第一篇：從擬物風格看蘋果公司作文

從擬物風格看蘋果公司作文

從擬物風格看蘋果公司

杭州市文瀾中學初二 劉 暢

最近，我讀《喬布斯傳》，對其中“擬物風格”一詞產(chǎn)生疑惑，回家后上網(wǎng)一查才明白，喬布斯非常喜歡在軟件中添加一些仿制現(xiàn)實生活的元素。最令人稱道的是他在蘋果iOS中的音樂播放界面。當音樂播放時，屏幕出現(xiàn)一盤磁帶緩緩轉(zhuǎn)動的模樣，頗有懷舊風。

為什么喬布斯要使用這樣的風格呢？一是因為他自己就是一個重情義又有點兒偏執(zhí)的人。對于舊的東西有感情，人們總會有些懷念。二是他抓住了人們的情感漏洞。都市人往往疲于奔命，內(nèi)心空虛，而這樣的風格很能喚醒人們對過去的回憶。

然而，對于事物的依戀真能左右人們做出選擇嗎？不僅僅是擬物風格，還有其他許多相似或相同的東西，它們作為鑰匙都會打開你封存多年的記憶。喜怒哀樂的點滴都成為你記憶的一部分，無疑這種情感是難舍難分的。于是，這樣一個物體甚至這類產(chǎn)品乃至這個品牌，都成了你給予情感的載體。而“蘋果”就是想做這樣的一個品牌，作為一個代名詞，讓感情長存于人們心中。

“蘋果”通過對擬物細節(jié)的塑造，將諸多情感幻化進產(chǎn)品。從二十幾年前的“麥金塔”到21世紀初的“iMac”，再到近幾年的各種“iXX”，“蘋果”成為一種象征。它從不跟隨潮流，而是引領潮流。正如喬布斯生前認為的，市場調(diào)查毫無必要。對于一個科技公司或互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)新是必備的。的確，“蘋果”的一切都是喬布斯一手打造的，而他扭動現(xiàn)實的力量也使“蘋果”少走了許多彎路。但自從喬布斯去世，“蘋果”似乎失去了方向，好像失去羅盤的航船，不僅沒有了往日的鋒芒，還被>對手“谷歌”牽著鼻子走，在科技產(chǎn)品市場暫時落后了。我不禁要問：“一個人的力量可以如此巨大嗎？”其實不然?！疤O果”一度以做“美國的索尼”來鞭策自己，而“索尼”現(xiàn)在又身處何方？越來越多的公司在發(fā)展中迷失了方向，不僅僅因為一個人或幾個人的離開，而是失去了一種創(chuàng)新向上的力量。而那些不顯山不露水的創(chuàng)新企業(yè)呢？那些叱咤風云的企業(yè)自以為富可敵國，沒想到早已被人甩到后面。若不是因自身財力雄厚，在PC市場有絕對壟斷地位，“微軟”現(xiàn)在不知落伍到哪里去了。

“人生代代無窮已，江月年年只相似”。不僅“蘋果”要看清楚現(xiàn)在的局勢，整個社會乃至全人類也是一樣的。但是，現(xiàn)在我們真的在進步嗎？我們真的在為自己創(chuàng)造美好未來嗎？也許，只有上帝知道，因為地球沒有參照物！

佳作點評

劉暢同學從讀《喬布斯傳》時發(fā)現(xiàn)的“擬物風格”入手，先解決自己的疑惑，再思考喬布斯采用這樣的風格的動機，接著聯(lián)系現(xiàn)實生活中人們對舊物品的眷戀，最后將筆觸指向創(chuàng)新話題。作者這種論證思維的推進，充分展示出他的思辨能力。因此，此文大氣開放，其議論話題富有現(xiàn)實意義，是一篇難得的佳作。

（周仁愛）《從擬物風格看蘋果公司作文》

第二篇：從CEO風格看公司企業(yè)文化建設

從CEO風格看公司企業(yè)文化建設

近日來，蘋果員工離職趨多，筆者認為蘋果導致蘋果員工離職增多的原因無非為兩件事：薪酬和文化。在庫克等新高管層的帶領下，蘋果文化已經(jīng)開始發(fā)生變化。

蘋果——曾最具創(chuàng)新精神的企業(yè)

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。

第二，發(fā)揚蘋果的特色。第三，開拓銷售渠道。第四，調(diào)整結(jié)盟力量。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點?！眴滩妓跪湴恋卣f。推崇精英人才文化

與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓够ㄙM大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對

于蘋果各個職位最適合的人選。

而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。

在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產(chǎn)品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。

庫克時代的公司企業(yè)文化

在蘋果的日常工作中，庫克則已經(jīng)確立一種井然有序而且嚴肅的風格，與他的前任大不一樣。喬布斯在任時每兩個月召開一次iPhone軟件會議，會上他會把公司旗艦產(chǎn)品將配備的每項功能特點都討論一遍。但現(xiàn)在這種景象一去不返了。

國內(nèi)公司企業(yè)文化建設該如何展開:

華為企業(yè)文化-華為的“狼性”企業(yè)文化

華為“狼性”企業(yè)文化和任正非是分不開的。任正非認為：天道酬勤，華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。作為最重

要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

馬云和阿里的“獨孤九劍”企業(yè)文化

馬云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣傳、鼓舞人心方面有天生的優(yōu)勢。馬云的自信心指數(shù)，是一個優(yōu)秀的商業(yè)領袖所需的最佳水平——充滿自信但絕不至于自負。阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系。“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這九條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”：即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。對阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業(yè)文化的員工是最大的財富，阿里巴巴正是在這種認識的高度中不斷地完善其企業(yè)文化建設。

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第三篇：從風格演化看圍棋發(fā)展2007

從風格演化看圍棋發(fā)展2007/12/30 19:21回復此帖 舉報

圍棋博大精深，千古無同局，很難將各種局面細化歸類。但從大方向看，似可分平穩(wěn)局面和復雜局面兩大類。前者主要考驗控制力（內(nèi)功），后者主要考驗攻殺力（外功）。棋手風格千差萬別，甚至同一個棋手不同時期也不一樣，細化歸類同樣困難。但如果從攻、守傾向性入手，似可分進攻、防守、均衡三大類。

將局面的把握與攻守傾向性相結(jié)合，可大致將棋手歸為三大類：

均衡型：對任何局面均能從容把握。內(nèi)外兼修。（最高境界：隨心所欲，無招勝有招）進攻型：擅長復雜局面，外功強大。

（最高境界：鬼手妙著，驚天動地）防守型：擅長平穩(wěn)局面，內(nèi)功精深。

（最高境界：平凡著法，無懈可擊）下面對一些頂尖棋手的風格進行歸類： 古代：日本棋圣級：道策、丈和、秀策

中國棋圣級：黃龍士、范西屏、施襄夏 現(xiàn)代：選取公認的超一流

日本：吳清源、坂田榮男、藤澤秀行、林海峰、大竹英雄、加藤正夫、武宮正樹、小林光

一、趙治勛、王立誠、依田紀基、張栩

中國：聶衛(wèi)平、馬曉春、常昊、古力

韓國：曹薰鉉、徐奉洙、劉昌赫、李昌鎬、李世石、樸永訓、崔哲瀚 均衡型：道策、黃龍士、吳清源

進攻型：丈和、范西屏、坂田榮男、加藤正夫、武宮正樹、王立誠、古力、曹薰鉉、徐奉洙、劉昌赫、李世石、崔哲瀚

防守型：秀策、施襄夏、藤澤秀行、林海峰、大竹英雄、小林光

一、趙治勛、依田紀基、張栩、聶衛(wèi)平、馬曉春、常昊、李昌鎬、樸永訓

以上分類主要依據(jù)棋手的行棋思路，稱不上十分準確，歡迎拍磚。像李昌鎬的攻殺力十分強大，不乏生吞大龍的杰作。而李世石控制平穩(wěn)局面的能力也十分強大。但就思路而言，李昌鎬自保求穩(wěn)和李世石不依不饒的風格對比十分明顯。古代棋手因時代遙遠，單靠棋譜很難判斷真實棋力，只能大致根據(jù)傾向性判斷類型。

從分類可看出韓國進攻型居多、日本防守型居多、中國只有四人，傾向不明顯，但小龍輩以前多學日本，防守型居多，小龍之后多學韓國，由于大李的緣故，進攻、防守大致各半。真正對圍棋發(fā)展貢獻巨大的，往往是融會貫通的均衡型，可是數(shù)量非常稀少。

分析：棋史的發(fā)展似乎有某種潛在的規(guī)律。日本的道策可稱開創(chuàng)圍棋理論的祖師，之前的圍棋以力戰(zhàn)為主，無人認真思考過圍棋理論化的問題。就像第一個鉆木取火的猿人一樣，道策將圍棋上升到了理論化的高度，以創(chuàng)新思維與強大殺力遠遠凌駕于時代之上，這一點古今無雙。以當時的水平看，道策絕對可稱均衡，對任何局面的把握能力同代高手無人能出其右。丈和是道策之后被稱為“后圣”的高手，但藝術成就遠小于道策，憑借的是當世無雙的殺力，留給后人的是一串串妙手、鬼手的組合。秀策的棋步步為營，以強大計算支撐幾乎無懈可擊，與李昌鎬有幾分相似，這種風格實用無比，是三種風格中最易大眾學習的一種。秀策的主要貢獻在于秀策流布局與開創(chuàng)了堅實戰(zhàn)法。道策的“玄”，丈和的“殺”，秀策的“堅”，本質(zhì)是三種圍棋思想在天才棋手身上的體現(xiàn)。當一種風格發(fā)展到某種極限，就需要另外的風格來打破這個瓶頸，再尋找更高層次的平衡，圍棋在這種轉(zhuǎn)換中得到了發(fā)展。中國古代最有名的三個棋圣：黃龍士、范西屏、施襄夏。似乎與日本的三圣有某種暗合，但又有所差異。棋風上似乎黃與道策最接近，屬于思路領先的類型。黃是中國古棋頂峰的象征，范施從其身上學到了很多。范的鬼手、妙手與丈和有幾分相似。施靠勤奮最終與范平起平坐，與秀策的堅實也有某種類似。但中國棋圣們對圍棋發(fā)展的貢獻遠比不上日本棋圣，這恐怕與中國缺乏日本那樣規(guī)范的圍棋制度，不利于世代傳承有關。中國的高手們更多憑借自己的天賦，這是中國古代棋手的悲哀。到了二十世紀初，吳清源出世，仿佛上天注定，機緣巧合下得到了當時稀有的日本的棋譜。吳本是絕頂天才，在中國古棋的絕妙殺著與日本先進的理論雙重指導下，吳幾乎無師自通的成為華夏第一高手。之后赴日開創(chuàng)吳清源時代，以自由自在、無招無式的風格擊敗日本各種風格的代表，使圍棋發(fā)展到了新高度。吳的經(jīng)歷決定了他可以將中日古棋的精華歸為已用，可稱為道策之后將圍棋推到新高度的祖師級人物。稱吳為現(xiàn)代圍棋的奠基人毫不過份。吳清源之后，坂田榮男與藤澤秀行崛起，從風格上看，坂田就是現(xiàn)代版的“丈和”，以鬼手著稱。藤澤的棋感覺獨特，厚實待機，是同代中唯一與坂田有一爭的高手。兩人一矛一盾，才情相當。但坂田專注于棋，藤澤好賭貪杯，隨手棋太多，斷送了與坂田爭雄的前程。之后厚實的林海峰、大竹英雄；強力的加藤正夫、武宮正樹；善于收官的石田芳夫；鋪地板的趙治勛、小林光一等均稱雄一時，但這些棋手沒有經(jīng)歷道策和吳清源所處的特殊環(huán)境，也沒有能稱絕世天才的人物，只能成為棋史上的匆匆過客。其中武宮開創(chuàng)宇宙流，是秀策堅實戰(zhàn)法之后又一創(chuàng)新戰(zhàn)法，在棋史上自有一席之地。由于自坂田開始，圍棋進入了頭銜戰(zhàn)時代，短時限、爭獎金的特點，使得眾多棋手放棄藝術追求，走熟悉局面，比誰犯錯少的“溫吞水對局”增多。坂田之后的日本棋壇，只產(chǎn)生了加藤與武宮兩個異類，賽制改變是一大原因。世紀末的棋壇，終于吹起了變革之風，中國聶衛(wèi)平如旋風般崛起，經(jīng)過三屆擂臺賽的洗禮，已成與日本抗衡之勢。聶的棋大氣磅礴，善于不戰(zhàn)屈人。缺點是不善惡搏，尤其是局部纏斗。這種風格完全可以對抗日本以防守為主的棋風。但韓國曹薰鉉的崛起卻使聶摔了個大跟頭。曹的棋才在同代中絕對數(shù)一數(shù)二，比六超和老聶有過之無不及，無奈生不逢時，在韓國蝸居多年，所幸有野戰(zhàn)高手徐奉洙陪練，戰(zhàn)斗技法爐火純青。應氏杯雙雄對決，又是一場矛與盾的決斗。最終利矛刺破了堅盾，也成就了韓國圍棋的崛起。曹的弟子李昌鎬，是繼吳清源之后又一絕世人物。其將防守型棋風發(fā)展到新高度。李的棋大智若愚，布局一步一個腳印，中盤數(shù)著空走，寧肯委屈也不冒險，等待官子一搏。李很聰明，早期與他爭雄的高手多為前輩，最有實力的是師傅曹薰鉉、日本趙治勛、中國馬曉春等人，曹、趙、馬等在棋的理解上比年輕的李強是肯定的，但曹在韓國很少下緊棋，官子較松，趙、馬等因為年齡問題官子也斗不過李。還有一個更重要的原因在于現(xiàn)代的賽制，短時限（每方3小時左右）、讀秒等使本來相對簡單的官子變成了一門極大的學問。試想，如果無限時，官子逆轉(zhuǎn)的概率還會這么大嗎？李是最早系統(tǒng)研究現(xiàn)代規(guī)則下如何收官的人，在技術上領先于時代。這是李對現(xiàn)代圍棋最大的貢獻。李在藝術上的貢獻跟吳清源無法相比。這與秀策無法與道策相比是一個道理。李昌鎬把握熟悉局面的能力是歷代棋手中最強的，只要進入他的步調(diào)，幾乎沒人能逃脫。但他對復雜局面的應對能力稍差，對進攻型的戰(zhàn)績遠遜于防守型，早期劉昌赫就對其極有威脅，但劉的大局和官子一般，沒能掀翻李的王朝。等李世石、崔哲瀚、古力等崛起后，人們才驚覺原先認為無懈可擊的大李其實也會被殺得很慘！李對防守型棋手可稱絕殺，也許他站得更高吧！在大李的時代，日本的王立誠、依田紀基；中國的馬曉春、常昊；韓國的劉昌赫等紛紛崛起，其中依田與大李風格類似，是大李苦手之一。但依田經(jīng)常陰溝翻船，穩(wěn)定性差使其無法達成霸業(yè)。常、馬、王各有明顯弱點，他們無法超越大李。有趣的是女棋手芮乃偉對大李6：2壓倒，除去心理因素，進攻性棋風也是一大原因吧！對大李講了這么多，主要因為他是一面鏡子，能折射出當代高手們的真實狀況。李在防守型棋風上達到了一個相對高峰，從規(guī)律上講，要打破這種平衡就需要另外風格的絕頂高手出現(xiàn)。也許是圍棋的發(fā)展速度加快，更多有才華的孩子選擇了下棋，也許是上天注定，在李昌鎬還沒完全衰退的時候，竟又出了一個絕世人物--李世石，這與之前上百年才出現(xiàn)一個絕世天才的情況形成了鮮明對比，或許時代前進的步伐是加速度的。小李的棋凌厲敏銳、手段多變，直線攻殺、纏繞追擊、鬼手不斷，不遜丈和、坂田等前輩，尤為可貴的是平穩(wěn)局面的把握與官子能力也異常強大，已有接近吳清源全面才華的趨勢。小李將進攻型棋風發(fā)展到一個新高度是可以肯定的。他的特長在于把握住了短時限比賽的另一要素，即復雜局面短時間難以算清最佳變化。他的選擇總是稍稍過份，如果對手讓步，則小幅獲利；如果反擊，則考驗其能否走出最佳變化，即使正確，稍稍過份的棋也不至于馬上崩潰，對手接著還得面對這種殘酷的考驗。小李這種取勝風格徹底顛覆了大李等對手犯錯的取勝模式。他的缺點在于收放之間仍未隨心所欲，攻的欲望較重，彈性仍有不足。這是性格始然，所以小李永遠是一個技術全面的攻擊手，不會是真正的均衡型。小李目前正全力開拓自己的時代，能否成功取決于中國古力、日本張栩、韓國樸永訓、崔哲瀚等高手的阻擊力度。古力是曾與小李并稱“絕代雙驕”的頂尖高手。殺力與小李不相上下，缺點是穩(wěn)定性較差（小李穩(wěn)定性相對大李也差，但比古力強）、心理素質(zhì)一般、官子不細，這幾點如不克服，難有揚眉之日。張栩棋才全面，如能加強攻殺力，有望向均衡型發(fā)展，或可成為下一個大師。樸永訓是典型防守型，咬住對手，期待官子一搏，感覺與頂峰的大李仍有差距。崔哲瀚曾以纏斗令大李吃盡苦頭，但全面性較差。這幾人應是小李同輩中最有才華的幾個，從性格和才能上看，不出意外，難超小李。對比歷代王者可看出，小李稱霸并不偶然，大李防守型風格發(fā)展到一個相對頂峰，同樣風格短期內(nèi)很難超越，從這個角度看，小李選擇另外的路超越大李十分正確?，F(xiàn)實的講，希望虎一代超越小李就像希望龍一代超越大李一樣，是一個美麗而虛幻的夢。（注：小李沒出意外的情況下）李世石之后，韓國的韓尚勛已經(jīng)暫露頭角，其破冰的速度令人驚嘆，仿佛一夜間就把厚厚的中間層捅破，直指頂峰。想當初中國的陳耀燁也曾這樣做過，可正當人們驚艷時，他卻迅速跌回原地，定晴再看，還是修為不夠。年輕的豹一代，亦或小豹一代，期待下一個顛覆王朝的絕世高手隱身其中。

總結(jié)現(xiàn)代百年棋史，吳清源是均衡型的代表，大小李分別是防守型與進攻型的代表，仿佛日本三圣的輪回。也許下一個絕世高手出現(xiàn)，將會是道策、吳清源那樣的均衡大師，這個人物將融會三國圍棋的精華，加上天才的創(chuàng)新，把圍棋發(fā)展到全新高度。希望這一天不太遠。

超一流高手優(yōu)秀氣質(zhì)：（高手一般都具有多種優(yōu)秀氣質(zhì)，只選最突出的一項）平常心：吳清源 隱 忍：李昌鎬

狠 辣：李世石、坂田榮男、曹薰鉉、徐奉洙、崔哲瀚

頑 強：趙治勛、小林光

一、林海峰、依田紀基、張栩、樸永訓 剛 猛：古力、劉昌赫、加藤正夫、王立誠 大 氣：聶衛(wèi)平、武宮正樹、常昊 雍 容：藤澤秀行、大竹英雄 陰 柔：馬曉春

分析：平常心是最難擁有的氣質(zhì)，吳的成績是明證。

隱忍出是一種超強武器，可擁有的人萬中無一。

水平相當，狠辣者成績更好。曹、聶棋力相當，狠辣幫曹打贏了聶。徐靠狠辣取得了遠超水平的成績。

頑強者一般職業(yè)壽命較長，但以短期成績論，頑強的作用不如狠辣。

剛猛者必須兼具其他氣質(zhì)，一味逞強，得手概率不會很高。

大氣磅礴，看上去很美，但大氣者很少善惡搏。

雍容與大氣相似，弱點是不善惡搏。

陰柔較少見，往往能克制剛猛或狠辣，可惜妖魔風格的馬碰到不動的石佛，只能自嘆命薄。

總結(jié)：應優(yōu)先培養(yǎng)狠辣與頑強，狠辣相對容易培養(yǎng)，也最易出成績。韓國狠辣者批量涌現(xiàn)，即是明證。頑強主要是靠后天培養(yǎng)，經(jīng)過長期磨練才能大成。韓國狠辣者多，日本頑強者多，與日韓的民族精神有關，中國主要是天才型，強調(diào)天賦的作用，像聶、常的大局，馬的飄逸、古的剛力，忽視后天的狠辣、頑強，是成績落后的一大因素。上述四人如兼具狠辣或頑強，成績無疑會翻天覆地。除狠辣、頑強外，其它氣質(zhì)如隱忍、剛猛、大氣、華麗、陰柔等跟個性關系較大，后天較難培養(yǎng)。平常心說白了不屬于氣質(zhì)，指心態(tài)好，可有人容易擁有，有人終生難求，這又好像屬于氣質(zhì)了，這個問題很玄妙，難以說清，更難培養(yǎng)。

超一流技術特長總結(jié)：

境界：吳清源、聶衛(wèi)平、藤澤秀行、常昊、林海峰、大竹英雄

境界：總有人認為圍棋不需要境界，其實是沒有認清圍棋中境界的實質(zhì)。簡單說，圍棋中的境界可以理解為視野，就象如果真的有上帝，那上帝會怎樣看我們這個人世間呢？恐怕我們很多想破頭也解決不了的問題，以上帝的視角來看，那就很簡單了。多聽聽吳大師、聶棋圣下棋思路的講座，就會漸漸理解他們的視野的確高人一籌了。代表人物：吳清源

棋感：吳清源、李世石、藤澤秀行、曹薰鉉、古力、劉昌赫、武宮正樹、馬曉春、大竹英雄 棋感：指對棋的感覺，簡單說，就是直覺。天賦好的棋手第一感正確率是非常高的，這也為計算節(jié)省了大量時間，且圍棋中有些地方是無法計算的，棋感好在需要計算和難以計算的場合都占優(yōu)勢。

代表人物：藤澤秀行

鬼手：坂田榮男、馬曉春、李世石、古力

鬼手：指以常識不易發(fā)覺的隱敝手段，需要獨特的眼光與嗅覺來發(fā)掘。代表人物：坂田榮男

接觸戰(zhàn)：坂田榮男、曹薰鉉、李世石、古力、劉昌赫、加藤正夫、崔哲瀚、王立誠、徐奉洙 接觸戰(zhàn)：指棋子相互接觸形成復雜戰(zhàn)斗局面。這種情況一般力量大、算路深的棋手占優(yōu)，而防守型高手一般都盡量回避，以上幾位都是著名的力戰(zhàn)家，追求戰(zhàn)斗是他們共同的風格。代表人物：坂田榮男

攻擊力：坂田榮男、曹薰鉉、李世石、古力、劉昌赫、加藤正夫、崔哲瀚、王立誠、徐奉洙、武宮正樹

攻擊力：指運用攻擊獲利的能力。傳統(tǒng)意義的“力戰(zhàn)家”主要指具有攻擊型棋風的棋手。攻擊獲利可以說是人的本能，天生具備。以上幾人在圍棋盤上以攻擊力著稱，無疑是這方面擁有極高天賦者。代表人物：加藤正夫

治孤力：吳清源、坂田榮男、趙治勛、張栩、李世石、曹薰鉉、馬曉春

治孤力：指處理弱棋防止對方獲利的能力。治孤力可以說是超一流必備的能力，以上幾人棋形薄卻戰(zhàn)績輝煌，治孤能力無疑超強。代表人物：趙治勛

計算力：坂田榮男、曹薰鉉、李世石、古力、劉昌赫、加藤正夫、李昌鎬、趙治勛、張栩 計算力：是圍棋棋力的基礎。沒有計算力一切無從談起，超一流高手都是計算的高手，力戰(zhàn)風格的一般計算力相對較強，精準的計算是戰(zhàn)斗力的保證。李昌鎬、趙治勛、張栩是非力戰(zhàn)棋風中公認具有超強計算力的棋手。代表人物：李昌鎬

手段運用：吳清源、坂田榮男、曹薰鉉、李世石、古力、手段運用：指運用戰(zhàn)術獲利的能力。相比較本格棋手來說，以上幾位善于運用多種戰(zhàn)術手段打擊對手的棋手勝率要更高一些。代表人物：曹薰鉉

厚勢運用：李昌鎬、大竹英雄、聶衛(wèi)平、藤澤秀行、武宮正樹、劉昌赫、常昊

厚勢運用：指利用厚勢獲利的能力。棋風厚重的棋手很多，善加利用就少了，以上幾人都堪稱超一流中利用厚勢的高手。代表人物：大竹英雄

均衡感：李昌鎬、小林光

一、依田紀基、聶衛(wèi)平、常昊、林海峰

均衡感：指把握全局平衡的能力。均衡感出色的棋手多是控制局面的高手，追求兵不血刃，不戰(zhàn)屈人的境界。代表人物：小林光一

布局：吳清源、聶衛(wèi)平、藤澤秀行、常昊、武宮正樹 代表人物：聶衛(wèi)平

官子：李昌鎬、吳清源、小林光

一、樸永訓、張栩、馬曉春 代表人物：李昌鎬

第四篇：從《喬布斯傳》看蘋果公司的創(chuàng)業(yè)和融資

核心提示：小編最近在讀《喬布斯傳》，除了看到了一個平常不為人所知的喬布斯之外還可從中一窺上個世紀70年代美國的創(chuàng)業(yè)者和投資者的生存狀態(tài)，中國現(xiàn)在無疑也處在這樣一個創(chuàng)業(yè)浪潮之中看看前人的案例無疑對我們會有所啟發(fā)，現(xiàn)在就隨著小編的腳步一起回到那個逝去的年代。

小編最近在讀《喬布斯傳》，除了看到了一個平常不為人所知的喬布斯之外還可從中一窺上個世紀70年代美國的創(chuàng)業(yè)者和投資者的生存狀態(tài)，中國現(xiàn)在無疑也處在這樣一個創(chuàng)業(yè)浪潮之中看看前人的案例無疑對我們會有所啟發(fā)，現(xiàn)在就隨著小編的腳步一起回到那個逝去的年代。

創(chuàng)立蘋果電腦公司

1976年4月1日，愚人節(jié)這天，蘋果電腦公司在21歲的史蒂夫·喬布斯(StevePaul Jobs)、26歲的史蒂夫·沃茲(Steve Wozniak)和41歲的羅·韋恩(Ronald Wayne)簽署了長達10頁的合同下創(chuàng)立了，三人的股權比例依次為45%、45%和10%。蘋果電腦公司設在美國加里福尼亞庫比提諾市(Cupertino)，這是硅谷的中心地帶，一片注定是創(chuàng)業(yè)的沃土。

蘋果電腦公司在成立初期，資金來源缺乏，喬布斯賣掉了他的大眾汽車，沃茲賣掉了他的惠普計算機。他們一共籌集了1250美元，開始生產(chǎn)蘋果電腦的征程，當時的產(chǎn)品是Apple I主板。

成立后不久，蘋果電腦公司就接到一個50臺電腦的定單。喬布斯和沃茲開始風風火火地干起來。但年長20歲的韋恩發(fā)現(xiàn)公司一下子背起了沉重的債務——喬布斯以公司的名義借了5000美元現(xiàn)金和價值15000美元的零部件。韋恩意識到，一旦這個合伙公司倒閉，債務也會壓到他的身上。就這樣，他毅然提出退股要求。最后，喬布斯用800美元買下他的10%股份。當時是1976年4月12日，此時距蘋果電腦公司成立僅12天。

這對于本來就缺乏資金的蘋果電腦公司來講無疑是雪上加霜。一波三折，艱難完成首次融資 喬布斯四處尋找投資人。經(jīng)人介紹，喬布斯認識了紅杉資本的投資人唐瓦倫。唐瓦倫覺得喬布斯當時看上去簡直就像個“人類的叛逆”，蘋果的創(chuàng)業(yè)計劃幼稚得就像孩子過家家，因此沒有投資。不過，唐瓦倫又推薦了麥克·馬庫拉(Mike Markkula)。馬庫拉曾在英特爾公司任市場經(jīng)理，并在該公司的首次公開發(fā)行募股中以自己的職工優(yōu)先認股權獲得了巨大回報，成為硅谷有名的年輕百萬富翁。此時的馬庫拉是38歲，剛從英特爾退休，過著悠閑的生活，正四處尋找投資機會。

喬布斯的激情很快就被馬庫拉看中。旋即，1976年8月，馬庫拉決定以個人名義投資9.1萬美元，并和喬布斯聯(lián)合向美洲銀行申請了25萬美元的銀行貸款，馬庫拉做擔保。此外，在馬庫拉的幫助下，他們制定了一份非常全面的蘋果電腦研制生產(chǎn)計劃。他們帶著這份計劃書到風險資本家那里游說，籌集到60多萬美元。其中，著名的風險投資家阿瑟·羅克一人就投資了5.76萬美元。這樣，蘋果就有了100萬美元的創(chuàng)業(yè)資金。

1977年1月3日，新的“蘋果電腦有限公司”(以下簡稱蘋果電腦公司)注冊成立，股權比例調(diào)整為史蒂夫·喬布斯、史蒂夫·沃茲以及馬庫拉各占30%，工程師羅德·霍爾特(RodHolt)占10%。

然而，在引進風險投資資金后，各方均衡的股權結(jié)構也為后來喬布斯被逐出蘋果家門埋下了伏筆。

新公司成立后，喬布斯任董事長，沃茲任研發(fā)副總裁，馬庫拉任副董事長，并外聘了國家半導體公司的行政主管邁克爾·斯科特出任蘋果電腦公司首任CEO。作為蘋果電腦公司早期的重要人物，馬庫拉不但為蘋果電腦公司帶來資本支持，還為蘋果電腦公司提供了重要的商業(yè)經(jīng)驗，并在1981年至1983年間擔任蘋果電腦公司的CEO職務。

在新的公司架構下，蘋果電腦公司有了生產(chǎn)AppleⅡ電腦所需要的資金。此時，公司啟用了沿用至今的新蘋果標志，只是在1998年去掉了彩虹顏色。1977年4月16日，完整的蘋果Ⅱ電腦首次面世，引起轟動，并最終贏得如今我們所知的“個人電腦”的聲譽。蘋果Ⅱ電腦風靡一時，銷量數(shù)百萬部。夾層融資，大公司跡象浮現(xiàn)

1979年夏末，蘋果電腦公司決定進行一輪上市前的對外私募融資即夾層融資。通過唐瓦倫和馬庫拉的關系，融資很快成功，包括施樂公司、羅斯柴爾德(LF Rothschild)、Untenberg、Towbin、Brentwood資本公司以及一些個人投資者等共計16個投資人，以每股10.5美元的價格認購了蘋果電腦公司的股份，蘋果電腦公司此次共融資727萬美元。施樂公司當時就設有專門的風險投資部門，施樂公司以100萬美元購買了將近10萬股股份。施樂公司投資后，準許蘋果參觀其神秘的帕洛阿爾托研究中心，“喬布斯像個孩子一樣東看西看，觀量著各種新技術，欣喜若狂”。有了這輪融資，蘋果電腦公司終于有了大公司的跡象。上市，一場資本盛宴

1980年12月12日，蘋果電腦公司在華爾街首次公開發(fā)行股票，公開發(fā)行價格為22美元/股，460萬股股票一搶而空，此次共募集資金1億多美元。蘋果電腦公司公開募集的資金比1956年福特公司上市以來其它公司的IPO都要多，為1956年福特公司上市以來最大規(guī)模的IPO。

蘋果電腦公司當日收盤價為29美元/股，公司市值達到17.78億美元。經(jīng)過股權稀釋后，25歲的喬布斯持股比例為15%，但仍為蘋果電腦公司的最大股東，其個人身家因蘋果電腦公司的上市而超過2億美元，成為媒體追逐的“寵兒”，成為全美最富有的40位大亨中最年輕的一個。第二大股東馬庫拉持有的700萬股，價值也超過2億美元，按計算，馬庫拉四年前投資的9.1萬美元增值了2200多倍。沃茲的400萬股價值則超過1億美元。

在公司上市前，沃茲制定了一個名為Woz Plan的職工認股權計劃，允許員工最多能夠購買2000股股份，而價格卻很低。通過這個計劃，大約有80多名員工都手持蘋果電腦公司股票。因為蘋果電腦公司的上市，40多位員工一夜之間從普通職員變成百萬富翁。蘋果電腦公司創(chuàng)造的百萬富翁超過了此前歷史上的任意一個公司。

不久，施樂公司就所持的蘋果股票出售了，獲得的回報是3000萬美元，是當初投資的30倍。而阿瑟·羅克當初投資的5.67萬美元，上市后，手中持有的股票猛增到了1400萬美元，增值250倍。而據(jù)估計，如果當初韋恩不退股，1980年其身價也應該上億美元，但韋恩卻因一念之差而失去了成為億萬富翁的機會。在2000年高科技泡沫的時候，有人推算，如果當初韋恩不退股，其身價也應該是15億美元，但77歲的韋恩現(xiàn)在卻一個人孤獨地生活在拉斯維加斯城郊區(qū)，靠賣郵票和政府救濟金度日，他年事已高且窮困潦倒，甚至買不起一個蘋果的產(chǎn)品。1981年，蘋果電腦公司實現(xiàn)收入3.35億美元。1982年，實現(xiàn)收入5.83億美元，凈利潤6100萬美元。1983年5月，蘋果電腦公司進入財富500強榜單，排名第411位，成為歷史上成長最快的公司。1983年，蘋果電腦公司實現(xiàn)收入9.83億美元，凈利潤7700萬美元。到1984年，收入首次突破10億美元，達到15.16億美元，凈利潤6400萬美元。

進入財富500強，自1976年4月1日“誕生”算起，蘋果電腦公司此時才7歲。如果自正式注冊成立之日(1977年1月3日)算起，蘋果電腦公司此時才6歲。股權架構不合理，成為公司運營隱患，喬布斯被董事會掃出蘋果

1983年，喬布斯為了讓當時的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話，這極具煽動性的語言至今仍被人津津樂道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界?” 喬布斯和斯卡利共同執(zhí)掌蘋果的那段時間里，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品(第一部Mac)和最棒的廣告(“1984”)。不過很快這段蜜月就結(jié)束了，斯卡利最著名的事跡就是把喬布斯趕出了蘋果。1985年喬布斯從蘋果辭職之后，兩人的交情也隨之中斷。1985年2月，喬布斯獲得里根總統(tǒng)頒發(fā)的國家技術大獎(National Medalof Technology)。同年5月，由于公司內(nèi)部的權力斗爭，獲得董事會支持的蘋果電腦公司CEO斯卡利(Sculley)解除了喬布斯在Macintosh部門的職務。5月31日，蘋果電腦公司公布第一季度大幅虧損及大裁員，同時宣布解除喬布斯的所有職務，只保留一個董事長的空頭銜。上文得知，蘋果電腦公司的股權架構不合理，在喬布斯沒有獲得蘋果電腦公司實質(zhì)控股權的前提下，他已不能做出有關實質(zhì)的決策。9月13日，喬布斯辭去董事長職務，正式離職。作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，他被自己一手創(chuàng)辦的公司踢出家門。董事會解除喬布斯職務的原因是，他們感到“蘋果將毀于他的瘋狂之下”。值得一提的是，斯卡利也在1993年被董事會趕出蘋果電腦公司。

喬布斯離開后，幾乎賣掉了蘋果電腦公司所有的股票，只象征性地保留一股。隨后，他創(chuàng)立了Next公司。這一次喬布斯吸取了上一次的教訓，持有Next公司63%的股份，他要有絕對的控股權。而在喬布斯另起爐灶的時候，蘋果電腦公司起訴喬布斯帶走公司機密，挖走技術人員。但次年1月，喬布斯同意六個月內(nèi)不雇用蘋果電腦公司職員，并且不建立與蘋果電腦競爭的電腦公司，蘋果電腦公司又撤回了起訴，這也為Next公司發(fā)展減少了阻礙。

Next公司后來更名為NeXT公司。1987年，NeXT公司獲得了富翁羅斯·佩羅(Ross Perot)的投資。1989年，佳能公司向NeXT公司投資1億美元。1993年，NeXT公司更名為NeXT軟件公司，徹底放棄了硬件業(yè)務。離開蘋果電腦公司后，創(chuàng)辦與經(jīng)營NeXT軟件公司是一段屢敗屢戰(zhàn)的艱難歷程，但他始終牢牢掌握控股權，也正是這段歷程讓喬布斯真正成熟起來，也讓喬布斯懂得控股權和資金的重要性。在離開蘋果電腦公司的那段時間里，除了創(chuàng)辦和經(jīng)營NeXT外，喬布斯還于1986年斥資1000萬美元購買了視角效果工作室皮克斯(Pixar)公司。皮克斯出品了一些最受歡迎的動畫電影，包括《玩具總動員》、《玩具總動員2》、《怪物公司》、《海底總動員》等。1995年，皮克斯公司在納斯達克上市，喬布斯身家超過10億美元。2006年，迪士尼用大約74億美元的價格收購皮克斯，收購后二者合并，喬布斯在迪士尼董事會獲得一席之地，并成為迪士尼最大個人股東。蘋果發(fā)展受挫，重組董事會，引入競爭對手微軟的投資 寅吃卯糧，董事會的失誤決策讓蘋果步入低谷

1986年，蘋果電腦公司實現(xiàn)收入19億美元，凈利潤突破1.54億美元。1987年，收入突破20億美元，凈利潤為2.18億美元。1988年，收入站上40億美元大關，凈利潤為4億元。1989年，收入站上50億美元大關，凈利潤為4.54億元。表面上看，蘋果公司取得了巨大成功，其實已是危機四伏。在斯卡利掌舵時期，蘋果沒有推出一款有意義的新產(chǎn)品。斯卡利為了報表上數(shù)字的漂亮，為了獲得華爾街的追捧，也為了自己的個人利益，在他任CEO期間，只一味地追求利潤增長，甚至不惜提高產(chǎn)品價格，結(jié)果卻使蘋果在PC市場的占有率從原來的20%下降到了8%。這種做法雖在短時期內(nèi)增加了收入，卻無異于飲鴆止渴。

1990年，蘋果電腦公司凈利潤略有增長。1991年，凈利潤便開始下滑，僅為3.1億美元。1992年，凈利潤雖再次上升到5.3億美元，但1993年6月，蘋果電腦公司業(yè)績再次大幅大滑，“斯卡利毀掉了蘋果”，終于，蘋果電腦公司解除了斯卡利的CEO職務。1992年10月，斯卡利離開了蘋果電腦公司。1993年，蘋果電腦公司的收入從上一財年的79.77億美元下滑到70.87億美元，凈利潤更是從上一財年的5.3億美元下滑到8700萬美元。蘋果收購NeXT，喬布斯曲線回歸

1996年12月20日，蘋果電腦公司宣布以4.27億美元收購NeXT軟件公司，其中包括3.775億美元現(xiàn)金、2500萬美元的蘋果股票以及1600萬美元的蘋果股票認購權。作為NeXT軟件公司最大股東，喬布斯從這項交易中獲得了1億美元現(xiàn)金和150萬股蘋果股票。

憑借NeXT軟件公司，喬布斯終于回歸蘋果，出任蘋果電腦公司董事會主席吉爾·阿米里奧(Gil Amelio)的顧問。但喬布斯似乎對當時的蘋果似乎信心不足，隨著蘋果股價的持續(xù)走低，1997年6月，他賣掉了手中150萬股蘋果股票，又一次象征性地留下一股。

蘋果仍在努力掙扎。1997年6月蘋果電腦公司宣布第二季度虧損7.4億美元。1997年7月9日，蘋果股價僅3.19美元，跌到12年中的最低點。重組董事會，引入微軟的投資

1997年8月，蘋果電腦公司宣布喬布斯為董事會成員。接著，喬布斯用自己的朋友替換蘋果電腦公司的董事，重組了董事會。這一消息一公布，蘋果股價開始上揚，暫時擺脫了瀕臨破產(chǎn)的尷尬境地。

新官上任三把火，喬布斯對蘋果進行了大刀闊斧的改革。

首先，他重估了蘋果股票期權的價值，把員工的業(yè)績與股票獎金掛鉤，于是員工的士氣被激發(fā)出來了。其次，引入了微軟，微軟向蘋果注資1.5億美元，獲得了蘋果電腦公司非投票權股票，微軟同意為Mac機研發(fā)辦公軟件(微軟在后來已全部售出了所持有的蘋果電腦公司股票)。作為交換，蘋果電腦公司撤銷了對微軟侵犯版權的訴訟，并將微軟IE瀏覽器集成到蘋果操作系統(tǒng)中。這夯實了蘋果的現(xiàn)金基礎。再次，喬布斯辭掉了與他意見不合的主管，換上了他信任的人。最后，還出臺了一些大大小小的新規(guī)定。這些新措施為蘋果電腦公司重現(xiàn)輝煌奠定了基礎。

慧眼識英才，從供應鏈上解決庫存問題 1998年年初，喬布斯在董事會的同意下，把蒂姆·庫克從康柏公司招入蘋果，擔任資深副總裁，主管蘋果的電腦制造業(yè)務。這次，喬布斯選對了人。在喬布斯和庫克來司之前，蘋果一團糟。1997年蘋果損失10多億美元，當時的蘋果效率低下，機構臃腫。但這一切對有著多年庫存管理、制造和分銷運作經(jīng)驗的庫克而言，并非難事。上任后，庫克做的第一件事，就是對電腦制造業(yè)務進行大筆的賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記是不夠的，他必須采取行動。當時蘋果把亞洲運來的部件在一家愛爾蘭工廠里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運回亞洲市場銷售。為了減少諸如上述“從亞洲到歐洲再回到亞洲”的此類循環(huán)，庫克推動蘋果的部件供應商在地理上貼近制造商的產(chǎn)品組裝廠。這樣做的好處是：使得供應商把部件保留在自己的庫存里而不是蘋果公司;借此機會，庫克還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。

結(jié)果是，庫存產(chǎn)品在蘋果資產(chǎn)負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數(shù)計算。截至1998年9月25日，蘋果只維持著6 天的庫存量，相當于7800 萬美元的商品價值，這比上年的31天庫存量和4.37億美元商品價值大幅降低。到了1999年底，庫克進一步把該數(shù)字擠壓為2天和2000萬美元。

2011年8月25日蘋果公司董事會宣布，喬布斯已經(jīng)辭去首席執(zhí)行官職位，董事任命庫克，原首席運營官為公司的新任首席執(zhí)行官，實現(xiàn)蘋果管理者的平穩(wěn)過渡。新管理層架構之下，蘋果公司運營的威力突顯 擊敗眾多競爭對手

蘋果于2001年10月推出的iPod數(shù)碼音樂播放器大獲成功，配合其獨家的iTunes網(wǎng)絡付費音樂下載系統(tǒng)，一舉擊敗索尼公司的Walkman系列成為全球占有率第一的便攜式音樂播放器，隨后推出的數(shù)個iPod系列產(chǎn)品更加鞏固了蘋果公司在商業(yè)數(shù)字音樂市場的地位。

2010年10月，諾基亞起訴蘋果公司，認為該公司在未向其費用的情況下使用其專利技術。兩個月后，蘋果公司在特拉華州提起反訴，聲稱諾基亞侵犯蘋果13項的專利。蘋果公司隨后將該數(shù)字更改為9項。2011年6月13日，諾基亞公司表示，公司與蘋果公司之間的所有專利權訴訟已全部達成和解。2011年2月，蘋果公司挫敗諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。一年后，諾基亞因虧損慘重而不得不從法蘭克福證券交易所退市。

蘋果iPad的問世，令中國的一家上市公司——漢王科技不堪一擊，其漢王電紙書因iPad的沖擊而出現(xiàn)滯銷。2012年2月29日，漢王科技發(fā)布業(yè)績快報：2011年實現(xiàn)營業(yè)收入5.33億元，較上年同期減少56.90%;歸屬于上市公司股東的凈虧損為4.34億元，上年同期實現(xiàn)凈利8790萬元。至此，漢王科技已經(jīng)連續(xù)五個季度虧損。對于虧損，公司解釋主要有三大原因：一是電子書市場受到平板電腦等相關產(chǎn)品的沖擊，產(chǎn)品的價格進行了大幅下調(diào)，導致產(chǎn)品的收入和毛利出現(xiàn)較大幅度下降;二是公司對相關存貨計提了存貨跌價準備;三是在終止了部分項目的研發(fā)及產(chǎn)品化的同時，對有市場前景的重點項目增加投入，導致研發(fā)費用有較大幅度的增加。媒體評論稱：“漢王科技無疑已經(jīng)是深陷泥潭，面對蘋果、Kindle等產(chǎn)品幾乎毫無還手能力。”

2012年2月3日，蘋果超過惠普，成全球最大PC廠商。

啟示：

蘋果公司獲得的第一筆風險投資資金是馬庫拉、阿瑟·羅克等75萬美元的投資，1979年又獲得施樂等公司的700多萬美元又一輪風險投資。

風險資本助推了蘋果公司的成長。馬庫拉的加入帶給蘋果公司的不僅僅是金錢，還有其商業(yè)經(jīng)驗，這讓喬布斯看到了專業(yè)與業(yè)余之間的差距。施樂公司給蘋果公司帶來的也不僅僅是資金，還有研發(fā)上的榜樣力量。

喬布斯后來總結(jié)說：“那個時候的風投，對公司的幫助非常多，他們就像你的導師一樣。這是因為早期的風投者，像唐瓦倫，都曾經(jīng)是高科技企業(yè)的創(chuàng)始人或高管。在這種背景下，我們獲得投資者投入的金錢之外，也能分享他們的才能和經(jīng)驗?！?/p>

資本市場具有放大效應。當蘋果公司的財務業(yè)績捷報頻傳時，蘋果公司的股價屢創(chuàng)新高，最終能使蘋果公司的市值在風雨飄搖、全球股市低迷的今天，仍然超過了5600億美元。而中國2011年的全國財政收入才10萬億元人民幣，折合美元16500億美元。換言之，蘋果公司的市值接近中國全國財政收入的三分之一!蘋果公司的現(xiàn)金持有量更是超過了美國財政部。真是富可敵國，而且還是大國。不過，冷靜地講，市值的象征意義大于實際意義。

蘋果公司的市值雖大步提升，但市盈率只有17倍。而一些國內(nèi)Pre-IPO的私募入股市盈率都比它高得多。

術業(yè)有專攻，幾乎沒有人能成為全才?！疤觳拧眴滩妓挂惨粯?，他擅長的技術研發(fā)和產(chǎn)品設計，但是他不怎么懂資本運作，至少在蘋果發(fā)展的早期是如此。在蘋果早期，蘋果的資本運作主要是由馬庫拉和沃茲負責的。但不懂資本的喬布斯卻沒有拒絕資本，相反，他能放手讓懂資本的人來參與公司運營。當然，由于有被蘋果電腦公司掃地出門的教訓，在喬布斯后來創(chuàng)辦NeXT公司及運作斯皮克公司時，他不但充分地利用了資本市場，而且牢牢地掌握控股權和把持現(xiàn)金。試想，如果沒有當初的風險投資，如果沒有后來的發(fā)行上市，蘋果公司能有后來的起死回生以及今天的富可敵國的財富嗎?我想不能。

當然，任何事物都有兩個方面。一味地追求“資本運作”而忽略實業(yè)經(jīng)營也是很危險的。蘋果在斯卡利掌舵期間，由于過于重視華爾街的意見，過于追求報表上數(shù)字的增長，忽略了產(chǎn)品開發(fā)，本末倒置，差一點葬送了蘋果。幸虧，通過蘋果兼并NeXT公司這一“資本運作”，使喬布斯重回蘋果。喬布斯通過加強產(chǎn)品開發(fā)與強化管理，使蘋果煥發(fā)一新，重獲新生。

蘋果的財富故事告訴我們，實業(yè)經(jīng)營和資本運作相互促進，相得益彰，缺少其中一個方面，企業(yè)的發(fā)展都會受到限制。

第五篇：【doc】從曾國藩看交易型領導風格

從曾國藩看交易型領導風格

1皇鑒

何謂交易型領導{ 1978年,美國著名哲學社會科 學家伯恩斯首次提出交易型領導的 概念,他指出,“當一個人主動與其 他人發(fā)生接觸以換取有價值的東西 時,便產(chǎn)生了交易型領導關系”,“這 種交換可以發(fā)生在經(jīng)濟層面,社會 層面或心理層面,例如,貨物與金錢 的交易,候選人與公眾之間的選票 交易,對他人友好以換取傾訴?自己 苦衷的交易”.重要的一點是,在交 易型領導過程中,“討價還價的各 方都清醒地意識到他人的權力和 態(tài)度,每個人都把別人當做'人'來 看待”.因此,交易型領導并非只是 一

種赤裸裸的利益交換,而是建立 在對他人的理解和尊重的基礎上 的.在任何組織中,要成為一名有 效的領導,必須首先具備交易型領 導的風格和特點,通過長期的經(jīng)營 和建設,從物質(zhì)和心態(tài)方面實現(xiàn)雙 贏的目的.那些認為只憑借個人魅

力就能迅速組織起一支高效團隊的 想法是不現(xiàn)實的.在現(xiàn)實中,領導的行為往往不 像我們想像的那樣,具有“敢為天下 先”,“舍我其誰”的超凡魄力;領導 常常更像籠中的困獸,而非機遇的 創(chuàng)造者.他們的決策環(huán)境涉及社會, 道德,法律,經(jīng)濟等諸多因素,受到 傳統(tǒng)和慣例的約束.尤其在比較穩(wěn) 固的組織中,強烈的制度和文化壓 力使領導只能在很小的范圍內(nèi),從 已有的選擇中進行取舍,不可能脫 離既定的價值觀和宗旨率性而為.因此,領導的選擇常常是短期性的, 他們可以選擇的范圍也比較狹窄.但是,盡管存在這么多約束和困難, 領導也并非無能為力,他們?nèi)钥梢?通過漸進式的措施適應,調(diào)整和改 變這些外部條件.這種漸進式的改 變要求領導具有應對復雜局面的交 易能力,而不只是通過“計劃一決 策一實施”的單一過程來推動變革 的發(fā)生.交易型領導的決策特征l………—v--—●P—*一 大多數(shù)領導都懷有一種變革的 理想,然而在實施變革措施的過程 中,受到了決策環(huán)境中各種因素的 強大制約,權衡之后,只有通過交易 的手段才可能實現(xiàn)這些理想的“折

中版”.交易型領導最突出的決策特 征就是折中,其意與中國古語中的 “中庸之道”不謀而合.曾國藩能夠 在晚清這樣一個動蕩而復雜的環(huán)境 中“立言”,“立功”,“立德”,其個性 言行無不體現(xiàn)出交易型領導所特有 的決策特征.生存之道,屈伸有度.曾國藩非 常重視體驗和實踐,他在流傳給后人 的一部《挺經(jīng)》中提倡:“天下事在局 外吶喊議論總是無益,必須躬身入 局,挺膺負責,乃有事成之可冀.”曾 國藩向來反對擺官氣,講資格,做事 循規(guī)蹈矩,言語不痛不癢,主張放下 身子去現(xiàn)實中體察一番,以求身到, 心到,口到,眼到,“盡吾心力之所能 及”.曾國藩雖信奉挺經(jīng),恪守“忠義 血性”四字,主張男兒應以“懦弱無剛 四字為大恥”,然而經(jīng)過多年挫折的 磨煉,他在逆境中也能屈伸自如,甚 至為達到某種目的,不惜做出違心之 事.例如,在初辦湘軍時,每月軍餉是 最大的難題,因為地方辦團練勇的開 支一律由團練大臣自行解決.曾經(jīng)有 一

次,曾國藩迫于物資短缺和軍情緊 急,不得已冒著違反儒家道德和招致 官場譏議的風險,親自出面把一個當 時在官場上聲名狼藉的貪官請入鄉(xiāng)

賢祠,以此為條件換取貪官后人所捐 贈的軍餉.雖然曾國藩后來因此事被 朝廷降官兩級,但他認為在當時能夠 通過這種交易讓湘軍度過困境也是 值得的.君臣之道,藏鋒蘊志.曾國藩對 清政府既滿懷感激,又時時如履薄 冰,以防猜忌.在與太平天國的拉鋸 戰(zhàn)中,凡是打了勝仗,他從不在報捷 奏折中單獨領功,而把領軍將帥或 有關的高級官員列在首位.曾國藩 這樣做,既向朝廷表明了自己功不 獨占的氣量,又激勵了湘軍將領和 官場同僚,贏得了他們的感激和敬 佩.例如,湘軍在同治三年攻破太平天國的都城天京,曾國藩遵循慣例 把滿人總督官文列在捷疏之首,并 隨后自裁湘軍二萬五千人,以防權 高震主,危及身家.這種“自剪羽翼” 的做法被證明是絕佳的上策,因為 自削兵權既消除了朝廷的憂患,又 ●張抒陳國權

扔掉r一個大包袱(湘軍在后期出 現(xiàn)了衰敗奢靡之風,每月軍餉電足 一

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兵一卒,閔此仍町對裁撤后的湘軍 形成有利的l支持

用人之道,義利相長.曾國藩說 自己近乎“拙愚”,此1F常注暈任 用人才以補已之短后人估計,曾 國藩的幕僚逾叫白'之眾,呵渭極 一

時之盛曾藩擅長識人卡}1人,其 用人標準除廉明,智略,才識外,特 別注重“忠義血性”,即重朋那些誓 死效忠封建政權,腳踏實地,盡去矯 飾的人才,從源頭上對湘軍官員進 行了嚴格的篩選和控制,以便于后 期的管理然而,曾國藩也深諳“君 子喻于利”的道理,在用兵上主張厚 餉養(yǎng)兵,以“利”贏得軍心,以“賞”鼓 舞土氣湘軍月餉是綠營的三倍以 ,所以通過兵賣命來發(fā)財成了 貧苦農(nóng)民的第一職業(yè),“人人樂從 軍”.除個人花費外,剩余兵餉還可 補貼家川,使得湘軍士兵能夠安心 操練,提高戰(zhàn).力一在對待湘軍內(nèi)部 官員的政策療向,曾國藩特別注重 “武宵要命,文宵不要錢”的選拔 原則,而激勸和保留人才的做法 ,采用“集眾人之私成一人之公” 的辦法,秉持“武人給錢,丈人給名” 的原則,每次雅仗后.他都保奏立功 之人和辦朋!糧臺,文案,善后等事務 的幕僚;刈特刖優(yōu)秀的人才采用密 報的形,『』【】“宗棠,沈葆楨,李 鴻章等;『fl/j'以下的候補人員則 制定委缺.他他仃J感到只凄勤 勤懇,它.r守,均有升迂的希;f:此他保持多年親密關 系卻得到恩惠的人,如郭嵩燾,劉 蓉,曾浩則j之結(jié)為兒女親家 御敵之道,而為一方面, 曾凼藩列太甲和符種民『由】全黨采 取的足皂不留情的鎮(zhèn)』藍手段,主張 ”亂世須川典“,并fiJ于一時殺人 之多而得綽”曾剃,大“,一方面, 曾罔藩對待洋人的態(tài)度則體現(xiàn)出很 強的交易原則.他站在維護清政晰 主權和體面的立場上,反對外國人 援助太平軍,參與攻打江南城市的 行為,對一味崇洋媚外的江浙士人 非常反感對洋人超越不平等條約 的做法,他電認為應當據(jù)理力爭,逮 捕過那些替洋人開設茶店的買辦, 扣押過依靠洋船拖帶逃稅的中國民 船,寧可退回打造好并已支付巨額 費用的艦船,也不肯洋人允當滿 清的水師提督.然而,一旦洋人以堅 船利炮相威脅,曾國藩的強硬態(tài)度 便軟了下來.他清楚地意識到,國力 之衰弱不足以對抗洋人的堅船利 炮,惟有用高額的賠款滿足洋人的

貪婪.同時加緊辦理洋務運動,盡快 從洋人那里學習先進的造船,造炮 技術,才足”師夷長技以制夷“的根 本之計一在他的支持下,涌現(xiàn)出一大 批洋務運動的杰出代表,如李鴻章, 容閎;首次創(chuàng)辦了近代第一批兵T 廠,如江南制造總局;第一批學子遠 赴重洋接受國外教育;開辦了最早 翻譯外國科學書籍的譯書館.無奈 清朝的統(tǒng)治已如大廈之將傾,洋務 運動的一一切努力最終還足沒能實現(xiàn) 曾困藩富國強兵的理想, 交易型領導的現(xiàn)實意義;無論從擔任文職官員還是從帶 兵打仗的角度來看,曾國藩都可以稱 作是一名成功人士,然而他很早就意 識到存清政府的統(tǒng)治下,國勢已經(jīng)敗 壞,各處人心浮動,貪官污吏們機巧 取豪奪.杉{累多年的官場習氣和民不 聊牛的慘境難以得到扭轉(zhuǎn)和根治,曾 國藩雖有一番宏大志,有變革的精 神和姿態(tài),也只能通過交易的手段實 現(xiàn)漸進式的改良因此,他的領導風 格常常表露出兩種截然不同的特征: 一

方面注重程朱理學中的躬身人世 和經(jīng)世濟用之學,另一方面又茸讀黃 老之道,主張趨利避害,藏鋒蓄志;一 方面寬以待人,對從軍營中攜金私逃 的幕僚追究,另一方面提倡”亂 世須片】重典“,岡殺人之多而得綽弓 ”曾剃頭“;一方面叮嚀九弟曾囤荃隱 忍退讓,另一方面在官場上逞強斗 狠,因私人恩怨參掉了江西巡撫,同 鄉(xiāng)陳啟邁的烏紗帽;一方面把湘軍定 位為勤乇衛(wèi)道的正規(guī)軍,另一方面安 置自家兄弟作為湘軍將領并視之為 私家武裝;一方面訓導諸弟擯棄私 心,以國家大事為己任,另一方面處 心積慮地協(xié)助曾國荃將攻克天京之 功收于自家名下;一方面對軍營中 ”敗不相救“的風氣深惡痛絕,殺湘軍 將領金松齡以儆效尤,另一方面無視 漸汀巡撫王有齡的求救咨文,坐待太平軍攻下杭州,乇有齡等人斃命之 后,才命令援軍”火速赴浙增援“;一 方面提倡程朱理學之”為人威重“,另 一

方面在天津教案中聽信海言,招致 f失所指的”賣國賊“罵名,以致事后 慨u叉”外慚清議,內(nèi)疚神明“,頗有四 面楚歌之慮.曾國藩個性中不可調(diào)和 的矛盾恰恰體現(xiàn)出交易型領導必須 在理想與現(xiàn)實之間做永遠的平衡,而 不可能徹底拋棄任何一個重要方面 岡此,采取交易型策略并不像字 面上看到的那樣,意味著領導將自己 的變革理想毫無保留地讓位于純粹 的利益交易;實際上,它是以交易為 手段求實現(xiàn)變革理想的”折中版":正 如伯恩斯從無數(shù)的史實中得出的結(jié) 論:交易型領導風格恰當?shù)伢w現(xiàn)出人 類社會固有的惰性,即變革不是生活 的常規(guī)而足例外任何社會制度一旦 建,就會產(chǎn)生無數(shù)力量和平衡手段 來保護自己.岡此,作為一名領導,無 淪其層級高低,所作的大部分決策都 足在維持社會結(jié)構平衡基礎上的調(diào) 整,即漸進式的改良.曾國藩并非生 束就足一名出色的交易型領導,而足 在無數(shù)的挫折和困難中通過不斷的 學習,適應和反思完成了從改革幻想 暫到交易型領導的角色轉(zhuǎn)變,他的一 生鮮明地印證了成功領導的本質(zhì)特 征——在精神和姿態(tài)上足變革,在過 程和結(jié)果}:是交易.(作者單位:清華大學經(jīng)濟 管理學院)責任編輯介明菊 E-mail:Idkxjmi@163.com