第一篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距-絕對(duì)的好文章

到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。恭維和喜愛(ài)是一致的，但恭維和喜愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏?但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候。在我看來(lái)，ＧＥ這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋爾奇的時(shí)候想問(wèn)的問(wèn)題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力。

用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念

●絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒(méi)有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子?！窈柕某晒κ墙?jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。

●韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒。

海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高? “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。

從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系?對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造結(jié)合起來(lái)，這在中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。

海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中?質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系?好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求?而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四?而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中的一個(gè)誤會(huì)。

張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)ＧＥ運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)ＧＥ的未來(lái)發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信? 注重業(yè)績(jī)? 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的。我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化。

“多元化背后的陷阱與支撐力量”

●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問(wèn)題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。

按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。

但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來(lái)概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。

這是一個(gè)真正充滿陷阱的增長(zhǎng)之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來(lái)看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。

海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說(shuō)，ＧＥ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點(diǎn)：

第一，ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門(mén)和動(dòng)力部門(mén)的利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的金融部門(mén)利潤(rùn)率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。

我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個(gè)更為基本的問(wèn)題上，那就是它的多元化需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。

海爾和ＧＥ的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張的真相

●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。

●ＧＥ的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是ＧＥ的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，ＧＥ才能將六西格碼管理體系短時(shí)間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。

海爾的成功是中國(guó)式的成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)的功能之爭(zhēng)?轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭(zhēng)?通過(guò)“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價(jià)”回報(bào)，從而使對(duì)手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，總結(jié)為它通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾，從海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比的。

如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力的支撐下，海爾幾乎可

以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸到了手機(jī)、計(jì)算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對(duì)此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？答案是，這要看這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否與海爾進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計(jì)算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來(lái)看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐怕都難以在計(jì)算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”恐怕對(duì)老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長(zhǎng)衰落之時(shí)，也許海爾增長(zhǎng)的極限就到來(lái)了。

事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個(gè)良好的制度體系作為行動(dòng)的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個(gè)偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨(dú)特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競(jìng)爭(zhēng)能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會(huì)有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時(shí)間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒(méi)有這種精心設(shè)計(jì)的制度構(gòu)造，沒(méi)有ＧＥ創(chuàng)造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕難以走通。

一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少?gòu)模牵趴磥?lái)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說(shuō)，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過(guò)出賣過(guò)時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財(cái)政支持。

海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？

●海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。

●海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。

●海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從ＧＥ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ＧＥ運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。

海爾能不能成為中國(guó)的ＧＥ？美國(guó)《商業(yè)周刊》最近就對(duì)海爾的未來(lái)提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時(shí)候，白色家電的分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長(zhǎng)的陣痛。舉個(gè)例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個(gè)人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說(shuō)海爾因?yàn)榇笏翑U(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會(huì)守口如瓶，從不談及債務(wù)問(wèn)題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說(shuō)所有的部門(mén)（分公司）都是贏利的，但沒(méi)有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個(gè)專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個(gè)謎?！逼鋵?shí)海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，事實(shí)上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過(guò)對(duì)海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國(guó)現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的策略相比。一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^(guò)多兼并活動(dòng)使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過(guò)多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長(zhǎng)期債券以維持經(jīng)營(yíng)，快速膨脹的金融部門(mén)顯然對(duì)ＧＥ的增長(zhǎng)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

ＧＥ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項(xiàng)重大舉動(dòng)：第一，發(fā)展另一個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門(mén)只占了其中90億的市場(chǎng)份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門(mén)（也稱ＧＸＳ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價(jià)格為8億美元。該部門(mén)的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購(gòu)買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬(wàn)家公司正在使用ＧＸＳ的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門(mén)——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的40％，計(jì)劃要裁掉的高達(dá)7000人。

所以，是非評(píng)說(shuō)并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來(lái)無(wú)疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對(duì)公司的生存起過(guò)重大作用的舉措，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。

我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)ＧＥ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭?lè)于去關(guān)心“思維”，而對(duì)ＧＥ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。

如果你對(duì)這一點(diǎn)有懷疑的話，你不妨聽(tīng)聽(tīng)曾經(jīng)做過(guò)ＧＥ中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的王建民的見(jiàn)解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ＧＥ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過(guò)程，就不可能真正理解韋爾奇思想。

什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ＧＥ 2000年的年報(bào)中，ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可見(jiàn)，ＧＥ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以將ＧＥ的ＣＥＯ、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對(duì)卓越業(yè)績(jī)的追求。通過(guò)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，ＧＥ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，ＧＥ自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)椋牵艙碛羞@樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ＧＥ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因?yàn)槟阆氤蔀槭澜缫涣鞴?，想成?00強(qiáng)。如果說(shuō)ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過(guò)來(lái)可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過(guò)是ＧＥ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ總公司的高層職責(zé)，在它的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中就清楚地定位于三點(diǎn)：

一、分配財(cái)務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。這種職責(zé)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)在管理上就可以實(shí)現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)，但通過(guò)每個(gè)季度末的“ＣＥＯ會(huì)議”，通過(guò)Ｃ會(huì)議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。

從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽(tīng)說(shuō)最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ＧＥ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實(shí)施層面上，同樣能像ＧＥ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上一個(gè)月就能見(jiàn)效，一年就能實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力誤區(qū)中走出來(lái)，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進(jìn)軍手機(jī)或計(jì)算機(jī)的話）。

海爾是中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，同時(shí)也代表著中國(guó)走向世界的一個(gè)夢(mèng)，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時(shí)候，同時(shí)也是升華的時(shí)候，這種時(shí)候，任何回避都無(wú)濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時(shí)候，可能是因?yàn)槲覀儗⒆詈?jiǎn)單的道理忘記了，如果無(wú)邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望。

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第二篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距

EMBA 在職博士 專升本 自考網(wǎng) 在職研究生

育龍網(wǎng)核心提示： 到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)

到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。恭維和喜愛(ài)是一致的，但恭維和喜愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維ｇｅ和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ｇｅ差距的時(shí)候。在我看來(lái)，ｇｅ這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ｇｅ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋爾奇的時(shí)候想問(wèn)的問(wèn)題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ｇｅ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力。用什么凝聚人心？海爾與ｇｅ的文化理念●絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒(méi)有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子?！窈柕某晒κ墙?jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。●韋爾奇留給ｇｅ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒。海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造結(jié)合起來(lái)，這在中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如ｇｅ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中的一個(gè)誤會(huì)。張瑞敏很尊敬ｇｅ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ｇｅ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)ｇｅ運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)ｇｅ的未來(lái)發(fā)展“狂想”。而在80年代ｇｅ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ｇｅ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ｇｅ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ｇｅ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ｇｅ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信 注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為ｇｅ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的。我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化。“多元化背后的陷阱與支撐力量”●海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ●ｇｅ多元化成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的

制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問(wèn)題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ｇｅ道路。按照海爾ｃｅｏ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是98－99年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是99－998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來(lái)概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。這是一個(gè)真正充滿陷阱的增長(zhǎng)之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來(lái)看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ｇｅ一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說(shuō)，ｇｅ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ｇｅ是成功了，但你知道ｇｅ成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ｇｅ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ｇｅ的做法有三點(diǎn)： 第一，ｇｅ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，ｇｅ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。第二，ｇｅ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自ｇｅ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。第三，ｇｅ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到00年，ｇｅ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ｇｅ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了5圈，取得的成果是ｇｅ利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到0％上升到0％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近0億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ｇｅ 70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ｇｅ通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。所以，ｇｅ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門(mén)和動(dòng)力部門(mén)的利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的金融部門(mén)利潤(rùn)率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，ｇｅ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個(gè)更為基本的問(wèn)題上，那就是它的多元化需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。海爾和ｇｅ的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張的真相●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。●ｇｅ的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是ｇｅ的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，ｇｅ才能將六西格碼管理體系短時(shí)間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾的成功是中國(guó)式的成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)的功能之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭(zhēng)通過(guò)“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價(jià)”回報(bào)，從而使對(duì)手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，總結(jié)為它通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾，從海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比的。如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸到了手機(jī)、計(jì)算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對(duì)此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？答案是，這要看這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否與海爾進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計(jì)算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來(lái)看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐

都難以在計(jì)算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”恐怕對(duì)老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長(zhǎng)衰落之時(shí)，也許海爾增長(zhǎng)的極限就到來(lái)了。事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ｇｅ的成功是“天才性的必然”——ｇｅ有一個(gè)良好的制度體系作為行動(dòng)的基礎(chǔ)，ｇｅ有一個(gè)偉大的ｃｅｏ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ｇｅ獨(dú)特的文化，結(jié)果是ｇｅ的核心競(jìng)爭(zhēng)能力幾乎可以定義為ｇｅ的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會(huì)有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ｇｅ短時(shí)間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒(méi)有這種精心設(shè)計(jì)的制度構(gòu)造，沒(méi)有ｇｅ創(chuàng)造性的文化理念，ｇｅ的多元化道路恐怕難以走通。一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少?gòu)模纾蹇磥?lái)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說(shuō)，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過(guò)出賣過(guò)時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財(cái)政支持。海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？●海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！窈柊l(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力?！窈栂氤蔀槭澜缫涣鞴?，想成為500強(qiáng)，可以從ｇｅ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ｇｅ運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。海爾能不能成為中國(guó)的ｇｅ？美國(guó)《商業(yè)周刊》最近就對(duì)海爾的未來(lái)提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時(shí)候，白色家電的分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長(zhǎng)的陣痛。舉個(gè)例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個(gè)人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說(shuō)海爾因?yàn)榇笏翑U(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會(huì)守口如瓶，從不談及債務(wù)問(wèn)題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說(shuō)所有的部門(mén)（分公司）都是贏利的，但沒(méi)有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個(gè)專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個(gè)謎。” 其實(shí)海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，事實(shí)上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過(guò)對(duì)海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國(guó)現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的策略相比。一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^(guò)多兼并活動(dòng)使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過(guò)多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長(zhǎng)期債券以維持經(jīng)營(yíng)，快速膨脹的金融部門(mén)顯然對(duì)ｇｅ的增長(zhǎng)提出了巨大的挑戰(zhàn)。ｇｅ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ｇｅ最近的三項(xiàng)重大舉動(dòng)：第一，發(fā)展另一個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)0000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門(mén)只占了其中90億的市場(chǎng)份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門(mén)（也稱ｇｘｓ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價(jià)格為8億美元。該部門(mén)的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購(gòu)買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有0萬(wàn)家公司正在使用ｇｘｓ的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到0億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門(mén)——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的0％，計(jì)劃要裁掉的高達(dá)7000人。所以，是非評(píng)說(shuō)并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來(lái)無(wú)疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對(duì)公司的生存起過(guò)重大作用的舉措，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)ｇｅ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭?lè)于去關(guān)心“思維”，而對(duì)ｇｅ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。如果你對(duì)這一點(diǎn)有懷疑的話，你不妨聽(tīng)聽(tīng)曾經(jīng)做過(guò)ｇｅ中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的王建民的見(jiàn)解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ｇｅ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ｇｅ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過(guò)程，就不可能真正理解韋爾奇思想。什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用－月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ｇｅ 000年的年報(bào)中，ｇｅ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，可見(jiàn)，ｇｅ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以將ｇｅ的ｃｅｏ、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對(duì)卓越業(yè)績(jī)的追求。

通過(guò)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，ｇｅ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)0多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，ｇｅ自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)椋纾鍝碛羞@樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ｇｅ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操

狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ｇｅ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因?yàn)槟阆氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強(qiáng)。如果說(shuō)ｇｅ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ｇｅ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過(guò)來(lái)可以提醒張瑞敏，ｇｅ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過(guò)是ｇｅ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ｇｅ總公司的高層職責(zé)，在它的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中就清楚地定位于三點(diǎn)：

一、分配財(cái)務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。這種職責(zé)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)在管理上就可以實(shí)現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)，但通過(guò)每個(gè)季度末的“ｃｅｏ會(huì)議”，通過(guò)ｃ會(huì)議（ｇｅ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽(tīng)說(shuō)最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ｇｅ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實(shí)施層面上，同樣能像ｇｅ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上一個(gè)月就能見(jiàn)效，一年就能實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力誤區(qū)中走出來(lái)，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進(jìn)軍手機(jī)或計(jì)算機(jī)的話）。海爾是中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，同時(shí)也代表著中國(guó)走向世界的一個(gè)夢(mèng)，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時(shí)候，同時(shí)也是升華的時(shí)候，這種時(shí)候，任何回避都無(wú)濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時(shí)候，可能是因?yàn)槲覀儗⒆詈?jiǎn)單的道理忘記了，如果無(wú)邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望

第三篇：從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度淺議《灰色收入與居民收入差距》

從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度淺議《灰色收入與居民收入差距》

讀了王小魯?shù)难芯繄?bào)告，我對(duì)灰色收入有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，無(wú)論是統(tǒng)計(jì)局公開(kāi)的數(shù)據(jù)還是其它的收入調(diào)查結(jié)果，和事實(shí)出入很大，高收入人群的收入被低估，整個(gè)收入不均等趨勢(shì)比我們想象的要大得多。這是一個(gè)定性的結(jié)論。王小魯?shù)膱?bào)告對(duì)于灰色收入主要是從權(quán)力部門(mén)的角度去尋找來(lái)源。我覺(jué)得，現(xiàn)在的非權(quán)力部門(mén)的漏洞也不小，也可以納入灰色收入來(lái)源的考慮。比如醫(yī)院、大學(xué)等。我認(rèn)為要解決灰色收入的問(wèn)題，一方面是要嚴(yán)格、透明、公開(kāi)；另一方面是在推進(jìn)民主化進(jìn)程的同時(shí)從制度的技術(shù)層面來(lái)著手。社會(huì)正是處在失序邊緣，一些時(shí)效性較強(qiáng)的措施，比如提高低收入階層的收入水平和保障水平，可能作用更加明顯。

在此，我也從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度對(duì)王小魯研究中的問(wèn)卷設(shè)計(jì)、抽樣方式、數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)行分析。

這個(gè)報(bào)告采用了問(wèn)卷調(diào)查的方法，但是更多地涉及到了社會(huì)關(guān)系，借鑒了社會(huì)學(xué)中的調(diào)查研究方法。在問(wèn)卷設(shè)計(jì)上采取了先問(wèn)消費(fèi)、后問(wèn)收入，先問(wèn)分項(xiàng)、后問(wèn)合計(jì)，不追問(wèn)收入具體來(lái)源等調(diào)查方法。調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)了如下問(wèn)題：“如果一個(gè)不認(rèn)識(shí)的統(tǒng)計(jì)局調(diào)查員來(lái)找您進(jìn)行家庭收入和消費(fèi)調(diào)查，您愿意把您的家庭年收入全都如實(shí)告訴他嗎？如果不愿意，您愿意告訴他/她的收入是多少？”，這個(gè)問(wèn)題在一定程度上解釋了不同收入組隱瞞收入的不同傾向和相應(yīng)的隱瞞的程度。調(diào)查前，對(duì)各地調(diào)查人員進(jìn)行了培訓(xùn)。調(diào)查后，對(duì)收到的問(wèn)卷進(jìn)行了嚴(yán)格的質(zhì)量和邏輯檢驗(yàn)，剔除了相當(dāng)數(shù)量不合格問(wèn)卷。所有這些措施，都是為了保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。這使最后得到的調(diào)查數(shù)據(jù)避免了嚴(yán)重的系統(tǒng)性偏差。調(diào)查總共取得問(wèn)卷2147份。經(jīng)過(guò)多項(xiàng)檢驗(yàn)，剔除了可信度不足的問(wèn)卷 93份，獲得有效問(wèn)卷2054份。這是保證最后的調(diào)查數(shù)據(jù)有效性的首要條件。

一定程度上，樣本量大小并不決定樣本是否無(wú)偏。信息的真實(shí)性和所反映問(wèn)題的代表性并不是所有的大樣本隨機(jī)抽樣調(diào)查都能做到的。這也是在這項(xiàng)調(diào)查取樣中采取了不同于國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的抽樣方法的原因。此項(xiàng)調(diào)查樣本取自全國(guó) 27 個(gè)省市自治區(qū)的城鎮(zhèn)居民，包括 27 個(gè)省會(huì)城市和直轄市、22個(gè)地級(jí)市、以及14個(gè)縣級(jí)市、區(qū)和縣?？紤]到高收入居民在大城市的分布比較集中，因此調(diào)查樣本覆蓋了全國(guó)大多數(shù)大城市（省會(huì)城市和直轄市），同時(shí)適當(dāng)兼顧了中小城市和縣鎮(zhèn)。所有的調(diào)查都是由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的各地調(diào)查員直接訪問(wèn)其熟悉的人群所產(chǎn)生，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何中轉(zhuǎn)，并不是“滾雪球抽樣”。在此項(xiàng)調(diào)查中，為進(jìn)一步降低敏感度，減少受訪者的顧慮，獲得真實(shí)信息，采取了匿名調(diào)查的方式，同時(shí)采取了一些措施來(lái)降低問(wèn)卷造假的概率，保證問(wèn)卷的質(zhì)量。

雖然這樣得出的數(shù)據(jù)從統(tǒng)計(jì)意義上沒(méi)有顯著性，沒(méi)法用樣本推斷整體，但是最后報(bào)告中不是用這個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)直接去計(jì)算，而是采用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的原理通過(guò)恩格爾系數(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行校正，對(duì)相關(guān)變量進(jìn)行了分析驗(yàn)證，從而來(lái)彌補(bǔ)樣本代表性不高的缺陷，再把估算的不同恩格爾系數(shù)值對(duì)應(yīng)的不同收入水平回歸到統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查數(shù)據(jù)中，然后推斷沒(méi)有報(bào)告的那部分的收入，這在很大程度上提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量。如果這些2000多份的調(diào)查涉及到高收入階層的行業(yè)或者職業(yè)特征，這將會(huì)增加數(shù)據(jù)的說(shuō)服力。

第四篇：從戰(zhàn)略角度看財(cái)務(wù)管理

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從戰(zhàn)略角度看財(cái)務(wù)管理

發(fā)布人：浙江省總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)發(fā)布時(shí)間：[2007-12-26]閱讀次數(shù)：9

3從戰(zhàn)略角度看財(cái)務(wù)管理

作者：高大成出處：《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》雜志更新時(shí)間： 2007年10月26日

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須要懂得財(cái)務(wù)管理，了解和掌握基本的財(cái)務(wù)管理方法，才能搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)略角度看，主要是做好融資管理、投資管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)方面的工作從戰(zhàn)略角度看財(cái)務(wù)管理

作為1958年建廠的大型國(guó)有企業(yè)，乘著改革開(kāi)放的春風(fēng)，西飛公司不斷開(kāi)拓進(jìn)取，科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)贏利不斷增加。公司生產(chǎn)的“新舟60”飛機(jī)遠(yuǎn)銷到非洲、拉丁美洲、東南亞等多個(gè)國(guó)家，與世界主要航空制造企業(yè)波音、空客等建立了轉(zhuǎn)包生產(chǎn)關(guān)系。從1997年到2006年，公司銷售收入年均增長(zhǎng)26%，2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入74億元，利潤(rùn)2.5億元。2007年，西飛公司提出了實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元這個(gè)振奮人心的目標(biāo)。

西飛公司近十年來(lái)之所以能夠取得如此快速的發(fā)展，主要是源于公司制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重組，加大核心業(yè)務(wù)技改投入，不斷提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、注重財(cái)務(wù)管理，推進(jìn)企業(yè)改革步伐

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)，服從和服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，它從價(jià)值量的角度對(duì)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行描述并細(xì)化目標(biāo)，通過(guò)多種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)管理活動(dòng)，由于管理過(guò)程貫穿企業(yè)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程的始終，因此處于企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要的作用。

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須要懂得財(cái)務(wù)管理，了解和掌握基本的財(cái)務(wù)管理方法，才能搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)略角度看，主要是做好融資管理、投資管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)方面的工作。西飛公司在對(duì)管理人員的培訓(xùn)中，十分重視財(cái)務(wù)管理方面的培訓(xùn)。從總會(huì)計(jì)師到中層財(cái)務(wù)經(jīng)理中選派多人參加了國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院的培訓(xùn)，每年一次的中層管理人員工商管理知識(shí)輪訓(xùn)中專門(mén)開(kāi)設(shè)了財(cái)務(wù)方面的課程，系統(tǒng)講解財(cái)務(wù)知識(shí)。

1996年8月，原西安飛機(jī)工業(yè)公司整體改組為國(guó)有獨(dú)資的西安飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、承擔(dān)有限責(zé)任的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，具備了作為資本經(jīng)營(yíng)主體的條件。十余年來(lái)，西飛公司逐步建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，完善了母子公司體制，形成了以飛機(jī)產(chǎn)品為主業(yè)，三產(chǎn)、非航空民品等多業(yè)并舉的格局。

在內(nèi)部管理方面，公司近幾年加大了改革力度，尤其是在2006年，公司成功實(shí)施了管理變革，撤消原有的機(jī)關(guān)部門(mén)，重新組建了11個(gè)部、1個(gè)中心、1個(gè)辦公室，副總級(jí)以上干部減幅為36%，處級(jí)干部減幅為23%，原有科級(jí)干部均不再保留，總體減幅為67%，機(jī)關(guān)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)普遍實(shí)行了單首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，進(jìn)一步優(yōu)化了管理流程。

二、加強(qiáng)融資管理，保證企業(yè)發(fā)展資金

資金是企業(yè)的血液，沒(méi)有資金，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將陷入停滯狀態(tài)?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，是否有現(xiàn)金盈余比報(bào)表盈利更重要。由于現(xiàn)金不足，籌資又困難時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將舉步維艱，甚至?xí)霈F(xiàn)破產(chǎn)的局面，德隆系企業(yè)的崩潰就源于資金鏈的斷裂。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)期刊文獻(xiàn)

特別重視現(xiàn)金流量，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金收支的管理，密切關(guān)注現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)融資有兩層含義: 一層是內(nèi)部資金需求融資，另一層是協(xié)助客戶融資。內(nèi)部資金需求融資過(guò)去我們關(guān)注得比較多，協(xié)助客戶融資過(guò)去我們考慮得比較少。

在內(nèi)部資金需求融資方面。由于大型企業(yè)規(guī)模大，資金需求量大，要拓寬融資方式，開(kāi)拓和發(fā)展多元化融資結(jié)構(gòu)，避免單一融資渠道出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)影響資金供應(yīng)。金融機(jī)構(gòu)始終是公司資金的重要來(lái)源，要形成和銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)多種方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣不但可以保證企業(yè)穩(wěn)定的資金來(lái)源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且可以在利率、費(fèi)率等方面獲得優(yōu)惠。

近年來(lái)蓬勃發(fā)展的資本市場(chǎng)為企業(yè)的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，要積極通過(guò)股份制改造和上市融資，不斷拓寬融資渠道。在這方面，西飛公司這些年做了大量工作，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上規(guī)模奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，債券市場(chǎng)將得到更大的發(fā)展，西飛公司將在新建、改擴(kuò)建大型項(xiàng)目的過(guò)程中，充分利用軍工企業(yè)的信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)行企業(yè)債券，為重大項(xiàng)目的實(shí)施募集必要的資金。在協(xié)助用戶進(jìn)行融資方面。西飛公司積極運(yùn)用融資租賃、分期收款等方式，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。在“新舟60”飛機(jī)推向國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，協(xié)助用戶融資問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)。由于“新舟60” 飛機(jī)主要銷往世界欠發(fā)達(dá)地區(qū)，買方資金相對(duì)緊張，公司要積極協(xié)助客戶做好買方信貸或賣方信貸等資金籌集工作，才能促進(jìn)民機(jī)銷售工作的大力發(fā)展。我們對(duì)這方面的國(guó)際業(yè)務(wù)還不是很熟悉，還有許多新的東西要學(xué)習(xí)。因此財(cái)務(wù)人員不但要懂得國(guó)內(nèi)的融資業(yè)務(wù)，還要懂得國(guó)際間的融資業(yè)務(wù)，協(xié)助用戶解決融資過(guò)程中的問(wèn)題，縮短融資的時(shí)間。

三、做好投資管理，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力

投資管理決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置并有效利用。為培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先要做好對(duì)內(nèi)投資管理工作。固定資產(chǎn)投資決定了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)容、技術(shù)水平、作業(yè)流程、資源配置以及產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)要設(shè)置科學(xué)有效的決策機(jī)制，用科學(xué)合理的價(jià)值判斷方法，盡可能地做出投入產(chǎn)出比最大的投資決策。要根據(jù)產(chǎn)品的定位，依托戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)所需固定資產(chǎn)的數(shù)量、型號(hào)、結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)的資金狀況進(jìn)行平衡。固定資產(chǎn)投資完成以后，必須加強(qiáng)后續(xù)管理工作，以定量資金完成較多的生產(chǎn)任務(wù)，提高固定資產(chǎn)創(chuàng)造的產(chǎn)值，同時(shí)還要注重對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的管理。

對(duì)外投資是加速企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一，是跨國(guó)公司快速發(fā)展的主要手段。通過(guò)對(duì)外投資，可以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，加速整個(gè)公司的資本擴(kuò)張與資本增值速度，從而為公司發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力提供保證。對(duì)金融證券投資方面，在國(guó)家許可的范圍內(nèi)，充分運(yùn)用資本市場(chǎng)的多種金融工具，采取靈活多變的投資方式，通過(guò)有效的投資組合，降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到最大的投資收益。

投資管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容是加強(qiáng)對(duì)投資效益的監(jiān)管。作為企業(yè)集團(tuán)，既有直屬的分公司、全資子公司，又有具有控制權(quán)的控股公司、合資公司，還有大量的參股公司。由于股權(quán)占比不同，控制權(quán)也就不同，相應(yīng)的管理方式也就不一樣，應(yīng)采取不同的管理模式，不同的財(cái)務(wù)政策，并在過(guò)程監(jiān)控和考核上有所區(qū)別。為做好投資企業(yè)的管理工作，西飛公司近幾年先后制訂了委派董事管理辦法、年薪制考核辦法等制度，以加強(qiáng)母公司的控制影響力，但如何區(qū)別不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)、不同控制權(quán)企業(yè)相應(yīng)實(shí)施不同的管理模式，還有許多問(wèn)題需要研究。

四、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，保障企業(yè)健康發(fā)展

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種風(fēng)險(xiǎn)的集中反映，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)投資存在不確定性，隨時(shí)存在著損失的風(fēng)險(xiǎn)。為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)觀念，重視投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，采取措施防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。如隨著美元的升值，有進(jìn)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)外匯風(fēng)險(xiǎn)加大，在外貿(mào)合同簽訂過(guò)程中就要注意外匯風(fēng)險(xiǎn)的防范，選擇有利的幣種進(jìn)行結(jié)算。還要學(xué)會(huì)運(yùn)用遠(yuǎn)期全約或期權(quán)等減輕風(fēng)險(xiǎn)。比如在產(chǎn)品

價(jià)格的確定中，應(yīng)該提前預(yù)測(cè)原材料等的漲跌趨勢(shì)，留有余地。

加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理是減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要工作內(nèi)容之一，貨款收不回來(lái)既減少利潤(rùn)又減少現(xiàn)金流。要研究適合公司的信用政策，建立促進(jìn)貨款回收的機(jī)制。加強(qiáng)信用管理，建立健全客戶資信評(píng)價(jià)制度。從客戶的信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況等方面建立客戶資信檔案。及時(shí)跟蹤客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及付款情況，對(duì)客戶的信用等級(jí)適時(shí)調(diào)整，針對(duì)不同客戶采取個(gè)性化的貨款回收方式。為有效防范公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查、內(nèi)部審計(jì)、重大事項(xiàng)事先報(bào)告制度和有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)預(yù)警等多種形式，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行及財(cái)務(wù)狀況實(shí)行全過(guò)程監(jiān)控，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)。要建立內(nèi)部的稽核體系，使重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)過(guò)程控制和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作稽核日?；?、規(guī)范化。同時(shí)引進(jìn)資產(chǎn)分類管理思路，加強(qiáng)對(duì)不良資產(chǎn)的管理和處理力度，進(jìn)一步提高資產(chǎn)質(zhì)量。

第五篇：從戰(zhàn)略角度看新?tīng)I(yíng)銷基本法

駕馭競(jìng)爭(zhēng) 導(dǎo)航未來(lái)

——從戰(zhàn)略角度看新?tīng)I(yíng)銷基本法

我們有幸身處一個(gè)變化無(wú)窮的時(shí)代，機(jī)遇、挑戰(zhàn)接踵而來(lái)。其實(shí)，從嚴(yán)格意義上講，這個(gè)時(shí)代沒(méi)有所謂純粹的機(jī)遇或者挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)和機(jī)遇原本就是一體的兩面。真正的機(jī)遇都是以挑戰(zhàn)的姿態(tài)出現(xiàn)的，只有準(zhǔn)備好了的人，只有那些擁有敏銳洞察能力和執(zhí)著實(shí)踐能力的人，才能不失時(shí)機(jī)地化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，贏得成功，鑄就輝煌的千秋偉業(yè)。“抓住機(jī)遇，海闊天空；畏縮退守，必遭淘汰！”

2002年是中國(guó)正式邁入WTO門(mén)檻的第一年，是中國(guó)在五千年的發(fā)展歷程中，第一次真正敞開(kāi)胸懷，主動(dòng)擁抱世界。中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)也必然在挑戰(zhàn)中接受洗禮，也必然在變革中走向成熟。在這次洗禮中，泰康人壽將審時(shí)度勢(shì)，自我揚(yáng)棄，主動(dòng)變革，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)，在“重新洗牌”中日益壯大?！短┛等藟蹱I(yíng)銷業(yè)務(wù)管理辦法（2002）版》（簡(jiǎn)稱《基本法》）正是在這樣的歷史背景下出臺(tái)的，她不再是原有版本的修訂和刪改，而是在一次思想觀念和經(jīng)營(yíng)策略上的革命，是對(duì)近10年大陸營(yíng)銷制度反省、總結(jié)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新；是在學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)營(yíng)銷制度基礎(chǔ)上，遵循營(yíng)銷發(fā)展客觀規(guī)律，塑造公司核心營(yíng)銷力，保障公司數(shù)以萬(wàn)計(jì)營(yíng)銷一線伙伴實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的根本制度。正因?yàn)樗臍v史意義與現(xiàn)實(shí)價(jià)值，公司特別以泰康營(yíng)發(fā)〔2002〕001號(hào)文件的形式頒布實(shí)施。愿她化作春風(fēng)，催生壽險(xiǎn)營(yíng)銷職業(yè)代理人和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成長(zhǎng)；愿她化作戰(zhàn)鼓，激蕩壽險(xiǎn)營(yíng)銷“麥當(dāng)勞模式”的加盟連鎖制團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的新浪潮，掀開(kāi)中國(guó)人壽保險(xiǎn)營(yíng)銷制度劃時(shí)代的變革與發(fā)展！

新《基本法》是公司參與未來(lái)壽險(xiǎn)業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的利器。中國(guó)壽D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

險(xiǎn)潛在的巨大市場(chǎng)吸引了國(guó)際上眾多的知名保險(xiǎn)公司參與開(kāi)發(fā)，隨著 WTO的開(kāi)放進(jìn)程，三年后，在全國(guó)大中城市都將陸續(xù)有外資公司參與競(jìng)爭(zhēng)，他們的利器之一就是“草船借箭”——用較高的薪水延請(qǐng)被市場(chǎng)培養(yǎng)塑造并驗(yàn)證了的優(yōu)秀人才，為己所用?，F(xiàn)實(shí)已經(jīng)深刻地教育了我們，國(guó)內(nèi)某著名的保險(xiǎn)公司，為了因應(yīng)人才之戰(zhàn)，不得不投入數(shù)以億計(jì)的資金來(lái)增加營(yíng)銷基本法的補(bǔ)償利益，十分被動(dòng)且事倍功半。這就提醒我們必須遵循營(yíng)銷的基本規(guī)律，尊重營(yíng)銷人員的勞動(dòng)。營(yíng)銷伙伴是公司核心業(yè)務(wù)的來(lái)源和基礎(chǔ)，營(yíng)銷伙伴內(nèi)心的職業(yè)感、從業(yè)穩(wěn)定感和自豪感對(duì)公司至關(guān)重要。新《基本法》從制度上體現(xiàn)了公司對(duì)營(yíng)銷人員的人性化關(guān)懷和尊重，以完善的福利體系為支撐，突顯了“公平分享”的企業(yè)理念——終身利益原則的確立，從根本上保障了廣大營(yíng)銷伙伴付出必有回報(bào)，確立了今天的付出在未來(lái)永遠(yuǎn)有回報(bào)，有效解決了同業(yè)公司業(yè)務(wù)制度中組織利益的衰減問(wèn)題，使各級(jí)業(yè)務(wù)伙伴能夠漸進(jìn)式地積累組織利益和銷售利益，無(wú)憂打拼未來(lái)。

新《基本法》是“專業(yè)化、高起點(diǎn)”營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)的導(dǎo)航燈。中國(guó)大陸近10年的壽險(xiǎn)營(yíng)銷歷程，走過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)资甑牡缆?，成?jī)有目共睹。同時(shí)，我們也必須清醒地看到粗放式經(jīng)營(yíng)給行業(yè)形象帶來(lái)的危害。泰康人壽以融入21世紀(jì)中國(guó)大眾生活為基本訴求，以日益增長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)和白領(lǐng)階層為自己的目標(biāo)客戶群定位的市場(chǎng)戰(zhàn)略，呼喚著“專業(yè)化、高起點(diǎn)”的營(yíng)銷隊(duì)伍，也唯有如此，才能沖破現(xiàn)有各家壽險(xiǎn)公司陷入“客戶群定位混亂，營(yíng)銷員四面出擊，沉迷于較低收入階層難以脫身”的樊籬，為行業(yè)重塑形象，再樹(shù)標(biāo)桿。這是時(shí)代、民族和公司發(fā)展賦予我們這一代營(yíng)銷人的神圣使命，崇高、偉大而光榮。當(dāng)然，我們也深知，路要一步一步走，飯要一口一口吃的道理。我們的隊(duì)伍現(xiàn)狀與理想差距尚大，轉(zhuǎn)軌并軌尚有不少挑戰(zhàn)，但是，我D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc 2

們更清醒地認(rèn)識(shí)到，時(shí)不我待！是著眼于未來(lái)理想目標(biāo)變革、主動(dòng)揚(yáng)棄，還是被動(dòng)地被現(xiàn)狀牽著鼻子走，將決定公司未來(lái)的生存狀態(tài)。不考慮現(xiàn)狀，沒(méi)有追求未來(lái)的基礎(chǔ)；不著眼于未來(lái)，將被未來(lái)無(wú)情拋棄，將失去未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以，新老《基本法》的銜接轉(zhuǎn)換工作是考驗(yàn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是營(yíng)銷系列負(fù)責(zé)同志政策水平與經(jīng)營(yíng)管理能力的試金石，相信我們的各級(jí)干部能經(jīng)受考驗(yàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，擁抱屬于公司和我們每一個(gè)人的成功與輝煌！

新《基本法》是公司重組市場(chǎng)、三分天下偉大抱負(fù)的開(kāi)路先鋒與制度基石。偉大的歷史母親賜予了泰康一個(gè)千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，WTO和開(kāi)放的中國(guó)賦予了現(xiàn)有各家全國(guó)性保險(xiǎn)公司一個(gè)神圣的使命，泰康人壽自覺(jué)或不自覺(jué)地歷史性地承擔(dān)著振興民族保險(xiǎn)事業(yè)的使命，泰康人壽也自覺(jué)或不自覺(jué)地歷史性地承擔(dān)著代表民族保險(xiǎn)事業(yè)的使命，這是一個(gè)企業(yè)神圣而偉大的歷史責(zé)任和民族責(zé)任，泰康責(zé)無(wú)旁貸！我們這一代泰康人責(zé)無(wú)旁貸！新的營(yíng)銷《基本法》正是基于這樣的考慮，在公司機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張，財(cái)務(wù)壓力大的情況下，未雨綢繆，洞悉未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展方向，確立組織發(fā)展和團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)是壽險(xiǎn)營(yíng)銷業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵，下決心加大投入，傾斜一線，以終身利益為基礎(chǔ)，以新人責(zé)任津貼和組織發(fā)展津貼為羽翼，以輔導(dǎo)期援助為補(bǔ)充和先導(dǎo)，全力促進(jìn)組織發(fā)展和團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，重塑“向下扎根，提升銷售能力；向上成長(zhǎng)，提升組織發(fā)展能力；開(kāi)花結(jié)果，提升團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)能力；持續(xù)成長(zhǎng)，提升學(xué)習(xí)突破能力”的壽險(xiǎn)營(yíng)銷精神和規(guī)律，遵循規(guī)律者成長(zhǎng)，尊重規(guī)律者發(fā)展。

新《基本法》是行業(yè)榮譽(yù)與泰康差異化戰(zhàn)略的守護(hù)神。保險(xiǎn)公司D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

是經(jīng)營(yíng)公眾產(chǎn)品的企業(yè)，是經(jīng)營(yíng)公眾信心與信譽(yù)的特殊行業(yè)。泰康從她出世之日起就把“誠(chéng)信”視為生命，把對(duì)客戶的真誠(chéng)關(guān)愛(ài)當(dāng)作業(yè)務(wù)同仁的自律守則，形成了良好的口碑和獨(dú)特的差異化品質(zhì)形象。新的《基本法》不僅在設(shè)計(jì)思想上大大領(lǐng)先于市場(chǎng)，而且率先在行業(yè)內(nèi)第一次把業(yè)務(wù)人員的品質(zhì)管理以量化考核的方式列入制度，并視之為各級(jí)人員晉升與維持的基本條件，無(wú)疑，它將大大提升公司業(yè)務(wù)同仁的自律精神，最大限度地保障客戶權(quán)益，從而提升保險(xiǎn)從業(yè)者的社會(huì)地位與職業(yè)形象，導(dǎo)航未來(lái)。這是我們?cè)诩ち沂袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尤為引以自豪和驕傲的地方。

變化是痛苦的，革命帶來(lái)的沖擊更巨。泰康2000版《基本法》與同業(yè)友公司相比本身較具優(yōu)勢(shì)，因而深受公司伙伴們的接受與認(rèn)同。但是，時(shí)代在變化！一個(gè)古老而年輕的民族，一個(gè)活力四射并發(fā)展飛速的國(guó)家，一個(gè)朝氣蓬勃生機(jī)無(wú)限的行業(yè)，正以前所未有的創(chuàng)造力向世界經(jīng)濟(jì)的頂峰攀登。飛速擴(kuò)展的城市、飛速擴(kuò)展的信息、飛速擴(kuò)展的市場(chǎng)、飛速擴(kuò)展的競(jìng)爭(zhēng)……一切一切都在變化！面對(duì)日新月異的變化，您可以抱怨、牢騷滿腹；面對(duì)變化，您可以更加浮躁；面對(duì)變化，您可以一直等待；然而，真正的挑戰(zhàn)在于：面對(duì)變化，您到底該怎樣思考和行動(dòng)！因?yàn)椴还苣敢馀c否，您都將面臨更加波瀾壯闊的變化，也將面臨更具挑戰(zhàn)與更加復(fù)雜的困惑，無(wú)法逃避！

思考、選擇、行動(dòng)與成功也應(yīng)該離您更近了，或許是更遠(yuǎn)。路正長(zhǎng)，新《基本法》將伴您同行！

路正長(zhǎng)，泰康偉大的事業(yè)與輝煌的明天在召喚！

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附：總公司營(yíng)銷部三點(diǎn)要求：

一、各機(jī)構(gòu)要堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)新《基本法》，在執(zhí)行中豐富，在執(zhí)行中完善銜接方案。好的制度不等于好的結(jié)果，卓越的經(jīng)營(yíng)力才是關(guān)鍵。

二、新老《基本法》銜接：

1、11家開(kāi)業(yè)機(jī)構(gòu)要抓住機(jī)遇，擴(kuò)張組織――拿出令人激動(dòng)和喜悅的銜接方案，讓團(tuán)隊(duì)興奮！

2、新籌12家分公司要借新《基本法》塑造品牌，震撼并重組市場(chǎng)――當(dāng)今中國(guó)大陸沒(méi)有比泰康更好的業(yè)務(wù)制度了！

3、11家已經(jīng)開(kāi)業(yè)機(jī)構(gòu)新成立的中心支公司，強(qiáng)勢(shì)起步，根據(jù)新籌二級(jí)機(jī)構(gòu)籌備期新《基本法》的輔導(dǎo)期方案擬定策略，由二級(jí)機(jī)構(gòu)審批，報(bào)備總公司營(yíng)銷部。

三、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)，全力貫徹落實(shí)新《基本法》。在這個(gè)問(wèn)題上不要猶豫，不能懷疑，也不能等待觀望。速度決定一切！

總公司營(yíng)銷部

2002年1月16日

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