(quán)人、勞動者和所有者三方共同占有的關(guān)系，反映了企業(yè)對債權(quán)人權(quán)益、勞動者權(quán)益和所有者權(quán)益的確認，有利于調(diào)動各方面的積極性，能更好地滿足企業(yè)經(jīng)營管理對會計信息資料的需要。

人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。

1.人力資產(chǎn)核算。

人力資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有或控制的可望向企業(yè)流入未來經(jīng)濟利益的人力資源，從其價值構(gòu)成來看，它由四部分組成：取得價值、開發(fā)支出、離職成本、新增價值可潛在的價值增值。前三部分構(gòu)成人力資產(chǎn)成本，后一部分形成人力資本。

（1）人力資產(chǎn)成本，實質(zhì)上是企業(yè)對人力資產(chǎn)的投資，它將隨著人力資產(chǎn)的折舊而逐漸得到補償，因而它的核算主要沿用傳統(tǒng)會計的一般會計方法和程序，并稍作演繹。首先，將人力資產(chǎn)成本進行細分，然后把其中一部分列為期間成本，當期注銷；剩余部分進行資本化，隨人力資源服務(wù)潛能遞延至以后各期間攤銷。

（2）人力資產(chǎn)增值，是指人力資源為企業(yè)提供的經(jīng)濟貢獻和服務(wù)潛能，它包括三部分：個人價值，即個人在企業(yè)中預(yù)期服務(wù)期內(nèi)未來服務(wù)的估計現(xiàn)值；群體價值，就是群體在組織中預(yù)期未來服務(wù)的估計現(xiàn)值；整體人員價值，是指某組織預(yù)期可獲取的未來服務(wù)現(xiàn)值。這三者相互聯(lián)系、相互制約，不可分割，只有個人價值或群體價值相互協(xié)調(diào)，才能達到組織整體價值的最大化。

人力資產(chǎn)增值的核算，有貨幣計量和非貨幣計量兩種方式。非貨幣計量方式的核算內(nèi)容和方法，就是通過編制人員實際工作業(yè)績評價表、人員發(fā)展?jié)撃芸伤苄栽u估表，評價實施人力激勵機制帶來的效果；從個人生產(chǎn)能力、晉升能力和調(diào)整工作能力等方面來評定個人價值；從管理方式、組織結(jié)構(gòu)協(xié)作氣氛等管理行為來評定群體價值。貨幣計量方式的核算內(nèi)容和方法，目前主要有未來薪金折現(xiàn)法、經(jīng)濟價值法和商譽法等。人力資產(chǎn)增值應(yīng)當由權(quán)威的人力資產(chǎn)評估機構(gòu)，結(jié)合個人能力及其在組織中的作用采用科學(xué)的方法統(tǒng)一評估確定。

2.勞動者權(quán)益核算。

勞動者權(quán)益是勞動者作為人力資源的所有者而享有的相應(yīng)權(quán)益，它的核算包括兩部分：一是人力資本核算；二是新產(chǎn)出價值中屬于勞動者的部分，即勞動者權(quán)益分成核算。

人力資本是對應(yīng)人力資產(chǎn)增值的概念，它代表勞動力的所有權(quán)投入企業(yè)形成的資金來源，性質(zhì)上近似于實收資本。人力資本概念的確定，意味著承認勞動者在企業(yè)中的應(yīng)有地位，承認勞動者是人力資源的所有者。勞動者從青年到壯年，由于其知識、技能、工作經(jīng)驗和生活閱歷是不斷積累的，勞動者能力不斷增加，對企業(yè)的貢獻不斷增大，所以在這個時期，人力資產(chǎn)增值，對應(yīng)的人力資本不斷增加；勞動者從壯年到老年，勞動能力逐漸下降，對企業(yè)的貢獻開始減少，因而在這個時期，隨著人力資產(chǎn)的貶值，對應(yīng)的人力資本逐漸減少。人力資本呈拋物線型變化，這是人力資本與實物資本的區(qū)別所在。

勞動者權(quán)益分成是企業(yè)實現(xiàn)的價值增值部分，按存留的人力資本分配給勞動者的收益。有時，企業(yè)由于經(jīng)營狀況欠佳，支付給勞動者的工資低于國家或政府規(guī)定的最低工資標準，這部分

差額也應(yīng)轉(zhuǎn)為勞動者權(quán)益分成掛帳。勞動者權(quán)益分成不能象資本公積可以轉(zhuǎn)增實收資本那樣，轉(zhuǎn)增為人力資本。

三、人力資源會計在企業(yè)中的應(yīng)用

人力資源會計理論的研究具有探索性和超前性，在國際上尚未形成定論，在國內(nèi)更是觸及經(jīng)濟改革，尤其是國企改革的癥結(jié)-個人產(chǎn)權(quán)問題，因而在實踐上步履維艱。不少公司作了一些有益的嘗試。如：民

企深圳華為公司的經(jīng)驗是把人力資源定為知識資本，簡稱為知本。確定人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。認為知識只有資本化才能形成公司發(fā)展的原始動力。據(jù)此設(shè)計的分配原則是，對知識勞動既給予記入成本費用的工資、資金、福利形式的報酬，又給予股權(quán)形式的報酬，使職工能參與企業(yè)稅后利潤的分配。對參股權(quán)實行動態(tài)調(diào)節(jié)，解決公司可持續(xù)發(fā)展的動力源泉問題。在人力資源會計的具體核算上，公司采用“雙軌制”編制知識資本匯總表和購股權(quán)動態(tài)表，并使用貨幣非貨幣兩種尺度進行計量。貨幣計量采用收益模型和成本模型。非貨幣計量采用對工作態(tài)度、工作能力和工作績效的綜合評價。在會計科目上，設(shè)置“知識資本”帳戶，分人力資本、購股權(quán)等進行明細核算。

人力資源會計與傳統(tǒng)會計的根本不同點在于它將人力資源貨幣化，作為可統(tǒng)計的公司資產(chǎn)或資本。因此，人力資源會計勢必影響企業(yè)的資產(chǎn)負債表及損益表。比如，過去在資產(chǎn)負債表上得不到反映的人力資源將作為“人力資產(chǎn)”及“人力資本”分別出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表的左右欄；一直處理為當期費用的培訓(xùn)費作為人力資產(chǎn)投資而被資產(chǎn)化。人力資源會計也是一種管理方法，投資者可以從財務(wù)報表的數(shù)據(jù)中獲悉公司人力資源的增減情況；實施人力資源會計后，企業(yè)管理當局在進行人力資源管理及投資決策時，也可以借助會計手段，結(jié)合公司的財務(wù)情況，進行均衡考慮。

第三篇：中國式執(zhí)行-海爾高績效的OEC管理方法

測試成績：86.67分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.海爾企業(yè)文化的強勢作用主要體現(xiàn)在： √ A B C D 質(zhì)量管理過程

品牌創(chuàng)新過程

售后服務(wù)過程

兼并整合過程

正確答案： D

2.拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻是指： √ A B C D 把原來行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系

取消各級之間行政關(guān)系實現(xiàn)員工自我管理

打亂原有部門設(shè)置實現(xiàn)資源重組

企業(yè)內(nèi)部資源進行重新整合

正確答案： A

3.OEC管理的核心是： √ A B C D 提高企業(yè)員工的素質(zhì)

提高工作目標，從而不斷提升、發(fā)展和壯大

對員工進行嚴格的管理

降低企業(yè)生產(chǎn)成本

正確答案： B

4.關(guān)于企業(yè)文化和制度建設(shè)描述正確的是： √ A B C D 制定制度要盡可能的完美，避免多次修訂

制定制度需要理念

在文化的三個層次中，起決定作用的是制度行為文化

物質(zhì)文化與核心文化的價值觀念可以不統(tǒng)一 正確答案： B

5.關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是： √ A B C D 把最簡單的流程不斷的重復(fù)

采用運動式管理方法

在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則” OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

正確答案： B

6.關(guān)于目標的制定，下列描述不正確的是： √ A B C D 所制定的目標要有競爭力

目標所包含的指標具體可以量化

員工要對所制定的目標達成共識

目標制定完成之后，一定按此執(zhí)行，不必對再進行論證

正確答案： D

7.導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM）標志著海爾進入： √ A B C D 從無序到有序的管理階段

從有序到體系的管理階段

從體系到高度的管理階段

從高度到延伸的管理階段

正確答案： B

8.第二次管理革命的標志是： √ A B C D 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

全面質(zhì)量管理（TQM）理論

業(yè)務(wù)流程再造管理

法約爾的“一般管理”理論 正確答案： B

9.海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的 “系統(tǒng)思考”具體表現(xiàn)為： √ A B C D 總賬不漏項

事事有人管

人人都管事

以上都是

正確答案： D

10.OEC管理9個控制要素其中不包括： √ A B C D 目的責(zé)任人

進度

質(zhì)量

正確答案： D 11.企業(yè)文化是： √ A B C D 企業(yè)的規(guī)章和制度

企業(yè)的思想和行為

企業(yè)員工的文化修養(yǎng)

企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境

正確答案： B

12.業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成： √ A B C D 平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 正確答案： A

13.海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是： × A B C D OEC管理模式

目標管理體系

計劃體系

過程控制體系

正確答案： A

14.關(guān)于張瑞敏提出的“斜坡球體論”中的止動力是指： × A B C D 創(chuàng)新能力

以消費者價值為核心的品牌力

基礎(chǔ)管理

企業(yè)的核心競爭力

正確答案： C

15.海爾公司認為，企業(yè)最大的資源是： √ A B C D 高素質(zhì)的人才

雄厚的資金

先進的技術(shù)

滿意的客戶

正確答案： D

測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.海爾企業(yè)文化的強勢作用主要體現(xiàn)在： √ A B C D 質(zhì)量管理過程

品牌創(chuàng)新過程

售后服務(wù)過程

兼并整合過程

正確答案： D

2.許多企業(yè)家推行OEC管理并未達到預(yù)期的效果。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是： √ A B C D 沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去

很難領(lǐng)悟OEC管理的理論導(dǎo)致操作過程出現(xiàn)偏差 OEC管理雖然有效但并不適合國內(nèi)的企業(yè)

OEC管理與其他更先進的理論相比已經(jīng)不適合時代發(fā)展的需要

正確答案： A

3.關(guān)于海爾公司的三大問題意識描述正確的是： √ A B C D 作為管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，直到發(fā)現(xiàn)不了問題為止

對于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是找不到企業(yè)存在的問題

發(fā)現(xiàn)不了問題的主要原因是因為員工或管理者知識水平不夠

發(fā)現(xiàn)問題和解決問題通常只是管理者的職責(zé)

正確答案： B

4.激勵體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： √ A B C D 過程管理

目標管理

績效管理

質(zhì)量管理 正確答案： C

5.關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是： √ A B C D 把最簡單的流程不斷的重復(fù)

采用運動式管理方法

在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則” OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

正確答案： B

6.關(guān)于激勵的原則，描述不正確的是： √ A B C D 要堅決拋棄平均思想

體現(xiàn)公平、公正、公開的原則

不同的崗位、責(zé)任收入應(yīng)該均衡，這樣才能體現(xiàn)公平原則

激勵要及時，這樣才能發(fā)揮作用

正確答案： C

7.關(guān)于SBU下列描述不正確的是： √ A B C D SBU經(jīng)營就是一個企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營理念 SBU經(jīng)營能夠達到企業(yè)管理的最高境界

SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個體，因此不能視為SBU 正確答案： D

8.實行市場鏈管理中的“閘后部門”通常是指： √ A B C D 企業(yè)財務(wù)部門

企業(yè)生產(chǎn)制造部門

市場營銷部門

人力資源管理部門 正確答案： A

9.第二次管理革命的標志是： √ A B C D 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

全面質(zhì)量管理（TQM）理論

業(yè)務(wù)流程再造管理

法約爾的“一般管理”理論

正確答案： B

10.OEC管理的顯著特點： √ A B C D 實用

有效

簡單

靈活

正確答案： C 11.企業(yè)文化是： √ A B C D 企業(yè)的規(guī)章和制度

企業(yè)的思想和行為

企業(yè)員工的文化修養(yǎng)

企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境

正確答案： B

12.建立OEC管理體系標志著海爾進入： √ A B C D 從無序到有序的管理階段

從有序到體系的管理階段

從體系到高度的管理階段

從高度到延伸的管理階段 正確答案： C

13.日清體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： √ A B C D 過程管理

目標管理

績效管理

質(zhì)量管理

正確答案： A

14.企業(yè)文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

創(chuàng)新精神

品牌意識

競爭意識

正確答案： B

15.關(guān)于目標分解的原則描述恰當?shù)氖牵?√ A B C D 自下而上

有小到大

分數(shù)不要分路

責(zé)任到人

正確答案： D

測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.許多企業(yè)家推行OEC管理并未達到預(yù)期的效果。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是： √ A B C D 沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去

很難領(lǐng)悟OEC管理的理論導(dǎo)致操作過程出現(xiàn)偏差 OEC管理雖然有效但并不適合國內(nèi)的企業(yè)

OEC管理與其他更先進的理論相比已經(jīng)不適合時代發(fā)展的需要

正確答案： A

2.OEC管理的核心是： √ A B C D 提高企業(yè)員工的素質(zhì)

提高工作目標，從而不斷提升、發(fā)展和壯大

對員工進行嚴格的管理

降低企業(yè)生產(chǎn)成本

正確答案： B

3.關(guān)于激勵的原則，描述不正確的是： √ A B C D 要堅決拋棄平均思想

體現(xiàn)公平、公正、公開的原則

不同的崗位、責(zé)任收入應(yīng)該均衡，這樣才能體現(xiàn)公平原則

激勵要及時，這樣才能發(fā)揮作用

正確答案： C

4.關(guān)于SBU下列描述不正確的是： √ A B C D SBU經(jīng)營就是一個企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營理念 SBU經(jīng)營能夠達到企業(yè)管理的最高境界

SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個體，因此不能視為SBU 正確答案： D

5.實行市場鏈管理中的“閘后部門”通常是指： √ A B C D 企業(yè)財務(wù)部門

企業(yè)生產(chǎn)制造部門

市場營銷部門

人力資源管理部門

正確答案： A

6.“吃休克魚”理論為海爾： √ A B C D 制定企業(yè)重組方案提供依據(jù)

選擇兼并對象提供依據(jù)

制定市場競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)

選擇目標市場提供依據(jù)

正確答案： B

7.導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM）標志著海爾進入： √ A B C D 從無序到有序的管理階段

從有序到體系的管理階段

從體系到高度的管理階段

從高度到延伸的管理階段

正確答案： B

8.第二次管理革命的標志是： √ A B C D 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

全面質(zhì)量管理（TQM）理論

業(yè)務(wù)流程再造管理

法約爾的“一般管理”理論 正確答案： B

9.OEC管理的顯著特點： √ A B C D 實用

有效

簡單

靈活

正確答案： C

10.一下哪項不屬于晉升激勵方法： √ A B C D 不普通員工提升為管理人員

把優(yōu)秀員工評選為勞模

把底層管理人員提升為高層管理人員

企業(yè)內(nèi)部采用動態(tài)輪換制度

正確答案： B

11.第三次管理革命的標志是： √ A B C D 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

全面質(zhì)量管理（TQM）理論

業(yè)務(wù)流程再造管理

法約爾的“一般管理”理論

正確答案： C

12.關(guān)于張瑞敏提出的“斜坡球體論”中的止動力是指： √ A B C D 創(chuàng)新能力

以消費者價值為核心的品牌力

基礎(chǔ)管理

企業(yè)的核心競爭力 正確答案： C

13.日清體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： √ A B C D 過程管理

目標管理

績效管理

質(zhì)量管理

正確答案： A

14.企業(yè)文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

創(chuàng)新精神

品牌意識

競爭意識

正確答案： B

15.海爾公司認為，企業(yè)最大的資源是： √ A B C D 高素質(zhì)的人才

雄厚的資金

先進的技術(shù)

滿意的客戶

正確答案： D

測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.激勵體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： √ A B C D 過程管理

目標管理

績效管理

質(zhì)量管理

正確答案： C

2.關(guān)于企業(yè)文化和制度建設(shè)描述正確的是： √ A B C D 制定制度要盡可能的完美，避免多次修訂

制定制度需要理念

在文化的三個層次中，起決定作用的是制度行為文化

物質(zhì)文化與核心文化的價值觀念可以不統(tǒng)一

正確答案： B

3.關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是： √ A B C D 把最簡單的流程不斷的重復(fù)

采用運動式管理方法

在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則” OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

正確答案： B

4.關(guān)于目標的制定，下列描述不正確的是： √ A B C D 所制定的目標要有競爭力

目標所包含的指標具體可以量化

員工要對所制定的目標達成共識

目標制定完成之后，一定按此執(zhí)行，不必對再進行論證 正確答案： D

5.第二次管理革命的標志是： √ A B C D 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

全面質(zhì)量管理（TQM）理論

業(yè)務(wù)流程再造管理

法約爾的“一般管理”理論

正確答案： B

6.海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的 “系統(tǒng)思考”具體表現(xiàn)為： √ A B C D 總賬不漏項

事事有人管

人人都管事

以上都是

正確答案： D

7.現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢為： √ A B C D 品牌優(yōu)勢

技術(shù)優(yōu)勢

學(xué)習(xí)優(yōu)勢

人才優(yōu)勢

正確答案： C

8.OEC管理9個控制要素其中不包括： √ A B C D 目的責(zé)任人

進度

質(zhì)量 正確答案： D

9.業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成： √ A B C D 平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

正確答案： A

10.海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是： √ A B C D OEC管理模式

目標管理體系

計劃體系

過程控制體系

正確答案： A

11.關(guān)于張瑞敏提出的“斜坡球體論”中的止動力是指： √ A B C D 創(chuàng)新能力

以消費者價值為核心的品牌力

基礎(chǔ)管理

企業(yè)的核心競爭力

正確答案： C

12.關(guān)于推行OEC管理所遵循的原則，其中描述正確的是： √ A B C D 全盤否定原有的管理模式，以便將OEC管理模式引入企業(yè)

堅持循序漸進、小步快跑原則

“從簡到繁”原則

“從繁到簡”原則 正確答案： B

13.企業(yè)文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

創(chuàng)新精神

品牌意識

競爭意識

正確答案： B

14.關(guān)于目標分解的原則描述恰當?shù)氖牵?√ A B C D 自下而上

有小到大

分數(shù)不要分路

責(zé)任到人

正確答案： D

15.市場鏈理論指出，在生產(chǎn)過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的工具是： √ A B C D 訂單

規(guī)章制度

行政命令

制定的計劃

正確答案： A

第四篇：海爾文化管理——OEC管理方法激活休克魚

海爾OEC管理方法激活“休克魚”

【案例】

海爾管理模式在青島紅星電器總公司的運用

1985年青島紅星電器總公司引進國際先進水平生產(chǎn)線業(yè)績輝煌，年產(chǎn)70萬臺洗衣機，年銷售額5億多元，1995年5月停產(chǎn)，負債率143%，資不抵債1．33億元，1995年7月歸入海爾集團。

海爾輸入企業(yè)文化，同時進入資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度、咨詢認證五大中心貫徹海爾文化和OEC管理。通過開發(fā)新產(chǎn)品小小神童；34個處室改為6個；105個中層干部減為49個；第一個月扭虧為盈，11個月盈利10萬多元；12個月盈利150萬元；當年出口日本8萬臺；年銷售額居全國第一，1996年獲全國“十佳品牌”之一。

海爾企業(yè)文化三個層面在整個企業(yè)文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。

海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

OEC管理法的基本思想

1.OEC管理法概述

全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。

2．OEC管理法的五個結(jié)果

實施OEC

(1)(硬件)分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無漏項。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

(4)管事憑效果。

(5)管人憑考核。指在人的管理中，必須依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒有完成工作說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時填一次，日清時，將結(jié)果與標準一一對照并記錄。這個檢查過程有自檢、互檢、專檢幾個步驟。每個人在下班之前進行自檢，自檢完以后還有一個互檢，再就是每兩個小時專檢員的專檢。

OEC管理法的基本原理

(1)目的“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。

（2）適用范圍

公司各部門。

(3)“OEC”解釋

O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。

(4)OEC的思路與精髓

①OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

②OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。

(5)OEC的具體含義(一二三三六)

◆一個核心：根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高目標。

◆二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

◆三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。

◆三個體系構(gòu)成：目標體系、日清體系、激勵機制。

◆六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理。

【自檢】

試評價海爾的OEC管理法。如果你的企業(yè)現(xiàn)在要引進這套管理模式，想一想，你需要對海爾管理模式做哪些改動才能更適合你的企業(yè)現(xiàn)狀？

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【總結(jié)】

海爾管理模式得到全世界很多企業(yè)家的認同和研究，并且對它進行更深的挖掘，研究是什么原因讓海爾有了今天的成果。

我們要學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)海爾的OEC管理在各個發(fā)展階段下是什么樣形成的。在整個的發(fā)展過程中，海爾的管理模式是步步銜接，上一個階段的管理模式為下一個階段的管理模式做好鋪墊，打好基礎(chǔ)，使得海爾能夠非常健康的，順利的一步一步發(fā)展到今天。

【心得體會】

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OEC管理法的移植和運用

1.可移植的OEC管理法

張瑞敏經(jīng)常說，我堅持七年做冰箱堅持出了什么？第一我堅持出冰箱的一個馳名商標，一個名牌產(chǎn)品；第二個就是我堅持出了一套可以移植的管理模式，我今天在這個企業(yè)里用，明天用到其它企業(yè)的時候，仍然可以有效。

【案例】

海爾管理模式在青島空調(diào)器總公司的運用

青島空調(diào)器總公司1985年引進國際水平生產(chǎn)線，輝煌成功，1988年業(yè)績下滑，1995年5月停產(chǎn)，1995年7月加入海爾集團，3年后年產(chǎn)量增加20倍，產(chǎn)值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產(chǎn)名牌”“35個大中城市74項指標測試綜合質(zhì)量第一”，通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證。

OEC管理面臨的問題

●管理成本過高：OEC的正常運行須投入大量的人力、物力、財力、時間等。

●程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了OEC的目的。

●細小目標難以量化，由于量化不準確，使結(jié)果不合理。

●需要反復(fù)推動，如果沒反復(fù)推動，日清控制作用難以保證。因為這是一種重復(fù)性的工作，對任何一個人，當重復(fù)工作的時候，都可能會產(chǎn)生一些不良的情緒，或者煩躁，所以很多的企業(yè)在使用OEC管理法的時候，不容易用好，往往是難以做到。

OEC應(yīng)注意的事項

(1)海爾管理是一個過程(海爾十年)。

(2)海爾管理是一種思想(分解控制)。

學(xué)習(xí)OEC管理法，最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)這樣一種管理思想，針對不同的企業(yè)可以用不同的方法，總之這樣一種思想是日事日畢，日清日高，這是OEC管理法的基礎(chǔ)思想。

(3)海爾管理是瞬時控制(到兩小時)。

只有控制到每一個點，及時的控制，才可能真正有一個好的結(jié)果。

(4)海爾管理是激勵促進(3E卡激勵)。

如果沒有一個好的激勵機制搭配的時候，人們很難真的接受控制，完成目標。

(5)海爾管理是人本管理(職工顧客)。

以人為本的管理模式，針對每一個人。

(6)海爾管理是文化管理(企業(yè)文化)。

(7)海爾管理是動態(tài)管理(創(chuàng)新靈魂)。

以文化為中心，不斷地創(chuàng)新，新的管理文化，最后才使OEC的管理法能夠在企業(yè)真正踏踏實實的運行下去。OEC管理法總結(jié)起來就是四個字：精、細、實、嚴。

海爾管理的第三階段

海爾管理的第四階段

【注釋】

※管理13條：不準遲到，不準早退，不準上班時間喝酒，上班時間不準打毛衣，上班時間不準吸煙，上班時間不準隨地大小便，不準哄搶企業(yè)的財務(wù)等等，諸如此類今天大家認為是人的一種道德規(guī)范的簡單東西，在那個時候卻要把它作為一種管理條例明明確確的訂立出來。當時張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理13條就貼到廠門口的大門上，同時寫出了很具體的罰款條件。例如在廠內(nèi)打毛衣，發(fā)現(xiàn)一次罰款5元，在廠內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)一次罰款5元，在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款5元。但是這么混亂的工廠，員工會在意嗎？不在意。就在他八點貼出管理13條的當天，九點鐘就有一名工人進到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。12點的時候，張總裁貼出一個公告，開除這個人。1984年的時候，公職一下沒有了，對本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認為來了一位動真格的廠長。

※砸冰箱事件：1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項目開始實施的時候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。張瑞敏的一個朋友要買這臺冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的400臺冰箱讓他去挑一臺。沒想到在這400臺冰箱里居然沒有挑出一臺沒有任何毛病的冰箱！每一臺都多多少少的有一點毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常大。因為在1984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國。張瑞敏總裁是一個很有抱負，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個事實，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當時張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺當時通過檢查認為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當時有很多人都認為，把它減價一點處理給員工就行了。

當時青島電冰箱總廠有將近800名員工，每個人的工資月收入僅40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情的時候，很多當時參與砸冰箱的老工人說，當時我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質(zhì)量觀。

※OEC管理模式：含義見OEC管理法的構(gòu)成。

海爾和日本三菱集團公司有一個合作項目。當時三菱集團的主管到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當時就說了他這樣一句話，你的這個管理模式在中國不能用。三菱集團的主

管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時候，中國人是不是就真的不過馬路？你定出規(guī)則來別人聽不聽？當時三菱集團的主管表示懷疑，于是就堅持下去。三個月之后他來找張瑞敏說，我們的管理模式確實不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國人的個性，他說，日本人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會擦六遍桌子。中國人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因為干凈了不用擦了。OEC的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每兩個小時有人來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎勵你，如果沒有擦我就罰你，這就是OEC管理。

※以SST市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式：SST即業(yè)務(wù)流程體系通過索酬(Ｓ)、索賠(Ｓ)和跳閘(Ｔ)手段，形成業(yè)務(wù)流程市場鏈。“市場鏈”主要是指通過把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。就是本工序上面的工序是本工序的供應(yīng)商，下道工序就是本工序的市場。如果市場滿意本工序就可以索酬，如果市場不滿意他就可以索賠。如果說某個工序在這個環(huán)節(jié)里既沒有索賠，也沒有索酬，那么這里肯定有問題，原因之一是制度不合理，要跳閘。其二可能是在判斷產(chǎn)品是否合格的時候沒有判斷出來，那就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式以SST為手段，以“訂單”為驅(qū)動力，以O(shè)EC管理為平臺，以追求顧客滿意度最大化為目標。這樣一種全新的業(yè)務(wù)流程再造的管理模式，使得海爾管理由高度得到了延伸。

【自檢】

請回顧你的企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式，并與海爾管理模式的發(fā)展相對比，看自己的企業(yè)發(fā)展是否走了彎路？問題出

第五篇：B23 中國式執(zhí)行-海爾高績效的OEC管理方法 試題

1.海爾企業(yè)文化的強勢作用主要體現(xiàn)在

A 質(zhì)量管理過程

B 品牌創(chuàng)新過程

C 售后服務(wù)過程

D 兼并整合過程

2.許多企業(yè)家推行OEC管理并未達到預(yù)期的效果。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是

A 沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去

B 很難領(lǐng)悟OEC管理的理論導(dǎo)致操作過程出現(xiàn)偏差

C OEC管理雖然有效但并不適合國內(nèi)的企業(yè)

D OEC管理與其他更先進的理論相比已經(jīng)不適合時代發(fā)展的需要

3.關(guān)于海爾公司的三大問題意識描述正確的是

A 作為管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，直到發(fā)現(xiàn)不了問題為止

B 對于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是找不到企業(yè)存在的問題

C 發(fā)現(xiàn)不了問題的主要原因是因為員工或管理者知識水平不夠

D 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題通常只是管理者的職責(zé)

4.關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是

A 把最簡單的流程不斷的重復(fù)

B 采用運動式管理方法

C 在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”

D OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

5.關(guān)于SBU下列描述不正確的是

A SBU經(jīng)營就是一個企業(yè)文化建設(shè)的有效工具

B SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營理念

C SBU經(jīng)營能夠達到企業(yè)管理的最高境界

D SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個體，因此不能視為SBU

6.第二次管理革命的標志是

A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論

C 業(yè)務(wù)流程再造管理

D 法約爾的“一般管理”理論

7.海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的 “系統(tǒng)思考”具體表現(xiàn)為

A 總賬不漏項

B 事事有人管

C 人人都管事

D 以上都是

8.現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢為

A 品牌優(yōu)勢

B 技術(shù)優(yōu)勢

C 學(xué)習(xí)優(yōu)勢

D 人才優(yōu)勢

9.關(guān)于目標的制定，下列描述不正確的是

A 所制定的目標要有競爭力

B 目標要體現(xiàn)出市場效果

C 員工要對所制定的目標達成共識

D 目標制定完成之后，立即按此執(zhí)行，不必對再進行論證

10.業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成

A 平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

B 環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

C 樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

D 交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

11.海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的“拆墻論”表明現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備

A 開放的觀念和思維

B 強烈的市場競爭意識和觀念

C 卓越的品牌意識

D 有競爭力的市場營銷策略

12.關(guān)于張瑞敏提出的“斜坡球體論”中的止動力是指

A 創(chuàng)新能力

B 以消費者價值為核心的品牌力

C 基礎(chǔ)管理

D 企業(yè)的核心競爭力

13.日清體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的

A 過程管理

B 目標管理

C 績效管理

D 質(zhì)量管理

14.關(guān)于推行OEC管理所遵循的原則，其中描述正確的是

A 全盤否定原有的管理模式，以便將OEC管理模式引入企業(yè)

B 堅持循序漸進、小步快跑原則

C “從簡到繁”原則

D “從繁到簡”原則

15.日清的目標是

A 找出每天的問題并且解決問題

B 記載每天的工作情況

C 制定每天的工作計劃

D 每天執(zhí)行所制定的計劃

3激勵體系相當于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的A 過程管理

B 目標管理

C 績效管理

D 質(zhì)量管理

4.“吃休克魚”理論為海爾

A 制定企業(yè)重組方案提供依據(jù)

B 選擇兼并對象提供依據(jù)

C 制定市場競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)

D 選擇目標市場提供依據(jù)

6.OEC管理的顯著特點

A 實用

B 有效

C簡單

D靈活

8.企業(yè)文化的三個層次

A 表層的制度行為文化、中間層的物質(zhì)文化和核心層的價值觀文化

B 表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化

C 表層的價值觀文化、中間層的制度行為文化和核心層的物質(zhì)文化

D 表層的物質(zhì)文化、中間層的價值觀文化和核心層的制度行為文化

10.建立OEC管理體系標志著海爾進入

A 從無序到有序的管理階段

B 從有序到體系的管理階段

C 從體系到高度的管理階段

D 從高度到延伸的管理階段

11.海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是

A OEC管理模式

B 目標管理體系

C 計劃體系

D 過程控制體系 13.海爾公司認為，企業(yè)最大的資源是

A 高素質(zhì)的人才

B 雄厚的資金

C 先進的技術(shù)

D 滿意的客戶

14.關(guān)于目標分解的原則描述恰當?shù)氖?/p>

A 自下而上

B 有小到大

C 分數(shù)不要分路

D 責(zé)任到人

4.關(guān)于激勵的原則，描述不正確的是

A 要堅決拋棄平均思想

B 體現(xiàn)公平、公正、公開的原則

C 不同的崗位、責(zé)任收入應(yīng)該均衡，這樣才能體現(xiàn)公平原則

D 激勵要及時，這樣才能發(fā)揮作用

8.以下對OEC管理的實質(zhì)描述不恰當?shù)氖?/p>

A OEC管理是一種問題管理模式

B OEC管理是一種績效管理模式

C OEC管理是一種細節(jié)管理模式

D OEC管理是一種人性化管理模式

11.一下哪項不屬于晉升激勵方法

A 不普通員工提升為管理人員

B 把優(yōu)秀員工評選為勞模

C 把底層管理人員提升為高層管理人員

D 企業(yè)內(nèi)部采用動態(tài)輪換制度

13.第三次管理革命的標志是

A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論

B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論

C 業(yè)務(wù)流程再造管理

D 法約爾的“一般管理”理論

7.實行市場鏈管理中的“閘后部門”通常是指

A 企業(yè)財務(wù)部門

B 企業(yè)生產(chǎn)制造部門

C 市場營銷部門

D 人力資源管理部門

15.市場鏈理論指出，在生產(chǎn)過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的工具是

A 訂單

B 規(guī)章制度

C 行政命令

D 制定的計劃

3.關(guān)于推行OEC管理的流程，其中描述不正確的是

A 文化先行、理念先行

B 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定出OEC管理推行的各個體系、框架和流程

C 要預(yù)先設(shè)立一個OEC管理推行的組織機構(gòu)

D 程序制定以后，要立即在全公司進行推廣

4.關(guān)于企業(yè)文化和制度建設(shè)描述正確的是

A 制定制度要盡可能的完美，避免多次修訂

B 制定制度需要理念

C 在文化的三個層次中，起決定作用的是制度行為文化

D 物質(zhì)文化與核心文化的價值觀念可以不統(tǒng)一

11.企業(yè)文化是

A 企業(yè)的規(guī)章和制度

B 企業(yè)的思想和行為

C 企業(yè)員工的文化修養(yǎng)

D 企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境

13.關(guān)于推行OEC管理描述不正確的是

A 要創(chuàng)造不要布置

B 要在試點上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù)

C 要走動管理不要坐下開會

D 要對原有流程提高和優(yōu)化，不要重新開始

3.OEC管理的核心是

A 提高企業(yè)員工的素質(zhì)

B 提高工作目標，從而不斷提升、發(fā)展和壯大

C 對員工進行嚴格的管理

D 降低企業(yè)生產(chǎn)成本

6.關(guān)于推行OEC管理描述不正確的是

A 要指導(dǎo)不要控制

B 要走動管理不要坐下開會

C 要在試點上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù)

D 要對原有流程提高和優(yōu)化，不要重新開始

9.OEC管理的“不簡單”體現(xiàn)在A 實際操作流程復(fù)雜多變

B 在企業(yè)中貫徹執(zhí)行中難于形成企業(yè)文化

C 對企業(yè)的員工素質(zhì)要求很高

D 對企業(yè)管理層的要求很高

1.拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻是指

A 把原來行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系

B 取消各級之間行政關(guān)系實現(xiàn)員工自我管理

C 打亂原有部門設(shè)置實現(xiàn)資源重組

D 企業(yè)內(nèi)部資源進行重新整合9.OEC管理9個控制要素其中不包括

A 目的B 責(zé)任人

C 進度 D 質(zhì)量

14.企業(yè)文化的核心是

A 拼搏精神

B 創(chuàng)新精神

C 品牌意識

D 競爭意識

7.導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM）標志著海爾進入

A 從無序到有序的管理階段

B 從有序到體系的管理階段

C 從體系到高度的管理階段

D 從高度到延伸的管理階段

3.SBU經(jīng)營以及市場鏈管理的基礎(chǔ)是

A 目標管理體系

B OEC管理模式

C 計劃體系

D 過程控制體系