第一篇：SM公司案例分析報告

案例《SM公司的庫存管理戰(zhàn)略》分析報告

組長：潘君

組員：常亮 孟凡強 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、現(xiàn)狀簡介

SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的中外合資企業(yè)。該公司主要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領(lǐng)域，并且還負(fù)責(zé)其在國內(nèi)的售后服務(wù)。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，除了國內(nèi)市場以外，產(chǎn)品出口也是SM公司的主要業(yè)務(wù)來源，其產(chǎn)品主要出口到歐洲、美洲和東南亞地區(qū)。SM的宗旨是“把最好的質(zhì)量提供給客戶”。經(jīng)過10年的發(fā)展，SM公司為了便于更好的控制成本，將原有的民用、商用、工業(yè)用這三個獨立擁有的物流系統(tǒng)進(jìn)行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的經(jīng)營管理來講，庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題還有待進(jìn)一步解決。對此，我們根據(jù)案例所給資料，從SM公司的物流部組織機構(gòu)、倉庫操作流程、盤點方法以及倉庫中的實際操作標(biāo)準(zhǔn)化等方面作了分析與探討，以找到最佳的解決問題的方案。

二、問題綜述

（一）物流部的組織機構(gòu)不合理

SM物流部進(jìn)口部的主要職能是對原材料進(jìn)行預(yù)歸類，保證在最短的時間內(nèi)辦理海關(guān)放行，該部最主要的衡量指標(biāo)是每票運單的報關(guān)速度：而出口部負(fù)責(zé)整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受海外退回返修的產(chǎn)品，該部最主要的KPI就是出口報關(guān)過程的時間。由此可見，SM公司物流大部下屬的進(jìn)口部、出口部兩個部門都涉及到海關(guān)報關(guān)，兩個部門職能有重疊的地方，因此會造成人力資源的浪費，勞務(wù)成本的增加。

（二）盤點方式不合理

SM公司目前采用循環(huán)盤點方式對倉庫貨物進(jìn)行盤點。所謂循環(huán)盤點，就是企業(yè)不終止?fàn)I業(yè)，短時間進(jìn)行的連續(xù)盤點。SM公司的倉庫面積大、庫位多，而負(fù)責(zé)清點的人員較少，再加上部分工作人員工作態(tài)度不認(rèn)真，致使倉庫管理人員工作效率低，盤點結(jié)果誤差大。而循環(huán)盤點通常對價值高或重要的物品進(jìn)行盤點，檢查的次數(shù)多，監(jiān)督也嚴(yán)密一些；對價值低或不太重要的物品，盤點的次數(shù)可以盡量少。循環(huán)盤點一次只對少量物品盤點，所以通常只須保管人員自行對照庫存資料進(jìn)行點數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題按盤點程序進(jìn)行復(fù)核，并查明原因，然后調(diào)整。而SM公司的盤點隊伍每天都無目的、盲目的盤點，不分主次，只是為了工作而工作，發(fā)現(xiàn)不了庫存存在的問題。

（三）倉庫操作流程不合理

SM公司目前倉庫操作流程不合理，主要體現(xiàn)在：

1、收貨區(qū)收貨查驗開箱清點數(shù)過少，可能存在零件貨損貨差無法檢驗出來的風(fēng)險；

2、收貨緩沖區(qū)操作失誤過大，如數(shù)量與單據(jù)不符、收貨單填寫問題較大、部分單據(jù)不能及時輸入系統(tǒng)，可能存在庫存差異的風(fēng)險；

3、再包裝區(qū)人員過多，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的風(fēng)險；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切，存在補貨不及時、庫存差異等風(fēng)險；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

（四）原包裝缺損情況嚴(yán)重

SM公司目前的原包裝缺損的情況嚴(yán)重主要是由于在收貨區(qū)收貨查驗時沒有進(jìn)行100%的開箱全檢。通過李經(jīng)理觀察總結(jié)得出，倉庫檢貨人員對入庫的零件大部分不拆箱檢驗，一部分只是拆箱觀察，只有一小部分拆箱清點,造成原包裝缺損情況嚴(yán)重。

（五）庫存差異比較大

目前SM公司倉庫差異嚴(yán)重，主要原因如下：

1、收貨區(qū)檢驗時漏檢零件過大；

2、收貨緩沖區(qū)質(zhì)保部門檢驗完畢后，零件數(shù)量與單據(jù)不符；單據(jù)輸入系統(tǒng)部及時，導(dǎo)致庫存真實水平與倉庫系統(tǒng)不一致；

3、再包裝區(qū)，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的可能；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

倉庫差異過大會直接影響倉庫的日常管理，導(dǎo)致倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。導(dǎo)致倉庫成本提高，貨物損耗嚴(yán)重。

倉庫差異同樣會給生產(chǎn)和銷售帶來巨大的影響，倉庫差異過大可能會導(dǎo)致生產(chǎn)的斷產(chǎn)，或生產(chǎn)資料的過分采購；倉庫差異過大可能會引起銷售的不健康增長，銷售部門不知道商品產(chǎn)品庫存水平更是無法制定銷售計劃。

三、改進(jìn)方案

（一）針對“物流部的組織機構(gòu)不合理”的改進(jìn)方案

將SM公司物流部的進(jìn)出口部合并，這樣就會優(yōu)化公司的人力資源，并且能提高報關(guān)的速度，從而提高公司的工作效率。

物流經(jīng)理

進(jìn)出口部 運輸部 倉儲部 成本控制部

圖1 改進(jìn)后的物流部組織機構(gòu)圖

（二）針對“盤點方式不合理”的改進(jìn)方案

SM公司的盤點計劃：我組認(rèn)為SM公司應(yīng)該采用賬面盤點、期末盤點和循環(huán)盤點相結(jié)合的方法，及時準(zhǔn)確的掌握庫存，合理控制庫存。具體運作：

1、SM公司以一個季度為一個周期，在每個周期的期末進(jìn)行期末盤點，采用分組、分區(qū)、分類、分批、分庫進(jìn)行全面盤點，將整個儲存區(qū)域劃分成一個一個的責(zé)任區(qū)，不同的區(qū)由專門的小組負(fù)責(zé)點數(shù)、復(fù)核和監(jiān)督。各小組通常至少需要三人分別負(fù)責(zé)清點數(shù)量并填寫盤存表，復(fù)查數(shù)量并登記復(fù)查結(jié)果，第三人核對前二次盤點數(shù)量是否一致，對不一致的結(jié)果進(jìn)行檢查。等所有盤點結(jié)束后，再與電腦或賬冊上反映的賬面數(shù)核對。期末盤點可以明確責(zé)任，防止重復(fù)盤點和漏盤。

2、SM公司在平時進(jìn)行循環(huán)盤點，對出貨頻率高、產(chǎn)品價值高的貨物進(jìn)行重點、認(rèn)真仔細(xì)的盤點，對一般貨品盤點頻率可以降低。盤點隊伍應(yīng)制定循環(huán)盤點計劃，而不是每天無目的的盤點，對貨品分出層次，按層次按計劃進(jìn)行盤點，這樣可以降低盤點工人平時的作業(yè)強度，人少但是功效不會減小。

3、SM公司應(yīng)將期末盤點、循環(huán)盤點與賬面盤點結(jié)合起來，將每一種物品分別設(shè)立“存貨帳卡”，然后將每一種物品的出入庫數(shù)量及有關(guān)信息記錄在賬面上，逐筆匯總出賬面庫存結(jié)余數(shù)，這樣隨時可以從電腦或賬冊上查悉物品的出入庫信息及庫存結(jié)余量。這樣可以更加準(zhǔn)確的了解庫存，及時反映庫存狀況，降低盤點的勞動量。

1.對物資進(jìn)行ABC分類（根據(jù)出貨頻次和所占資金量）選出A類物資即高頻物資和貴重物資、B類和C類一般物資。對于不同類型的物資采取不同的保管方法，節(jié)省人力物力財力，提高資源利用率。

2.根據(jù)物資的分類結(jié)果采用分組、分區(qū)、分類、分批、分庫進(jìn)行物資管理，將整個儲存區(qū)域劃分成一個一個的責(zé)任區(qū)，每個小組訂立一個責(zé)任人。

3.盤點時每個責(zé)任區(qū)成立盤點小組、復(fù)核小組和監(jiān)督小組。確保物資盤點結(jié)果的有效性。

4.盤點過程單據(jù)的重要性不可忽視，要確保單據(jù)制作的合理性、填寫的規(guī)范性、回收的完整性。

A類物資：日盤點。此類物資為出貨頻率高、價值高的產(chǎn)品，需采用循環(huán)盤點的方式對其盤點。每種物資進(jìn)行賬務(wù)卡檢查，確實保證賬務(wù)卡的一致性。

B類物資：月盤點。此類物資出貨頻率一般 C類物資：季度盤點

（三）針對“倉庫操作流程不合理”的改進(jìn)方案

倉庫操作改進(jìn)意見：

1、規(guī)范收貨區(qū)驗查操作，提高驗查操作工人的素質(zhì)。

2、減少收貨緩沖區(qū)的操作失誤，如單據(jù)的正確、要求填單員填寫單據(jù)集體工整，單據(jù)填完后要與實際貨物比對以免填錯，收貨單據(jù)要及時輸入系統(tǒng)。

3、合理分配再包裝區(qū)人員，提高操作工人的工作態(tài)度，嚴(yán)禁工作時段打鬧。

4、規(guī)范配貨發(fā)料區(qū)單據(jù)配貨數(shù)量的填寫位置，要求交接單據(jù)時，實物操作人員和系統(tǒng)操作人員之間要有言語上的交流。

5、重新設(shè)計盤點計劃，合理安排盤點工作人員。

6、建立倉庫操作流程的KPI指標(biāo)考核體系：

（1）收貨區(qū)以漏檢率為評價標(biāo)準(zhǔn)，零件漏檢率越低越優(yōu)秀。

（2）收貨緩沖區(qū)填單差錯率以及單據(jù)輸入系統(tǒng)時間為考核標(biāo)準(zhǔn)，單據(jù)差錯越低越優(yōu)秀，單據(jù)需及時輸入系統(tǒng)。

（3）再包裝區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。（4）配貨發(fā)料區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。

（5）盤點工作主要以有效盤點貨位為評價標(biāo)準(zhǔn)，有效盤點的貨位越多，發(fā)現(xiàn)日常倉庫管理的問題越多越優(yōu)秀。

（四）針對“原包裝缺損情況嚴(yán)重”的改進(jìn)方案

對于SM公司“原包裝缺損情況嚴(yán)重”我組主要提出以下三點建議：

1、SM公司需要加強對收貨區(qū)查驗人員的工作流程控制，通過攝像頭設(shè)備、定期及不定期的檢查的方式監(jiān)控工作人員開箱檢驗，對于檢驗工作不合格的人員進(jìn)行適當(dāng)處罰。

2、SM公司應(yīng)該對收貨檢驗工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，如制定收貨檢驗必須開箱檢驗多少箱、每箱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)工作是什么，只有制定一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢驗制度才能從根本上提高檢驗效率。

3、SM公司還可以鼓勵零件供應(yīng)商通過本公司認(rèn)證，因為100%的開箱全檢工作量需要大量的人力，SM公司對通過本公司質(zhì)量認(rèn)證的供應(yīng)商的零件適當(dāng)免檢不但可以減少人力和時間的消耗，還有利于零件質(zhì)量的提高。

（五）針對“庫存差異比較大”的改進(jìn)方案

要減小庫存差異，我們的建議如下：

1、規(guī)范倉庫實際操作流程，建立KPI指標(biāo)考核體系，規(guī)范員工實際操作；

2、改進(jìn)盤點方式，制定合理的盤點計劃以減小庫存差異；

3、對倉庫管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高職業(yè)技能及勞動素質(zhì)，使其能夠?qū)}庫進(jìn)行科學(xué)管理。

四、小結(jié)

通過采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解決庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題，提高公司整體的運作效率，降低成本，進(jìn)一步挖掘企業(yè)新的利潤增長點。

第二篇：SM公司案例分析報告

案例《SM公司的庫存管理戰(zhàn)略》分析報告

組長：潘君

組員：常亮 孟凡強 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、現(xiàn)狀簡介

SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的中外合資企業(yè)。該公司主要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領(lǐng)域，并且還負(fù)責(zé)其在國內(nèi)的售后服務(wù)。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，除了國內(nèi)市場以外，產(chǎn)品出口也是SM公司的主要業(yè)務(wù)來源，其產(chǎn)品主要出口到歐洲、美洲和東南亞地區(qū)。SM的宗旨是“把最好的質(zhì)量提供給客戶”。經(jīng)過10年的發(fā)展，SM公司為了便于更好的控制成本，將原有的民用、商用、工業(yè)用這三個獨立擁有的物流系統(tǒng)進(jìn)行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的經(jīng)營管理來講，庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題還有待進(jìn)一步解決。對此，我們根據(jù)案例所給資料，從SM公司的物流部組織機構(gòu)、倉庫操作流程、盤點方法以及倉庫中的實際操作標(biāo)準(zhǔn)化等方面作了分析與探討，以找到最佳的解決問題的方案。

二、問題綜述

（一）物流部的組織機構(gòu)不合理

SM物流部進(jìn)口部的主要職能是對原材料進(jìn)行預(yù)歸類，保證在最短的時間內(nèi)辦理海關(guān)放行，該部最主要的衡量指標(biāo)是每票運單的報關(guān)速度：而出口部負(fù)責(zé)整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受海外退回返修的產(chǎn)品，該部最主要的KPI就是出口報關(guān)過程的時間。由此可見，SM公司物流大部下屬的進(jìn)口部、出口部兩個部門都涉及到海關(guān)報關(guān)，兩個部門職能有重疊的地方，因此會造成人力資源的浪費，勞務(wù)成本的增加。

（二）盤點方式不合理

SM公司目前采用循環(huán)盤點方式對倉庫貨物進(jìn)行盤點。所謂循環(huán)盤點，就是企業(yè)不終止?fàn)I業(yè)，短時間進(jìn)行的連續(xù)盤點。SM公司的倉庫面積大、庫位多，而負(fù)責(zé)清點的人員較少，再加上部分工作人員工作態(tài)度不認(rèn)真，致使倉庫管理人員工作效率低，盤點結(jié)果誤差大。而循環(huán)盤點通常對價值高或重要的物品進(jìn)行盤點，檢查的次數(shù)多，監(jiān)督也嚴(yán)密一些；對價值低或不太重要的物品，盤點的次數(shù)可以盡量少。循環(huán)盤點一次只對少量物品盤點，所以通常只須保管人員自行對照庫存資料進(jìn)行點數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題按盤點程序進(jìn)行復(fù)核，并查明原因，然后調(diào)整。而SM公司的盤點隊伍每天都無目的、盲目的盤點，不分主次，只是為了工作而工作，發(fā)現(xiàn)不了庫存存在的問題。

（三）倉庫操作流程不合理

SM公司目前倉庫操作流程不合理，主要體現(xiàn)在：

1、收貨區(qū)收貨查驗開箱清點數(shù)過少，可能存在零件貨損貨差無法檢驗出來的風(fēng)險；

2、收貨緩沖區(qū)操作失誤過大，如數(shù)量與單據(jù)不符、收貨單填寫問題較大、部分單據(jù)不能及時輸入系統(tǒng)，可能存在庫存差異的風(fēng)險；

3、再包裝區(qū)人員過多，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的風(fēng)險；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切，存在補貨不及時、庫存差異等風(fēng)險；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

（四）原包裝缺損情況嚴(yán)重

SM公司目前的原包裝缺損的情況嚴(yán)重主要是由于在收貨區(qū)收貨查驗時沒有進(jìn)行100%的開箱全檢。通過李經(jīng)理觀察總結(jié)得出，倉庫檢貨人員對入庫的零件大部分不拆箱檢驗，一部分只是拆箱觀察，只有一小部分拆箱清點,造成原包裝缺損情況嚴(yán)重。

（五）庫存差異比較大

目前SM公司倉庫差異嚴(yán)重，主要原因如下：

1、收貨區(qū)檢驗時漏檢零件過大；

2、收貨緩沖區(qū)質(zhì)保部門檢驗完畢后，零件數(shù)量與單據(jù)不符；單據(jù)輸入系統(tǒng)部及時，導(dǎo)致庫存真實水平與倉庫系統(tǒng)不一致；

3、再包裝區(qū)，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的可能；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

倉庫差異過大會直接影響倉庫的日常管理，導(dǎo)致倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。導(dǎo)致倉庫成本提高，貨物損耗嚴(yán)重。

倉庫差異同樣會給生產(chǎn)和銷售帶來巨大的影響，倉庫差異過大可能會導(dǎo)致生產(chǎn)的斷產(chǎn)，或生產(chǎn)資料的過分采購；倉庫差異過大可能會引起銷售的不健康增長，銷售部門不知道商品產(chǎn)品庫存水平更是無法制定銷售計劃。

三、改進(jìn)方案

（一）針對“物流部的組織機構(gòu)不合理”的改進(jìn)方案

將SM公司物流部的進(jìn)出口部合并，這樣就會優(yōu)化公司的人力資源，并且能提高報關(guān)的速度，從而提高公司的工作效率。

物流經(jīng)理

進(jìn)出口部 運輸部 倉儲部 成本控制部

圖1 改進(jìn)后的物流部組織機構(gòu)圖

（二）針對“盤點方式不合理”的改進(jìn)方案

SM公司的盤點計劃：我組認(rèn)為SM公司應(yīng)該采用賬面盤點、期末盤點和循環(huán)盤點相結(jié)合的方法，及時準(zhǔn)確的掌握庫存，合理控制庫存。具體運作：

1、SM公司以一個季度為一個周期，在每個周期的期末進(jìn)行期末盤點，采用分組、分區(qū)、分類、分批、分庫進(jìn)行全面盤點，將整個儲存區(qū)域劃分成一個一個的責(zé)任區(qū)，不同的區(qū)由專門的小組負(fù)責(zé)點數(shù)、復(fù)核和監(jiān)督。各小組通常至少需要三人分別負(fù)責(zé)清點數(shù)量并填寫盤存表，復(fù)查數(shù)量并登記復(fù)查結(jié)果，第三人核對前二次盤點數(shù)量是否一致，對不一致的結(jié)果進(jìn)行檢查。等所有盤點結(jié)束后，再與電腦或賬冊上反映的賬面數(shù)核對。期末盤點可以明確責(zé)任，防止重復(fù)盤點和漏盤。

2、SM公司在平時進(jìn)行循環(huán)盤點，對出貨頻率高、產(chǎn)品價值高的貨物進(jìn)行重點、認(rèn)真仔細(xì)的盤點，對一般貨品盤點頻率可以降低。盤點隊伍應(yīng)制定循環(huán)盤點計劃，而不是每天無目的的盤點，對貨品分出層次，按層次按計劃進(jìn)行盤點，這樣可以降低盤點工人平時的作業(yè)強度，人少但是功效不會減小。

3、SM公司應(yīng)將期末盤點、循環(huán)盤點與賬面盤點結(jié)合起來，將每一種物品分別設(shè)立“存貨帳卡”，然后將每一種物品的出入庫數(shù)量及有關(guān)信息記錄在賬面上，逐筆匯總出賬面庫存結(jié)余數(shù)，這樣隨時可以從電腦或賬冊上查悉物品的出入庫信息及庫存結(jié)余量。這樣可以更加準(zhǔn)確的了解庫存，及時反映庫存狀況，降低盤點的勞動量。

（三）針對“倉庫操作流程不合理”的改進(jìn)方案

倉庫操作改進(jìn)意見：

1、規(guī)范收貨區(qū)驗查操作，提高驗查操作工人的素質(zhì)。

2、減少收貨緩沖區(qū)的操作失誤，如單據(jù)的正確、要求填單員填寫單據(jù)集體工整，單據(jù)填完后要與實際貨物比對以免填錯，收貨單據(jù)要及時輸入系統(tǒng)。

3、合理分配再包裝區(qū)人員，提高操作工人的工作態(tài)度，嚴(yán)禁工作時段打鬧。

4、規(guī)范配貨發(fā)料區(qū)單據(jù)配貨數(shù)量的填寫位置，要求交接單據(jù)時，實物操作人員和系統(tǒng)操作人員之間要有言語上的交流。

5、重新設(shè)計盤點計劃，合理安排盤點工作人員。

6、建立倉庫操作流程的KPI指標(biāo)考核體系：

（1）收貨區(qū)以漏檢率為評價標(biāo)準(zhǔn)，零件漏檢率越低越優(yōu)秀。

（2）收貨緩沖區(qū)填單差錯率以及單據(jù)輸入系統(tǒng)時間為考核標(biāo)準(zhǔn)，單據(jù)差錯越低越優(yōu)秀，單據(jù)需及時輸入系統(tǒng)。

（3）再包裝區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。（4）配貨發(fā)料區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。

（5）盤點工作主要以有效盤點貨位為評價標(biāo)準(zhǔn)，有效盤點的貨位越多，發(fā)現(xiàn)日常倉庫管理的問題越多越優(yōu)秀。

（四）針對“原包裝缺損情況嚴(yán)重”的改進(jìn)方案 對于SM公司“原包裝缺損情況嚴(yán)重”我組主要提出以下三點建議：

1、SM公司需要加強對收貨區(qū)查驗人員的工作流程控制，通過攝像頭設(shè)備、定期及不定期的檢查的方式監(jiān)控工作人員開箱檢驗，對于檢驗工作不合格的人員進(jìn)行適當(dāng)處罰。

2、SM公司應(yīng)該對收貨檢驗工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，如制定收貨檢驗必須開箱檢驗多少箱、每箱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)工作是什么，只有制定一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢驗制度才能從根本上提高檢驗效率。

3、SM公司還可以鼓勵零件供應(yīng)商通過本公司認(rèn)證，因為100%的開箱全檢工作量需要大量的人力，SM公司對通過本公司質(zhì)量認(rèn)證的供應(yīng)商的零件適當(dāng)免檢不但可以減少人力和時間的消耗，還有利于零件質(zhì)量的提高。

（五）針對“庫存差異比較大”的改進(jìn)方案

要減小庫存差異，我們的建議如下：

1、規(guī)范倉庫實際操作流程，建立KPI指標(biāo)考核體系，規(guī)范員工實際操作；

2、改進(jìn)盤點方式，制定合理的盤點計劃以減小庫存差異；

3、對倉庫管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高職業(yè)技能及勞動素質(zhì)，使其能夠?qū)}庫進(jìn)行科學(xué)管理。

四、小結(jié)

通過采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解決庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題，提高公司整體的運作效率，降低成本，進(jìn)一步挖掘企業(yè)新的利潤增長點。

第三篇：第六章 SM案例分析報告

第五章《SM公司的庫存管理戰(zhàn)略》案例分析報告

一、現(xiàn)狀簡介

SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的中外合資企業(yè)。該公司主要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領(lǐng)域，并且還負(fù)責(zé)其在國內(nèi)的售后服務(wù)。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，除了國內(nèi)市場以外，產(chǎn)品出口也是SM公司的主要業(yè)務(wù)來源，其產(chǎn)品主要出口到歐洲、美洲和東南亞地區(qū)。SM的宗旨是“把最好的質(zhì)量提供給客戶”。經(jīng)過10年的發(fā)展，SM公司為了便于更好的控制成本，將原有的民用、商用、工業(yè)用這三個獨立擁有的物流系統(tǒng)進(jìn)行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的經(jīng)營管理來講，庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題還有待進(jìn)一步解決。對此，我們根據(jù)案例所給資料，從SM公司的物流部組織機構(gòu)、倉庫操作流程、盤點方法以及倉庫中的實際操作標(biāo)準(zhǔn)化等方面作了分析與探討，以找到最佳的解決問題的方案。

二、問題綜述

（一）物流部的組織機構(gòu)不合理

SM物流部進(jìn)口部的主要職能是對原材料進(jìn)行預(yù)歸類，保證在最短的時間內(nèi)辦理海關(guān)放行，該部最主要的衡量指標(biāo)是每票運單的報關(guān)速度：而出口部負(fù)責(zé)整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受海外退回返修的產(chǎn)品，該部最主要的KPI就是出口報關(guān)過程的時間。由此可見，SM公司物流大部下屬的進(jìn)口部、出口部兩個部門都涉及到海關(guān)報關(guān)，兩個部門職能有重疊的地方，因此會造成人力資源的浪費，勞務(wù)成本的增加。

（二）盤點方式不合理

SM公司目前采用循環(huán)盤點方式對倉庫貨物進(jìn)行盤點。所謂循環(huán)盤點，就是企業(yè)不終止?fàn)I業(yè)，短時間進(jìn)行的連續(xù)盤點。SM公司的倉庫面積大、庫位多，而負(fù)責(zé)清點的人員較少，再加上部分工作人員工作態(tài)度不認(rèn)真，致使倉庫管理人員工作效率低，盤點結(jié)果誤差大。而循環(huán)盤點通常對價值高或重要的物品進(jìn)行盤點，檢查的次數(shù)多，監(jiān)督也嚴(yán)密一些；對價值低或不太重要的物品，盤點的次數(shù)可以盡量少。循環(huán)盤點一次只對少量物品盤點，所以通常只須保管人員自行對照庫存資料進(jìn)行點數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題按盤點程序進(jìn)行復(fù)核，并查明原因，然后調(diào)整。而SM公司的盤點隊伍每天都無目的、盲目的盤點，不分主次，只是為了工作而工作，發(fā)現(xiàn)不了庫存存在的問題。

（三）倉庫操作流程不合理

SM公司目前倉庫操作流程不合理，主要體現(xiàn)在：

1、收貨區(qū)收貨查驗開箱清點數(shù)過少，可能存在零件貨損貨差無法檢驗出來的風(fēng)險；

2、收貨緩沖區(qū)操作失誤過大，如數(shù)量與單據(jù)不符、收貨單填寫問題較大、部分單據(jù)不能及時輸入系統(tǒng)，可能存在庫存差異的風(fēng)險；

3、再包裝區(qū)人員過多，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的風(fēng)險；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切，存在補貨不及時、庫存差異等風(fēng)險；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

（四）原包裝缺損情況嚴(yán)重

SM公司目前的原包裝缺損的情況嚴(yán)重主要是由于在收貨區(qū)收貨查驗時沒有進(jìn)行100%的開箱全檢。通過李經(jīng)理觀察總結(jié)得出，倉庫檢貨人員對入庫的零件大部分不拆箱檢驗，一部分只是拆箱觀察，只有一小部分拆箱清點,造成原包裝缺損情況嚴(yán)重。

（五）庫存差異比較大

目前SM公司倉庫差異嚴(yán)重，主要原因如下：

1、收貨區(qū)檢驗時漏檢零件過大；

2、收貨緩沖區(qū)質(zhì)保部門檢驗完畢后，零件數(shù)量與單據(jù)不符；單據(jù)輸入系統(tǒng)部及時，導(dǎo)致庫存真實水平與倉庫系統(tǒng)不一致；

3、再包裝區(qū)，工人在具體操作時態(tài)度不認(rèn)真，存在補貨與再包裝貨物不符的可能；

4、配貨發(fā)料區(qū)補貨單據(jù)數(shù)量填寫位置混亂、補貨數(shù)量沒有及時錄入系統(tǒng)、實物操作與系統(tǒng)操作人員交流部密切；

5、盤點工作無法真正反映SM倉庫狀況，存在倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。

倉庫差異過大會直接影響倉庫的日常管理，導(dǎo)致倉庫日常管理無法控制，磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗無法控制。導(dǎo)致倉庫成本提高，貨物損耗嚴(yán)重。倉庫差異同樣會給生產(chǎn)和銷售帶來巨大的影響，倉庫差異過大可能會導(dǎo)致生產(chǎn)的斷產(chǎn)，或生產(chǎn)資料的過分采購；倉庫差異過大可能會引起銷售的不健康增長，銷售部門不知道商品產(chǎn)品庫存水平更是無法制定銷售計劃。

三、改進(jìn)方案

（一）針對“物流部的組織機構(gòu)不合理”的改進(jìn)方案 將SM公司物流部的進(jìn)出口部合并，這樣就會優(yōu)化公司的人力資源，并且能提高報關(guān)的速度，從而提高公司的工作效率。

（二）針對“盤點方式不合理”的改進(jìn)方案

SM公司的盤點計劃：我組認(rèn)為SM公司應(yīng)該采用賬面盤點、期末盤點和循環(huán)盤點相結(jié)合的方法，及時準(zhǔn)確的掌握庫存，合理控制庫存。具體運作：

1、SM公司以一個季度為一個周期，在每個周期的期末進(jìn)行期末盤點，采用分組、分區(qū)、分類、分批、分庫進(jìn)行全面盤點，將整個儲存區(qū)域劃分成一個一個的責(zé)任區(qū)，不同的區(qū)由專門的小組負(fù)責(zé)點數(shù)、復(fù)核和監(jiān)督。各小組通常至少需要三人分別負(fù)責(zé)清點數(shù)量并填寫盤存表，復(fù)查數(shù)量并登記復(fù)查結(jié)果，第三人核對前二次盤點數(shù)量是否一致，對不一致的結(jié)果進(jìn)行檢查。等所有盤點結(jié)束后，再與電腦或賬冊上反映的賬面數(shù)核對。期末盤點可以明確責(zé)任，防止重復(fù)盤點和漏盤。

2、SM公司在平時進(jìn)行循環(huán)盤點，對出貨頻率高、產(chǎn)品價值高的貨物進(jìn)行重點、認(rèn)真仔細(xì)的盤點，對一般貨品盤點頻率可以降低。盤點隊伍應(yīng)制定循環(huán)盤點計劃，而不是每天無目的的盤點，對貨品分出層次，按層次按計劃進(jìn)行盤點，這樣可以降低盤點工人平時的作業(yè)強度，人少但是功效不會減小。

3、SM公司應(yīng)將期末盤點、循環(huán)盤點與賬面盤點結(jié)合起來，將每一種物品分別設(shè)立“存貨帳卡”，然后將每一種物品的出入庫數(shù)量及有關(guān)信息記錄在賬面上，逐筆匯總出賬面庫存結(jié)余數(shù)，這樣隨時可以從電腦或賬冊上查悉物品的出入庫信息及庫存結(jié)余量。這樣可以更加準(zhǔn)確的了解庫存，及時反映庫存狀況，降低盤點的勞動量。

（三）針對“倉庫操作流程不合理”的改進(jìn)方案 倉庫操作改進(jìn)意見：

1、規(guī)范收貨區(qū)驗查操作，提高驗查操作工人的素質(zhì)。

2、減少收貨緩沖區(qū)的操作失誤，如單據(jù)的正確、要求填單員填寫單據(jù)集體工整，單據(jù)填完后要與實際貨物比對以免填錯，收貨單據(jù)要及時輸入系統(tǒng)。

3、合理分配再包裝區(qū)人員，提高操作工人的工作態(tài)度，嚴(yán)禁工作時段打鬧。

4、規(guī)范配貨發(fā)料區(qū)單據(jù)配貨數(shù)量的填寫位置，要求交接單據(jù)時，實物操作人員和系統(tǒng)操作人員之間要有言語上的交流。

5、重新設(shè)計盤點計劃，合理安排盤點工作人員。

6、建立倉庫操作流程的KPI指標(biāo)考核體系：（1）收貨區(qū)以漏檢率為評價標(biāo)準(zhǔn)，零件漏檢率越低越優(yōu)秀。

（2）收貨緩沖區(qū)填單差錯率以及單據(jù)輸入系統(tǒng)時間為考核標(biāo)準(zhǔn)，單據(jù)差錯越低越優(yōu)秀，單據(jù)需及時輸入系統(tǒng)。

（3）再包裝區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。（4）配貨發(fā)料區(qū)以差錯率為評價標(biāo)準(zhǔn)，差錯率越小越優(yōu)秀。

（5）盤點工作主要以有效盤點貨位為評價標(biāo)準(zhǔn)，有效盤點的貨位越多，發(fā)現(xiàn)日常倉庫管理的問題越多越優(yōu)秀。

（四）針對“原包裝缺損情況嚴(yán)重”的改進(jìn)方案

對于SM公司“原包裝缺損情況嚴(yán)重”我組主要提出以下三點建議：

1、SM公司需要加強對收貨區(qū)查驗人員的工作流程控制，通過攝像頭設(shè)備、定期及不定期的檢查的方式監(jiān)控工作人員開箱檢驗，對于檢驗工作不合格的人員進(jìn)行適當(dāng)處罰。

2、SM公司應(yīng)該對收貨檢驗工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，如制定收貨檢驗必須開箱檢驗多少箱、每箱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)工作是什么，只有制定一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢驗制度才能從根本上提高檢驗效率。

3、SM公司還可以鼓勵零件供應(yīng)商通過本公司認(rèn)證，因為100%的開箱全檢工作量需要大量的人力，SM公司對通過本公司質(zhì)量認(rèn)證的供應(yīng)商的零件適當(dāng)免檢不但可以減少人力和時間的消耗，還有利于零件質(zhì)量的提高。

（五）針對“庫存差異比較大”的改進(jìn)方案 要減小庫存差異，我們的建議如下：

1、規(guī)范倉庫實際操作流程，建立KPI指標(biāo)考核體系，規(guī)范員工實際操作；

2、改進(jìn)盤點方式，制定合理的盤點計劃以減小庫存差異；

3、對倉庫管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高職業(yè)技能及勞動素質(zhì)，使其能夠?qū)}庫進(jìn)行科學(xué)管理。

四、小結(jié)

通過采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解決庫存準(zhǔn)確性和物流成本控制問題，提高公司整體的運作效率，降低成本，進(jìn)一步挖掘企業(yè)新的利潤增長點。

第四篇：公司治理案例分析報告

公司治理案例分析報告

1請結(jié)合案例1評價獨立董事在公司內(nèi)部治理體系中的作用。

獨立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨立客觀判斷的關(guān)系的董事。獨立董事對上市公司及全體股東負(fù)責(zé)。獨立董事在以美國為代表的西方國家董事會中基本上是作為被選擇的股東代表，根據(jù)股東和社會的利益去監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，并且被期望利用他的誠實和能力去審視公司的戰(zhàn)略、計劃和重大的決策。對首席執(zhí)行官、公司高層管理團(tuán)隊的選擇和評價是董事會的最重要的功能。由此，西方國家獨立董事的主要功能之一是監(jiān)督約束和評價。另外，改善公司的治理結(jié)構(gòu)和提高公司的經(jīng)營水平也是獨立董事的一個職責(zé)。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任職、不參加公司日常經(jīng)營管理、不領(lǐng)取工資報酬或津貼等。接到行政處罰決定書后，該公司獨立董事向中國證監(jiān)會提出了行政復(fù)議，要求免除罰款。證監(jiān)會卻做出維持原處罰決定的行政復(fù)議決定，認(rèn)為獨立董事應(yīng)當(dāng)對董事會決議通過的有關(guān)上市申報材料、報告的真實性、完整性負(fù)責(zé)。不能以不在公司任職、不參加公司日常經(jīng)營管理、不領(lǐng)取工資報酬或津貼等理由主張減免處罰。根據(jù)我國證監(jiān)會于2001年頒布的《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》獨立董事對上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。由于案例1 “鄭百文事件”----虛假上市、虛增利潤、信達(dá)收購、三聯(lián)過戶。這些事件獨立董事都負(fù)有相關(guān)責(zé)任，但是獨立董事并沒有發(fā)揮他們的職能，監(jiān)督公司內(nèi)部按法律法規(guī)辦事，不能對公司的決策進(jìn)行客觀評價。但是花瓶董事，擺設(shè)董事在法律上是不予認(rèn)可的。作為上市公司的獨立董事，就應(yīng)該按照相關(guān)法律法規(guī)行使權(quán)利履行義務(wù)。一方面獨立董事要以法律賦予的職能和權(quán)利獨立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、指導(dǎo)意見和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨立董事制度本身是為解決公司治理結(jié)構(gòu)問題而安排的雖然獨立于而非花瓶或擺設(shè)。另一方面上市公司應(yīng)建立健全獨立董事制度，不使獨立董事形同虛設(shè)，使獨立董事發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2.請結(jié)合案例1評價當(dāng)前中國上市公司獨立董事在公司治理體系中發(fā)揮作用的現(xiàn)狀、問題以及今后改進(jìn)的方向。

理論上，獨立董事不是由大股東推薦或委派，也不是公司雇傭的經(jīng)營管理人員，所以其作為全體股東合法權(quán)益的代表，享有對公司董事會決議的獨立表決權(quán)和監(jiān)督權(quán)；由于其不擁有公司股份，不代表任何大股東的利益，不受公司經(jīng)理層的約束和干涉，同時也和公司沒有任何關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和物質(zhì)利益關(guān)系，因此，獨立董事能以公司整體利益為重，對公司董事會的決策做出獨立的意愿表示，進(jìn)而使公司的任何決策更具客觀性。獨立董事與其他公司董事相比，能夠在某種程度上排除公司所有人和經(jīng)理人的“權(quán)”、“益”干擾，可以代表全體股東的呼聲，促使公司的運作更為規(guī)范。

從案例1來看，我國上市公司中的獨立董事的現(xiàn)狀是其并沒有按其職能在公司治理體系中發(fā)揮擁有的作用。比如鄭百文事件，借口以不在公司任職，不參加公司日常經(jīng)營管理，不領(lǐng)取工資報酬或津貼使獨立董事形同虛設(shè)從而產(chǎn)生這樣的獨立董事不能起到在相關(guān)法律法規(guī)或指導(dǎo)意見中獨立董事的作用等問題。由于這樣的事實在法律上卻不予認(rèn)可，導(dǎo)致案例1中的獨立董事對于公司的經(jīng)濟(jì)案件還要承擔(dān)責(zé)任，受到懲罰。但是這種現(xiàn)象也絕非個案，這也應(yīng)與一定的社會背景相結(jié)合。由于我國上市公司中的控股股東絕大多數(shù)是國有投資主體或國有企業(yè)，而國家作為所有者對其選擇的經(jīng)營管理者監(jiān)督存在著不足。我國還處在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，公司的內(nèi)部治理與控制都不很完善。相當(dāng)一部分由上級行政主管部門或投資機構(gòu)推薦委派的董事，只代表其出資方的利益，沒有體現(xiàn)股份公司“股東利益最大化”的基本特征。公司經(jīng)營者集決策、經(jīng)營大權(quán)于一身，股東會、董事會和監(jiān)事會失去了對股份公司經(jīng)營管理的有效監(jiān)督，從而導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營的各種違規(guī)行為，嚴(yán)重?fù)p害了廣大投資者的合法權(quán)益。因此，要想改變這一現(xiàn)狀解決獨立董事在公司治理體系中存在的問題就上市公司內(nèi)部治理而言，必須健全獨立董事制度，獨立董事能夠超脫于公司利益之外，建立獨立董事制度，可以通過獨立董事的獨立性和責(zé)任心對公司經(jīng)營者進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，從而使公司董事會制度更加完善。還要創(chuàng)建激勵機制，增強獨立董事的責(zé)任感和使命感，確定適當(dāng)?shù)某陝?。此外，獨立董事根?jù)股東和社會的利益去監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，并且利用他的誠實和能力去審視公司的戰(zhàn)略、計劃和重大的決策。對首席執(zhí)行官、公司高層管理團(tuán)隊作客觀的的選擇和評價，改善公司的治理結(jié)構(gòu)和提高公司的經(jīng)營水平。就公司治理外部而言，整個國家要在公司治理方面健全獨立董事法律體系，加強立法執(zhí)法。尤其我們社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，充分發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用的前提下，要對經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行宏觀調(diào)控，制定符合市場運轉(zhuǎn)規(guī)律的法律，配合公司治理水平的進(jìn)一步提高，亦能使國民經(jīng)濟(jì)有序穩(wěn)步發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)也能在公司治理水平上有所提高。

第五篇：WW公司案例分析報告參考

Ww公司零售商品貨源采購案例分析報告

一、前言及背景

WW公司是法國一家大型零售商，在法國主要城市和城鎮(zhèn)共有800家店鋪。WW公司主要出售五類商品：玩具，童裝，娛樂產(chǎn)品，糖果及家庭廚房用品。在法國市場排位中有著較強的優(yōu)勢地位。為了降低成本、增加銷售收入，擴(kuò)大利潤，WW公司出售的商品中，亞洲制造占45%，每天平均需要進(jìn)口14TEU，保證銷售額和利潤，因此WW公司面臨全球采購問題，如何做好全球采購工作將關(guān)系到WW公司的生存和發(fā)展。

WW公司目前在全球采購與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)碰到以下問題：

1、采購人員不科學(xué)的采購導(dǎo)致庫存過多。

2、各部門協(xié)作不融洽。

3、清關(guān)工作的單證和程序處理不穩(wěn)定。

4、配送中心對商品信息或交付時間不明確。

5、缺少質(zhì)量認(rèn)證體系。

6、與供應(yīng)商關(guān)系不融洽

二、現(xiàn)狀描述

1、商業(yè)環(huán)境分析

零售企業(yè)實施全球化采購是一個必然的發(fā)展趨勢，WW公司按照一系列的采購程序來采購商品。優(yōu)勢：采購人員有著豐富的專業(yè)知識和談判經(jīng)驗，完整的采購流程。弱勢：公司的支付條款選擇不當(dāng)；部門間的合作不融洽；對供應(yīng)商的管理存在不足；與供應(yīng)商關(guān)系較差。機會：零售企業(yè)實施全球化采購是一個必然的趨勢；改善部門間的運作，WW公司有相當(dāng)大的節(jié)省余地。威脅：匯率和外貿(mào)政策的不利變動；海運部無法改變公司的進(jìn)口政策。

2、采購職能和地位分析

WW公司有三個主要的商品分部（玩具，家庭必需品和童裝），它們都是直接進(jìn)口。每個分部都有一位部門總經(jīng)理和若干個采購小組。采購部門在公司特別有影響力，它負(fù)責(zé)從計劃采購到需求預(yù)測、發(fā)出采購訂單、確定商品數(shù)量和交付時間表的全部活動。

3、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)有：供應(yīng)商，采購人員，貨物經(jīng)手人，海運部，財務(wù)部，配送部。當(dāng)采購人員確定了某一潛在的商品供貨來源，供應(yīng)商要接受質(zhì)量保證部門的檢查。采購員將采購訂單交到海運部，海運部審查無誤后，供應(yīng)商安排裝運和支付運費，海運部組織進(jìn)口貨物的單證和清關(guān)，并安排從港口交付給指定的配送中心，配送中心收到商品后，將質(zhì)量合格的商品發(fā)往商店，否則退貨。而貨物經(jīng)手人管理著貨物的處置，包括給適當(dāng)?shù)呐渌椭行姆峙鋷齑媪?、指定配送中心何時可以得到貨物、確定交付的數(shù)量和安排從配送中心到商店的時間表。

三、問題識別與分析：

1、采購人員不科學(xué)的采購導(dǎo)致庫存過多。原因是采購部門的責(zé)任和流程不明確。

WW公司是一家零售企業(yè)，采購部門負(fù)責(zé)為公司采購貨物，從貨源決策，供應(yīng)商的選擇，簽訂合同，訂貨準(zhǔn)備，收貨與驗貨，采購人員都扮演著重要的角色。雖然采購人員都具備了一定的專業(yè)知識和談判經(jīng)驗，但是采購人員不能僅憑自己的 “直覺”去采購貨物，這種方法是不科學(xué)的，最終會導(dǎo)致庫存問題。對于一些時尚產(chǎn)品或季節(jié)性產(chǎn)品，采購人員需要根據(jù)POS系統(tǒng)去預(yù)測未來銷量。

2、各部門協(xié)作不融洽。采購工作繁多，平常工作中沒有對錯誤進(jìn)行總結(jié)，人與人之間的溝通不良，沒有保持聯(lián)系，收發(fā)信息的不連貫，使工作效率低下。而且公司部門工作分配混亂。

3、清關(guān)工作的單證和程序處理不穩(wěn)定。采購人員沒有相應(yīng)去通知海運部，海運部對銀行單證的收發(fā)時間不明確，導(dǎo)致清關(guān)工作不能及時完成。

4、配送中心對商品信息或交付時間不明確。貨物經(jīng)手人是多余環(huán)節(jié)應(yīng)取消，采購人員負(fù)責(zé)商品質(zhì)量的驗證。配送部門對商品信息或交付時間不明確，主要是因為采購人員不能及時將信息發(fā)給配送部門。導(dǎo)致配送中心工作延誤，從而影響其他部門的效率。

5、缺少質(zhì)量認(rèn)證體系。采購人員在選擇供應(yīng)商之前應(yīng)該首先對供應(yīng)商進(jìn)行資格認(rèn)證，但是

由于供應(yīng)商資格認(rèn)證體系沒有建立，沒有對供方的質(zhì)量體系進(jìn)行審核、評定和注冊等工作，最終導(dǎo)致交付的產(chǎn)品質(zhì)量不符標(biāo)準(zhǔn)。

6、與供應(yīng)商關(guān)系不融洽。供應(yīng)商方面，WW公司出售的貨料大部分從遠(yuǎn)東采購，距離的遙遠(yuǎn)使得公司對供應(yīng)商難以管理。缺乏對供應(yīng)商有效管理的手段。公司與供應(yīng)商之間不良的關(guān)系如單方面退貨、溝通渠道不統(tǒng)一，采購系統(tǒng)不順暢使供應(yīng)商與公司之間關(guān)系進(jìn)一步惡化。最后就使采購的整個流程變混亂。

四、結(jié)論

根本原因在于目前各部門工作分配不合理，各部門信息溝通不暢。

五、建議

1、加強采購職能和采購流程管理

WW公司所出售的各種商品都是由采購部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購。高效的采購是WW公司零售業(yè)成功的核心。采購部門通過銷售數(shù)據(jù)的匯總、分析和預(yù)測，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和采購策略，負(fù)責(zé)制定采購計劃，經(jīng)過上級主管部門審核，按照WW公司采購流程，確定合適的供應(yīng)商、發(fā)出采購訂單，確定產(chǎn)品數(shù)量和交付時間表的全部活動。采購人員有豐富的采購經(jīng)驗，通過大批量的采購，從而降低采購成本。采購貨物被送到配送中心進(jìn)行嚴(yán)格隨機抽樣測試。運用季節(jié)指數(shù)法，對季節(jié)性產(chǎn)品未來狀況做出預(yù)測。掌握了季節(jié)變動規(guī)律，就可以利用它來對季節(jié)性的商品進(jìn)行市場需求量的預(yù)測。對產(chǎn)品實施ABC控制法，這種方法是按照存貨價值對生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性的高低講存貨分為A、B、C三類。ABC控制法便于企業(yè)抓住存貨管理的重點，保證存貨管理的高效率，同時也有助于有效地減少存活資金的占用。確定安全庫存，降低庫存水平。建立采購管理信息系統(tǒng)。連接財務(wù)、采購、配送和海運部門，商場建立POS系統(tǒng)與采購系統(tǒng)連接。

2、加強采購部門與其它部門的協(xié)作關(guān)系

采購部門需要對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證。確認(rèn)供應(yīng)商之前，財務(wù)部門需要對其自身詳細(xì)背景進(jìn)行確認(rèn)，然后采購部門就會對供應(yīng)商所提供的樣品進(jìn)行測試，樣品符合公司需求后，由采購部門向所提供產(chǎn)品的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，簽訂合同。

采購訂立合同后，財務(wù)通知銀行開信用證，供應(yīng)商裝船后當(dāng)供應(yīng)商裝船后要及時通知采購人員貨發(fā)出。這一過程不能有耽誤，否則就造成延期，影響后續(xù)工作。采購人員根據(jù)船期通知財務(wù)、海運和配送部門，做好付款、報關(guān)和入庫準(zhǔn)備。商品到岸后經(jīng)雙方約定的商檢機構(gòu)出具品質(zhì)檢驗證書作為賣方交貨的最后依據(jù)（發(fā)現(xiàn)貨物不符合合同規(guī)定，責(zé)任確屬賣方時，WW公司可在規(guī)定時間內(nèi)向賣方提出異議和索賠），檢驗合格后財務(wù)部門付款贖單，通知海運部門報關(guān)、通知采購部門與配送中心銜接做好商品檢驗準(zhǔn)備。各部門要一環(huán)扣一環(huán)地工作，做好自己的工作計劃，也要經(jīng)常地保持聯(lián)系，總結(jié)工作中的經(jīng)驗，和大家一起分享。

3、采用電腦進(jìn)行綜合管理，電子報關(guān)替代手工報關(guān)。

4、采購人員應(yīng)該提高通信速度及時向配送部門提供一系列的商品信息和交付時間。采購部門與配送部門要保持良好的聯(lián)系，對各項工作認(rèn)真落實，加強信息交流。

5、建立科學(xué)的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系是實現(xiàn)全球采購的關(guān)鍵。建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，作好與體系認(rèn)證直接有關(guān)的各項工作。認(rèn)證的對象是供應(yīng)商交付的貨物，確認(rèn)貨物滿足指定質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)要求，保證采購過程質(zhì)量。不符標(biāo)準(zhǔn)的貨物將被拒絕。

6、持續(xù)高效的供應(yīng)源是有效采購的基本前提，與供應(yīng)商的良好關(guān)系是采購成功的關(guān)鍵。選擇供應(yīng)商最重要的是質(zhì)量、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)水平、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和服務(wù)水平。對經(jīng)過初選、考核、評定的合格供應(yīng)商，建立起供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。根據(jù)產(chǎn)品類別和供應(yīng)商產(chǎn)品對成品質(zhì)量的影響，以及已證實的供應(yīng)商能力和業(yè)績的評價記錄，對合格供應(yīng)商實行分類控制。對供應(yīng)商的管理，可以使采購方與供應(yīng)商在采購活動中不斷增進(jìn)溝通，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊精神，以獲得采供雙方的最佳利益。WW公司應(yīng)該對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，與重要的供應(yīng)

商要建立起合作伙伴關(guān)系。對于一些質(zhì)量問題、交付問題或者退貨問題，雙方應(yīng)該要及時地進(jìn)行溝通，面對面的談?wù)?，找出解決方案，不要使用一些強硬手段去解決糾結(jié)，合作把聯(lián)系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。

六、總結(jié)

WW公司在內(nèi)部和外部不斷改進(jìn)，公司采購的貨物從品質(zhì)到配送都要做出積極的嘗試和快速響應(yīng)，相信WW公司在執(zhí)行上述的建議后，在降低成本，改善質(zhì)量等方面會有很大改善；各部門之間運作不斷協(xié)調(diào)，促進(jìn)公司總體的積極改進(jìn)，提高公司的運營能力和經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)固占領(lǐng)市場。