第一篇：人力資源外包在中國的幾個發(fā)展階段

人力資源外包在中國的幾個發(fā)展階段

人力資源外包在中國出現(xiàn)之后，為相關(guān)企業(yè)的發(fā)展注入了活力，帶來了許多優(yōu)勢。但是人力資源外包在中國的發(fā)展并不是一蹴而就的，人力資源外包在中國的發(fā)展經(jīng)歷了從萌芽期到主導(dǎo)期，從不成熟到逐步完善的階段，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

人力資源外包的萌芽期

從80年代初期到80年代末，大約十年期間，是中國人力資源外包行業(yè)的萌芽期。1979年11月，在北京成立了中國人力資源外包行業(yè)的第一家企業(yè)——FESCO，即現(xiàn)在的北京外企人力資源服務(wù)有限公司。此期，人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業(yè)積累著寶貴的經(jīng)驗，為后來人力資源外包行業(yè)的起步和發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)?，F(xiàn)今中國人力資源外包服務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)巨子FESCO和上海外服便是起步于此階段的外事服務(wù)單位。

人力資源外包的起步期

從90年代起到90年代末，又一個十年，是中國人力資源外包行業(yè)的起步期。此階段，“提供中方雇員”繼續(xù)著它的發(fā)展；另伴隨著改革開放的步伐，民營企業(yè)和外資企業(yè)相繼出現(xiàn)，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業(yè)介紹中心開始為民營企業(yè)和外資企業(yè)提供基于人事檔案的勞動用工手續(xù)的服務(wù)，人事事務(wù)外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業(yè)進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業(yè)從人事管理概念轉(zhuǎn)入人力資源管理的概念，特別一些發(fā)展快速的高科技企業(yè)投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網(wǎng)總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中后期，由于國有企業(yè)改革、職工下崗，出于下崗職工就業(yè)的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始應(yīng)運而生。

人力資源外包的發(fā)展期

熊鶴齡是既具備全球500強背景又擁有北京大學(xué)學(xué)術(shù)研究經(jīng)歷的實戰(zhàn)專家。

社會資歷：擔(dān)任國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問，北京大學(xué)教育文化與品牌戰(zhàn)略研究所戰(zhàn)略發(fā)展部副主任，北京大學(xué)民營經(jīng)濟研究院、中國人民大學(xué)EMBA班特聘教授。

企業(yè)資歷：曾先后在HP、深圳西風(fēng)信息產(chǎn)業(yè)集團、北京春雪財務(wù)集團公司等多家頂尖企業(yè)擔(dān)任部門經(jīng)理、人力資源事業(yè)部總監(jiān)、集團副總裁、董事局秘書長職務(wù)。

從21世紀起，中國人力資源外包行業(yè)進入了一個發(fā)展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規(guī)范化、專業(yè)性發(fā)展，還出現(xiàn)了市場細分，例如專業(yè)招聘網(wǎng)站：中國人才熱線，例如薪酬數(shù)據(jù)咨詢顧問：外企太和，例如人才測評機構(gòu)：上海人才有限公司；人事事務(wù)外包由于眾多跨國企業(yè)在華業(yè)務(wù)的發(fā)展、分支機構(gòu)和人數(shù)的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務(wù)統(tǒng)一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業(yè)人力資源派遣機構(gòu)露出“尖尖角”，官方和民間開

始有組織的對人力資源派遣進行經(jīng)驗總結(jié)和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關(guān)發(fā)法規(guī)，行業(yè)協(xié)會的成立也開始提上議程。

人力資源外包的規(guī)范期

總結(jié)人力資源外包在中國20多年的發(fā)展歷程，可以看到一個異常清晰的具有中國特色的特點：（1）人力資源派遣的政策性“催生”和“喂養(yǎng)”（早期的“提供中方雇員”和后來安排下崗職工需要、國有企事業(yè)單位用工編制限制）；（2）人力資源管理職能外包的市場化發(fā)展；（3）人事事務(wù)外包“傍”“洋大款”（跨國外資企業(yè)在華業(yè)務(wù)發(fā)展帶動了人事事務(wù)外包）。

人力資源外包的主導(dǎo)期

人力資源外包或成未來招聘手段的發(fā)展方向。如今80后、90后已成為職場主力軍，他們每天花大量時間在微博、微信、社交平臺等新媒體上，搜索求職信息了解企業(yè)文化。為了迎合現(xiàn)代人的需要，手機招聘、微招聘、互動招聘、預(yù)約式招聘等新產(chǎn)品、新渠道在近幾年層出不窮，各類派遣、外包公司也紛紛冒頭，招聘官們已經(jīng)開始用各種手段迎合新生代的嗜好，以物色自己的“千里馬”。

第二篇：人力資源外包在經(jīng)濟危機中的妙用

人力資源外包在經(jīng)濟危機中的妙用

2010-01-07 14:0

3在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，很多企業(yè)開始“組織瘦身”，思考放棄不擅長的領(lǐng)域，精簡非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員。然而，面對未來經(jīng)濟的諸多不確定性，組織精簡到什么程度才合適？以及組織精簡以后，面對下一輪的業(yè)務(wù)需求，下一輪的經(jīng)濟復(fù)蘇，企業(yè)如何以快速的反應(yīng)能力快速翻身？人力資源管理者該何去何從？是繼續(xù)原來的老路，雇傭足夠多的人員？還是改變原來的思維習(xí)慣，進行組織層面商業(yè)模式的改變？今日的問題起因于昨天的解決方案。深圳一家專門從事光電產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的公司，連員工的餐飲都是通過自雇廚師來解決的?？梢哉f在本輪經(jīng)濟危機出現(xiàn)后這樣的企業(yè)很多，這樣的管理模式也頻頻被報道。

但武巍認為：這屬于人力資源管理戰(zhàn)略性的缺失，在前面的文章中就已經(jīng)談到了，招聘或者說人力資源管理更是需要這此經(jīng)濟危機中獲得重點關(guān)注和資金傾向的，不但是可以使公司順利逃過此次的危機，更是為了在環(huán)境好轉(zhuǎn)之時能“鯉魚打挺”式的實現(xiàn)轉(zhuǎn)身。

HR機構(gòu)專業(yè)化的資源優(yōu)勢，不但能使企業(yè)在市場競爭中“輕裝上陣”，往往在運作效率上還會起到事半功倍的效果。同時，商業(yè)職能外包服務(wù)作為人力資源整體化服務(wù)的一個體現(xiàn)，除了節(jié)省企業(yè)不必要的開支外，還能提高團隊的運營效率，使企業(yè)有更多的時間專注于核心業(yè)務(wù)。

這方面的事例，不勝枚舉。在實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合后，戶選擇與我們進行商業(yè)職能外包服務(wù)的合作，構(gòu)建一個硬件設(shè)備采購團隊。合作中為企業(yè)建立一個與團隊運作目標相關(guān)，與團隊運行同步的管理機制，包括健全團隊的管理架構(gòu)，制作團隊運作工作手冊，根據(jù)團隊實際情況安排相應(yīng)培訓(xùn)，團隊工作績效的定期檢測，人員的備份計劃等，增強了企業(yè)的核心競爭力和對環(huán)境的應(yīng)變能力。使企業(yè)在中國的訂單完成率由原來不足90%達到97.81%，超過了歷史同期水平，實現(xiàn)了最大化上的突破。

人力資源外包服務(wù)的理念在國外相對比較成熟。國內(nèi)的這些做法，大多也是國外成功應(yīng)用經(jīng)驗的延續(xù)。一家國際知名跨國公司在中國成立的合資企業(yè)，就是借鑒了國外的做法，將人才測評外包給專業(yè)的人力資源公司。在中國，人力資源外包服務(wù)也在不斷深化，以支撐到企業(yè)人力資源策略的制定。如上面提到的中高端服務(wù)產(chǎn)品商業(yè)職能外包、人才測評，除此之外，人力資源外包服務(wù)可以根據(jù)企業(yè)的特定需求，將一個或多個人力資源服務(wù)項目進行整合，如人才推薦、招聘、培訓(xùn)、測評、咨詢等服務(wù)進行整合，應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)項目。譬如現(xiàn)在很多企業(yè)都希望精耕細作新銳城市，首當(dāng)其沖需要解決的就是人才問題。企業(yè)可以將新興城市的人力配置外包，通過HR機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，獲得新銳城市的人才結(jié)構(gòu)情況，了解所需技能領(lǐng)域人才從一線城市到新銳城市的意愿。通過該咨詢，制定可行的人力資源操作方案，支持企業(yè)在新銳市場更好地開展業(yè)務(wù)。市場推廣活動也是一樣。如車展不是年年有，汽車公司不需要長期自行雇傭所需要的現(xiàn)場引導(dǎo)和接待人員。通過人力資源外包服務(wù)，獲得這些人員，獲得這些服務(wù)。

這樣的思維方法可應(yīng)用到企業(yè)的方方面面，使企業(yè)在市場競爭中“輕裝上

陣”，應(yīng)對自如。然而人力資源管理者真正地去改變思維還需要一個過程。這種組織層面商業(yè)模式的改變和建立，需要人力資源管理者站得更高，看得更遠，深入理解公司的業(yè)務(wù)，積極地參與公司策略的制定。

第三篇：財務(wù)外包在中國的困境

財務(wù)外包在中國的困境

對于財務(wù)外包不準確理解導(dǎo)致的顧慮以及落后的企業(yè)管理模式的羈絆，是財務(wù)外包難以在中國大行其道的原因。

“國內(nèi)企業(yè)基本沒有做財務(wù)外包的?！闭劦截攧?wù)外包在中國的情況時，畢馬威振華會計師事務(wù)所財務(wù)咨詢部的高級經(jīng)理江立勤對《全球財經(jīng)觀察》說。而在美國，財務(wù)外包是一個價值200億到300億美元的市場。這種強烈的反差背后，是中美企業(yè)對財務(wù)外包理解上的巨大差異，甚至對于什么是真正的財務(wù)外包，中國企業(yè)也很少有一個明確的概念。

財務(wù)外包的定義

安永會計師事務(wù)所合伙人袁泰良先生認為，中國公司對財務(wù)外包的概念模糊，“總認為外包就是取消公司內(nèi)部的財務(wù)部門”。

例如，萬科的CFO（首席財務(wù)官）王文金就表達了類似的顧慮。他認為財務(wù)外包只有微軟等大公司在中國的銷售公司才可能實現(xiàn)，因為它所有的只是銷售業(yè)務(wù)，“但如果要考慮成本、市場，如果有獨立決策的權(quán)力，就不可能不要財務(wù)管理人員?！彼f。

“其實財務(wù)外包并非財務(wù)功能的外包。決策、監(jiān)管這些流程必然還是要留在企業(yè)內(nèi)部。”沈筠卿說。沈是上海諾凡哲企業(yè)管理咨詢有限公司的董事長、亞太總裁協(xié)會中國分會上海支會會長。

財務(wù)外包先把整個財務(wù)流程切割成很多段，比如100段，只是把其中的一段（即某一個業(yè)務(wù)流程）或者兩段給別人做，比如公司的財務(wù)負債表，包括應(yīng)收款項、存貨等內(nèi)容，而存貨又可以分成采購、入庫、出庫等環(huán)節(jié)，外包的是細分后其中的一個部分。

“對公司來說，外包是在管理上會耗費很多精力，但很重要、自己又沒辦法做到的很專業(yè)的部分。”袁泰良表示，員工工資外包是財務(wù)外包最基本的內(nèi)容，其余還包括稅務(wù)外包、財務(wù)報告外包、日常生活費用和差旅費等的外包以及應(yīng)收款項外包。每個月只要企業(yè)向服務(wù)商提供該付的費用，自有專業(yè)人員幫它們解決繁瑣的財務(wù)問題。而隨著財務(wù)外包業(yè)務(wù)的發(fā)展，其內(nèi)容也在慢慢衍生，比如固定資產(chǎn)管理的外包、職工福利的外包等。

沈筠卿認為，這些流程被外包并沒有一定的順序，而是取決于公司有什么樣的戰(zhàn)略?！皩τ诠緛碚f，被外包的都是比較耗時但又不能產(chǎn)生直接收入的流程?！鄙蝮耷湔f，“公司最后給自己留下的，肯定是最有效率、最能賺錢的部分?！?/p>

對財務(wù)外包的誤解

任何公司都不會做虧本生意，但中外公司對財務(wù)外包的態(tài)度卻截然不同。

萬科CFO王文金說，萬科外包的財務(wù)業(yè)務(wù)只是很少的一部分?！爸袊鴦趧恿鼙阋?，我們用人工所做的事情，費用要比外包的少得多?！蓖跷慕鹫f。

畢馬威振華的江立勤經(jīng)理也指出，中國的企業(yè)一般都會選擇設(shè)立比較大的財務(wù)部門，“將財務(wù)外包給我們的費用是相當(dāng)高的”。

國際四大會計師事務(wù)所普華永道最近的一項研究表明，財務(wù)外包并不能節(jié)省生產(chǎn)成本。在受訪的127家歐洲公司和151家美國公司中，不到一半的公司覺得財務(wù)外包收到了應(yīng)有的成果。但盡管如此，將有75％已有委托外包經(jīng)驗的歐美企業(yè)表示，未來兩年會繼續(xù)把財務(wù)業(yè)務(wù)外包出去；約29％的受訪者計劃擴大外包的業(yè)務(wù)范圍，其外包支出可能比目前提高16％。

“中外企業(yè)對財務(wù)外包的成本以及能帶來的結(jié)果的估算有太大的不同?！敝Z凡哲董事長

沈筠卿說。

中國企業(yè)看到的是現(xiàn)金的支出。如果要付1000筆賬，那么10個人在3天時間里也就能做完。但除去他們的工資外，還有大量的附加成本：休假、福利、加班費等，公司要為他們的意外、工傷以及勞資糾紛等問題負責(zé)。一旦雇用了這些人，就必須設(shè)立部門經(jīng)理，部門經(jīng)理甚至總經(jīng)理需要為管理這個部門花費時間和精力?！叭绻由线@些，可能和外包的成本差不多或者比外包更貴?！?/p>

如果讓大家都做自己所擅長的事情，那么利益將是最大化的，這是經(jīng)濟學(xué)原理。財務(wù)中的某些流程的外包，必然會給管理者節(jié)省一些時間，他們可以利用這些時間去增加公司收入；財務(wù)外包使公司更有效率，因此可以賺更多的錢。

“國內(nèi)的企業(yè)沒有把這些回報貨幣化。”沈筠卿說。而且，“財務(wù)外包不僅可以提高信息的透明度，反過來也會為企業(yè)贏得更好的外在形象。”

上市公司的CFO在日常生活中，至少要考慮三件事情：如何提高透明度和誠信，如何削弱商業(yè)程序的復(fù)雜性，以及如何提高投資回報率。因為服務(wù)商是作為第三方獨立存在的，由它們操作的財務(wù)信息應(yīng)該更具可信度。而一旦選擇外包，也說明企業(yè)至少在外包的這塊業(yè)務(wù)上沒有弄虛作假。

財務(wù)外包的顧慮

外包是否只有益處，而沒有不足？

江立勤認為，要國內(nèi)企業(yè)在現(xiàn)階段實行財務(wù)外包是不可能的。因為首先財務(wù)是公司的核心商業(yè)機密，很多企業(yè)都會擔(dān)心如果將財務(wù)外包給第三方，會造成公司機密的泄露。不過，沈筠卿對此持相反觀點。他認為財務(wù)外包“可以更好地保密”。美國有1/5的企業(yè)把員工的工資、福利、待遇等這一塊都外包，因為所有的工資信息都在服務(wù)商那里，企業(yè)內(nèi)部員工無法打聽，所以能夠很好地解決員工工資保密性的問題。

“企業(yè)內(nèi)部和外部的人掌握核心信息，其泄露信息的風(fēng)險是一樣的。財務(wù)外包對核心信息的保密會比放在企業(yè)內(nèi)部更好?！鄙蝮耷湔f。

而且，服務(wù)商對于企業(yè)來說是獨立的，企業(yè)每個月發(fā)放多少工資，實現(xiàn)多少銷售額和服務(wù)商之間沒有必然的利益關(guān)系，“所以財務(wù)外包會否發(fā)生信息泄露只要看服務(wù)商是否有職業(yè)道德”。沈筠卿并不認為這是一個問題。

把財務(wù)流程中無論哪一塊外包，必然會引起企業(yè)內(nèi)部的人事變動。王文金所在的萬科財務(wù)部，原本有17個人，但現(xiàn)在包括他只剩下了9個人，其余8個人除了自然離職，其余的都被調(diào)派到其他部門去了。而造成這個現(xiàn)象的原因是IT技術(shù)的引入，以及一小塊技術(shù)性的財務(wù)業(yè)務(wù)的外包。

“調(diào)派的那些人去了公司最需要發(fā)展的部門。”王文金并不認為這就是所謂的減員，“如果說影響，也就是公司在未來減少了對人力資源的依賴?！?/p>

“這是一個必然的、自然的過程，沒有什么可擔(dān)心的。”沈筠卿認為，這些人也不見得一定會下崗，可以把省下來的人力用到更有效率的地方，進行人力資源的重新分配。企業(yè)還是要以贏利為目標的，所以削減成本、提高效率勢在必行。

“企業(yè)最后做的肯定是效率最高、附加值最高的那部分業(yè)務(wù)?！鄙蝮耷湔f。

財務(wù)外包的羈絆

雖然現(xiàn)在幾家會計師事務(wù)所以及企業(yè)咨詢公司在中國的客戶，主要還是跨國公司在華機構(gòu)，“但隨著國內(nèi)企業(yè)管理水平的提高，必然會加入財務(wù)外包的行列”。這和企業(yè)的規(guī)模以及

所處的行業(yè)沒有必然的聯(lián)系。沈筠卿認為，管理水平和對財務(wù)外包的需求是成正比的，財務(wù)外包必然會成為一種趨勢。

而一些企業(yè)家之所以不認可財務(wù)外包，是因為他們對財務(wù)外包不了解。據(jù)他了解，國內(nèi)的上市公司對于財務(wù)外包的認識還很表面，還沒有到企業(yè)內(nèi)部分析和決策的階段。王文金認為，“在流程建設(shè)即管理的復(fù)雜程度、風(fēng)險控制水平上，國內(nèi)企業(yè)至少落后（國際企業(yè)）10年。”因此，他判斷在中國現(xiàn)在講財務(wù)外包為時尚早，“國內(nèi)的企業(yè)在管理模式上，還是決策、生產(chǎn)、銷售一體化”。

“而這樣的管理模式，也使財務(wù)外包無法實施?！鄙蝮耷湔f，財務(wù)外包的前提是企業(yè)能夠把各個業(yè)務(wù)的流程切分。國內(nèi)的企業(yè)不能把沒有效率的流程細分出來，更不知道在這塊流程外包之后，前后的流程該怎么銜接。

江立勤根據(jù)自己的經(jīng)驗說，一旦企業(yè)把一部分財務(wù)外包之后，反而會造成企業(yè)經(jīng)營的不順暢。

“這就是服務(wù)商存在的意義。”沈筠卿說，服務(wù)商要做的就是把企業(yè)的業(yè)務(wù)像揉面一樣揉成一條，然后切成一塊塊的，把能外包的取出來，再聯(lián)結(jié)成一根新的面條?！耙?，流程越短，企業(yè)就越有效率”。

“雖然中國企業(yè)和跨國公司在管理上有至少10年的差距，但我們有很好的人才，相信追趕它們并不需要花很長的時間。”作為一家以財務(wù)咨詢?yōu)橹饕獦I(yè)務(wù)公司的董事長，沈筠卿相信財務(wù)外包的春天會很快到來。

第四篇：東莞人事外包在人力資源外包上的弊端

東莞人事外包在人力資源外包上的弊端

東莞人事外包公司是促進人力資源管理活動從事務(wù)性工作走向戰(zhàn)略性規(guī)劃的轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過將其部分事務(wù)性工作外包出去，讓人力資源部的員工從繁重的、低層次、重復(fù)性的事務(wù)中“解脫”出來，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，如企業(yè)人力資源的長期規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化建設(shè)等，使企業(yè)留下自己最擅長的核心業(yè)務(wù)，從而有利于提升企業(yè)的核心競爭力，并有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)一流的高效運作和服務(wù)。

企業(yè)進行東莞人事外包的弊端

雖然很多企業(yè)有著強烈的人力資源管理外包需求，但就實踐來看，企業(yè)在人力資源管理外包活動的開展總是不盡人意。這是因為新生事物的出現(xiàn)總是伴隨著一些弊端，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、安全性問題，人力資源外包公司的安全性涉及商業(yè)機密、互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)運行的可靠性等問題，其突出表現(xiàn)在：

（1）在長期的合作中，外包機構(gòu)掌握了企業(yè)大量的信息和機密，也沒有完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作，很可能使企業(yè)受到牽制，使企業(yè)不能自由選擇服務(wù)商；

（2）外包商從業(yè)人員素質(zhì)和專業(yè)化程度參差不齊，一些非法經(jīng)營的中介機構(gòu)違規(guī)經(jīng)營，使外包商的誠信度大打折扣；

（3）目前我國外包服務(wù)市場發(fā)育尚不成熟，外包管理使企業(yè)面臨較大的安全風(fēng)險。

2、信息不對稱問題

在外包過程中，由于企業(yè)不可能完全清楚外包服務(wù)商實際的工作能力、執(zhí)行受托工作的盡力程度或外包商隱瞞了部分信息，而這些信息對企業(yè)是不利的。此外，人力資源外包公司在有契約保障的情況下，可能采取一些不利于外包企業(yè)的行為，如外包業(yè)務(wù)不及時、外包質(zhì)量降低或者潛在費用增加等，從而損害企業(yè)的利益。

3、員工利益的沖突

東莞人事外包公司會使企業(yè)原先的管理流程、職責(zé)分配等發(fā)生不同程度的改變，員工由此產(chǎn)生的各種顧慮和猜疑會直接或間接地影響他們的工作情緒，導(dǎo)致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務(wù)，使得企業(yè)的經(jīng)營效率下降。另外，企業(yè)內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題也值得考慮。由于人力資源管理外包是利用外部人才來承擔(dān)企業(yè)人力資源部的部分職能，在外包的同時，若忽視了內(nèi)部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，進而影響企業(yè)的經(jīng)營績效。

4、跨文化溝通的風(fēng)險

企業(yè)文化的形成是一個長期發(fā)展的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然存在不同企業(yè)文化的融合問題，包括各自的企業(yè)理念、員工價值觀、行為規(guī)范等。若外包商在提供服務(wù)時不能很好地適應(yīng)客戶企業(yè)的文化、為客戶企業(yè)量身打造管理服務(wù)，則會造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起企業(yè)員工的不滿。

除上面提到的風(fēng)險外，企業(yè)在實施人力資源管理外包時，也容易產(chǎn)生人力資源外包公司機會喪失、企業(yè)對外包商的可控性差、企業(yè)與外包商關(guān)系的處理等問題。轉(zhuǎn)載請留下鏈接?xùn)|莞人事外包 http:// 謝謝。

第五篇：人力資源的發(fā)展階段

一、關(guān)于企業(yè)人力資源管理的幾種觀點及其局限性

對于企業(yè)人力資源管理，人們的看法不盡一致。美國的Needle將企業(yè)人力資源管理概括為九個方面的活動，即人力資源規(guī)劃、人員招聘、人員選拔、績效評估、培訓(xùn)、報酬與獎懲、勞動關(guān)系、員工溝通與參與、人事檔案記錄（Needle，1994）。而美國的Dessler則將人力資源管理的職能歸納為六個方面，即滿足企業(yè)發(fā)展對勞動力和專業(yè)人才的需求、不斷提高企業(yè)員工的勞動技能和業(yè)務(wù)水平、盡量發(fā)揮每一個人的作用、協(xié)調(diào)勞動關(guān)系、對員工的勞動給予報酬以及管理人員的成長（Dessler，1996）。日本著名企業(yè)家松下幸之助認為企業(yè)人力資源管理的職能主要有四項，即選人、育人、用人和留人。我國的余凱成等人（1997）則認為，企業(yè)人力資源管理的職能主要有五個方面，即獲取、整合、保持和激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)。還有人認為企業(yè)人力資源管理主要是一種戰(zhàn)略。

美國的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美國人力資源管理的發(fā)展歷史，認為在不同的發(fā)展階段，人力資源管理的功能模式有很大的區(qū)別，主要有四種人力資源管理功能模式（分別代表了人力資源管理發(fā)展的四個階段）：一是產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（20世紀60年代以前），以建立工作規(guī)則、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計、以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、勞工關(guān)系、績效評估等為核心；二是投資模式（20世紀60-70年代），以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、終身雇傭、培訓(xùn)和長期薪酬等為重點；三是參與模式（20世紀80年代），強調(diào)團隊合作、相互信任、建立共同目標、職工對組織的承諾與認同等，職工參與管理成為人力資源管理的主要手段；四是高靈活性模式（20世紀90年代），是為了適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是信息技術(shù)和計算機技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用而產(chǎn)生的，借助于“外腦”、聘請顧問、人事代理（人力資源管理外包）、靈活的雇傭方式和工作時間、多樣的報酬與福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等成為人力資源管理的主要方式。

以上觀點雖然存在一定的差異，但它們都是在對企業(yè)人力資源管理進行一般性的分析，是從不同企業(yè)特殊的人力資源管理中歸納出普遍性的結(jié)論。它們實際上都隱含著三個前提性的假設(shè)，即假設(shè)作為研究對象的不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、所處發(fā)展階段和制度基礎(chǔ)是一定的，或者說是抽象掉了不同企業(yè)在這三個方面存在的差別。三個假設(shè)的具體內(nèi)容可概括地表述為：適度的規(guī)模---包含人力資源管理的各項職能或面臨人力資源管理的各種問題、全部發(fā)展階段或者說無發(fā)展階段差別即企業(yè)處于相對靜止的狀態(tài)、完善的市場經(jīng)濟體制和企業(yè)運行機制。其中前兩個假設(shè)是進行比較靜態(tài)分析的常用假設(shè)，后一個假設(shè)是由人力資源管理的特殊性（即任何人力資源管理活動都是建立在一定的制度基礎(chǔ)之上的）決定的。正是由于有意或無意地作了這樣三個假設(shè)，使人力資源管理理論與企業(yè)管理實際之間出現(xiàn)了一定的距離，削弱了理論的實際應(yīng)用價值。這無疑也是我國企業(yè)實際管理者對人力資源管理較為隔膜的重要原因。對具體的企業(yè)來說，它們的規(guī)模、所處發(fā)展階段以及制度基礎(chǔ)都是不同的。這種不同必然要反映到人力資源管理中來，從而使不同企業(yè)的人力資源管理各不相同。即使是同一個企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，有效的人力資源管理模式也是不同的。因此，在研究企業(yè)人力資源管理時，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)，從企業(yè)的差異性出發(fā)進行研究，以找出適合不同類型企業(yè)的有效人力資源管理模式。

2、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理模式

從發(fā)展的角度來看，企業(yè)在不同的時期，具體的人力資源管理活動雖然都是人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘、人員選拔、績效評估、培訓(xùn)、報酬與獎懲、勞動關(guān)系、員工溝通與參與、人事檔案記錄等等內(nèi)容，沒有太大的差別，但人力資源管理應(yīng)具有的職能是有很大差別的。因為企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其生存與發(fā)展的需要不同，面臨的人力資源管理問題也不同，因而對人力資源管理的職能具有不同的要求，大致可以將其分為四種模式（或階段），即人事行政管理模式、系統(tǒng)化管理模式、供求與績效管理模式和戰(zhàn)略與文化管理模式。

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1、人事行政管理模式

在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單，管理層次比較少，決策高度集中，一般是老板直接管理到最基層。并且，由于人員比較少，企業(yè)內(nèi)各項管理工作的任務(wù)量小，崗位結(jié)構(gòu)比較簡單，職能專門化程度相對較低，崗位差別較為明顯。不僅管理職能與操作職能的劃分較為模糊，就是屬于不同專業(yè)領(lǐng)域的各項管理職能之間的劃分也比較粗略。企業(yè)員工構(gòu)成也相對比較簡單，員工在年齡、學(xué)歷、資歷等方面的差別都不明顯。除個別高科技企業(yè)以外，企業(yè)員工的市場供給都是充分的，可以隨時從外部勞動力市場上招聘到所需要的員工。

在這種條件下，企業(yè)人力資源管理主要是履行人事行政職能，也就是在主要由老板個人進行管理的前提下，完成一些行政事務(wù)性的工作。主要包括：建立并貫徹執(zhí)行人事管理規(guī)章制度、人事考核（主要是考勤）、計發(fā)工資、管理人事檔案、傳達企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)指示等內(nèi)容。其中最主要的工作就是建立有關(guān)的管理制度，貫徹老板的決定。人力資源管理人員在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力資源管理的其他職能，一部分（主要人員招聘、錄用及選拔任用等）由決策者親自履行，一部分則沒有從其他管理職能或操作職能中分離出來，一部分由于相對簡單顯得不重要。事實上，絕大多數(shù)小企業(yè)中的人力資源管理與行政管理是合在一起的。

在計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)的人力資源管理模式實際上就屬于這種人事行政管理模式。管理的自主權(quán)都在上級主管部門，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作主要是執(zhí)行國家的有關(guān)政策和上級主管部門下達的文件，以及一些日常事務(wù)性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，較少采用經(jīng)濟的、競爭性的措施進行管理。如前所述，如果管理的自主權(quán)在企業(yè)內(nèi)部，對小企業(yè)這種管理模式是經(jīng)濟的和有效的。但對于大中型企業(yè)，這種管理模式既不經(jīng)濟又缺乏效率。

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2、系統(tǒng)化管理模式

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)內(nèi)容會不斷拓展，業(yè)務(wù)量也會隨之不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的管理會日趨復(fù)雜，分工也會越來越細，各項工作的專業(yè)化程度必然會不斷提高。單純依靠經(jīng)營者個人進行管理會越來越困難，不僅經(jīng)營者個人的時間和精力不允許，經(jīng)營者的專業(yè)知識和能力也難以滿足日益復(fù)雜化和專業(yè)化的管理需要。這就要求企業(yè)管理必須從高度集權(quán)的模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變。而要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就必須建立起一整套科學(xué)高效的管理體制和運行機制，以代替老板個人的經(jīng)驗和努力。因此，建立科學(xué)高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，就成為這一時期企業(yè)人力資源管理的主要職能。主要內(nèi)容包括：

（1）建立科學(xué)合理的工作體系或職位等級體系，制訂崗位工作職責(zé)及工作標準，建立健全各項規(guī)章制度，為企業(yè)各項工作的順利進行奠定基礎(chǔ)；

（2）建立健全人力資源供求管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等；

（3）建立統(tǒng)一的、以職位等級體系為基礎(chǔ)的薪酬體系；

（4）建立有效的人事考核與評價體系，為人力資源管理決策提供充分的信息；

（5）明確各級管理者應(yīng)履行的人力資源管理職責(zé)，使企業(yè)人力資源管理體系真正建立起來并順利運行。從以人事行政為主到建立健全企業(yè)人力資源管理體系為主，是企業(yè)人力資源管理的第一次飛躍，也是企業(yè)管理模式的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。這需要較長的時間。一方面要與過去的管理制度相銜接，并平穩(wěn)過渡。另一方面又要進行必要的改革，打破原有的管理體系，并對各級管理者提出了較高的要求。企業(yè)各級管理者和員工在思想上和工作方式上，都需要有一個轉(zhuǎn)變與適應(yīng)過程。

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3、供求與績效管理模式

人力資源供求矛盾特別是需求結(jié)構(gòu)與供給結(jié)構(gòu)之間的矛盾在企業(yè)整個成長期內(nèi)都是不可避免的。這主要是因為伴隨著企業(yè)發(fā)展而來的不僅是人力資源需求數(shù)量的增長，由于業(yè)務(wù)內(nèi)容的更加多樣化和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會發(fā)生很大的變化，從而對人力資源的供給提出了越來越高的要求。與這種迅速增長的需求形成鮮明對比的是，作為中小企業(yè)，不可能有較為豐富的人才儲備，因而企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給，特別是有經(jīng)驗的、熟悉企業(yè)情況的高層次人才的供給具有滯后性。通過外部勞動力市場增加供給又受到企業(yè)內(nèi)部組織規(guī)則（如人事選拔與任用制度等）及其它一些因素的制約。因此供求管理是企業(yè)人力資源管理永遠的主題。但要解決這一矛盾，不僅要求企業(yè)必須具有一定的規(guī)模，擁有相當(dāng)數(shù)量的人力資源，而且要求企業(yè)建立起相應(yīng)的人才成長機制和培訓(xùn)開發(fā)體系。因此在此前的兩個階段，供求管理雖然也是必不可少的重要職能，但與其他職能相比，不具有決定性的意義，也不具備必要的條件，因而不能成為主導(dǎo)性職能。

在達到一定規(guī)模以前，企業(yè)通常處于邊際生產(chǎn)率遞增的階段，績效問題在很大程度上被規(guī)模擴張引起的效率提高掩蓋了。且由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)相對簡單，人員少，職工工作的透明度比較高，績效水平主要依靠嚴格的考核與獎懲制度來保證。事實上，在規(guī)模和復(fù)雜程度不斷增加的情況下，特別是在實現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化以前，系統(tǒng)的績效管理也難以實施。

當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模與種類都達到了一定的水平并相對穩(wěn)定，實現(xiàn)了人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化以后，人力資源供求矛盾（特別是結(jié)構(gòu)性矛盾）與績效問題就將成為阻礙企業(yè)管理水平和效益水平提高的主要障礙，因而企業(yè)人力資源管理的重心就必須轉(zhuǎn)移到如何更好地滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及未來發(fā)展對人力資源的需求即供求管理上來，轉(zhuǎn)移到對組織及個人工作績效的管理上來。也就是松下幸之助所說的選人、育人、用人和留人，或余凱成等人所說的獲取、整合、保持和激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)。其重點是培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊伍，優(yōu)化勞動組織，改進工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績效水平。從主要依靠制度與機制來保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常運

行和效益水平，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。2·

4、戰(zhàn)略與文化管理模式

對于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點相適應(yīng)的運行機制的企業(yè)，人力資源管理的重點就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。實現(xiàn)人力資源管理從積極適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的供給相對滯后型，向為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要提前做好準備，并促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的調(diào)整與改進的供給推動型的轉(zhuǎn)變。

另一方面，要通過對企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人際關(guān)系模式等等的總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨特的、為廣大職工普遍認同的行為規(guī)范和工作準則。并通過對員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認同企業(yè)的價值觀，形成共同的愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準則內(nèi)化為自己的處世規(guī)則，把進入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)員工”，將企業(yè)與員工之間的關(guān)系，從單純的交易關(guān)系，提升為利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的同盟關(guān)系。

無論是人事行政管理、系統(tǒng)化管理，還是供求與績效管理，都是圍繞企業(yè)當(dāng)前面臨的人力資源管理問題與任務(wù)展開的，雖然其中的許多工作的目的的是為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，但其直接目的還是為了提高管理水平以滿足企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營的需要。而戰(zhàn)略管理和文化管理是著眼于未來，以增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力為目標的管理。但是，如果沒有前面三個階段的工作，沒有解決人力資源管理體系、管理制度、管理人員素質(zhì)與水平、具體的管理方式方法等方面的問題，戰(zhàn)略管理和文化管理就缺乏實施的基礎(chǔ)。所謂“千里之行，始于足下”。如果走路都走不穩(wěn)，又怎么能夠到達千里之外的目標呢？