第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

成功的企業(yè)之所以成功，很重要一個(gè)原因是因?yàn)樗麄儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而領(lǐng)導(dǎo)力并非天生，企業(yè)要想成功，需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，能夠系統(tǒng)的“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展尤為重要。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的好處

1、在千變?nèi)f化的市場中，任何終端的決策，都需要領(lǐng)導(dǎo)者決策。如果說一線員工想觸發(fā)器和傳感器，那么領(lǐng)導(dǎo)者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠迅速的動(dòng)員人們做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

2、組織如同系統(tǒng)工程，而領(lǐng)導(dǎo)者猶如修復(fù)的程序，能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，能量，對(duì)系統(tǒng)組織進(jìn)行修復(fù)和完善，沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，組織只會(huì)止步不全。

3、美國領(lǐng)導(dǎo)力專家霍根指出，無論在哪里，無論在什么行業(yè)，高達(dá)60%到75%的員工認(rèn)為最大的壓力和最糟糕的感受都來至于直接上級(jí)。在美國有高達(dá)60%的領(lǐng)導(dǎo)者不稱職，這個(gè)企業(yè)和員工打來巨大的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

因此企業(yè)在發(fā)展過程中，都在不遺余力的發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，為此投入了巨大的代價(jià)。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)

誤區(qū)1：有“能力”而無“績效”

癥狀：“能力”指在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，有的企業(yè)過于關(guān)注學(xué)員通用領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，而忽視與實(shí)際績效的關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目內(nèi)容與工作實(shí)際兩張皮；“績效”指企業(yè)在培養(yǎng)管理者的過程中，以績效改進(jìn)作為最終結(jié)果導(dǎo)向，緊密圍繞績效相關(guān)難題的解決做文章。

后果：采取“能力”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，由于與績效目標(biāo)和實(shí)際問題相關(guān)性差，很難引起組織與學(xué)員的興趣和投入，因此往往流于形式，無法產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。

誤區(qū)2：有“個(gè)體”而無“組織”

癥狀：“個(gè)體”指有的企業(yè)中，學(xué)員需要哪些領(lǐng)導(dǎo)能力提升按照其個(gè)人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰(zhàn)略與核心挑戰(zhàn)無關(guān)或者相脫節(jié)；“組織”指企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展和組織績效的要求，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)需要，以及個(gè)體所面臨的崗位挑戰(zhàn)與個(gè)體能力水平，所作出的統(tǒng)一性安排。

后果：采取“個(gè)體”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，即便設(shè)計(jì)了詳細(xì)的“行動(dòng)”方式和反饋計(jì)劃，但由于缺少與組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地以及領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)培養(yǎng)需求相銜接，忽視組織意愿，很容易半途夭折。

誤區(qū)3：有“旁觀”而無“踐行”

癥狀： “旁觀”指學(xué)員在相應(yīng)發(fā)展項(xiàng)目中可以學(xué)習(xí)到相關(guān)管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態(tài)，未與實(shí)際工作應(yīng)用進(jìn)行有效集合；而“踐行”則是將所學(xué)與真實(shí)工作難題的解決緊密掛鉤，以應(yīng)用實(shí)踐來促進(jìn)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)與管理能力的提升。

后果：采用“旁觀”方式的危害在于只會(huì)提高員工“觀賞品味”等級(jí)，加劇“眼高手低”的惡性循環(huán)，無助于實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)行為的改善與組織績效的提升。組織在培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目上的大量投入只能得到非常有限的產(chǎn)出。

誤區(qū)4：有“培訓(xùn)”而無“發(fā)展”

癥狀：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中，“培訓(xùn)”指組織為了促進(jìn)員工對(duì)于工作相關(guān)職能的學(xué)習(xí)所進(jìn)行的計(jì)劃性努力，有明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)，通常面對(duì)一組學(xué)員，偏向于短期績效；而“發(fā)展”則著重從長遠(yuǎn)角度來培養(yǎng)人員的整體能力，其中既包括培訓(xùn)設(shè)計(jì)，還包括員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)激勵(lì)等內(nèi)容，形式也更多樣化，例如課題教學(xué)、研討會(huì)、上級(jí)教練、崗位輪換、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

后果：“培訓(xùn)”也是以行動(dòng)為基礎(chǔ)的，強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標(biāo)之上，企業(yè)的人才發(fā)展就缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，總是滯后于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，人才發(fā)展部門總是被動(dòng)地在“救火”，而發(fā)展對(duì)象會(huì)因?yàn)槿狈﹂L遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃而受挫。企業(yè)應(yīng)該按照領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的731法則進(jìn)行混合式設(shè)計(jì)，以提高培養(yǎng)效果。

誤區(qū)5：有“行動(dòng)”而無“反思”

癥狀：反思是對(duì)自己的思維過程和結(jié)果進(jìn)行再認(rèn)識(shí)的檢驗(yàn)過程。它是學(xué)習(xí)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。著名組織學(xué)習(xí)專家阿吉里斯認(rèn)為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動(dòng)”。阿吉里斯的合作者熊恩經(jīng)過長年的研究發(fā)現(xiàn)，“行動(dòng)中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為了終身學(xué)習(xí)者。

后果：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，有些企業(yè)意識(shí)到了“行動(dòng)”的重要性，但一味強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”，追求行動(dòng)的結(jié)果，卻沒有及時(shí)放慢腳步進(jìn)行反思，忽視了通過質(zhì)疑反思促進(jìn)心智模式的轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其實(shí)，如果忽略“反思”的作用和環(huán)節(jié)，所謂的行動(dòng)結(jié)果就只能是暫時(shí)的，是單環(huán)學(xué)習(xí)，很難取得長久的收益.誤區(qū)6：有“發(fā)展”而無“匹配”

癥狀：“發(fā)展”是指某些管理者在選擇行動(dòng)學(xué)習(xí)課題時(shí)，選題不恰當(dāng)，雖然發(fā)展了某些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，但不能有效發(fā)展組織和崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。如選擇問題改善型的選題，雖然可以改善問題分析解決能力，但是并不一定能有效提升該崗位所需的業(yè)務(wù)協(xié)同或者全局思考的能力?！捌ヅ洹笔侵腹芾碚咴谶x擇了恰當(dāng)難度的行動(dòng)學(xué)習(xí)課題，在解決問題的過程中，有效提升自身素質(zhì)短板。

后果：雖然管理者通過行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目解決了問題，提升了某些能力，但行動(dòng)學(xué)習(xí)威力未得到

有效發(fā)揮，未能發(fā)展需要發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人而言，用行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)并未達(dá)成。以上六種典型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的誤區(qū)，都是在領(lǐng)導(dǎo)力的基本理念與發(fā)展方法論上出現(xiàn)了偏差所致。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

1.領(lǐng)導(dǎo)力之誤區(qū)一:將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識(shí)技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達(dá)成工作目標(biāo)的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)沒有充分得到應(yīng)用，當(dāng)前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當(dāng)作一個(gè)人力資源部門的工具。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評(píng)工具進(jìn)行人才測評(píng)

簡單的個(gè)性測試等在線測評(píng)具有操作簡易、耗時(shí)短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點(diǎn)，但這也大大降低了其評(píng)估的有效度;同時(shí)這些測評(píng)工具只是反映一個(gè)人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個(gè)人的能力。全方位的人才測評(píng)應(yīng)包括自我認(rèn)知、他人反饋和人對(duì)人的測評(píng)輔以工具測試共三個(gè)維度，當(dāng)前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評(píng)工具進(jìn)行人才測評(píng)。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂來提升員工能力

三大價(jià)值在于：創(chuàng)造與實(shí)際工作一致的體驗(yàn)機(jī)會(huì)、人際互動(dòng)以及傳授知識(shí)理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)來提升員工能力，該方式僅停留在知識(shí)理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢每個(gè)人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機(jī)會(huì)的方面有待提升。

5.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對(duì)其的投入

基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上要緊密圍繞五個(gè)原則：以終為始、領(lǐng)導(dǎo)牽頭、回歸根本、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

1.以終為始：緊密承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于科學(xué)的數(shù)據(jù)分析方法來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠(yuǎn)計(jì)劃。

2.領(lǐng)導(dǎo)牽頭：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實(shí)際效果。

3.回歸根本：平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報(bào)和長期投資，應(yīng)重視從基層開始的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上。

4.改革創(chuàng)新：應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對(duì)課堂培訓(xùn)的依賴，設(shè)計(jì)更多能夠幫助整合知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展方式。

5.系統(tǒng)整合：把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作納入整個(gè)人才管理的體系，從識(shí)別、評(píng)估、發(fā)展、使用、保留等全方位入手，確保高影響力，應(yīng)對(duì)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。

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第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力六大風(fēng)格

六大風(fēng)格：情商決定領(lǐng)導(dǎo)力如果你問任何一群商務(wù)人士這樣的問題：“那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者在做什么？”你會(huì)聽到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設(shè)定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問他們：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？”只要對(duì)方略有些職場經(jīng)驗(yàn)，你就會(huì)得到異口同聲的回答：領(lǐng)導(dǎo)人惟一的工作是為企業(yè)帶來業(yè)績。

領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績？應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)？這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。它催生出一個(gè)五臟俱全的小產(chǎn)業(yè)：數(shù)以千計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力專家”以企業(yè)高管測試和培訓(xùn)為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄心勃勃的商業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的商業(yè)領(lǐng)袖，無論這些目標(biāo)是戰(zhàn)略方面的、財(cái)務(wù)方面的、組織結(jié)構(gòu)方面的，還是三者綜合的。

合益集團(tuán)（Hay）進(jìn)行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。

此次研究結(jié)果顯示，這些高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)公司的工作氛圍產(chǎn)生獨(dú)特的影響，從而最終影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)不同情況時(shí)，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且他們能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。

你可以將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會(huì)根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時(shí)他們也會(huì)深思熟慮，但大多數(shù)時(shí)候，這種選擇自然順暢。高手能預(yù)料到即將到來的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應(yīng)用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領(lǐng)袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工參與，建立廣泛共識(shí)；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對(duì)下屬有很高期盼；輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會(huì)浮現(xiàn)出與這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一對(duì)應(yīng)的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢？答案是它闡述了這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工行動(dòng)上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績；第二，它為管理者提供一個(gè)清晰的指引，告訴他們應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，研究還強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。另外一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)是：每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于不同的情商成分。衡量領(lǐng)導(dǎo)力的影響

大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)聯(lián)系起來。哈佛大學(xué)已故著名心理學(xué)家—大衛(wèi).麥克利蘭（David McClelland）發(fā)現(xiàn)，那些六項(xiàng)（或以上）關(guān)鍵情商能力都很出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績更有成效。例如，高情商領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)業(yè)績平均超出年收益目標(biāo)15%到20%；情商較低的領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)平均比年收益目標(biāo)低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領(lǐng)導(dǎo)力、情商、組織氣氛和表現(xiàn)之間的關(guān)系。合益集團(tuán)的瑪麗.方丹（Mary Fontaine）和露絲.雅各布斯（Ruth Jacobs）帶領(lǐng)一支由麥克利蘭同事組成的團(tuán)隊(duì)，觀察了數(shù)以千計(jì)的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對(duì)組織氣氛產(chǎn)生的影響。例如，他們?nèi)绾渭?lì)直接下屬，他們?nèi)绾我I(lǐng)變革，以及他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)危機(jī)。研究的后期，我們辨認(rèn)出哪些情商能力會(huì)驅(qū)動(dòng)六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。并且測試研究對(duì)象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。

研究小組測試了每位高管對(duì)組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術(shù)語，它最早由心理學(xué)家喬治.利特溫（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后來麥克利蘭和同事又對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)。他們認(rèn)為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關(guān)鍵因素，它們是：

靈活性當(dāng)員工的創(chuàng)意得到鼓勵(lì)，沒有不必要的條條框框束縛他們的時(shí)候。責(zé)任性當(dāng)員工感到被授權(quán)，對(duì)所做的工作有自主的感覺的時(shí)候。

工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)員工感到組織強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和高績效，并且不容忍低績效者的時(shí)候。

激勵(lì)性當(dāng)員工覺得所獲得的激勵(lì)與績效掛鉤，自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和表揚(yáng)的時(shí)候。

明確性當(dāng)員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責(zé)任和角色、組織體系和授權(quán)等。

團(tuán)隊(duì)承諾當(dāng)員工感到同事之間互相信任和幫助的時(shí)候。

我們發(fā)現(xiàn)每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氣氛的每一個(gè)關(guān)鍵因素都會(huì)產(chǎn)生影響，并且這些影響是可以量化的（見表“領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響）。此外，當(dāng)我們觀察組織氣氛對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格對(duì)組織氣氛產(chǎn)生了積極的影響，那么該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。六大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雖然高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有六種，但是其中只有四種會(huì)對(duì)組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。

讓我們詳細(xì)地看看這六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見表“六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一覽”）。

指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒有忠誠度。鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會(huì)認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會(huì)起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對(duì)付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工士氣和情感的漠視將會(huì)對(duì)組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵(lì)員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會(huì)過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大，只會(huì)紙上談兵。

親和型

親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外，他們還會(huì)增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表揚(yáng)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

民主型

民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是為什么它對(duì)組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求下屬進(jìn)行無休止的會(huì)議，不厭其煩的交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識(shí)變得遙遙無期。這會(huì)讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時(shí)甚至?xí)觿∶芎蜎_突。

這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景。

當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會(huì)大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識(shí)顯然也是不合時(shí)宜的。

領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會(huì)用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會(huì)提升組織的業(yè)績，但事實(shí)并非如此。

實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)毀壞組織氣氛。面對(duì)領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會(huì)。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會(huì)嚴(yán)重受損。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對(duì)于技術(shù)高超并擅長自我激勵(lì)的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì)起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用。

輔導(dǎo)型

我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。

必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對(duì)組織業(yè)績的影響是一個(gè)悖論，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬虐l(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會(huì)提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關(guān)心他的工作，他就會(huì)大膽地進(jìn)行嘗試，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)及時(shí)地給予建設(shè)性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用?？傊?，只有當(dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。

與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對(duì)牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力，采用這種風(fēng)格往往會(huì)適得其反。實(shí)際上，很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵(lì)員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識(shí)到這種風(fēng)格的正面影響，并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者需要更多風(fēng)格

包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會(huì)更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗(yàn)，而有些人則依靠直覺。

這些領(lǐng)導(dǎo)者并不是機(jī)械地將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與不同的工作環(huán)境對(duì)號(hào)入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對(duì)他人的影響，不著痕跡地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以取得最好的效果。例如，當(dāng)他們與一個(gè)極具天賦但表現(xiàn)欠佳的員工談話時(shí)，在幾分鐘之內(nèi)，他們就能判斷出不近人情、獨(dú)斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵(lì)，需要承認(rèn)他的價(jià)值?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)詢問他的夢想和志向，設(shè)法讓他的工作變得更具挑戰(zhàn)性。但有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)員工的問題源于自身，這時(shí)他們就會(huì)向員工下最后通牒：要么改進(jìn)，要么走人。

擴(kuò)展你的武器庫

當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機(jī)，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實(shí)際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來太做作?！?/p>

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，召集的團(tuán)隊(duì)成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對(duì)性地提高自己情商的某些方面。例如，親和型領(lǐng)導(dǎo)在同理心、建立關(guān)系和溝通三個(gè)情商方面的能力較強(qiáng)。同理心指的是察覺人們當(dāng)下感受的能力。同理心強(qiáng)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者以一種能產(chǎn)生共鳴的方式回應(yīng)下屬，從而建立融洽的關(guān)系。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)者在拓展新親和、了解個(gè)人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者深諳人際交流的藝術(shù)，尤其擅長在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候說恰當(dāng)?shù)脑捇蜃龀鼍哂邢笳饕饬x的姿態(tài)。

因此，如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點(diǎn)像在喊口號(hào)，但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

科學(xué)高于藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力和為人父母一樣，永遠(yuǎn)不可能成為一門精確的科學(xué)。但它也不是一個(gè)看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經(jīng)幫助父母們了解遺傳、心理和行為對(duì)子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者們搞清有效的領(lǐng)導(dǎo)所需的素質(zhì)，并且告訴他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而帶來的回報(bào)就是公司優(yōu)異的業(yè)績。（譯者/安健）

丹尼爾.戈?duì)柭―aniel Goleman），哈佛大學(xué)心理學(xué)博士，20世紀(jì)80年代獲得心理學(xué)終生成就獎(jiǎng)，并曾兩次獲得普利策獎(jiǎng)提名。著有《情商》一書，被譽(yù)為“情商之父”。本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第四篇：績效考核六大誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識(shí)無意識(shí)地實(shí)施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對(duì)績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達(dá)預(yù)期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；要么集團(tuán)總部積極推進(jìn)，成員企業(yè)消極應(yīng)付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因?qū)е驴冃Ч芾淼男Ч槐M如人意呢？

誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計(jì)算，而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能。

績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點(diǎn)和重點(diǎn)。考核指標(biāo)好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對(duì)象的行為導(dǎo)向（是學(xué)好數(shù)理化或音體美）；考核標(biāo)準(zhǔn)好比高考各題的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，它主要影響被考核者的考核得分的絕對(duì)數(shù)。從績效管理的目的來看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對(duì)差距的手段，如果考核的導(dǎo)向就錯(cuò)了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定是分屬不同層面的，只有考核指標(biāo)選擇正確，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定才更有意義。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往對(duì)第一層面的東西－考核指標(biāo)的選擇比較輕率，而將關(guān)注點(diǎn)和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標(biāo)準(zhǔn)的確定上，不自覺地陷入技術(shù)細(xì)節(jié)，而計(jì)算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時(shí)候這種計(jì)算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時(shí)間去關(guān)注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對(duì)最重要的東西（起導(dǎo)向功能的考核指標(biāo)的選擇）投入的精力太少，這自然會(huì)影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時(shí)刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計(jì)算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對(duì)差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過于追求考核指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績效評(píng)價(jià)過程中的積極作用。

指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計(jì)算的僵化過程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評(píng)價(jià)才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的?？己苏咧饔^因素在績效評(píng)價(jià)中的能動(dòng)作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對(duì)被考核者的績效做出符合實(shí)際的評(píng)價(jià)，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級(jí)管理者要正確認(rèn)識(shí)主觀因素在績效評(píng)價(jià)中的能動(dòng)作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評(píng)價(jià)被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實(shí)踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時(shí)，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計(jì)劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容。事實(shí)上，績效管理不可能包羅萬象，也不應(yīng)該包羅萬象?？冃Ч芾戆_萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績效管理與其它考核獎(jiǎng)懲的關(guān)系。

誤區(qū)之四：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。這一錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的直接結(jié)果就是本應(yīng)是在績效管理中唱主角的各級(jí)管理人員在實(shí)際績效管理中往往是消極應(yīng)付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實(shí)上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對(duì)象，又是其下屬績效管理的責(zé)任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實(shí)施其計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理之責(zé)。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級(jí)管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時(shí)予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認(rèn)為績效管理＝績效評(píng)價(jià)或績效考核。

事實(shí)上，績效管理≠績效評(píng)價(jià)，績效管理是由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用四個(gè)階段組成的一個(gè)完整管理循環(huán)，績效評(píng)價(jià)只是績效管理循環(huán)中的一個(gè)階段。績效管理只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達(dá)到績效管理的最終目的。正是因這這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計(jì)劃，更輕輔導(dǎo)，將考核結(jié)果應(yīng)用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的溝通過程。而績效計(jì)劃是對(duì)完成績效目標(biāo)的一個(gè)預(yù)先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導(dǎo)的作用更是表現(xiàn)在：一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯(cuò)誤小偏差的累積釀成大錯(cuò)或造成無法挽回的損失；二是及時(shí)發(fā)現(xiàn)先進(jìn)，推廣經(jīng)驗(yàn)，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護(hù)和進(jìn)一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評(píng)更真實(shí)可信，避免偏差；同時(shí)可節(jié)省績效評(píng)估的時(shí)間，減小績效評(píng)價(jià)的難度；四是進(jìn)行績效輔導(dǎo)有助于員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點(diǎn)、問題與不足，幫助員工相互促進(jìn)、提高，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進(jìn)。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準(zhǔn)確的來源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進(jìn)，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算是做好

績效計(jì)劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責(zé)，落實(shí)考核指標(biāo)到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實(shí)績效考核結(jié)果，進(jìn)行績效激勵(lì)的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時(shí)間內(nèi)可以做好的。所以，績效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對(duì)推行績效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想。

第五篇：室內(nèi)空氣質(zhì)量六大誤區(qū)

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室內(nèi)空氣質(zhì)量六大誤區(qū)

近年來，人們對(duì)室內(nèi)空氣質(zhì)量日益關(guān)注，相信您也不例外。據(jù)中國室內(nèi)裝飾協(xié)會(huì)環(huán)境監(jiān)測中心統(tǒng)計(jì)，我國每年由室內(nèi)空氣污染所引起的死亡人數(shù)達(dá)11.1萬人，急診病例達(dá)430萬人次。雖然室內(nèi)空氣污染問題越來越受到重視，但在人們觀念中還存在著不少誤區(qū)。這些誤區(qū)所導(dǎo)致的危害有時(shí)更為嚴(yán)重。您是否也存在這樣的誤區(qū)呢?

誤區(qū)1：憑氣味判斷是否有污染

現(xiàn)實(shí)狀況：在有毒有害氣體中，有的是有味的，如苯類有芳香或刺鼻味，但也有無色無味的，如氡。即便是有味的，只有在污染比較嚴(yán)重情況下，濃度大于我們的嗅覺閾值時(shí)，才可聞到明顯的異味。另外，各種物質(zhì)混合在一起時(shí)的混合氣味是很難辨別的。因此，我們憑氣味來判斷是否有污染是不可靠的。

解決建議：您的房子裝修后，應(yīng)該對(duì)室內(nèi)空氣進(jìn)行全面檢測，最好是在全部家具擺放到位后進(jìn)行檢測。

誤區(qū)2：裝修時(shí)用合格的材料就沒污染了

現(xiàn)實(shí)狀況：合格材料是指有毒有害物質(zhì)的含量未超標(biāo)，但不是沒有。所以，如果我們在一間房內(nèi)大量使用同一種材料，由于累加效應(yīng)，也可能導(dǎo)致家里的空氣質(zhì)量不符合要求，甚至嚴(yán)重超標(biāo)。

解決建議：在施工時(shí)，除盡量選擇合格材料之外，您還要考慮在一定的空間內(nèi)，同一種材料的使用量。

誤區(qū)3：只有新裝修的房子有污染 老房子沒有

現(xiàn)實(shí)狀況：甲醛、苯等有毒有害氣體具有持續(xù)釋放的特性，有的達(dá)3年甚至10多年，是危害家人健康的長期隱患。所以，不論新房老房都可能存在不同程度的空氣污染。

解決建議：注意保持室內(nèi)空氣流通，每天至少保證2-3次通風(fēng)換氣，每次最好超過半個(gè)小時(shí)。

誤區(qū)4：用空氣清新劑把異味掩蓋住即可

現(xiàn)實(shí)狀況：空氣清新劑只能掩蓋污染物的異味，其本身并不具備氧化中和有害物質(zhì)的作用。同時(shí)，劣質(zhì)的空氣清新劑本身就是污染源，會(huì)加重室內(nèi)污染的程度。更為嚴(yán)重的是，若使用含氨、含氯的氧化物對(duì)有害污染物進(jìn)行治理甚至可能久久石家莊裝修網(wǎng) 石家莊本地裝修、建材、家具、家居門戶網(wǎng)

久久石家莊裝修網(wǎng)產(chǎn)生反作用。

解決建議：盡早請專業(yè)人員檢測您的室內(nèi)空氣。您可經(jīng)常熏醋(白醋里加20%的水熏半小時(shí)最好)來自行處理。

誤區(qū)5：栽培植物可徹底凈化室內(nèi)空氣

現(xiàn)實(shí)狀況：綠色植物具有一定凈化空氣、殺菌吸塵、清除有毒物質(zhì)的功效。但植物作用的特點(diǎn)是速度慢、時(shí)間長、吸收作用非常有限，我們不可過分依賴。解決建議：您可選一些適宜的植物在室內(nèi)種植，比如綠蘿、虎尾蘭、吊蘭、蘆薈等，能夠輔助凈化室內(nèi)的空氣。而如松柏類的植物，其產(chǎn)生的松油氣味對(duì)患有老年支氣管炎和哮喘的人有一定的刺激。

誤區(qū)6：使用活性炭、木炭能大量吸附空氣中的有害物質(zhì)

現(xiàn)實(shí)狀況：活性炭、木炭等確實(shí)對(duì)空氣中有害物質(zhì)有吸附作用，但其吸附作用相當(dāng)微量，且在吸附飽和的情況下，一旦氣溫條件發(fā)生變化，就有可能產(chǎn)生溢出現(xiàn)象，將有害物質(zhì)重新釋放到室內(nèi)空氣中。

解決建議：用活性炭、木炭等吸附空氣中有害物質(zhì)只適用于較小的空間，例如抽屜、小櫥柜等空間較小，異味較重的地方，且不宜反復(fù)使用。

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