第一篇：五金廠導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需要做哪些工作

五金廠導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需要做哪些工作?物料編碼要完善，然后要錄入部門(mén)資料、廠商客戶(hù)資料、員工資料、倉(cāng)庫(kù)資料、貨品資料、賬戶(hù)資料！

具體工作項(xiàng)目 計(jì)劃完成 備注說(shuō)明 企業(yè)方責(zé)任人建議成立項(xiàng)目小組時(shí)一并確認(rèn) 文檔及標(biāo)志 完成時(shí)間 責(zé)任者簽字實(shí)施項(xiàng)目小組成立

01 項(xiàng)目小組成立，成員職責(zé)劃分 《項(xiàng)目小組成員名單及職責(zé)說(shuō)明》 02 實(shí)施啟動(dòng)/動(dòng)員會(huì) 《啟動(dòng)會(huì)會(huì)議日程表》 基礎(chǔ)資料準(zhǔn)備 01 部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)資料、及所屬關(guān)系 《基礎(chǔ)資料編碼規(guī)則》的一部分

02 員工代號(hào)及名稱(chēng) 《基礎(chǔ)資料編碼規(guī)則》的一部分

03 供應(yīng)商編碼規(guī)則 《基礎(chǔ)資料編碼規(guī)則》的一部分

04 客戶(hù)編碼規(guī)則 《基礎(chǔ)資料編碼規(guī)則》的一部分

05 供應(yīng)商資料：含代號(hào)、名稱(chēng)、簡(jiǎn)碼、全稱(chēng)、區(qū)位碼、地址、電話(huà)、傳真、E-MAIL、網(wǎng)站、聯(lián)系人、業(yè)務(wù)員、所供物料類(lèi)別、采購(gòu)供應(yīng)周期、所供物料認(rèn)證證書(shū)及有效期管理、稅率、幣別等相關(guān)信息 按照要求格式整理的《供應(yīng)商檔案資料》，EXCEL格式

06 客戶(hù)資料：含代號(hào)、名稱(chēng)、簡(jiǎn)碼、全稱(chēng)、區(qū)位碼、地址、電話(huà)、傳真、E-MAIL、網(wǎng)站、負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)員、稅率、幣別、客戶(hù)類(lèi)別、客戶(hù)等級(jí)、客戶(hù)與客戶(hù)之間帳戶(hù)帳款等歸屬關(guān)系等相關(guān)信息 按照要求格式整理的《客戶(hù)檔案資料》EXCEL格式

07 物料編碼及命名規(guī)范（編碼規(guī)則書(shū)）討論及定稿 《基礎(chǔ)資料編碼規(guī)則》的一部分

08 物料基礎(chǔ)信息：含物料大分類(lèi)代號(hào)及名稱(chēng)、物料代號(hào)、物料名稱(chēng)及規(guī)格規(guī)范（物料描述）、主單位規(guī)范、副單位規(guī)范、主副單位換算公式、物料簡(jiǎn)稱(chēng)等相關(guān)信息 按照要求格式整理的《物料資料》，含成品、半成品、原材料、包裝物、邊角料、輔助物料等EXCEL格式

09 采購(gòu)價(jià)格政策：含供應(yīng)商、物料代號(hào)及名稱(chēng)、價(jià)格、稅別、幣別、搭贈(zèng)量設(shè)定、采購(gòu)周期、最小采購(gòu)量（最小供貨量）、價(jià)格有效期、與材料采購(gòu)數(shù)量的關(guān)系等 按照要求格式整理的《目前生效的采購(gòu)定價(jià)政策明細(xì)》：可隨時(shí)調(diào)整EXCEL格式 銷(xiāo)售價(jià)格政策：含客戶(hù)類(lèi)別、客戶(hù)代號(hào)及名稱(chēng)、產(chǎn)品代號(hào)及名稱(chēng)、稅別、幣別、搭贈(zèng)量及搭贈(zèng)品設(shè)定、價(jià)格有效期等等 按照要求格式整理的《目前生效的銷(xiāo)售定價(jià)政策明細(xì)》：可隨時(shí)調(diào)整EXCEL格式 BOM物料結(jié)構(gòu)清單（也叫物料結(jié)構(gòu)定額料表，一般2到6層階）劃分模式：必須考慮管理需要和運(yùn)行操作需要進(jìn)行制訂 BOM物料結(jié)構(gòu)清單資料整理：含每一單階單層BOM的制造部門(mén)、BOM版本號(hào)、生效日、截止日、物料標(biāo)準(zhǔn)用量、標(biāo)準(zhǔn)損耗率設(shè)定、組裝位置、基數(shù)等信息 具體整理上個(gè)月至今用到的和今后3個(gè)月已經(jīng)確定需要的產(chǎn)品的BOM，要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確 按照要求格式整理的《目前使用的BOM明細(xì)清單》 14 基礎(chǔ)資料審核 系統(tǒng)基礎(chǔ)資料操作（錄入查詢(xún)、注意事項(xiàng)）培訓(xùn) 16 審核后基礎(chǔ)資料導(dǎo)入或錄入（含物料、部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)商、客戶(hù)、業(yè)務(wù)員、BOM、、銷(xiāo)售定價(jià)政策、采購(gòu)定價(jià)政策等）基礎(chǔ)資料錄入、查詢(xún)、注意事項(xiàng)等考核 《考核成績(jī)單及考核總結(jié)》 18 階段工作總結(jié) 《階段總結(jié)報(bào)告》

（01）企業(yè)目前相關(guān)崗位職責(zé)及作業(yè)流程初步摸底調(diào)查

（02）與高層討論信息系統(tǒng)流程及相關(guān)管理控制點(diǎn)的設(shè)定（含討論職責(zé)管理權(quán)限設(shè)定等）

（03）擬制公司ERP運(yùn)行流程圖、具體工作流程流及工作點(diǎn)分布圖

（04）講解討論ERP擬制的流程并進(jìn)行修正補(bǔ)充

（05）確認(rèn)并正式公布系統(tǒng)上線(xiàn)2個(gè)月內(nèi)的正式流程并進(jìn)行講解與培訓(xùn) ERP運(yùn)行流程圖、具體工作流程流及工作點(diǎn)分布圖

（06）單據(jù)打印格式確認(rèn) 單據(jù)打印格式書(shū)面范例

（07）各工作點(diǎn)崗位操作界面自定義設(shè)置、單據(jù)屬性設(shè)置、單據(jù)打印格式設(shè)計(jì).mod格式文件、report文件

（08）各工作點(diǎn)崗位操作權(quán)限設(shè)定 操作權(quán)限明細(xì)表：EXCEL格式

(09)系統(tǒng)流程及單據(jù)、報(bào)表操作培訓(xùn)

(10)ERP操作考試1-2次：流程、單據(jù)操作 《考核成績(jī)單及考核總結(jié)》

(11)階段工作總結(jié) 《階段總結(jié)報(bào)告》 系統(tǒng)初始化 A初始化錄入培訓(xùn)

B盤(pán)點(diǎn)（含期末、采購(gòu)在途、在制、未發(fā)、受訂、期末庫(kù)存等的盤(pán)點(diǎn)）相關(guān)數(shù)據(jù)表

C物料盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：數(shù)據(jù)、單價(jià)、成本、金額 相關(guān)數(shù)據(jù)表

D初始化數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：期初生產(chǎn)制令單數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)表

E初始化數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：期初采購(gòu)單數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)表

F初始化數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：期初進(jìn)貨單數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)表

G初始化數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：期初銷(xiāo)貨單數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)表

H初始化數(shù)據(jù)整理、審核、錄入：期初銷(xiāo)售訂單數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)表

I初始化數(shù)據(jù)審核驗(yàn)收

J階段工作總結(jié) 《階段總結(jié)報(bào)告》 系統(tǒng)培訓(xùn)和模擬運(yùn)行（流程固化階段）J.1系統(tǒng)流程及單據(jù)、報(bào)表操作培訓(xùn) 《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》

J.2具體操作者自我培訓(xùn)不少于5小時(shí)

J.3ERP操作考試（含流程、單據(jù)、報(bào)表等）1到兩次 《考核成績(jī)單及考核總結(jié)》

J.4ERP運(yùn)行管理規(guī)則制訂 《ERP運(yùn)行管理制度》

J.5階段工作總結(jié) 《階段總結(jié)報(bào)告》 系統(tǒng)正式運(yùn)行（流程優(yōu)化調(diào)整等）

第二篇：成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)

成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)？

問(wèn)：企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程電子化，即時(shí)產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主流發(fā)展。這種潮流的趨勢(shì)，一般經(jīng)營(yíng)者也體認(rèn)到導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，有必要即早作規(guī)劃與導(dǎo)入，才能趕上進(jìn)步。由于本公司到目前正在思考何時(shí)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，所以到了一些已導(dǎo)入此系統(tǒng)的單位去觀摩，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，大約可分為三種：（1）熟悉ERP系統(tǒng)且有能力整合所有系統(tǒng)的導(dǎo)業(yè)人才缺乏，內(nèi)部人員受訓(xùn)后易于跳槽；（2）系統(tǒng)客制化過(guò)程中，使用者與系統(tǒng)顧問(wèn)的觀念落差很大，彼此很難達(dá)到共識(shí)；（3）整體企業(yè)人員對(duì)新系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不足，操作技巧也不熟悉，當(dāng)然無(wú)法達(dá)到系統(tǒng)效率化的境界。為促使能成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，請(qǐng)問(wèn)在導(dǎo)入過(guò)程中要注意哪些事項(xiàng)？

答：要想成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，首先對(duì)ERP的定義要有清楚的認(rèn)識(shí)。依據(jù)M.Lynne Markus（2000）的定義，ERP系統(tǒng)整合了采購(gòu)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)與人力資源的資料，使組織內(nèi)接單、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)報(bào)表，管理報(bào)表等功能可以自動(dòng)化，讓管理者能以即時(shí)掌近代組織內(nèi)的人、原物料、資金等資源的運(yùn)轉(zhuǎn)資料。隨著科技的進(jìn)度，ERP系統(tǒng)可說(shuō)是一種具有結(jié)構(gòu)性特性與用途的企業(yè)交易平臺(tái)，可藉著資料分析，以提供管理者決策所需資訊，更進(jìn)一步可支援組織與外界單位作跨組織協(xié)同合作所需的訊息。尤其網(wǎng)際網(wǎng)路的盛行，ERP系統(tǒng)可連結(jié)供應(yīng)鏈管理與顧客關(guān)系管理，成為企業(yè)全方位的資訊平臺(tái)。

對(duì)ERP定義有所了解后，可進(jìn)一步對(duì)ERP適用的范圍進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、會(huì)計(jì)等流程，透過(guò)層層的組織架構(gòu)，各個(gè)主管權(quán)力上下整合，員工工作互相配合。由于一件事情的完成要經(jīng)過(guò)多層組織的數(shù)個(gè)職位，很容易導(dǎo)致工作效率低落。尤其對(duì)制造商而言，從訂單接受、原物料取得、生產(chǎn)排程、產(chǎn)品制造、銷(xiāo)售配送、到售后服務(wù)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的系統(tǒng)。在這整合性系統(tǒng)中，如何有效地善用資源，有賴(lài)于資訊科技來(lái)整合營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資料。

企業(yè)要想成功地導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，需要重視各項(xiàng)整合工作，包括存取整合、應(yīng)用整合、內(nèi)部業(yè)務(wù)整合和資料整合；并且要以企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)為考慮，不是只為各個(gè)單位的方便性而忽略整體運(yùn)作效益。企業(yè)在選購(gòu)ERP系統(tǒng)，要考慮系統(tǒng)的模組，要能自由搭配現(xiàn)在組織架構(gòu)，與作業(yè)流程彈性地連結(jié)媽有的單位系統(tǒng)；并且日后升級(jí)七更新時(shí)無(wú)須中斷系統(tǒng)，使系統(tǒng)更新的沖擊后降到最低。

為促使企業(yè)能夠成功且快速導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在產(chǎn)銷(xiāo)人發(fā)財(cái)?shù)捏w系內(nèi)，各個(gè)核心流程要盡量有標(biāo)準(zhǔn)化步驟，并簡(jiǎn)化表單的內(nèi)容。ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，重點(diǎn)是以解決例行性工作的資料處理問(wèn)題，不宜對(duì)單一事件決策而耗費(fèi)資源。由于ERP系統(tǒng)導(dǎo)入為一個(gè)長(zhǎng)期性工作，企業(yè)需要采用目標(biāo)管理方式，定期檢視才會(huì)各階段的工作成果，系統(tǒng)導(dǎo)入才能順利。

第三篇：ERP系統(tǒng)

一個(gè)由 Gartner Group 開(kāi)發(fā)的概念，描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計(jì)劃（MRP II）軟件。它將包含客戶(hù)/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶(hù)接口，應(yīng)用開(kāi)放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過(guò)程運(yùn)作管理、以及調(diào)整報(bào)告等。特別是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時(shí)給用戶(hù)軟件和硬件兩方面的獨(dú)立性從而更加容易升級(jí)。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶(hù)能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。

第四篇：ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊需要改進(jìn)的問(wèn)題

ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊需要改進(jìn)的問(wèn)題

1、普光項(xiàng)目跨年轉(zhuǎn)資有時(shí)需要用“CJBW-取消激活有效性控制”才能順利結(jié)轉(zhuǎn)，這會(huì)造成在取消激活有效性控制的一段時(shí)間進(jìn)行超預(yù)算操作系統(tǒng)不予提示。有沒(méi)有更好的解決辦法？

2、硫磺與天然氣成本在ERP系統(tǒng)需要手動(dòng)分配，月末循環(huán)結(jié)轉(zhuǎn)工作量大，手動(dòng)分配存在錯(cuò)誤分配的現(xiàn)象，建議實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)自動(dòng)分配，最大限度減少財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，加快月結(jié)進(jìn)度，減少失誤。

3、ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)區(qū)域調(diào)整科目，對(duì)普光分公司來(lái)說(shuō)其本質(zhì)就是應(yīng)付內(nèi)部單位款—中原財(cái)務(wù)資產(chǎn)部或應(yīng)付賬款--勘探局，需要定期將業(yè)務(wù)區(qū)域調(diào)整科目清到應(yīng)付內(nèi)部單位款—中原財(cái)務(wù)資產(chǎn)部或應(yīng)付賬款--勘探局。目前普光5月末應(yīng)收內(nèi)部單位款—財(cái)務(wù)資產(chǎn)部10億元，應(yīng)付內(nèi)部單位款—業(yè)務(wù)區(qū)域調(diào)整10億元，不合理。

4、普光分公司作為單獨(dú)納稅主體，需要單獨(dú)上報(bào)納稅報(bào)表及總公司報(bào)表，目前均為手工編制報(bào)表，工作量巨大，建議在ERP系統(tǒng)結(jié)合BO報(bào)表開(kāi)發(fā)利潤(rùn)中心下一整套報(bào)表體系，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)抽數(shù)出具報(bào)表。

5、普光硫磺生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售成本月末測(cè)算時(shí)，與ERP系統(tǒng)循環(huán)出的數(shù)字有差距，目前總部對(duì)預(yù)算符合率的要求很高，差距直接影響利潤(rùn)指標(biāo)的完成，需要ERP支持中心培訓(xùn)或講解，確保利潤(rùn)測(cè)算的準(zhǔn)確，避免月末二次賬務(wù)循環(huán)調(diào)整。

第五篇：ERP系統(tǒng)的演進(jìn)、導(dǎo)入策略及其績(jī)效評(píng)估(精)

ERP系統(tǒng)的演進(jìn)、導(dǎo)入策略及其績(jī)效評(píng)估

[ 06-03-22 14:41:00 ]

作者：陳小林

編輯：studa9ngns

一、ERP的演進(jìn)

在20世紀(jì)60年代，制造企業(yè)物料庫(kù)存控制的傳統(tǒng)管理方法主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠管理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫(kù)存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設(shè)，根據(jù)企業(yè)物料的訂貨成本、儲(chǔ)存成本和年需求量來(lái)計(jì)算企業(yè)每次訂貨的最佳批量，以求達(dá)到物料成本最小化。雖然這種方法是一種對(duì)所有庫(kù)存的一般模型，但事實(shí)上該模型的實(shí)際應(yīng)用受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒(méi)有聯(lián)系且需求能通過(guò)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)出來(lái)的庫(kù)存物料的管理，但需求量本身又受到新產(chǎn)品的引入、產(chǎn)品的選擇、零售點(diǎn)的增加等因素的影響。EOQ也是一種被動(dòng)管理模式，是采購(gòu)好了物料等待生產(chǎn)，同時(shí)要求對(duì)物料年需求量的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，如果企業(yè)生產(chǎn)不穩(wěn)定會(huì)引起保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的增加，從而導(dǎo)致企業(yè)的總物料成本上升。到了20世紀(jì)60年代后期至70年代，在進(jìn)行庫(kù)存控制的管理中得出經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動(dòng)管理局面，采用“以產(chǎn)定購(gòu)”，即根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行物料采購(gòu)，保證物料能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。它的具體做法是按個(gè)別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)成本最小化。它同時(shí)也是一種制造控制系統(tǒng)，用于控制裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)，尤其適合大批量、產(chǎn)品由不同檔次的零件和部件構(gòu)成且需求沒(méi)有規(guī)律的生產(chǎn)系統(tǒng)。但事實(shí)上，這種方法也僅僅是傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃和制造控制流程的自動(dòng)化，它對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制不敏感，只按生產(chǎn)計(jì)劃確定所需的物料和零部件數(shù)量，而不考慮在制造時(shí)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力的利用情況。20世紀(jì)70年代后期至80年代，能力需求計(jì)劃和財(cái)務(wù)與成本模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）產(chǎn)生了，其概念最早是在1979《現(xiàn)代物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料管理，而是將企業(yè)的整個(gè)制造資源進(jìn)行有機(jī)的整合和規(guī)劃，具有執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、反饋系統(tǒng)信息和控制企業(yè)流程的功能。它既是一個(gè)系統(tǒng)又是一種企業(yè)各種活動(dòng)協(xié)同化的理念，相對(duì)MRP來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)突破，能夠根據(jù)企業(yè)實(shí)際營(yíng)運(yùn)流程狀況進(jìn)行監(jiān)控和修改，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，并通過(guò)EDI進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理。后來(lái)，一些大公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不僅局限于企業(yè)生產(chǎn)率的提高，客戶(hù)的滿(mǎn)意度成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認(rèn)可，現(xiàn)在ERP已成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要標(biāo)志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶(hù)的關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理，強(qiáng)調(diào)的是以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，是一種全新的管理理念和管理模式，成了企業(yè)現(xiàn)代化管理的有力工具。

二、ERP的導(dǎo)入策略

目前我國(guó)許多企業(yè)也在導(dǎo)入或準(zhǔn)備導(dǎo)入ERP，但縱觀歐美國(guó)家和香港、臺(tái)灣地區(qū)，發(fā)生了不少導(dǎo)入不成功的現(xiàn)象，使企業(yè)陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導(dǎo)入時(shí)的策略不對(duì)，或者說(shuō)上線(xiàn)時(shí)的準(zhǔn)備工作沒(méi)有做好。在ERP導(dǎo)入時(shí)應(yīng)注意的策略主要是：

（一）ERP系統(tǒng)的選擇策略

企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時(shí)應(yīng)根據(jù)以下方面來(lái)做出選擇：一是ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性?，F(xiàn)在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國(guó)內(nèi)的金蝶、用友、速達(dá)等。這些廠商提供的ERP的品質(zhì)和特性是各不一樣的，一些企業(yè)在選擇ERP時(shí)往往只注重品牌的知名度，而忽略了軟件對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性。名牌產(chǎn)品的確具有一些一般產(chǎn)品難以具備的優(yōu)勢(shì)：銷(xiāo)售量大，具有國(guó)際通用性；研發(fā)費(fèi)用投入大，產(chǎn)品最能體現(xiàn)時(shí)代的要求和變遷；擴(kuò)容性和整合性強(qiáng)；顧問(wèn)專(zhuān)家的技術(shù)水平高，后期維護(hù)服務(wù)質(zhì)量好。但同時(shí)名牌產(chǎn)品也并不是適應(yīng)于所有企業(yè)，這是因?yàn)槊飘a(chǎn)品價(jià)格太高，投入成本大，一般小企業(yè)難以承受。另外，名牌產(chǎn)品實(shí)施的都是Best practice，它體現(xiàn)的是世界級(jí)的先進(jìn)管理水平，一些企業(yè)目前的管理狀況與之相差太遠(yuǎn)，容易造成水土不服的現(xiàn)象，反而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的混亂。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況來(lái)選擇ERP系統(tǒng)，不要盲目追求ERP的知名度，而更要側(cè)重于其對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性問(wèn)題；二是成本效益問(wèn)題。導(dǎo)入ERP的總成本包括：ERP系統(tǒng)的購(gòu)買(mǎi)成本、ERP上線(xiàn)前的職工教育培訓(xùn)費(fèi)、ERP上線(xiàn)后的維護(hù)費(fèi)。有的企業(yè)在比較不同供應(yīng)商ERP的價(jià)格時(shí)，只看到了前面的費(fèi)用，而沒(méi)有考慮到后面兩項(xiàng)費(fèi)用，事實(shí)上，有一些企業(yè)的后期維護(hù)費(fèi)用很可能高于前面的ERP系統(tǒng)的購(gòu)買(mǎi)成本。企業(yè)只有全面的分析三項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統(tǒng)的選擇要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略來(lái)做出，比如：對(duì)于想成長(zhǎng)為國(guó)際性大企業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要考慮到ERP的國(guó)際通用性，就必須購(gòu)買(mǎi)具有這一種功能的ERP，哪怕此時(shí)的成本更高。

（二）ERP導(dǎo)入方式的選擇策略

ERP的導(dǎo)入方式主要有兩種：一是一次導(dǎo)入方式；二是分階段導(dǎo)入方式。一次導(dǎo)入方式是指在整個(gè)企業(yè)組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程中同時(shí)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。其結(jié)果是時(shí)間短、速度快，在很短時(shí)間內(nèi)完成新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生革命性的效果，ERP對(duì)企業(yè)所帶來(lái)的協(xié)調(diào)性、整合性的成效馬上顯露出來(lái)。但同時(shí)，由于企業(yè)舊的系統(tǒng)已經(jīng)全部被摧毀了，一旦企業(yè)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了什么問(wèn)題，將很難找到相應(yīng)的補(bǔ)救措施，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。分階段導(dǎo)入方式，是指在企業(yè)導(dǎo)入ERP時(shí)，不是一次性全面導(dǎo)入，而是先在核心系統(tǒng)或核心流程和核心企業(yè)中導(dǎo)入并運(yùn)行測(cè)試修正完善了，然后再在周邊系統(tǒng)和松散性企業(yè)導(dǎo)入。其結(jié)果是導(dǎo)入的時(shí)間比較長(zhǎng)，投入的費(fèi)用大，更有可能的是ERP，的導(dǎo)入時(shí)間太長(zhǎng)，引起企業(yè)職工的積極性下降甚至不滿(mǎn)，而影響ERP的成功導(dǎo)入。ERP給企業(yè)帶來(lái)的效益不能馬上顯現(xiàn)。但同時(shí)，由于新舊系統(tǒng)在同時(shí)運(yùn)行，在ERP的運(yùn)行測(cè)試過(guò)程中出現(xiàn)什么問(wèn)題，能夠得到及時(shí)的處理，而不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業(yè)的BPR一般也做得比較好，ERP與企業(yè)磨合性較好。企業(yè)究竟選擇哪一種導(dǎo)入方式，可根據(jù)以下情況進(jìn)行選擇：

第一，企業(yè)規(guī)模小，或者企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)起步可選擇一次導(dǎo)入方式。企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜可選擇分階段導(dǎo)入。

第二，企業(yè)組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，沒(méi)有子公司或分公司，或者雖然有子公司和分公司，但數(shù)量少且關(guān)系簡(jiǎn)單明了，可選擇一次導(dǎo)入方式。相反企業(yè)組織架構(gòu)龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內(nèi)部之間的關(guān)系過(guò)于復(fù)雜，可選擇分階段的導(dǎo)入方式，更有利于成功。

第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較規(guī)范，管理水平比較先進(jìn)，尤其是以實(shí)施了ISO9000的企業(yè)，其BPR已經(jīng)做得能適于ERP的導(dǎo)入要求，可以采用一次導(dǎo)入方式。而對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)比較混亂，管理技術(shù)、手段比較落后，想藉此ERP的導(dǎo)入改變企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)一般應(yīng)選擇分階段導(dǎo)入方式。

第四，核心系統(tǒng)由于其資源數(shù)據(jù)服務(wù)的共享程度高應(yīng)該一次導(dǎo)入ERP，而不能把有資源服務(wù)共享的組織或系統(tǒng)進(jìn)行分階段導(dǎo)入，否則會(huì)引起數(shù)據(jù)共享的難度甚至出錯(cuò)。反之，周邊系統(tǒng)其共享程度差，分階段導(dǎo)入時(shí)新舊系統(tǒng)的同時(shí)運(yùn)行并不影響企業(yè)的順利運(yùn)營(yíng)，則選擇分階段的導(dǎo)入方式。

第五，如果企業(yè)有跨國(guó)子公司或分公司，因各國(guó)的文化、制度背景不同，采用分階段的導(dǎo)入方式，更有利于磨合和擴(kuò)充成功。

（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制規(guī)劃策略

在ERP的導(dǎo)入之前，企業(yè)都必須進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制的規(guī)劃，這也是決定ERP能否成功導(dǎo)入的關(guān)鍵一環(huán)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合和內(nèi)部控制規(guī)劃時(shí)，要注意：

1、不要期望ERP改變企業(yè)目前管理的不足ERP，畢竟是一個(gè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它需要人來(lái)進(jìn)行操作，依賴(lài)人來(lái)實(shí)現(xiàn)它的功效，因此，在企業(yè)內(nèi)人腦沒(méi)有解決的問(wèn)題，ERP也不可能解決得了，所以ERP導(dǎo)入前的資源整合和內(nèi)部控制規(guī)劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導(dǎo)入的ERP要求的組織和業(yè)務(wù)流程的整合和控制方案，為ERP的有效運(yùn)作創(chuàng)造合適的企業(yè)環(huán)境。

2、要把車(chē)間的生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的成本核算作為整合重點(diǎn)

根據(jù)國(guó)外和臺(tái)灣的資源整合經(jīng)驗(yàn)，如果把生產(chǎn)管理和成本作業(yè)整合成功了，整個(gè)ERP系統(tǒng)就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不容易的，在企業(yè)內(nèi)懂生產(chǎn)管理的不一定懂成本核算，而懂成本作業(yè)的又不一定懂生產(chǎn)管理，所以企業(yè)的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進(jìn)行整合時(shí)要充分了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，不能憑借平時(shí)對(duì)企業(yè)流程的認(rèn)識(shí)處理問(wèn)題，而是要重新深入車(chē)間實(shí)地進(jìn)行觀察了解，弄清楚生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)小環(huán)節(jié)，然后形成企業(yè)生產(chǎn)流程的整體認(rèn)識(shí)。在對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理運(yùn)作和生產(chǎn)流程充分了解后，考察企業(yè)目前的成本核算方法是否恰當(dāng)，如不合適應(yīng)選擇新的成本核算方法，尤其要注意成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)問(wèn)題，并要進(jìn)行多次的測(cè)試和驗(yàn)算，否則根據(jù)ERP系統(tǒng)生成的“標(biāo)準(zhǔn)成本”將不標(biāo)準(zhǔn)，影響企業(yè)信息的有用性。

3、內(nèi)部控制的反復(fù)測(cè)試和規(guī)劃

內(nèi)部控制的規(guī)劃是一項(xiàng)重要的工作，首先應(yīng)細(xì)致地描出舊系統(tǒng)的內(nèi)部控制流圖，然后通過(guò)這個(gè)流圖來(lái)仔細(xì)分析內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題，接著進(jìn)行修正，投入測(cè)試，觀察測(cè)試的反饋結(jié)果，再修正再測(cè)試，經(jīng)過(guò)多次的反復(fù)核驗(yàn)，使企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范先進(jìn)且具有可操作性。

（四）職工的崗前培訓(xùn)教育策略

ERP系統(tǒng)形式上是一套軟件和一個(gè)系統(tǒng)，但其實(shí)質(zhì)是一種管理思想和管理理念。把ERP這個(gè)形式上的軟件和系統(tǒng)導(dǎo)入企業(yè)是比較容易的，但要把其實(shí)質(zhì)性的管理理念貫徹到企業(yè)中卻是很難的；因?yàn)檫@依賴(lài)于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓(xùn)教育，才能真正使企業(yè)的ERP運(yùn)行成功取得預(yù)期的效果。根據(jù)一些來(lái)自實(shí)踐的教訓(xùn)，企業(yè)在做職工的培訓(xùn)工作時(shí)應(yīng)注意兩點(diǎn)：（1）培訓(xùn)不是僅僅教會(huì)職工使用ERP系統(tǒng)，這是很表層的工作，而更應(yīng)該重視職工思想的教育，讓他們切實(shí)領(lǐng)悟ERP的管理真諦，從而使ERP為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。（2）很多企業(yè)只注重一般職工的培訓(xùn)教育，卻忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)教育，這是很大的一個(gè)錯(cuò)誤，事實(shí)上，ERP是否導(dǎo)入成功更多的因素在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一般的職工。因?yàn)樵贓RP導(dǎo)入后，組織構(gòu)架與過(guò)去不同了，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的設(shè)定和行使也不一樣了，一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這種改變的情況不接受，尤其在一些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被系統(tǒng)的內(nèi)在控制機(jī)理所代替時(shí)，更有可能產(chǎn)生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運(yùn)行績(jī)效，所以ERP上線(xiàn)之前一定要做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線(xiàn)。