第一篇：實(shí)體民營書店管理——以西西弗為例 進(jìn)化版

重慶大學(xué) 公共管理學(xué)院

管理思想史課程社會實(shí)踐

暨小組匯報(bào)展示

實(shí)踐名稱：實(shí)體民營書店的困境與出路

課題組成員：安然 廖可 丁林

指導(dǎo)老師：李凱 時(shí)間：2014.11.26.摘要

本課題以西南地區(qū)極具代表性的西西弗書店為重點(diǎn)和切入點(diǎn)，結(jié)合其他實(shí)體民營書店，首先發(fā)現(xiàn)實(shí)體民營書店目前存在的問題和面臨的困境。在調(diào)研與思考過程中，通過對西西弗書店等盈利較高、極具創(chuàng)新精神的民營書店的分析，探索出實(shí)體民營書店有效的發(fā)展之路。希望能夠提供一種實(shí)體民營書店的發(fā)展模式，有效規(guī)避網(wǎng)絡(luò)書店的沖擊，揚(yáng)長避短，將文化與商業(yè)相結(jié)合，讓實(shí)體民營書店這種精神文化的標(biāo)桿得以長期存在與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：西西弗書店 創(chuàng)新 揚(yáng)長避短 文化商業(yè)結(jié)合

目錄

摘要................................................................................................................................................2

一、課題的提出及意義.................................................................................................................4

二、課題研究目的.........................................................................................................................4

三、課題研究的對象與方法.........................................................................................................4

四、時(shí)間安排.................................................................................................................................5

五、具體調(diào)查與研究過程.............................................................................................................6

六、理論依據(jù).................................................................................................................................9

七、實(shí)體民營書店困境分析.......................................................................................................10

八、西西弗書店成功案例分析...................................................................................................10

九、實(shí)體民營書店出路分析（以西西弗書店為例）...............................................................12 附件..............................................................................................................................................17

一、課題的提出及意義

1、背景

信息化浪潮席卷全球。隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用和電子商務(wù)的深入發(fā)展,人們的購書方式發(fā)生了很大的改變。特別是隨著網(wǎng)絡(luò)書店的發(fā)展,人們更偏向于折扣多、品種全、服務(wù)好的網(wǎng)購方式，低經(jīng)營成本的網(wǎng)絡(luò)書店銷售方式給實(shí)體民營書店帶來了巨大沖擊。而便捷、生動(dòng)、免費(fèi)的數(shù)字讀物,又使得很大一部分的讀者放棄了紙質(zhì)讀物。

例如，從2011年底起，“網(wǎng)絡(luò)書戰(zhàn)”轟轟烈烈地打響。除了老牌勁旅當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)書店外，蘇寧易購也拋出了“0元售書72小時(shí)”活動(dòng)，企圖殺入市場分一杯羹。

2、實(shí)體民營書店形勢嚴(yán)峻

線下的實(shí)體民營書店?duì)顩r卻是越來越堪憂，全國幾大民營連鎖書店如光合作用、季風(fēng)等相繼關(guān)門。另外，“第三極”書局關(guān)門，“風(fēng)入松”書店停業(yè)到擁有三十六家連鎖店的光合作用書店宣告倒閉，書店如同多米諾骨牌般一個(gè)個(gè)倒下。

每一家書店的離開僅僅是近年來眾多陷于困境中的實(shí)體民營書店的一個(gè)縮影。好的書店被認(rèn)為是城市的文化地標(biāo)，但越來越多的書店正消失在城市的地圖中。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)書店越來越吸引讀書人的目光時(shí)，人們傳統(tǒng)購書習(xí)慣和態(tài)度也漸漸發(fā)生改變。

3、課題的研究意義

實(shí)體民營書店其實(shí)是一座城市呈現(xiàn)文化生態(tài)的窗口，難以想象，一座現(xiàn)代化的大都市里，會沒有人文書店或?qū)嶓w民營書店的影子。言外之意，人文書店們本身更像是一個(gè)現(xiàn)代城市里的文化堡壘。一旦堡壘被攻克，人文精神就不必奢談了。

所以，為了探索實(shí)體民營書店未來之道路，必須探究實(shí)體民營書店沒落的原因以及重新定義實(shí)體民營書店的經(jīng)營策略。

二、課題研究目的

通過本課題的研究，擬在了解當(dāng)今實(shí)體民營書店面臨的困境，通過對西西弗書店這個(gè)典型案例的分析，探尋信息時(shí)代浪潮下實(shí)體民營書店的發(fā)展與出路。

以實(shí)地調(diào)研的方式，探究西西弗書店的經(jīng)營模式與管理方法，實(shí)際了解其優(yōu)勢與不足，尋求實(shí)體民營書店的發(fā)展之路。通過對西西弗書店的成功崛起、發(fā)展歷程的了解來探索現(xiàn)有實(shí)體民營書店擺脫困境的方法。

三、課題研究的對象與方法

（一）研究的對象 重慶三峽廣場西西弗書店及其他商圈的西西弗連鎖店。

（二）選擇原因

重慶西西弗書店是近些年實(shí)體民營書店運(yùn)營的典型成功代表。來重慶大學(xué)交流的諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主除重慶大學(xué)外還特意參觀了重慶三峽廣場西西弗書店。

西西弗可以叫做草根書店，也可叫做對話書店，和身邊流過文明史上的著作和在這里工作的每個(gè)人和到這里的每個(gè)人和你所處的區(qū)域，也包括自己對話?！皡⑴c構(gòu)成本地精神文化，助益人們生活成長事業(yè)”是西西弗的店訓(xùn)，也是他們的企業(yè)理想，用人性化和親和力去塑造公眾影響力。于是西西弗更像一個(gè)媒體，它影響了進(jìn)入它和路過它的很多人的生活。其團(tuán)隊(duì)感是實(shí)體民營書店中罕見的，他們一直努力去做的——培養(yǎng)貴州的文化自信力，與企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的結(jié)合建立在保持書店個(gè)性的基礎(chǔ)之上。作為實(shí)體民營書店，能否在保持個(gè)性的基礎(chǔ)之上尋求具有商業(yè)上的可持續(xù)性？西西弗的主人相信并實(shí)踐著這種可能性?！八且粋€(gè)有限的范圍所作的有限的理想主義的經(jīng)歷。”創(chuàng)辦人說。也許你沒來過，但你能會心。

（三）研究方法：

1、調(diào)查法：通過問卷調(diào)查、訪談店員、消費(fèi)者、讀者等，掌握大多數(shù)人對實(shí)體民營書店的看法。

2、對比實(shí)驗(yàn)法：通過對西西弗書店與其他書店的對比，分析不同的經(jīng)營現(xiàn)狀與模式，獲得結(jié)果。

四、時(shí)間安排

調(diào)研地：重慶西西弗書店、其他商圈的西西弗連鎖店

調(diào)查研究方法及說明此次調(diào)研所針對對象為消費(fèi)群眾、書店本身兩方面。

（一）消費(fèi)群眾

就消費(fèi)群眾來說適宜選擇普及度較高的調(diào)研方式（以各個(gè)書店為主）： 調(diào)研地：重慶 時(shí)期：調(diào)研初期（10月10-25號）

1、采用在某些具體書店地點(diǎn)進(jìn)行數(shù)人流量的方法，以對比分析的方式，調(diào)研不同書店的不同人氣度

2、對書店消費(fèi)者里采取問卷調(diào)查方式，進(jìn)一步選擇消費(fèi)者選擇消費(fèi)書店的因素以及想法

3、在消費(fèi)者中選擇典型個(gè)例，進(jìn)行深度采訪記錄，充分了解消費(fèi)者對書店運(yùn)營模式的評價(jià)以及建議，適當(dāng)進(jìn)行攝像

4、消費(fèi)群眾調(diào)研完畢后，撰寫調(diào)查報(bào)告，以此與相關(guān)書店運(yùn)營者聯(lián)系，進(jìn)行調(diào)研的下一階段。

（二）書店運(yùn)營本身

調(diào)研地：重慶 時(shí)期：調(diào)研中期（10月25-31號）

1、盡量爭取調(diào)研書店的發(fā)票開具量來了解運(yùn)營額的相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)上相關(guān)資料，進(jìn)行實(shí)際運(yùn)營狀況的初步大概了解。

2、可以在書店進(jìn)行適當(dāng)一段時(shí)間的實(shí)習(xí)工作，深切了解書店運(yùn)營模式，顧客的評價(jià)等狀況

3、對書店負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)采訪，將第一階段成果與其交流，對書店運(yùn)營的具體規(guī)劃與宗旨進(jìn)行一定了解。通過書店負(fù)責(zé)人聯(lián)系總部，努力爭取參觀采訪機(jī)會。

4、對書店現(xiàn)狀了解至一定地步，總結(jié)店員、負(fù)責(zé)人、總部負(fù)責(zé)人對于書店運(yùn)營模式的評價(jià)、看法與期待，并形成具體報(bào)告，進(jìn)行調(diào)研下一個(gè)階段。

（三）形成報(bào)告和資料整理

時(shí)期：調(diào)研后期（11月7日—16日）

五、具體調(diào)查與研究過程

（一）文獻(xiàn)與專業(yè)知識方面

專業(yè)知識指導(dǎo)是確立行動(dòng)方向必不可少的要素，而此次調(diào)研活動(dòng)，小組成員在確立方向的問題上十分重視。

1、專業(yè)知識與文獻(xiàn)來源：

對于專業(yè)知識收集與文獻(xiàn)閱讀，小組成員首選的是中國知網(wǎng)與知乎網(wǎng)中的相關(guān)學(xué)術(shù)論文；對于網(wǎng)絡(luò)評論，如豆瓣等，小組成員進(jìn)行整理閱讀，提取一定有益部分；另外，小組成員適當(dāng)尋求相關(guān)專業(yè)老師幫助，例如法學(xué)院知識產(chǎn)權(quán)法等專業(yè)老師，多角度全面了解相關(guān)情況。所有相關(guān)文獻(xiàn)與專業(yè)知識交流都與交流qq群中共享，共同學(xué)習(xí)。

2、文獻(xiàn)整理與綜述：

對于所閱讀文獻(xiàn)的內(nèi)容，大體分為：

（1）實(shí)體民營書店面臨的困境：之于新華書店等國營書店，首先，實(shí)體民營書店相比于新華書店等國營書店規(guī)模較小，而且一些書籍會優(yōu)先、甚至僅僅之于網(wǎng)絡(luò)書店。在新華書店發(fā)售，而小書店不允許銷售，這也對實(shí)體民營書店構(gòu)成了一個(gè)限制。另一方面，也是更可怕的就是，越來越多的人發(fā)生變化的不僅僅是購書方式還有閱讀方式。

（2）實(shí)體民營書店在困境中成功的嘗試：之于新華書店困境與國營書店攜手同行“房租分成”造就的鹿鳴書店。之于網(wǎng)絡(luò)書店困境，鐘書閣，打造最美書店的人文景觀。

（二）重慶地區(qū)西西弗書店的調(diào)研

1、調(diào)查問卷（見附表一）與數(shù)據(jù)分析 重慶是此次調(diào)研活動(dòng)的總陣地，小組成員集中人力物力進(jìn)行重慶本地的調(diào)研工作，其中采取的重要方式為分發(fā)問卷共計(jì)300份，其中遺憾之處為調(diào)查問卷其中問題設(shè)計(jì)尚有一些問題，考慮到填寫群體因素，整體問題偏于調(diào)查而稍輕于專業(yè)。問卷內(nèi)容主要為調(diào)查個(gè)人閱讀興趣，購書的種類、方式與途徑，對于實(shí)體民營書店的了解及選擇傾向等。

問卷分發(fā)針對群眾分別為新華書店100份（以成人與初高中為主）、西西弗100份（以白領(lǐng)與其他群體為主）、學(xué)校100份（以大學(xué)生為主）。小組成員多次前往沙坪壩、楊家坪等處的新華書店、西西弗書店，以收集不同時(shí)間段、不同人群的問卷，最大追求問卷結(jié)果科學(xué)性。

以下為問卷分析片段：

比如在閱讀興趣這個(gè)問題上，三個(gè)主體的構(gòu)成情況是不一樣的。根據(jù)這種不一樣，不同的書店類型可以采取各種不同的發(fā)展路線時(shí)也具有科學(xué)性與目標(biāo)性。因此這樣的分析方法還是較為有益的。

西西弗：

學(xué)校： 新華書店：

2、采訪與交談

采訪與交談是了解重視情況，探尋自己所不了解事物的有效方法之一。在西西弗進(jìn)行調(diào)研之時(shí)小組，成員邀請西西弗店長助理，對西西弗的相關(guān)情況做了一些了解，但涉及到運(yùn)營情況等問題之時(shí)，其仍是以商業(yè)機(jī)密等理由婉拒。下為采訪簡稿：

Q：針對受眾？

A：男女老少，不同的書都針對不同的人。不同地方的店主要針對也不同，如沙坪壩針對學(xué)生，楊家坪偏向生活化，江北那邊偏向白領(lǐng)。

Q：銷售量？ A：不方便透露。

但是喜歡實(shí)體書的朋友，喜歡我們優(yōu)雅環(huán)境的朋友也會買的。

Q：與新華書店的風(fēng)格對比，獨(dú)特點(diǎn)？

A：裝飾歐式、裝潢、陳列自己涉及。職員都比較年輕，觀念比較新。

Q：網(wǎng)店折扣很大，你們?nèi)绾挝x者？ A：服務(wù)、環(huán)境，書籍實(shí)物。

Q：店員招收渠道？

A：全職的正式的全職員工，在學(xué)校去招、工作網(wǎng)站上招聘，會有正規(guī)途徑。

Q：書籍更新情況？

A：看供應(yīng)商，有一個(gè)完善的流程，舊書可以退回出版社等處理辦法。

Q：西西弗是否會走出西部？

A：已經(jīng)在深圳、廣東開店，計(jì)劃中向杭州、上海進(jìn)軍。看與商場等的洽談。

Q：西西弗的服務(wù)宗旨？ A：引導(dǎo)大眾精品閱讀。

（三）調(diào)研之后-經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 感悟：

1、學(xué)習(xí)到很多，有時(shí)候真的想要弄清楚一件事情很辛苦。想要了解一些事情，真的要自己親眼去看，自己親耳去聽，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。就像我們一直不看好新華書店的發(fā)展一樣，真的去了，了解了，才知道，他們也很努力，雖然很多真的倒閉了，但是，有的活得、發(fā)展得很好。

2、團(tuán)隊(duì)的力量太重要了，個(gè)人的奮斗也太重要了。當(dāng)全部出動(dòng)，只為發(fā)放幾百份調(diào)查問卷，當(dāng)你只發(fā)了幾十份，你的同伴告訴你“沒關(guān)系，我們都發(fā)完”的時(shí)候，你會真切地體會到你不是一個(gè)人。當(dāng)你獨(dú)自一人在陌生的城市流連，你會知道，個(gè)人的奮斗是在為這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

3、再接再勵(lì)更為重要，直到完成調(diào)研小組大部分成員仍舊認(rèn)為自己負(fù)責(zé)的部分并沒有做到最好，還有很大的提升空間，整個(gè)調(diào)研結(jié)果并沒有取得十分有價(jià)值的成果，所搜集分析出的大都為已有對策，自身創(chuàng)新性較少。這一情況，排除時(shí)間倉促等客觀原因之外，小組成員自身能力不足以及調(diào)研方法較為單一是分不開的。

經(jīng)驗(yàn)：團(tuán)隊(duì)分工要明確，從一開始、初期、中期以及末期都要注意期間內(nèi)工作的總結(jié)與再分配，否則會使人物擱置很久，效率過慢。

六．理論依據(jù)

1、馬斯洛需求層次理論

該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價(jià)值與應(yīng)用等。

2、商業(yè)文化概念

商業(yè)文化是(原商業(yè)部長)胡平同志在80年代后期提出的一個(gè)新概念，商業(yè)文化從理論到運(yùn)作，經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過程，把文化與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來運(yùn)作的企業(yè)，越來越多了。在營造商業(yè)文明的環(huán)境、提高商業(yè)員工的素質(zhì)和促進(jìn)商業(yè)的發(fā)展中，商業(yè)文化發(fā)揮了積極作用。

3、組織結(jié)構(gòu)類型——扁平化組織結(jié)構(gòu)

這是一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大管理幅度。信息技術(shù)的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化不同于非相關(guān)多元化那樣兼并不同產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長，是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢是，不同于一元化戰(zhàn)略那樣風(fēng)險(xiǎn)巨大，還可以通過多種產(chǎn)業(yè)的組合靈活應(yīng)對市場變化以追求最大利潤。而相關(guān)多元化比起非相關(guān)多元化的優(yōu)勢是“資本集中，投資效果好”，比多元化更能在競爭中取得優(yōu)勢地位，還可以聯(lián)合多種相關(guān)產(chǎn)業(yè)形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈從而節(jié)約資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的成本損耗。

5、社會學(xué)中的理論——社會懈怠 社會懈怠現(xiàn)象是由心理學(xué)家Ringelman在1880年發(fā)現(xiàn)的，是指團(tuán)體中由于個(gè)體成績沒有被單獨(dú)加以評價(jià)，而是被看作一個(gè)整體時(shí)所引發(fā)的個(gè)體努力水平下降的現(xiàn)象。啟示現(xiàn)在的管理者建立優(yōu)良的績效考評機(jī)制，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的作用，使組織效率最大化。

6、權(quán)變管理理論

權(quán)變管理理論(contingency theory of management)是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及組織和它蘇初的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)而變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

七、實(shí)體民營書店困境分析

（一）經(jīng)營成本壓力

經(jīng)過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，日益增長的店面租金和稅收是現(xiàn)在實(shí)體民營書店面臨的最大的成本問題。加上人力資本不斷上漲，物價(jià)不斷提高，實(shí)體民營書店每況愈下。

1、店面租金

以幾個(gè)實(shí)體民營書店為例，2011年7月，北京風(fēng)入松書店關(guān)門停業(yè)，其所在地區(qū)的房屋租賃價(jià)格已經(jīng)高達(dá)每月5萬余元。2011年10月，光合作用連鎖書店在北京的7家直營店集體停業(yè)，這7家店每平方米的租金價(jià)格為25元每天。雖然不同地區(qū)位置的租金價(jià)格有較大的差距，但是增長率普遍高達(dá)5%~20%。這些店面的房產(chǎn)權(quán)大多在私人或企業(yè)手中，政府無權(quán)干涉；極少部分店面的房產(chǎn)權(quán)在政府手中。因此，如果通過政府降低租金來緩解實(shí)體民營書店的經(jīng)濟(jì)壓力，只會是杯水車薪。

2、稅收

新華書店是一個(gè)受益頗多的典型代表。我們通過調(diào)研得知，新華書店不需要繳納增值稅、營業(yè)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、房產(chǎn)稅等。但是大多數(shù)民營書店包括西西弗書店都需要繳納上述稅種，還需繳納占利潤總額約20%的企業(yè)所得稅等。加上日益增加的員工工資，實(shí)體民營書店經(jīng)營步履維艱。如果減輕對實(shí)體民營書店的稅收，可以在很大程度上緩解經(jīng)營壓力。

（二）網(wǎng)絡(luò)書店的沖擊

近年來，我國地面渠道圖書零售市場的增長速度表現(xiàn)為逐漸放緩的趨勢，2008~2010年全國圖書零售市場地面書店渠道增長速度連續(xù)三年低于5%，2011年回升到6%左右，不過在2012年整體增速變?yōu)?1.05%;2013年度同比增長率繼續(xù)表現(xiàn)為負(fù)增長，為-1.39%。與此同時(shí)，網(wǎng)上書店渠道借助服務(wù)、價(jià)格等方面的優(yōu)勢快速擴(kuò)張，多年來一直保持了兩位數(shù)以上的增長速度，盡管增速比前幾年有所回落，但是從年度增幅來看仍舊遠(yuǎn)高于地面書店渠道。且網(wǎng)絡(luò)書店圖書低廉的價(jià)格是其有力的競爭武器。

八、西西弗書店成功案例分析

（一）組織結(jié)構(gòu) 西西弗書店前身為貴州遵義西西弗書社，1993年由幾個(gè)愛書人本著 “文化精神理想”而創(chuàng)立。

（二）貴州起步

經(jīng)歷四年的摸爬滾打，1997年貴州西西弗文化傳播有限公司成立，截止2010年，企業(yè)員工300多人，共有7家圖書零售店、1家批發(fā)店，總營業(yè)面積8600多平方米。

（三）跨省連鎖

2008年3月，貴州西西弗實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，成立重慶西西弗文化傳播有限公司，開啟古色古香又具現(xiàn)代感的沙坪壩區(qū)三峽廣場書店和矢量咖啡館。2009年，西西弗首次引入PARK書店概念，在九龍坡區(qū)楊家坪西城天街和江北區(qū)北城天街開啟兩個(gè)歐洲風(fēng)格的PARK書店、兩個(gè)矢量咖啡館。截止2010年，重慶西西弗書店下屬3個(gè)圖書零售店，3個(gè)矢量咖啡館，營業(yè)面積3000多平方米，咖啡館營業(yè)面積500多平方米，企業(yè)員工100多人。經(jīng)過20年的發(fā)展，如今西西弗在貴州、重慶和成都、深圳共擁有17家連鎖書店、10家矢量咖啡館。已成為一家以圖書零售為主，兼營咖啡、創(chuàng)意產(chǎn)品、文化藝術(shù)作品，具有一定行業(yè)和社會影響力的規(guī)?；F(xiàn)代連鎖民營企業(yè)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的同時(shí)，西西弗不斷創(chuàng)新，開發(fā)品牌，更新書店理念，在國內(nèi)傳統(tǒng)書業(yè)內(nèi)首開先河，開啟“park”書店店型，并將其與旗下“矢量咖啡”、“不二生活”兩個(gè)空間品牌集成一體。這里不只是讀者購書或看書的地方，而成為了一個(gè)具有文化體驗(yàn)感的生活空間。

西西弗現(xiàn)已擁有一套以連鎖發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)范化的管理模式，健全了相應(yīng)的管理組織機(jī)構(gòu)：商業(yè)發(fā)展中心、文化事業(yè)發(fā)展中心、網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)展中心、公益事業(yè)中心，人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、品管系統(tǒng)、政務(wù)系統(tǒng)。

西西弗采用的組織結(jié)構(gòu)類型是扁平化組織結(jié)構(gòu)，這是一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大管理幅度。信息技術(shù)的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強(qiáng)了西西弗對市場快速反應(yīng)的能力，增強(qiáng)了其競爭力。

（四）戰(zhàn)略選址優(yōu)勢

西西弗書店出生于貴州的革命老區(qū)——遵義。直到2008年以前，其經(jīng)營的腳步一直在貴州省內(nèi)，分別在幾個(gè)地方開出了8家連鎖店。2008年在重慶開出省外第一家連鎖店，其后3年時(shí)間內(nèi)，共在重慶開店四家，之后于2011年進(jìn)入相臨的四川省會成都，半年時(shí)間內(nèi)連開兩店。

20年來，西西弗一直扎根西南地區(qū)。這樣的戰(zhàn)略選址給了西西弗一種天然的優(yōu)勢。即在一個(gè)文化相對落后的市場上，西西弗這樣一個(gè)業(yè)態(tài)整合者在面對圖書供應(yīng)商時(shí)，便有了天生的競爭力。直到今天，西西弗仍是三聯(lián)、商務(wù)、人民文學(xué)、外語教學(xué)研究出版社、上海世紀(jì)集團(tuán)等出版社在貴州的指定經(jīng)銷商，在局部市場的供應(yīng)鏈上取得了自己的話語權(quán)。

城市對產(chǎn)業(yè)的另一重影響來自天然的成本高度。經(jīng)濟(jì)相對欠發(fā)達(dá)的西部市場上，無論是房租還是人工、物流成本，都比北京、上海等一線城市低得多。尤其在物流方面，東南地區(qū)的一些有名的民營書店布局從東南沿海的低端一直延伸至長三角的上海、杭州，再到北京，而西西弗則將資源集中于西南地區(qū)，相對集中的布局使其在物流上更具優(yōu)勢。圖書的定價(jià)是剛性的，相對寬松的利潤，使西西弗的成本壓力比其他民營書店低得多，因此資金鏈抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，商業(yè)操作上擁有更靈活的空間。

還有一種更隱蔽的影響是，在北京等這樣高度發(fā)達(dá)的市場上，消費(fèi)者對于新商業(yè)模式或 商業(yè)活動(dòng)遠(yuǎn)沒有貴州、重慶等地敏感。以同樣的名人簽售為例，在重慶市場上舉行比在北京等一線城市能夠獲得更加熱烈的回應(yīng)。

憑借著這種戰(zhàn)略區(qū)域的選擇，西西弗為自己創(chuàng)造出一片市場的藍(lán)海。

（五）運(yùn)營特色

合理的組織機(jī)構(gòu)與嚴(yán)格而富有遠(yuǎn)見的選址讓西西弗書店總走好了第一步，是現(xiàn)在其成功的必要條件。但在電商沖擊下連鎖書店紛紛倒閉書店的“大蕭條”時(shí)期，西西弗書店依舊保持良好的銷售業(yè)績，這肯定與其良好的運(yùn)營分不開。我們查詢了包括西西弗書店在內(nèi)的百度搜詞榜上的前6名，其中除了新華書店外都是連年虧損。進(jìn)行信息匯總分析后我們最終鎖定了這6家里面面臨倒閉或經(jīng)營虧損的書店“光合作用”和“誠品書店”，總結(jié)了出西西弗的如下經(jīng)營特色：

西西弗非常注重文化環(huán)境的塑造，努力打造極為優(yōu)雅舒適的文化環(huán)境，采用“書店+咖啡+文化用品銷售”的模式，并且都定期舉辦許多的文化活動(dòng)。

自由開放的舒適閱讀環(huán)境是西西弗書店的一大賣點(diǎn)。在西西弗看書，你可以選擇坐著看，或者把書買下來，帶進(jìn)店里的咖啡館，然后花上十幾元錢點(diǎn)一杯飲品，坐下來慢慢“啃”?！氨嘲粒姘?；站著太累，坐吧；買了太貴，抄吧；您有意見，提吧?！蔽魑鞲サ淖毅懕缓诘装鬃值?醒目張貼在存包處；店內(nèi)最核心的區(qū)域是一個(gè)層層疊疊的拱形書廊，其中的書籍并不以銷售為導(dǎo)向，中間設(shè)一長書桌；從《南方周末》精選的剪報(bào)，拼貼出一根根可 閱讀、有波普風(fēng)的柱子……這樣的西西弗，不再是一個(gè)書店，而本身就是一部實(shí)體的書籍。與其說西西弗不在文化上領(lǐng)導(dǎo)主流，卻不如說在品味上領(lǐng)導(dǎo)文化新風(fēng)尚，處處濃郁小資調(diào)。

西西弗并沒有把自己放在如同許多精品高端文化書店“引導(dǎo)城市和市民遠(yuǎn)離庸俗”這樣的領(lǐng)導(dǎo)作用上，而重在諸如店訓(xùn)寫的那樣“參與構(gòu)成本地精神文化，助益人們生活成長事業(yè)”這樣的參與者與服務(wù)者的地位上，對文化的態(tài)度是“存在即合理”。

這種定位于態(tài)度也對它們的經(jīng)營模式產(chǎn)生了影響，不同直接體現(xiàn)在它們對銷售書種的選擇上。很多精品書店將讀者定位為20~40。城市精英階層，努力打造文化品位，可供選擇的書面就會變得非常狹窄。而在電商沖擊會使書店的客戶群體變得更加狹小，資金鏈緊張?jiān)谒y免，書店便面臨倒閉或者經(jīng)營極為困難。

對于西西弗書店，盡管店里絕不乏陽春白雪的文字、藝術(shù)、哲學(xué)等藝術(shù)書籍，甚至有些是在當(dāng)?shù)刂挥形魑鞲ゲ庞械男”娮x本，然而西西弗從未把商業(yè)性的休閑或?qū)嵱脮懦谧约旱臅鴨沃?。以學(xué)術(shù)文化提升品位，以流行暢銷書帶動(dòng)銷量，這種從最初便做出的對于草根文化的妥協(xié)，使西西弗最大化地受益于那場新生代寫手和流行文學(xué)迅猛發(fā)展的商業(yè)文化盛筵。

西西弗不僅與林清玄論道，邀劉墉參禪，與光明 日報(bào)主編輯徐嘵談?wù)摗栋肷鸀槿恕?，也大張旗鼓地邀請李承鵬、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹純的商業(yè)偶像明道進(jìn)行現(xiàn)場簽售活動(dòng)。

當(dāng)80后甚至90后一代迫切地尋求著屬于他們的文化認(rèn)同感，西西弗便恰好成了那個(gè)認(rèn)同他們也被他們所認(rèn)同的文化標(biāo)簽。在電商書店的沖擊下，傳統(tǒng)書店的銷售更加依賴與顧客的沖動(dòng)購買，又有文化氛圍又有不斷擴(kuò)大顧客群體的書店才在市場的大蕭條大沖擊下被選擇留下。

九、實(shí)體民營書店出路分析（以西西弗書店為例）目前，實(shí)體民營書店在圖書市場中上演著一出現(xiàn)實(shí)版的“荒野求生”，強(qiáng)者生存成為書業(yè)市場的不二法則。為博得一線生機(jī)，眾家書店各展所長，或轉(zhuǎn)型、或進(jìn)行業(yè)務(wù)多元探索，然而效果卻大相徑庭。

西西弗書店創(chuàng)辦于1993年，書店從創(chuàng)立之初就被其幾位創(chuàng)始人稱為“對話書店”，即西西弗不僅是圖書銷售渠道，還是文化交流與分享的平臺。西西弗的定位是以書籍立足，借助書籍延展經(jīng)營空間，打造具備體驗(yàn)性的閱讀平臺。文化創(chuàng)意產(chǎn)品、咖啡吧的融入，更是以閱讀為底蘊(yùn)，是提升閱讀服務(wù)的一種表現(xiàn)。2007年，房租和房價(jià)高企已經(jīng)是一個(gè)必然趨勢，那么在這種趨勢下，勢必會有很多的民營書店倒閉，這個(gè)時(shí)候必須要提早部署，否則很難抵擋成本上升所帶來的生存壓力。

1、文化與商業(yè)結(jié)合。

面臨生存壓力，西西弗開始嘗試“文化與商業(yè)結(jié)合”的商業(yè)模式。商業(yè)與文化的平衡是西西弗書店的管理者最在意的一件事情。盡管屬于文化推動(dòng)者，但民營書店畢竟處于商業(yè)環(huán)境下，因此也要承擔(dān)推動(dòng)商業(yè)發(fā)展的責(zé)任。如今，商業(yè)形態(tài)已經(jīng)發(fā)生改變，從過去的百貨商店轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代大型綜合購物廣場，進(jìn)一步表現(xiàn)為以用戶體驗(yàn)為核心的一站式購物服務(wù)。那么民營書店的發(fā)展也必然要符合整個(gè)商業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。

民營書店相對于一般行業(yè)，最大的特點(diǎn)就是既具有文化屬性又具有商業(yè)屬性。以往很多書店的經(jīng)營者要么過分注重其文化屬性，導(dǎo)致在商業(yè)市場中難以獲得盈利維持生存；要么過于注重商業(yè)屬性，以盈利為目的，陷入價(jià)格戰(zhàn)等經(jīng)營方式，鮮有人能夠?qū)崿F(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，而金偉竹卻試圖找到兩者的平衡點(diǎn)。

按照馬斯洛的需求理論，人們進(jìn)入商業(yè)圈體驗(yàn)一站式購物方式時(shí)，不僅需要滿足其物質(zhì)需求，精神需求也同樣需要得到滿足，而書店恰恰是能夠提供這種精神需求的一種業(yè)態(tài)。西西弗書店果斷開進(jìn)商業(yè)圈。

2、尋找雙贏的合作伙伴。

雖然進(jìn)駐商圈看起來很美，但是民營書店一直是微利行業(yè)，如果要進(jìn)入商業(yè)圈，首先就要面對房租壓力。為了盡量規(guī)避這種壓力，西西弗在選擇合作商家時(shí)致力于尋找能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的合作伙伴。即以自身的文化感來提升對方的品牌價(jià)值，并通過對方的品牌，為書店帶來銷量。正是因?yàn)槲魑鞲ヒ恢敝铝τ诖蛟煳幕涣髋c分享的平臺，因此在入駐商圈時(shí)就擁有更多的議價(jià)權(quán)，能夠取得相對較低的房租。

3、堅(jiān)持精品路線，杜絕盲目多元。

西西弗書店董事長金偉竹說：“書店經(jīng)營是一種綜合業(yè)態(tài)，具備不同的元素，但必須明確的是，在整體的經(jīng)營范疇內(nèi)，書是核心內(nèi)容，這是書店吸引文化消費(fèi)的靈魂所在?！比腭v商圈為西西弗帶來龐大的客流量，雖然西西弗書店涉及到咖啡吧、文化創(chuàng)意產(chǎn)品等非圖業(yè)務(wù)，但卻不能用“多元化經(jīng)營”來概括西西弗的經(jīng)營方式。西西弗堅(jiān)持走大眾化的精品路線，即西西弗更多的是充當(dāng)一位服務(wù)者，幫讀者選擇優(yōu)質(zhì)的書籍。任何商家優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品的背后，都有一套優(yōu)質(zhì)的人力與物力系統(tǒng)做支持，西西弗書店在選擇圖書之時(shí)，采購人員必須集結(jié)各板塊圖書的精英在大而全中進(jìn)行優(yōu)選。優(yōu)質(zhì)的圖書可以減少消費(fèi)者的挑選時(shí)間，從而也會增加消費(fèi)者的粘性。除了提供優(yōu)質(zhì)的圖書外弗開展什么業(yè)務(wù)內(nèi)容，都將只是閱讀的延伸，并非盲目多元化。綜上，實(shí)體民營書店眼下有兩種不錯(cuò)的路線，一是具備過硬的專業(yè)性、獨(dú)特性、不可替代性，二是增加各種提高顧客效用的附加服務(wù)，轉(zhuǎn)型為綜合體驗(yàn)式的讀書空間。附件一

調(diào)查問卷

第一部分：個(gè)人基本情況

1、您的性別：

A、男 B、女

2、您的年齡：

A、20歲以下 B、20—29歲 C、30—39歲 D、40-49歲 E、50歲以上

3、教育程度：

A、高中及以下 B、大學(xué)本科、?？?C、研究生（碩士、博士）D、其它

第二部分：閱讀傾向調(diào)查：

5、您平時(shí)喜歡閱讀哪方面的圖書（可多選）：

A、文學(xué)類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學(xué)等）C、自然科學(xué)類 D、經(jīng)管類 E、教育、勵(lì)志類 F、生活時(shí)尚類 G、其他

其中，最喜歡的是_________

6、您會購買哪方面的圖書（可多選）：

A、文學(xué)類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學(xué)等）C、自然科學(xué)類 D、經(jīng)管類 E、教育、勵(lì)志類 F、生活時(shí)尚類 G、其他

其中，最喜歡的是__________

第三部分：圖書購買傾向調(diào)查

7、您平時(shí)購書的方式（可多選）：

A、新華書店等國有書店 B、小書店聚集的圖書城 C、具有自己特色的民營書店 D、網(wǎng)絡(luò)書店 E、二手市場、圖書批發(fā)市場 F、其他（請說明）_______________________

其中，最主要的一種方式是（單選）__________

8、在購買圖書的過程中，您最看重的是哪方面的因素：

A、折扣、價(jià)格 B、購書環(huán)境，服務(wù)態(tài)度

C、便捷性 D、出售的是否為正版圖書 E、其他（請說明）________________________

9、您購書的資金來源：

A、自己出錢購買 B、公費(fèi)購買 C、兩種情況都有

10、您逛書店的時(shí)候只看不買的程度有多高：

A、只要逛就會買 B、大多數(shù)時(shí)候會買 C、偶爾會買 D、只逛不買

11、您會在實(shí)體民營書店購買哪方面的圖書？（可多選）

A、文學(xué)類（小說、散文、傳記等）B、社科類（人文、歷史、哲學(xué)等）C、自然科學(xué)類 D、經(jīng)管類 E、教育、勵(lì)志類 F、生活時(shí)尚類 G、其他

其中，最主要的一種方式是（單選）__________

12、購買圖書時(shí)，是否會因?yàn)閳D書類型的不同而選擇不同的購買渠道（比如，在網(wǎng)上購買文學(xué)類圖書，在實(shí)體民營書店購買學(xué)術(shù)類圖書）：

A、是 B、否

如果選擇是的話，請具體說明_______________________________________

第四部分：有關(guān)實(shí)體民營書店(區(qū)別于網(wǎng)店)

13、您逛實(shí)體民營書店的頻率？

A、每周一次 B、每月兩到三次 C、每月一次 D、幾個(gè)月一次

14、您每次在實(shí)體民營書店停留的時(shí)間？

A、一個(gè)小時(shí)以下 B、一到兩小時(shí) C、兩小時(shí)以上

15、您逛實(shí)體民營書店之前是否已有購書意向？

A、是 B、否

16、您每個(gè)月在實(shí)體民營書店購書的花銷大約在：

A、20元以下 B、20-50元 C、50-100元 D、100元以上

17、您最經(jīng)常光顧的實(shí)體民營書店是（請列舉一到兩家）__________________

18、最初，您是通過什么渠道了解這家實(shí)體民營書店的？

A、新聞媒體的報(bào)道 B、朋友介紹 C、一些相關(guān)的網(wǎng)站（如豆瓣網(wǎng)、書店自己的網(wǎng)站）的宣傳 D、偶然遇見 E、通過書店組織的一些活動(dòng) F、其他__________________________________-

19、您是否會訪問一些實(shí)體民營書店自己的或相關(guān)的網(wǎng)站，來獲取書店的最新信息？

A、經(jīng)常 B、偶爾 C、從未訪問過

20、您逛實(shí)體民營書店最主要的目的

A、看書 B、買書 C、參加講座、沙龍等活動(dòng) D、約會，打發(fā)時(shí)間 E、擴(kuò)大自己的社交圈 F、其他（請說明）_______________________________

21、您認(rèn)為實(shí)體民營書店最吸引您的地方在于

A、書店的氛圍環(huán)境 B、書店所選圖書的獨(dú)特性 C、關(guān)于某一門類的圖書種類齊全 D、優(yōu)惠的價(jià)格 E、舉辦的沙龍或講座活動(dòng) F、能夠結(jié)識與自己志同道合的朋友，擴(kuò)大社交圈 G、其他（請說明）_______________________________________ 附件二

關(guān)于此次調(diào)查問卷的一些反思

一、每一部分對于喜愛種類的劃分有一些重復(fù)。一般來說喜歡讀那一類就會買那一類的書。

二、選填最喜歡的一類圖書這一問題經(jīng)常被無視，可以稍作修改或直接去掉。

第三點(diǎn)、有少部分問題的答案還不夠完善或者說詳細(xì)。如：

第四點(diǎn)、需要被調(diào)查者自己填寫的問題，條件限定得不夠明確。如：

以上為調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問卷設(shè)計(jì)上的漏洞，希望今后可以越做越好。

第二篇：論中國民營企業(yè)家創(chuàng)新精神——以華為為例

論中國民營企業(yè)家創(chuàng)新精神

——以華為公司為例 2010會計(jì)學(xué)7班 張涵茗 2010102020739

1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學(xué)大會上，一個(gè)名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗(yàn)田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元?jiǎng)?chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。從2萬元資本起步，經(jīng)過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)(2009年華為收入218億美元，首次進(jìn)入該排行榜，其最新排名為第351位)

是什么讓華為從一個(gè)幾個(gè)人的小公司到全球頂尖的電信設(shè)備供應(yīng)商？

答案就是：創(chuàng)新！

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊

設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)

先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需

求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力！華為每年的專利申請量基本維持在3000件左右，去年達(dá)到4389件，其中80％是發(fā)明專利。華為有文件明確規(guī)定：“保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)，將加大撥付的比例?！?0多年來，華為在3G領(lǐng)域投入的研發(fā)費(fèi)用，已超過50億元。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)投入，不足銷售額的1％。華為注重創(chuàng)新，最初只是為了企業(yè)能夠“活下去”。

深圳市市長許宗衡回憶說，在全國科技大會上，當(dāng)有院士對深圳的創(chuàng)新模式提出質(zhì)疑時(shí)，華為董事長孫亞芳就說：“我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)新，為什么要投入50多億元到3G中去？是為了企業(yè)的生存和發(fā)展?！睂?shí)際上，這就是企業(yè)創(chuàng)新的原始動(dòng)力。

華為的核心理念

聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； 和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長。華為的戰(zhàn)略

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，華為的創(chuàng)新將從電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，協(xié)同發(fā)展“云-管

-端”業(yè)務(wù)，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務(wù)平臺和應(yīng)用，給世界帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應(yīng)用和體驗(yàn)。華為將繼續(xù)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

華為的研究開發(fā)

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

華為主動(dòng)應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

華為進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個(gè)研究所。華為還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34 個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130 個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過28,000 件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權(quán)威組織的董事會成員，在任180 多個(gè)職位。

2011 年，華為在全球范圍內(nèi)囊獲6 大LTE 頂級獎(jiǎng)項(xiàng)，標(biāo)志著華為在LTE 技術(shù)研發(fā)、商用實(shí)踐、標(biāo)準(zhǔn)專利、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面上的持續(xù)投入和巨大貢獻(xiàn)獲得業(yè)界的一致認(rèn)可。

2011 年，華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣23,696 百萬元，近十年投入的研發(fā)費(fèi)用超過人民幣100,000百 萬元。

美國權(quán)威商業(yè)媒體FastCompany日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，華為緊隨Facebook，Amazon(亞馬遜)，蘋果和谷歌之后位列第五

海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次的華為創(chuàng)新戰(zhàn)略：從跟蹤開發(fā)到領(lǐng)先開發(fā)

在華為發(fā)展的前期，其技術(shù)研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過學(xué)習(xí)、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術(shù)，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競爭力。但隨著華為的發(fā)展，在技術(shù)上拉近了與國際先進(jìn)水平的差距，進(jìn)而成為其封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發(fā)之路走

不通了，華為要在國際競爭中取得優(yōu)勢，不能不走領(lǐng)先型研發(fā)之路。為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)研發(fā)中堅(jiān)持高起點(diǎn)，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場的產(chǎn)品，努力站在與國際跨國公司同一起跑線上。

華為在堅(jiān)持以我為主、自主研發(fā)的前提下，通過合資、合作

和英特爾聯(lián)合向中國運(yùn)營商及其他國家運(yùn)營商聯(lián)合推出3G混合組網(wǎng)解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù);華為推出的3G手機(jī)就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發(fā)的產(chǎn)物;華為公司還與高通公司形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方在解決方案、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術(shù)，如天線是設(shè)在俄羅斯的研究所設(shè)計(jì)的，芯片是設(shè)在中國的研究所開發(fā)的，而工藝是由德國工程師設(shè)計(jì)的，軟件則是由設(shè)在印度的研究所開發(fā)的，可以說是集世界最先進(jìn)技術(shù)之大成。”

小案例：

華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認(rèn)定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地?！闭?0個(gè)春秋，華為在3G研發(fā)上累計(jì)投入超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個(gè)研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報(bào)，華為已擁有2700多項(xiàng)3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術(shù)，使華為用很短的時(shí)間，在荷蘭、美國、阿聯(lián)酋、馬來西亞等地部署了11個(gè)3G商用網(wǎng)絡(luò)，今年4月底入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應(yīng)商行列。

華為的創(chuàng)新策略：

曾經(jīng)錯(cuò)失小靈通的開發(fā)讓華為認(rèn)識到，無論是先進(jìn)還是落后的技術(shù)，只有能滿足市場和客戶需要，才能取得成功。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的目的是要產(chǎn)生有市場競爭力的技術(shù)和產(chǎn)品。需求是技術(shù)創(chuàng)

新之母，技術(shù)創(chuàng)新必須符合用戶需要，創(chuàng)新產(chǎn)品必須具有市場價(jià)值。這就要求創(chuàng)新者必須有較強(qiáng)的市場洞察力，超前把握市場與用戶的潛在需求，這是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵

例如，華為的CDMA開發(fā)進(jìn)程就是嚴(yán)格按照IPD的計(jì)劃進(jìn)行的，這使得華為CDMAlx產(chǎn)品的開發(fā)、測試、生產(chǎn)和市場發(fā)布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統(tǒng)一經(jīng)推出就達(dá)到了可規(guī)模商用化的水平。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說法，他們在開發(fā)路由器時(shí)，通過實(shí)施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中，并保障在開發(fā)路由器時(shí)“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

在高人力密度研發(fā)時(shí)期，基層研發(fā)人員實(shí)行統(tǒng)一工資制。華為的研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程做詳細(xì)記錄。研發(fā)體系變革后，基礎(chǔ)研發(fā)人員的個(gè)人薪金完全與項(xiàng)目小組的研發(fā)成果和個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理的薪金則按項(xiàng)目研發(fā)制度和客戶滿意度進(jìn)行考評。這樣華為的創(chuàng)新成果更快、更高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為經(jīng)得起市場考驗(yàn)的產(chǎn)品，這也是最近一兩年來華為的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品地位迅速提升的一個(gè)主要因素。

結(jié)語：

可以說，在當(dāng)今中國，華為是最有潛力成為世界級公司的中國企業(yè)，也是最受尊敬的公司，沒有之一！

因?yàn)樗匾晞?chuàng)新，所以它有核心技術(shù)，一個(gè)個(gè)核心專利代表的不是它的輝煌的過去，而是照亮未來的燈塔！

而這一切，都來自華為每年都投入超過銷售收入10%的資金做研發(fā)，其中47%以上的員工為研發(fā)人員！技術(shù)創(chuàng)新是這個(gè)企業(yè)的靈魂，也是其成功的法寶！

第三篇：電子商務(wù)網(wǎng)站開發(fā)的規(guī)劃報(bào)告--以“大學(xué)生網(wǎng)上書店”為例

電子商務(wù)網(wǎng)站開發(fā)的規(guī)劃報(bào)告

---------以“北京市大學(xué)生網(wǎng)上書店”為例

營銷XX班

姓名：XXX

學(xué)號：XXXX

一、市場背景是：

建立網(wǎng)站之前，首先得對網(wǎng)站進(jìn)行需求分析和可行性分析。經(jīng)過市場調(diào)研得出結(jié)論。在現(xiàn)在大學(xué)生越來越多的今天，大學(xué)生用書的銷量劇增。

大學(xué)生現(xiàn)在有很大一部分人都有自己的電腦，上網(wǎng)非常方便，并且大學(xué)生可課余時(shí)間非常豐富，有很多時(shí)間用來上網(wǎng)。

消費(fèi)模式：網(wǎng)購帶來價(jià)格優(yōu)勢，足不出戶即能購物。不同地區(qū)和消費(fèi)收入的差別：京廣滬三地網(wǎng)民數(shù)量雖然只占到全國的8.4%，但網(wǎng)購用戶規(guī)模卻占到全國規(guī)模的15.6%。

二、電子商務(wù)網(wǎng)站的規(guī)劃

（一）確定電子商務(wù)網(wǎng)站的服務(wù)對象

1、目標(biāo)用戶分析

書店作為一個(gè)典型的B2C網(wǎng)站，他的目標(biāo)用戶顯然是面向外部用戶的，它的服務(wù)本來就是建立網(wǎng)站的目標(biāo)所在，外在客戶群體主要是網(wǎng)上買家以及其競爭者。書店是從課本及其延伸書籍開始做起，然后逐漸完善，目標(biāo)客戶主要是大學(xué)生，書店把握大學(xué)生們的興趣、愛好、消費(fèi)心理等等，以使書店的書籍符合那些人的口味。

2、確定訪問者的目的書店的訪問者的目的主要是：網(wǎng)上購書、普通瀏覽者的單純?yōu)g覽、書店的競爭者對網(wǎng)站的分析、以及書店的供應(yīng)商對網(wǎng)站的分析。

（二）確定網(wǎng)站的目標(biāo)

1、書店的戰(zhàn)略和目標(biāo)

書店的戰(zhàn)略目標(biāo)不是做一個(gè)像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越那么大的網(wǎng)站，而只是一個(gè)面向大學(xué)生用書的網(wǎng)上書店，就像專賣店那樣。根據(jù)大學(xué)生所學(xué)的課程要求，提供給大學(xué)生他們所需要的課本、各種輔助用書以及大學(xué)生興趣比較濃厚的書籍。

2、網(wǎng)站近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)

近期目標(biāo)：打響網(wǎng)站的知名度，對于北京這樣一個(gè)大學(xué)林立的地方，主要的方式是派發(fā)傳單、在學(xué)校張貼傳單的方式。

遠(yuǎn)期目標(biāo)：根據(jù)一段時(shí)間內(nèi)大學(xué)生的購書情況逐漸完善網(wǎng)站及網(wǎng)上書籍，發(fā)展一些其他業(yè)務(wù)，如：書籍租借服務(wù)等。

3、確定為訪問者提供的產(chǎn)品和服務(wù)，運(yùn)營模式

大學(xué)生網(wǎng)上書店，所提供的產(chǎn)品主要是大學(xué)生平常用的課本、與課本相關(guān)的工具書、與專業(yè)相關(guān)的比較流行的讀物。

提供的服務(wù)：主要是在線購買、送貨上門、書籍雜志的租借業(yè)務(wù)。

運(yùn)營模式：書店主要采用的是貨到付款方式。對于租書這一塊，每一所大學(xué)都有其相應(yīng)的校園代理，負(fù)責(zé)租書這一環(huán)節(jié)。

4、盈利模式

網(wǎng)上書店主要針對的是大學(xué)生，收入的來源也是大學(xué)生。書店的盈利方式，主要是高性價(jià)比，以較低的折扣把書賣給大學(xué)生，在租書方面，租借的主要是國內(nèi)外比較流行的或者比較實(shí)用的雜志為主，少量的較貴的圖書也將出現(xiàn)在租界區(qū)域。

5、核心能力

市場調(diào)研：由于針對的客戶群體是大學(xué)生，調(diào)查問卷的方式可以是紙質(zhì)版，也可以是網(wǎng)上問卷形式。

SWOT分析：

優(yōu)勢：優(yōu)良的服務(wù)

層次性、針對性強(qiáng)

書籍性價(jià)比高

信息的交互性強(qiáng)

劣勢：產(chǎn)品范圍狹窄

機(jī)會：電子商務(wù)營銷的潛在市場很大

目前沒有人專門做這一塊的市場

威脅：目前網(wǎng)站沒有知名度

業(yè)內(nèi)競爭性強(qiáng)

（三）確定網(wǎng)站評價(jià)體系

1、明確競爭者的站點(diǎn)

這個(gè)網(wǎng)站的建立，要借鑒當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這樣的成功網(wǎng)站，他們是強(qiáng)有力的競爭者，我們的網(wǎng)站應(yīng)該努力發(fā)掘出自己的優(yōu)勢，看清當(dāng)當(dāng)?shù)倪\(yùn)營模式。

2、評價(jià)和分析

有書籍評價(jià)、服務(wù)評價(jià)。當(dāng)客戶購買或者租借圖書之后，都會有一個(gè)客戶評價(jià)，以便書店找出自己產(chǎn)品和服務(wù)的不足之處。

三、電子商務(wù)站點(diǎn)的設(shè)計(jì)

（一）確定網(wǎng)站的內(nèi)容和功能

弄清了網(wǎng)站的目標(biāo)、訪問者及其訪問目的，進(jìn)行了競爭性分析之后，站點(diǎn)的設(shè)計(jì)人員基本上可以描繪出未來站點(diǎn)的框架，現(xiàn)在需要做的就是確定內(nèi)容和功能。

電子商務(wù)站點(diǎn)的內(nèi)容可以劃分為靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩類。

靜態(tài)內(nèi)容是一些一般性的、常規(guī)的信息，比如書店的介紹、文化、所屬行

業(yè)、交易規(guī)則等，通常只在站點(diǎn)建立初期編制，而在比較長的時(shí)期內(nèi)不需修改。

動(dòng)態(tài)內(nèi)容則是經(jīng)常變動(dòng)，以提供諸如書店最新書籍的種類與價(jià)格、最近火

熱書籍、最新租借信息、最新打折信息等方面信息。

書店的主要功能是電子商務(wù)網(wǎng)站的關(guān)鍵所在，提供諸如信息發(fā)布、在線交

易等設(shè)立商務(wù)站點(diǎn)本意的功能。

對照進(jìn)行訪問者分析和競爭性分析得出的框架，設(shè)計(jì)人員可以通過滿足相

應(yīng)需求確定站點(diǎn)所要提供的內(nèi)容和功能。

確定網(wǎng)站的內(nèi)容和功能還意味著對它們進(jìn)行分類和整理。確定眾多內(nèi)容之間的邏輯聯(lián)系，并按照這種聯(lián)系對內(nèi)容分組和標(biāo)記。

（二）確定網(wǎng)站的風(fēng)格

將內(nèi)容和功能確定好之后，要考慮的是如何將內(nèi)容和功能更好的表現(xiàn)出來，這依賴于網(wǎng)站的裝飾風(fēng)格。對于這樣面向大學(xué)生的電子商務(wù)網(wǎng)站，一定要做好

相應(yīng)的分類，讓他們能夠很快的找到自己所學(xué)的專業(yè)用書和自己感興趣的書籍。

一般，網(wǎng)站有三種裝飾風(fēng)格：組織性裝飾風(fēng)格、功能性裝飾風(fēng)格和可視性

裝飾風(fēng)格。組織性裝飾風(fēng)格按小組、系統(tǒng)或組織的結(jié)構(gòu)安排站點(diǎn)的內(nèi)容和功能。功能性裝飾風(fēng)格涉及到的任務(wù)與在其它環(huán)境實(shí)現(xiàn)的任務(wù)相似?？梢曅匝b飾風(fēng)格基于多數(shù)人熟悉的常用圖形元素。而這個(gè)網(wǎng)上書店主要采用功能性裝飾風(fēng)格，使其一目了然。

（三）確定網(wǎng)站的導(dǎo)航體系

網(wǎng)站的導(dǎo)航系統(tǒng)可以分為全局導(dǎo)航系統(tǒng)和局部導(dǎo)航系統(tǒng)。

全局導(dǎo)航系統(tǒng)出現(xiàn)在網(wǎng)站的每個(gè)頁面，通過全局導(dǎo)航將網(wǎng)站的各大主要部

分聯(lián)系起來，可以使訪問者清楚網(wǎng)站的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，方便他們地在不同部分之間跳轉(zhuǎn)。

局部導(dǎo)航使得訪問者可以在相關(guān)頁面間跳轉(zhuǎn)，也可以在同一頁面內(nèi)跳轉(zhuǎn)，具有不同的形式。如主題的列表、選項(xiàng)菜單、相關(guān)條目的列表等等。

全局導(dǎo)航在網(wǎng)站的每頁中保持一致。盡量的減少全局導(dǎo)航標(biāo)志，以便于訪問者進(jìn)行選擇。同時(shí)使用網(wǎng)站圖標(biāo)，作為訪問者返回網(wǎng)站首頁的連接，使他們無論在哪個(gè)頁面上，都可以迅速返回首頁。

四、網(wǎng)站模板設(shè)計(jì)

主要從三個(gè)方面著手：制作網(wǎng)站的布局網(wǎng)格、設(shè)計(jì)網(wǎng)站的框架、設(shè)計(jì)網(wǎng)站的頁面模型。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理分析——以樂視網(wǎng)為例

企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 —以樂視網(wǎng)為例

摘要：在這個(gè)以網(wǎng)線連接的時(shí)代里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭越來越激烈，連帶著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)極速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)充。社交、視頻、購物等APP愈漸融入人民的生活。自從樂視網(wǎng)在2004年作為中國首家專業(yè)視頻網(wǎng)站成立至今，中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)經(jīng)歷了非常大的發(fā)展歷程，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從主業(yè)打造到副業(yè)延展，從一屏為王到多屏互動(dòng)的質(zhì)的飛躍。而作為A股唯一一家上市的網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)，樂視公司始終處于行業(yè)的領(lǐng)先位置，始終在飛速的發(fā)展，關(guān)鍵在于其領(lǐng)先的戰(zhàn)略。本文研究樂視公司能夠一直保持領(lǐng)先的原因，并且展開了對其競爭戰(zhàn)略的梳理，剖析樂視網(wǎng)的優(yōu)劣勢,并對樂視網(wǎng)未來發(fā)展的策略提出自己的建議。

關(guān)鍵詞：樂視公司 戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)視頻

一、引言

據(jù)中國計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中心數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)絡(luò)視頻用戶近年在快速增長，2016年年底達(dá)到5.14億人。因?yàn)椴粩嗵嵘幕ヂ?lián)網(wǎng)寬帶和無線網(wǎng)絡(luò)速度，還有選擇在線觀看視頻的網(wǎng)民數(shù)量的增加，所以中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)自2004年以來發(fā)展迅速。但是現(xiàn)今這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷了廣電的大整改和金融風(fēng)暴的洗禮后，競爭格局更加集中，市場的進(jìn)入門檻更高，創(chuàng)新可取的戰(zhàn)略有助于公司從激烈的競爭中脫穎而出。

二、網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）網(wǎng)絡(luò)視頻市場競爭特征 1.付費(fèi)VIP趨勢日盛

2015年網(wǎng)絡(luò)IP劇《盜墓筆記之七星魯王宮》月付費(fèi)會員破600萬帶來了視頻行業(yè)會員付費(fèi)的激活與爆發(fā)，過后韓劇《太陽的后裔》更是將會員付費(fèi)熱潮推向了一個(gè)制高點(diǎn)，市場參與者開始將會員付費(fèi)列為一個(gè)可行的收入來源。

2.視頻行業(yè)聯(lián)合VR視覺布局全新行業(yè)格局

當(dāng)前，市場領(lǐng)先的視頻網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了與VR設(shè)備兼容的VR視頻頁面和VR視頻APP應(yīng)用程序。在將視頻和VR效果聯(lián)合制作的過程中，各大視頻轉(zhuǎn)變成為VR內(nèi)容制作商、連接VR硬件廠商、廣告主等各方的平臺，為VR內(nèi)容商提供各種所需的資源，還包括了制作后續(xù)的產(chǎn)品營銷、廣告推廣等支持，構(gòu)建圍繞VR的全鏈生態(tài)。

3.短視頻、直播視頻平臺愈發(fā)火熱

以碎片化、多感官見長的短視頻和主要是用戶主播互動(dòng)的直播APP，隨著其用戶規(guī)模和用戶使用時(shí)長的增長，還有巨大的利益驅(qū)使，使網(wǎng)紅如雨后春筍開始大量出現(xiàn)，成為網(wǎng)紅效應(yīng)強(qiáng)大的展現(xiàn)平臺。

（二）行業(yè)內(nèi)競爭對手分布

各個(gè)視頻公司在市場營業(yè)收入中的占比如下圖所示： 根據(jù)Analysys易觀產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫發(fā)布的《中國網(wǎng)絡(luò)視頻廣告市場季度監(jiān)測報(bào)告2016年第4季度》數(shù)據(jù)顯示，2016年第四季度中國在線視頻廣告市場收入份額中，愛奇藝占21.4%，騰訊視頻占21.2%，優(yōu)酷土豆占20.4%，分別位居市場前三名?？梢钥闯?，樂視網(wǎng)居于第四位，憑借的是七大生態(tài)系統(tǒng)的推出，使得樂視的市場價(jià)值大幅度增加，各方的關(guān)注度得到提升，廣告商對其更加青睞。

2016網(wǎng)絡(luò)視頻廠商綜合實(shí)力對比如下圖所示：樂視網(wǎng)被評為最具創(chuàng)新性的視頻網(wǎng)站，綜合實(shí)力在優(yōu)酷土豆、愛奇藝、騰訊之后

三、樂視網(wǎng)現(xiàn)狀分析

（一）樂視網(wǎng)當(dāng)前的整體戰(zhàn)略

1.打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)

2016年11月3日，在北京樂視大廈舉行了“無生態(tài)不營銷——樂視2016資源推介會”，樂視圍繞“用視頻服務(wù)生活”為核心戰(zhàn)略，以“樂迷生活需求”為內(nèi)容布局拓展，憑借樂視強(qiáng)大的生態(tài)渠道，以內(nèi)容收集用戶。這是從生產(chǎn)、到平臺式集納、到CDN傳輸再到終端設(shè)備覆蓋和外部應(yīng)用輸入的完整生態(tài)。

a.平臺：樂視網(wǎng)具有全球行業(yè)領(lǐng)先的云視頻平臺，2016年年底在全球范圍內(nèi)的CDN節(jié)點(diǎn)總數(shù)在已經(jīng)超過200個(gè)，已經(jīng)全面覆蓋全國，并且在世界各國建立節(jié)點(diǎn)。樂視云平臺具有同行業(yè)最大的帶寬儲備規(guī)模，總量超過2Tb/s，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè)平均水平大概35%。

b.內(nèi)容： 樂視目前所擁有的的獨(dú)家的影視片源量在中國居于榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超于同類APP。

c.終端：由letvUI、樂視盒子和超級電視共同構(gòu)成的樂視生態(tài)終端環(huán)節(jié)。d.應(yīng)用：樂視打造的樂視TV Store是國內(nèi)首個(gè)面向開發(fā)者開放的智能電視應(yīng)用開放平臺。

2.打造三位一體的“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的商業(yè)模式

（1）樂視目前所擁有的的獨(dú)家的影視片源量在中國居于榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超于同類APP。主要體現(xiàn)在：

a.篩選優(yōu)質(zhì)版權(quán)。b.打造多元內(nèi)容。

樂視網(wǎng)具有中國最全影視庫，最全體育賽事庫，壟斷了自2014年到2018年近一半的高爾夫賽事獨(dú)家資源

c.創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。（2）平臺增值

平臺升值的重要組成部分是平臺植入的應(yīng)用。而平臺植入就源于樂視網(wǎng)當(dāng)前的超級電視+樂視盒子的終端戰(zhàn)略和占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)多屏?xí)r代的超級戰(zhàn)略。

（3）用戶培育

樂視龐大的用戶群主要是依賴于樂視強(qiáng)大的視頻資源庫，不卡頓的播放過程，多個(gè)終端的播放平臺。

四、樂視網(wǎng)內(nèi)部分析

（一）樂視網(wǎng)價(jià)值鏈的優(yōu)勢

樂視網(wǎng)的優(yōu)勢在于出色的企業(yè)管理能力，獨(dú)到的創(chuàng)新能力，資本運(yùn)作能力，戰(zhàn)略并購能力，品牌價(jià)值和公司良好的企業(yè)文化。

1.企業(yè)管理能力

企業(yè)管理能力不光是取決于管理層，還直接體現(xiàn)為人、財(cái)、信息等的管理。而對樂視網(wǎng)的內(nèi)控和管理由以下幾個(gè)點(diǎn)構(gòu)成：

a.控制環(huán)境： 公司通過建立股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層，并建立了獨(dú)立董事制度，形成了法人治理的基本框架。還建立了迎合本公司業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營管理需要的組織結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)的五獨(dú)立。人力資源方面，公司建立了一系列的人力資源政策。

b.會計(jì)系統(tǒng)：公司按照相關(guān)法律制準(zhǔn)則定了適合公司的會計(jì)制度和財(cái)務(wù)管理制度，時(shí)刻督促財(cái)務(wù)人員遵守，從內(nèi)部杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

c.風(fēng)險(xiǎn)評估過程：公司在內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行過程中對各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效的識別、計(jì)量和評估。

d.信息系統(tǒng)與溝通：

公司建立了涉及信息溝通以及反饋的制度流程，專門的人員管理信息以及重要文件，實(shí)施職位不相容制度，保證了業(yè)務(wù)信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活動(dòng)：

公司對銷售及收款、采購及付款相關(guān)方面都作了制度規(guī)定，并且納入公司的內(nèi)控制度。

員工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬與考核細(xì)則》、《員工福利管理制度》等制度。

籌資與投資，公司制定的《財(cái)務(wù)管理制度》對籌資與投資所涉及的各個(gè)流程進(jìn)行了明確的規(guī)定。

財(cái)務(wù)管理，公司制定了《財(cái)產(chǎn)管理制度》。研究開發(fā)，樂視建立了《技術(shù)體系管理制度》，有領(lǐng)先于行業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門，業(yè)內(nèi)頂尖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

2.創(chuàng)新能力

樂視網(wǎng)的創(chuàng)新能力主要包括，版權(quán)營銷的創(chuàng)新，用戶收費(fèi)模式的創(chuàng)新，終端應(yīng)用產(chǎn)品的創(chuàng)新，構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新。

3.資本運(yùn)作

憑借樂視CEO賈躍亭出色的領(lǐng)導(dǎo)能力，依靠著2009年10月中國創(chuàng)業(yè)板正式啟動(dòng)的契機(jī)，樂視作為A股唯一一家上市的網(wǎng)絡(luò)視頻公司高調(diào)上市，向市場證明了其資本上強(qiáng)大的運(yùn)作能力和強(qiáng)大的野心。上市之后，樂視借助資本的力量開始飛速發(fā)展，2010年，搭建基于傳媒產(chǎn)業(yè)的樂視生態(tài)圈，2011年收購花兒促使樂視從收購版權(quán)一躍成為擁有自己獨(dú)立制作版權(quán)電視劇的公司，并且隨后2014年瞄準(zhǔn)體育版權(quán)，嘗試搭建自身體育產(chǎn)業(yè)，2016年建立樂視生態(tài)圈。因此，從長遠(yuǎn)來看，保持超級電視規(guī)模的不斷增長是樂視當(dāng)前最重要的任務(wù)，落實(shí)樂視的諸多業(yè)務(wù)設(shè)想。

4.戰(zhàn)略并購

在2013年，樂視高價(jià)收購了花兒影視。收購之后，花兒將為樂視公司持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)版權(quán)內(nèi)容，完善樂視版權(quán)營銷的產(chǎn)業(yè)鏈，增加樂視和花兒影視雙方的品牌價(jià)值并且使合并后的公司品牌效應(yīng)圈更大，更加促使用戶對樂視的依賴性和在網(wǎng)站的瀏覽時(shí)間的加長，承擔(dān)起樂視網(wǎng)在未來幾年內(nèi)繼續(xù)做網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)中規(guī)模和技術(shù)都領(lǐng)先的影視庫版權(quán)營銷的宏圖，用以提升用戶體驗(yàn)舒適度和忠誠度。本次收購將對公司繼續(xù)大規(guī)模采購影視劇版權(quán)起到支撐作用，樂視的版權(quán)資本得到了更好的支撐，進(jìn)一步鞏固樂視網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)先影視劇版權(quán)庫的優(yōu)勢及在同行業(yè)視頻網(wǎng)站中長視頻龍頭的競爭地位。

5.品牌價(jià)值

樂視網(wǎng)是中國第一專業(yè)長視頻網(wǎng)站，是行業(yè)內(nèi)全球首家IPO上市公司，中國A股唯一上市的視頻公司。連續(xù)三年獲得德勤“中國高科技高成長50強(qiáng)”“亞太500強(qiáng)”，并獲中關(guān)村100優(yōu)高新技術(shù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步最快企業(yè)獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)項(xiàng)與榮譽(yù)。2017年1月，2016中國上市公司市值500強(qiáng)公布，樂視網(wǎng)排名第109。6.企業(yè)文化

樂視網(wǎng)擁有不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)和貼切的用戶服務(wù)，進(jìn)而產(chǎn)生了自己獨(dú)有的企業(yè)文化。

a.產(chǎn)品文化：樂視網(wǎng)一直堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先是在行業(yè)中脫穎而出的關(guān)鍵。b.業(yè)務(wù)層面：樂視網(wǎng)員工信仰的企業(yè)文化就是在否定中找尋不足，在顛覆中一步步上升。

c.培養(yǎng)價(jià)值觀：賈躍亭組建了樂視核心團(tuán)隊(duì)，包括梁軍、齊飛、張昭、劉弘等人，并從結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵(lì)機(jī)制上做了措施。樂視將自己公司的400名核心業(yè)務(wù)人員全部納入公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

樂視網(wǎng)正是由于這些企業(yè)文化，才在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)內(nèi)保持技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新領(lǐng)先。

（二）樂視網(wǎng)目前的劣勢

1.主要的項(xiàng)目建設(shè)需要龐大的現(xiàn)金流支持 2.現(xiàn)有的能力與戰(zhàn)略不匹配 從戰(zhàn)略角度來說，賈躍亭給生態(tài)這個(gè)詞下了一個(gè)錯(cuò)誤的定義，他眼中的的“生態(tài)”就像是企業(yè)的一個(gè)藍(lán)圖，而不是一個(gè)可以落到實(shí)處的戰(zhàn)略規(guī)劃。眾所周知，生態(tài)并不是單純靠著規(guī)劃就可以的，它是依靠自然的生長。樂視目前最有優(yōu)勢的領(lǐng)域是視頻，但是根據(jù)目前網(wǎng)絡(luò)視頻市場形勢來看，前三甲分別是優(yōu)酷土豆、愛奇藝和騰訊，也就是說，樂視在這個(gè)領(lǐng)域都沒有做到第一，就開始布局七大生態(tài)，企圖形成強(qiáng)大的樂視生態(tài)圈，這就有點(diǎn)貪圖太快了。再把樂視這七大生態(tài)剖開來看，無論是手機(jī)還是汽車還是其他，這幾個(gè)市場格局已經(jīng)趨近于成熟，競爭慘烈度相比于網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)是有過之而無不及，而樂視是眼中依賴資本驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，這對它同時(shí)發(fā)展七大生態(tài)可能是致命的打擊。從資本運(yùn)作層面來看，樂視是在用所謂的強(qiáng)大的樂視生態(tài)圈去抬高股價(jià)，然后套現(xiàn)部分股份，再用這部分資金去運(yùn)轉(zhuǎn)其他的行業(yè)。其次從組織層面來說，樂視的組織能力和他的生態(tài)規(guī)劃藍(lán)圖是嚴(yán)重不匹配的。

五、樂視網(wǎng)未來的戰(zhàn)略定位

（一）SWOT分析

綜合以上所有的分析，樂視網(wǎng)的競爭優(yōu)勢在于強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，獨(dú)特的創(chuàng)新能力，長遠(yuǎn)的資本運(yùn)作能力和戰(zhàn)略并購能力，還有良好的品牌價(jià)值和企業(yè)文化。競爭劣勢在于公司沒有龐大的現(xiàn)金流支持其建設(shè)。公司的機(jī)遇在于中國現(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度非?？?，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)整合大勢開始，而怎樣保持企業(yè)引以為傲的創(chuàng)新能力始終處于行業(yè)領(lǐng)先位置是公司現(xiàn)金的重大研究方向。公司的版權(quán)分銷只能作為階段性策略，已經(jīng)不適合作為長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）樂視網(wǎng)未來的長期戰(zhàn)略

樂視網(wǎng)的總體長期戰(zhàn)略下面由這四項(xiàng)展開敘述：

1.依靠樂視不斷完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)，堅(jiān)持三位一體的“合法版權(quán)+用戶培育+終端廣告”的商業(yè)模式，依靠“硬件收入+應(yīng)用分成+內(nèi)容收入+終端廣告”的收入模式。下面由五個(gè)小點(diǎn)展開敘述：

（1）吸收更為優(yōu)質(zhì)的影視資源，打造內(nèi)容多元化的格局。

（2）加大云視頻平臺和CDN節(jié)點(diǎn)建設(shè)得到更優(yōu)質(zhì)的用戶播放體驗(yàn)。樂視網(wǎng)在規(guī)模和技術(shù)方面在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)都處于領(lǐng)先位置，致力于打造業(yè)界領(lǐng)先的云視頻平臺。樂視應(yīng)當(dāng)明白，技術(shù)領(lǐng)先始終是用戶獲得流暢的視頻觀看體驗(yàn)、完美的使用體驗(yàn)的保證。

（3）降低移動(dòng)端寬帶成本

樂視網(wǎng)在PC端的兩倍是移動(dòng)端的寬帶成本1/2，這一情況會隨著全終端P2P技術(shù)的上線而得到改善。

（4）引領(lǐng)多終端市場方向

樂視要想引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)的多屏?xí)r代，那么其互聯(lián)網(wǎng)的大屏終端必須跟上發(fā)展創(chuàng)新的步伐，憑借先發(fā)制人的優(yōu)勢，通過樂視盒子和超級電視迅速占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)大屏TV市場。通過一云多屏，重點(diǎn)是發(fā)展智能手機(jī)移動(dòng)端。其次是通過加強(qiáng)與電信運(yùn)營商的合作，努力培育更多手機(jī)用戶，創(chuàng)造手機(jī)應(yīng)用手機(jī)成熟商業(yè)模式。

（5）督促技術(shù)開發(fā)部門加大平臺的開發(fā)，深化合作，通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)對平臺增值的要求。并且，樂視的超級電視作為樂視一個(gè)超大的推廣平臺，樂視必須加大利用力度。

2.加快公司與其他公司的戰(zhàn)略并購。

樂視網(wǎng)超級戰(zhàn)略的第一步是收購花兒影視，從實(shí)質(zhì)上講降低了版權(quán)支出，使樂視網(wǎng)實(shí)現(xiàn)從購買精品內(nèi)容到生產(chǎn)精品內(nèi)容的飛躍。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)內(nèi)的土豆與優(yōu)酷的合并，愛奇藝和PPS被百度的收購都為樂視網(wǎng)在行業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略并購提供了好的榜樣，為樂視網(wǎng)帶來更好的發(fā)展前景。

除了在本行業(yè)內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略并購，樂視網(wǎng)還計(jì)劃在未來收購網(wǎng)游公司。3.擴(kuò)展融資渠道

網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的通病是版權(quán)成本和寬帶成本逐漸增加，而制約的這個(gè)問題是樂視沒有資金流注入，所以樂視應(yīng)該尋求多樣化的渠道去融資。

4.擴(kuò)大“樂視”這個(gè)品牌的知名度

采用積極的營銷戰(zhàn)略來提高品牌知名度。從以下四個(gè)方面來展開敘述：（1）品牌聚焦：樂視網(wǎng)豐富的影視庫有助于其實(shí)現(xiàn)版權(quán)營銷，致力于綜藝、體育、影視等各個(gè)方面發(fā)展，有助于用“樂視”這個(gè)品牌去打開市場。

（2）娛樂促銷，以最專業(yè)的的制作能力和最強(qiáng)的明星陣容實(shí)現(xiàn)深度娛樂促銷，與各大電視臺合作，聯(lián)合制作綜藝節(jié)目、影視劇演員專題，以明星效應(yīng)來推動(dòng)品牌發(fā)展，比如優(yōu)酷在獨(dú)播首播電視劇的每集開頭有個(gè)演員獨(dú)白，這就有效的利用了明星的粉絲效應(yīng)。

（3）多屏合一：依靠“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，堅(jiān)持三位一體的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)各個(gè)端口合一的全面覆蓋，全面趕超業(yè)內(nèi)其他的公司。

（4）定制視頻：樂視網(wǎng)作為專業(yè)的廣告視頻制作商，結(jié)合基于音視頻集成營銷中心的運(yùn)作模式，幫助廣告主實(shí)現(xiàn)全方位傳播，以求吸引更多的廣告商。

（三）樂視網(wǎng)未來的競爭戰(zhàn)略

將樂視網(wǎng)的未來競爭戰(zhàn)略主要概括為以下四個(gè)點(diǎn)：

1.打造自己獨(dú)特的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局，實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段全面覆蓋 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)不是單個(gè)產(chǎn)品的競爭，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭模式。樂視憑借并購花兒影視，成功的建立了自己的影視生產(chǎn)源頭，加以視頻APP，終端的超級電視，這就是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻全產(chǎn)業(yè)鏈。實(shí)際上就是這種布局的形成不光是讓樂視的價(jià)值上升一個(gè)檔次，更是對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。

2.讓移動(dòng)端成為媒介，樂視盒子和超級電視為終端，促使樂視成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)多屏?xí)r代發(fā)展。

3.實(shí)現(xiàn)多途徑的盈利 4.探索跨行業(yè)合作

樂視如果與國內(nèi)的的社交軟件合作，將會大大增加APP的瀏覽量，進(jìn)而提高對廣告商的吸引力。除此之外，樂視也可以在電商領(lǐng)域開辟市場，據(jù)悉，樂視已經(jīng)與電商行業(yè)的京東、淘寶天貓、蘇寧易購、一號店等公司洽談了合作事宜，試圖通過一系列的視頻創(chuàng)新和服務(wù)，促使各個(gè)視頻的價(jià)值得到最大限度的提升。

六、結(jié)語

對于樂視網(wǎng)來說，樂視網(wǎng)應(yīng)該基于“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局平臺，堅(jiān)持“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的商業(yè)模式和“硬件+內(nèi)容+應(yīng)用+廣告”的盈利模式，同時(shí)憑借本身的優(yōu)勢和業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成的競爭格局加快在業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略并購，還要考慮自身的劣勢彌補(bǔ)資金缺口。要實(shí)現(xiàn)樂視規(guī)劃的整體戰(zhàn)略，樂視必須從始至終的堅(jiān)持內(nèi)容差異化的理念，以此為戰(zhàn)略核心區(qū)展開七大生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，從而引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。

當(dāng)前進(jìn)入2017年，基于李克強(qiáng)總理的1+互聯(lián)網(wǎng)理念，樂視必須明白多屏?xí)r代已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的白熱化階段。對于賈躍亭而言，要想樂視在全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開創(chuàng)新的機(jī)會，成為行業(yè)的翹楚，其團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光還需更加長遠(yuǎn)，不是單純的求一短暫的戰(zhàn)術(shù)而已。

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第五篇：社會調(diào)查報(bào)告-以山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生管理為例

關(guān)于碩士研究生管理制度的社會調(diào)研報(bào)告

——以山西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士研究生管理手冊為例

【摘要】隨著我國研究生教育的不斷發(fā)展和擴(kuò)招，研究生隊(duì)伍也在不斷擴(kuò)大，因此對于普通高等學(xué)校而言如何通過有效的制度設(shè)計(jì)來管理研究生的培養(yǎng)則成為了關(guān)鍵。但事實(shí)上，身為研究生的我們，身在其中則難免會看到問題的所在。在此通過對山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生管理?xiàng)l例的調(diào)查分析，來分析我國目前研究生培養(yǎng)的弊端，并對此提出合理建議，應(yīng)該更加重視“人文主義”，更加強(qiáng)調(diào)促進(jìn)和發(fā)揮研究生的自主性管理以及科研能力的培養(yǎng)。

【關(guān)鍵詞】研究生管理；制度；自主性；以人為本；科研

自從高等教育事業(yè)發(fā)展以來，研究生教育也獲得的快速發(fā)展。但隨著研究生隊(duì)伍的不斷壯大，研究生教育的質(zhì)量問題不斷受到社會的質(zhì)疑和唏噓，人們認(rèn)為現(xiàn)在的研究生教育雖然在計(jì)算機(jī)科技和信息量等方面有了飛躍但是研究生的學(xué)術(shù)性以及科研性則在不斷退后，其各方面能力也在遭到社會的詬病。然而這無疑與高校對研究生實(shí)行的管理制度有著密切的關(guān)系。在什么樣的制度中則自然會塑造出什么樣的“人才”。由于身在其中，針對目前研究生學(xué)術(shù)性科研能力的下降以及自由散漫的做學(xué)問態(tài)度，筆者以山西財(cái)經(jīng)大學(xué)為例，對山西財(cái)經(jīng)大學(xué)的研究生管理手冊予以分析，從而從制度層面予以矯正。

調(diào)查目的：以山西財(cái)經(jīng)大學(xué)為例，從研究生管理制度的層面分析目前管理存在的弊端并予以合理建議。

調(diào)查內(nèi)容：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生管理制度

一、調(diào)查對象的基本情況

山西財(cái)經(jīng)大學(xué)在研究生教育管理上主要出臺了《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生教育管理體制實(shí)施意見》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)術(shù)型研究生培養(yǎng)管理辦法（試行）》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生考試管理辦法（試行）》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生與導(dǎo)師雙向選擇辦法》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)關(guān)于碩士研究生提前畢業(yè)的規(guī)定》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通全日制研究生博士學(xué)位和碩士學(xué)位授予辦法》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文答辯工作細(xì)則》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生教育創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施辦法》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生普通獎(jiǎng)學(xué)金管理規(guī)定（試行）》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生綜合測評辦法》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)生日常行為管理規(guī)定》《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)生申訴處理辦法》，還有其他一些有關(guān)校園基礎(chǔ)設(shè)施使用等的管理規(guī)定，這里不一一贅述。但是單就研究生培養(yǎng)以及相應(yīng)的管理方面，筆者主要對以上的規(guī)定進(jìn)行了閱讀，認(rèn)為學(xué)校的這些規(guī)定基本覆蓋了研究生學(xué)習(xí)生活的方方面面，比較全面也比較細(xì)致，能夠大概為研究生管理以及人才培養(yǎng)提供一套框架。但是在其具體實(shí)施性方面還有待提高，這可以從這些年來研究生培養(yǎng)管理的過程以及結(jié)果得到答案。因此，針對山西財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)研究生管理的這些規(guī)章制度，從整體上基本都涉及了研究生培養(yǎng)的各方面，但是在一些細(xì)節(jié)問題或者具體問題的設(shè)置上卻有一定的漏洞，或者說還有待改進(jìn)。

二、存在的問題剖析

綜觀山西財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)研究生管理的一系列規(guī)定，從當(dāng)下研究生教育的實(shí)情出發(fā)，其存在著一定的問題，比如學(xué)生的自主性沒有得到充分的發(fā)揮和引導(dǎo)，學(xué)校規(guī)章制度的設(shè)定還是從學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的層面出發(fā)，而沒有將制度所涉及的對象主體化，人文化等等。具體有以下幾點(diǎn)：

1.學(xué)術(shù)型碩士研究生的培養(yǎng)管理缺乏學(xué)生的自主性，培養(yǎng)方案的編制與修訂缺乏現(xiàn)實(shí)需要性。

在《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)術(shù)型碩士研究生培養(yǎng)管理辦法（試行）》的第二章培養(yǎng)方案中列出培養(yǎng)方案是按照學(xué)位培養(yǎng)的二級學(xué)科編制，應(yīng)隨著經(jīng)濟(jì)、社會的發(fā)展和知識的更新等進(jìn)行相應(yīng)的修訂。然而，卻未能進(jìn)行詳盡的說明或補(bǔ)充說明，以至于新的培養(yǎng)計(jì)劃遲遲不能被應(yīng)用，從而使得其缺乏現(xiàn)實(shí)需要性。比如，據(jù)財(cái)政學(xué)碩士研究生培養(yǎng)方案的主要負(fù)責(zé)人稱新的培養(yǎng)計(jì)劃早已出爐，但就是沒有將其運(yùn)用在我們研一的培養(yǎng)上。另外，培養(yǎng)計(jì)劃忽略了學(xué)生個(gè)人需求，在填制時(shí)，基本都是有模板可循，也必須按照模板來走，這無疑不利于學(xué)生個(gè)人的自我發(fā)展和自由發(fā)展。比如有的學(xué)生想修一個(gè)與目前自己專業(yè)有相關(guān)性的第二學(xué)位，卻沒有這方面的任何規(guī)定。這無疑是制度的漏洞。相應(yīng)的中南大學(xué)在這一點(diǎn)上就做得不錯(cuò)，學(xué)校給在校研究生提供了修第二學(xué)位的機(jī)會，這樣就使得學(xué)生畢業(yè)后多了一把打開就業(yè)之門的鑰匙。

2.在碩士研究生與導(dǎo)師的關(guān)系設(shè)定上還不夠明確，以至于使得二者的有效資源沒能相互利用起來，從而無從帶動(dòng)學(xué)生的科研水平以及學(xué)術(shù)思考的提升。

在導(dǎo)師與研究生關(guān)系的層面上，筆者所調(diào)查過的碩士研究生認(rèn)為導(dǎo)師很無所謂，學(xué)習(xí)與否，學(xué)多學(xué)少都和導(dǎo)師沒有關(guān)系。然而事實(shí)是導(dǎo)師應(yīng)該在學(xué)生的學(xué)術(shù)修養(yǎng)以及科研能力上是要予以引導(dǎo)的。在筆者所調(diào)查的60%以上的碩士研究生認(rèn)為導(dǎo)師基本不和自己交流，關(guān)系甚至不如有的任課老師親近。也就是說在現(xiàn)行的管理制度上，碩士研究生和導(dǎo)師的交流溝通十分有限，導(dǎo)師的指明燈作用沒有得以發(fā)揮，同時(shí)，學(xué)生自己也迷失方向，在研究生學(xué)習(xí)過程中感到迷茫。

3.在加強(qiáng)碩士研究生的學(xué)術(shù)修養(yǎng)以及提高其科研能力的培養(yǎng)上有所欠缺，或者說在這一

方面缺乏實(shí)際操作性和細(xì)節(jié)把握。

翻閱了《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生教育創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施辦法》，里面涉及到了研究生教育創(chuàng)新項(xiàng)目的內(nèi)容、資助對象及條件、申報(bào)及審批程序、項(xiàng)目的管理、結(jié)項(xiàng)界定等方面做出了相關(guān)規(guī)定。但是其規(guī)定都較為復(fù)雜，要經(jīng)由一定的復(fù)雜程序，而這無疑是在消耗創(chuàng)新的火花，因此程序的繁雜是不利于思想火花的蔓延的。

三、合理建議

1.在制度設(shè)計(jì)及修改完善的過程中，更多的考慮學(xué)生的實(shí)際利益，更多的考慮社會對該專業(yè)人才的需求。這樣才能使學(xué)生的再深造能有更為實(shí)際的意義，才能使得學(xué)校的辦學(xué)同社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相適應(yīng)。具體表現(xiàn)為為學(xué)生創(chuàng)造自主學(xué)習(xí)的機(jī)會比如第二學(xué)位的選修，盡量避免類似于中國特色社會主義理論等政治思想色彩濃烈的課時(shí)教學(xué)，因?yàn)閷W(xué)術(shù)的發(fā)展不能被拘束在這些思想中，且學(xué)生在這些課程上往往存在厭惡和反感的情緒，開設(shè)這些課程的課時(shí)越長對于學(xué)生而言就是浪費(fèi)更多的時(shí)間。

2.加快建設(shè)導(dǎo)師隊(duì)伍，突破本校老師畢業(yè)回爐的現(xiàn)象，盡量引進(jìn)新鮮的知識體系。在碩士研究生的學(xué)習(xí)成長過程中，其實(shí)導(dǎo)師資源是應(yīng)該被充分利用起來的，導(dǎo)師的指引是否充分關(guān)系到學(xué)生的學(xué)術(shù)成長良好與否。因此，一方面要加強(qiáng)導(dǎo)師的本身建設(shè)，以帶動(dòng)學(xué)生的學(xué)術(shù)修養(yǎng)的提高，另一方面更是為研究生培養(yǎng)的長遠(yuǎn)管理帶來了良好的掌舵人。

3.加強(qiáng)研究生學(xué)院與各專業(yè)學(xué)院的交流溝通，做到真正的合作。在《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生教育管理體制實(shí)施意見》中有談到一些基本原則，其中第一條就是說統(tǒng)分結(jié)合原則。然而在現(xiàn)實(shí)教學(xué)及工作中，這一原則卻沒有得到相應(yīng)的貫徹和落實(shí)。研究生的什么方面該誰管怎么管經(jīng)常出現(xiàn)不明確的問題。比如有關(guān)研究生的教學(xué)及日常管理則常常受到忽略，因?yàn)檠芯可后w數(shù)量少容易被數(shù)量多的本科生事務(wù)所掩蓋，各專業(yè)學(xué)院更多的注意力被放在了本科生教育管理上。