第一篇：關(guān)于MS藥業(yè)有限責(zé)任公司績(jī)效考評(píng)體系的幾點(diǎn)思考

關(guān)于MS藥業(yè)有限責(zé)任公司績(jī)效考評(píng)體系的幾點(diǎn)思考

作者:謝文建2003/9/

5MS有限責(zé)任公司成立于1998年，現(xiàn)有員工240人左右，其中160人屬于非銷售人員。MS的前身是某研究所下屬的一家國(guó)營(yíng)制藥企業(yè)。經(jīng)整合后，公司員工中仍有部分原國(guó)企職工，其固有的獎(jiǎng)金分配的依據(jù)分別是：銷售人員按銷量、生產(chǎn)人員按產(chǎn)量、其它崗位員工無(wú)發(fā)放依據(jù)。

但隨便著市場(chǎng)的不斷變化，公司原獎(jiǎng)金分配方案所面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，現(xiàn)主要對(duì)公司非銷售人員的獎(jiǎng)金分配方式作簡(jiǎn)要分析（銷售人員的獎(jiǎng)金后改為以銷售回款及呆壞賬比例為主要發(fā)放依據(jù)）：

一、生產(chǎn)人員：在原有制度下，公司生產(chǎn)員工的工資是固定的，而可變的獎(jiǎng)金又僅與產(chǎn)量聯(lián)系在一起，導(dǎo)致這部分員工只注重產(chǎn)量（或產(chǎn)值）而不關(guān)心公司效益。

二、行政后勤人員，因每月工資固定而無(wú)獎(jiǎng)金，因此只要保持不嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度，則其收入不會(huì)愛(ài)任何影響——這導(dǎo)致了公司大部分員工的表現(xiàn)均在效能底線附近徘徊。

曾采取過(guò)的獎(jiǎng)金分配方式

隨著各方面矛盾的日益凸現(xiàn)，公司高層開(kāi)始關(guān)注公司獎(jiǎng)金分配體系中存在的問(wèn)題，也試圖采取措施改變，比較具有代表性的方式有以下幾種：

一、按系統(tǒng)（或部門）分配獎(jiǎng)金，再由各系統(tǒng)或部門進(jìn)行再分配。

該方案被提出來(lái)以后，各分管副總（行政、銷售和生產(chǎn)）及部門之間便開(kāi)始了喋喋不休的分配份額比例的討論。由于各方均無(wú)讓步的意向且該方式可以出現(xiàn)分配黑洞，而公司最高決策層也對(duì)該形式缺乏正確的判斷和全面的駕馭能力，導(dǎo)致了該分配方式?jīng)]有被最終采用。

二、平均獎(jiǎng)金的辦法

在上述方案擱淺后，某副總又提出了一個(gè)獎(jiǎng)金分配方式，該方式采用了平均獎(jiǎng)金的計(jì)算辦法。如生產(chǎn)一線員工500，行政后勤員工300。

由于該仍方案沿用了原國(guó)企大鍋飯的思路，完全沒(méi)有考慮崗位的重要性、工作表現(xiàn)的好壞等內(nèi)容，加之沒(méi)有必要的考核手段支持，從而失去了獎(jiǎng)金發(fā)放的意義，也注定了該方案的破產(chǎn)。

現(xiàn)考核方案

在后來(lái)的幾年中，公司又提出過(guò)不少方案。在此期間，公司的形式又發(fā)生了重大變化：公司人員從原有的近400人，降到了240人左右；公司年銷售額從原2000萬(wàn)升至1億后，又回到5000萬(wàn)。在這種形式下，公司高層決定進(jìn)行部分改革。于是，如何合理發(fā)放獎(jiǎng)金又重新提了議事日程。公司高層責(zé)成一位剛進(jìn)入公司不久的人事主管CENT擔(dān)綱此項(xiàng)工作......（詳情請(qǐng)見(jiàn)中人網(wǎng)即將出版的《人力資源管理案例集》一書。）

第二篇：如何建立績(jī)效考評(píng)體系

如何建立績(jī)效考評(píng)體系

一、選取考評(píng)內(nèi)容

1、選取考評(píng)內(nèi)容的原則考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則：

(1)與企業(yè)文化和管理理念相一致

考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。

(2)要有側(cè)重

考評(píng)內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

(3)不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容

一定要切記，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。

2、對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類

為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面?！爸匾蝿?wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)?！爸匾蝿?wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工(如清潔工)則重要不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評(píng)?！叭粘９ぷ鳌钡目己藯l款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過(guò)程的的性質(zhì)。

“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，“工作熱情”是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而“工作細(xì)致”可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評(píng)內(nèi)容。不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。

二、編寫考評(píng)題目

1、編寫考評(píng)題目

在編寫考評(píng)題目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，題目?jī)?nèi)容要客觀明確，語(yǔ)句要通順流暢、簡(jiǎn)單明了，不會(huì)產(chǎn)生歧義；其次，每個(gè)題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時(shí)也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過(guò)多。

2、制定考評(píng)尺度

考評(píng)的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對(duì)于不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)時(shí)，在計(jì)算總成績(jī)時(shí)也要使用不同的權(quán)重。為了提高考評(píng)的可靠性，考評(píng)的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很

差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。

三、選擇考評(píng)方法

根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。比如，我們可以安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評(píng)。另外，還可以讓員工對(duì)“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的幫助。

為了考評(píng)的近期誤差，人力資源部門可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。

1、目標(biāo)考評(píng)

對(duì)“重要任務(wù)”考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。在一個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討論制定一個(gè)雙方都接受的“重要任務(wù)說(shuō)明”，該說(shuō)明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評(píng)

自評(píng)即被考評(píng)人的自我考評(píng)，考評(píng)結(jié)果一般不計(jì)入考評(píng)成績(jī)，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別。考評(píng)人通過(guò)自評(píng)結(jié)果，可以了解被考評(píng)人的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng).3、互評(píng)

互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式。互評(píng)適合于主觀性評(píng)價(jià)，比如“工作態(tài)度”部分的考評(píng)。互評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu(píng)在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級(jí)考評(píng)

在上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合于考評(píng)“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評(píng)價(jià)

由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利于員工個(gè)人成長(zhǎng)。書面評(píng)價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來(lái)講，書面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績(jī)；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。書面評(píng)價(jià)可以由上級(jí)撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

四、制定考評(píng)制度

人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)?quot;績(jī)效考評(píng)制度“，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)的政策文件。有了”績(jī)效考評(píng)制度“，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立。

”績(jī)效考評(píng)制度"應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容

第三篇：公司簡(jiǎn)單績(jī)效考評(píng)

公司簡(jiǎn)單績(jī)效考評(píng)

簡(jiǎn)單績(jī)效考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)：

1、考評(píng)周期短（員工每月1次）；

2、員工不易對(duì)考評(píng)要素產(chǎn)生質(zhì)疑；

3、操作簡(jiǎn)單。

考評(píng)心得：

1、在公司建立系統(tǒng)的考評(píng)之前，先進(jìn)行簡(jiǎn)單的考評(píng)，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)。

2、考評(píng)的形式比考評(píng)的內(nèi)容重要；

3、讓員工知道公司在考評(píng)他，本身就能促進(jìn)員工的工作；

4、考評(píng)的結(jié)果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。

績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容

1、工作總結(jié)

由于員工的工作內(nèi)容相對(duì)比較繁雜，通過(guò)工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對(duì)員工進(jìn)行客觀的考評(píng)。

2、員工自我評(píng)價(jià)

員工自我評(píng)價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級(jí)考評(píng)和員工自評(píng)差異過(guò)大時(shí)，需要引起注意。

3、分類考評(píng)

可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果等方面的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)。

4、直接上級(jí)評(píng)語(yǔ)

（附件：月度考評(píng)表）

遇到的問(wèn)題1：

員工認(rèn)為：不應(yīng)該對(duì)“崗位技能”進(jìn)行考評(píng)。

假設(shè)有兩個(gè)員工做同一件工作，甲崗位技能高

很輕松就完成；乙崗位技能低，花費(fèi)了很大的精力

加班加點(diǎn)才完成。

如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位

技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評(píng)就

比乙的工作考評(píng)好，但是他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)又是一

樣的。這就產(chǎn)生了不公平。

另外，如果要對(duì)崗位技能進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響。

另外一些員工認(rèn)為：如果不對(duì)崗位技能進(jìn)行考評(píng)，則會(huì)影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會(huì)，不利于挽留優(yōu)秀人才。

問(wèn)題分析：

考評(píng)忽略了考評(píng)導(dǎo)向問(wèn)題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。

公司例會(huì)討論后認(rèn)為：考評(píng)應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是合格；對(duì)于崗位技能高的員工，他有可能會(huì)提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評(píng)就是良好或者優(yōu)秀。

解決辦法：取消“崗位技能”項(xiàng)目的考核。

遇到的問(wèn)題2：

部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。

問(wèn)題分析：

經(jīng)過(guò)了解情況，和與部門經(jīng)理討論后認(rèn)為：

工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：

1、接受工作時(shí)的工作態(tài)度：

是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。

2、工作進(jìn)行中的態(tài)度：

是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？

在遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？

3、工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：

不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。

解決辦法：在辦公例會(huì)中講解如何評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度。

遇到的問(wèn)題3：

當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時(shí)，管理者最多評(píng)價(jià)為“較差”，從來(lái)沒(méi)有評(píng)價(jià)過(guò)“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時(shí)，有些管理者傾向于評(píng)價(jià)為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評(píng)價(jià)員工的工作。

問(wèn)題分析：

處于面子問(wèn)題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心里定位?quota;良好“，當(dāng)管理者對(duì)員工不太滿意時(shí)，才評(píng)價(jià)為”一般“。

解決方法：

取消”很差“項(xiàng)，承認(rèn)”良好“即為”一般“的事實(shí)。

遇到的問(wèn)題4：

員工認(rèn)為：不能光讓上級(jí)考評(píng)下級(jí)，下級(jí)也應(yīng)該考評(píng)上級(jí)。這樣才公平。

問(wèn)題分析：

經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，下級(jí)考評(píng)上級(jí)的”員工評(píng)議制度“沒(méi)有通過(guò)。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級(jí)考評(píng)了上級(jí)，會(huì)影響上級(jí)考評(píng)下級(jí)的客觀性，上級(jí)會(huì)因?yàn)橄录?jí)的”報(bào)復(fù)"，不原客觀地考評(píng)下級(jí)。

解決方法：維持現(xiàn)有逐級(jí)向上考評(píng)的方式。

遇到的問(wèn)題5：

員工認(rèn)為：考評(píng)結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開(kāi)，這樣才能維護(hù)考評(píng)的公平和合理性。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評(píng)成績(jī)才有效。

問(wèn)題分析：

之所以沒(méi)有公開(kāi)考評(píng)成績(jī)，是因?yàn)閾?dān)心員工與上級(jí)產(chǎn)生糾紛，使上級(jí)在考評(píng)時(shí)有所顧忌。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級(jí)與下級(jí)年齡相當(dāng)，而且上級(jí)普遍沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級(jí)普遍人品較好，做事公正。

經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評(píng)溝通，并且使考評(píng)成績(jī)經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。解決方法：修改考評(píng)，增加考評(píng)溝通和當(dāng)事人簽字。

遇到的問(wèn)題6：

員工對(duì)考評(píng)不滿的申訴。

問(wèn)題分析：

對(duì)于任何一位員工的申訴，都要認(rèn)真對(duì)待。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開(kāi)公正。

解決方法：

建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級(jí)提出解決辦法。一般是召開(kāi)當(dāng)事人的述職評(píng)審會(huì)，由評(píng)審會(huì)確定考評(píng)結(jié)果。

遇到的問(wèn)題7：

催交考評(píng)表困難

問(wèn)題分析：

當(dāng)人力資源部進(jìn)行向各直接上級(jí)進(jìn)行催要的時(shí)候，由于不是直線領(lǐng)導(dǎo)，所以比較困難。解決方法：

考評(píng)表級(jí)級(jí)上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時(shí)使主管經(jīng)理能夠監(jiān)督下屬部門的考評(píng)情況。

第四篇：完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的新思考

完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的新思考

績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，是決定商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。目前，我國(guó)商業(yè)銀行在均建立了較為完善的績(jī)效考評(píng)體系，都把加強(qiáng)管理、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化作為績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的日益規(guī)范，管理的不斷健全，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也日漸加劇，越來(lái)越多的商業(yè)銀行充分認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考評(píng)體系對(duì)商業(yè)銀行強(qiáng)化管理的重要性。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析

1.績(jī)效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈使得商業(yè)銀行必須正確面對(duì)企業(yè)的管理與經(jīng)營(yíng)?？?jī)效考核不但能夠增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，而且還會(huì)最終使組織和員工共同受益。但在商業(yè)銀行高級(jí)管理層面上，對(duì)待績(jī)效考評(píng)的指導(dǎo)思想呈政績(jī)化、短期化傾向，與商業(yè)銀行法人層面上的績(jī)效考評(píng)目標(biāo)不一致。缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績(jī)效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，績(jī)效考評(píng)與商業(yè)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠，戰(zhàn)略目標(biāo)也不能有效落實(shí)和分解到部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，不能從根本上有效引導(dǎo)員工向組織的最終目標(biāo)前進(jìn)，也沒(méi)有達(dá)到考核與戰(zhàn)略相統(tǒng)一的最終目的。這種形勢(shì)下，許多經(jīng)營(yíng)管理中的決策行為較多盯住短期效益，各分支機(jī)構(gòu)在考評(píng)壓力下，利用有限的資源配置，為了完成短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，向當(dāng)期任務(wù)目標(biāo)沖刺。

2.績(jī)效定位不準(zhǔn)確。目前我國(guó)商業(yè)銀行在定位績(jī)效評(píng)價(jià)體系流于形式、忽視績(jī)效改進(jìn)、缺乏績(jī)效溝通和反饋，不少高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績(jī)效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。當(dāng)前，商業(yè)銀行或多或少對(duì)績(jī)效考核抱有一種功利的思想，要么期望績(jī)效考核解決工資分配的問(wèn)題，使員工的收入拉開(kāi)差距，要么期望績(jī)效能幫助企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰。忽略了對(duì)作為銀行無(wú)形資源之一的人力資源的培養(yǎng)，導(dǎo)致了銀行對(duì)員工的能力了解不夠。以人工統(tǒng)計(jì)方式，既耗費(fèi)人力又不精確，事后統(tǒng)計(jì)，宣傳溝通不足，缺乏激勵(lì)，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無(wú)法很好調(diào)動(dòng)員工積極性。只有這樣，員工才能消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效考核成為雙方探討成功的機(jī)會(huì)而不是批斗會(huì)和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

3.績(jī)效考核系統(tǒng)性不強(qiáng)。一般情況下，我國(guó)的商業(yè)銀行都有自身的績(jī)效考核體系，但是績(jī)效考核體系的由來(lái)卻五花八門。絕大多數(shù)銀行是由各個(gè)相關(guān)部門來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)。由于各部門有自己的日常工作，對(duì)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)工作積極性不高，且專業(yè)性不強(qiáng)。一方面考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一，考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容不全面，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理考評(píng)指標(biāo)單一。但實(shí)際操作中，相當(dāng)一部分企業(yè)將這部分考核指標(biāo)當(dāng)作績(jī)效考評(píng)體系的一個(gè)主要方面，舍本求末，這也是這些企業(yè)績(jī)效考核為什么不能達(dá)到考核初衷的一個(gè)原因。另一方面不能從客戶角度反映對(duì)商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。這幾點(diǎn)弊端不僅浪費(fèi)了銀行的資源，而且容易出現(xiàn)被動(dòng)考核的狀況。據(jù)調(diào)查顯示，銀行準(zhǔn)備調(diào)查數(shù)據(jù)應(yīng)付檢查，在檢查之后就將檢查結(jié)果棄之一邊，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的初衷。

二、完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的新策略

1.要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，不斷地獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要各個(gè)部門、各個(gè)崗位的員工同心協(xié)力共同完成，任何一個(gè)部門不予以配合，都可能造成公司發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。因此，我們要讓績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞。績(jī)效改革是為了商業(yè)銀行績(jī)效的提升和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要求各個(gè)部門制訂自己的分戰(zhàn)略，并在實(shí)際管理過(guò)程中貫徹執(zhí)行。這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。也是企業(yè)績(jī)效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

2.績(jī)效考核的定位要準(zhǔn)確。一個(gè)好的績(jī)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，當(dāng)前，很多商業(yè)銀行的需求不是談利潤(rùn)和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等。對(duì)此，應(yīng)注重對(duì)定性指標(biāo)的考察。傳統(tǒng)的考核指標(biāo)體系較為關(guān)注量化指標(biāo)，對(duì)于定性指標(biāo)不甚關(guān)注。指標(biāo)較為單一，內(nèi)容不豐富，覆蓋面較窄，對(duì)于員工工作責(zé)任心、客戶滿意度等內(nèi)容極少涉及，不能滿足考核的需要。因此，我們必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升。

3.績(jī)效考核系統(tǒng)性要增強(qiáng)。我們要把績(jī)效的應(yīng)用重點(diǎn)是在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。績(jī)效考核通常是指從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)、嚴(yán)密、科學(xué)、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人力資源管理更加有助于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，還要注重發(fā)揮監(jiān)管的評(píng)價(jià)管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管和現(xiàn)場(chǎng)檢查中掌握的情況和問(wèn)題，督促商業(yè)銀行完善績(jī)效管理體系，并對(duì)績(jī)效管理的辦法制定、組織實(shí)施、效果評(píng)估、獎(jiǎng)懲落實(shí)實(shí)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立和完善，績(jī)效管理在銀行經(jīng)營(yíng)管理中扮演著非常重要的角色。因此，我們要不斷完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系，從而達(dá)到提高商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]聶晶.加強(qiáng)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的途徑[J].南方金融，2012.10

[2]韋娜.對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理的思考[J].海南金融，2013.07

第五篇：公司績(jī)效考評(píng)實(shí)施細(xì)則

一、考評(píng)原則：

公開(kāi)、公正、公平。

二、考評(píng)流程：

每月5日進(jìn)行。各部門員工由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)，部門經(jīng)理由主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)，副總經(jīng)理以上人員由總經(jīng)理負(fù)責(zé)考評(píng)。

三、考評(píng)方法：

按考評(píng)5項(xiàng)內(nèi)容計(jì)分，95分以上為優(yōu)，94～80為良，79～60為中，60分以下為差。

四、獎(jiǎng)懲條例：

1、獎(jiǎng)勵(lì)：

凡符合以下條例之一者，公司將酌情給予獎(jiǎng)勵(lì)；

⑴季平均考評(píng)分值在95分以上者；

⑵工作業(yè)績(jī)突出，對(duì)公司業(yè)務(wù)有重大貢獻(xiàn)者；

⑶工作積極主動(dòng)、團(tuán)結(jié)互助，受到好評(píng)者；

⑷對(duì)工程項(xiàng)目存在的隱患或不合理及時(shí)采取措施，避免經(jīng)濟(jì)損失者；

⑸對(duì)公司發(fā)展提出合理化建議，并有一定經(jīng)濟(jì)效益者；

⑹合理控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有顯著成績(jī)者；

⑺保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)（設(shè)備、資金、資料、聲譽(yù)等），見(jiàn)義勇為者。

獎(jiǎng)勵(lì)方法分為：口頭表?yè)P(yáng)、書面表?yè)P(yáng)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。

2、處罰條例：

出現(xiàn)以下情況，由部門經(jīng)理上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，酌情處理；

⑴季平均考評(píng)分低于80分，每低一分扣季度獎(jiǎng)金額德一個(gè)百分點(diǎn)（即季度獎(jiǎng)金額÷100）季平均考評(píng)分低于60分，調(diào)崗或解聘；

⑵無(wú)故遲到一次扣發(fā)當(dāng)月工資5元，二次扣發(fā)當(dāng)月工資10元，累計(jì)遲到三次按曠工半天計(jì)；

無(wú)故早退一次扣發(fā)當(dāng)月工資10元，二次扣發(fā)當(dāng)月工資20元，累計(jì)早退三次按曠工半天計(jì)；

曠工半天扣發(fā)一天工資，曠工一天扣發(fā)三天工資，曠工三天或累計(jì)三天，予以除名。

⑶對(duì)外不遵紀(jì)守法、對(duì)內(nèi)不遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度；

⑷制造事端、破壞團(tuán)結(jié)、不服從合理的工作安排；

⑸工作中不顧及公司聲譽(yù)，言行惡劣，給公司造成損失；

⑹私自或指使他人涂改、銷毀、偽造原始憑證或資料，影響公司利益；

⑺私留公司各類資料不交或向外界泄漏公司機(jī)密并給公司造成損失；

⑻因工作瀆職造成公司財(cái)產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)損失并造成極壞影響。

懲罰方式分為口頭批評(píng)、書面通報(bào)、經(jīng)濟(jì)處罰、除名。

本辦法自2004年6月試行，考評(píng)表于每月1日前連同考勤表報(bào)送辦公室備案。