第一篇：第2章 管理思想的發(fā)展

第二章 管理思想的發(fā)展

自我改善的柔性管理[②]

大連三洋制冷有限公司(簡稱大連三洋)成立于1992年9月，于1993年正式投產，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司和日本日商巖井株式會社三家合資興辦的企業(yè)。

大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們對外，面對來自國內外同行業(yè)企業(yè)形成的市場壓力；對內，則面臨著如何把引進的高新技術轉化成高質量的產品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經營理念和行為準則，適應公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴格管理作為企業(yè)管理的主導思想，強化遵紀守規(guī)意識。

可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實現(xiàn)其精神價值的需要。更為重要的是，隨著國內外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強自身應變能力，為用戶提供不同需求的制冷機產品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強了公司在激烈市場競爭中的應變能力。

大連三洋的經營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把員工當成“經濟人”，他們是“社會人”和“自我實現(xiàn)的人”?；诖耍筮B三洋形成了自己特有的經營理念和企業(yè)價值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。

通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當年投產當年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部分內容：

員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎的自我完善教育，以“現(xiàn)場就是市場”為意識的危機教育。他們在吸納和研究員工危機意識與改善欲求的基礎上，總結出了自我改善的10條觀念：

1．拋棄僵化固定的觀念。

2．過多地強調理由，是不求進取的表現(xiàn)。

3．立即改正錯誤，是提高自身素質的必由之路。

4．真正的原因，在“為什么”的反復追問中產生。

5．從不可能中尋找解決問題的方法。

6．只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。

7．改善的成功，來源于集體的智慧和努力。

8．更要重視不花大錢的改善。

9．完美的追求，從點的改善開始。

10．改善是無止境的。

這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導思想和自覺的行為。

大連三洋的職工自我改善是在嚴格管理的基礎上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應制度，遵守制度，而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進員工的發(fā)展具有相對的靈活性。

例如，他們現(xiàn)在的“員工五準則”中第一條“嚴守時間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375通知公

司?！痹谶@里沒有單純“不準遲到”、“不準早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經理親自操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎，未被采納的也會受到鼓勵。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質量，員工以極大的熱情關心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強大動力。

思考題：

1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉變？

管理的理論流派

某大學管理學教授在講授古典管理理論時，竭力推崇科學管理的創(chuàng)始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴密的科學知識代替老的單憑經驗或個人知識行事”的觀點，并且宣傳法約爾的14條管理原則。

后來，在介紹經驗主義學派的理論時，這位教授又強調企業(yè)管理學要從實際經驗出發(fā)，而不應該從一般原則出發(fā)來進行管理和研究。他還說，E.戴爾(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對有任何關于組織和管理的“普遍原則”。

在介紹權變理論學派的觀點時，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

不少學生卻認為這位教授的講課前后矛盾，胸無定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反到要求學生自己去思考，得出自己的結論。

問題：

1、你是否認為教授的上述觀點是前后矛盾的?為什么?

2、在企業(yè)管理中，有無可能將管理原理原則與實踐正確結合起來?

3、管理學究竟是一門科學，還是一門藝術?

管理思想的發(fā)展

案例1：同仁堂傳奇

在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽海內外的老字號“同仁堂”藥店。

在坎坷的歲月中，在市場經濟大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉發(fā)展到今天營業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥”的中藥房發(fā)展為總資產18億元、擁有6000多名員工的現(xiàn)代集團企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。

同仁堂經營不少名貴藥——上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水??他們做大生意，但也不放過小買賣，“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養(yǎng)生濟世”為 己任，從不為不義之財所動。前幾年我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產 高質量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，如果按原價出廠不合算，應提高價格。但同仁堂將治病救人視作自己 的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財，藥品一律按原價出廠。

同仁堂“德、誠、信”這一服務宗旨更是體現(xiàn)在藥品質量上。60年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質量是不言而喻的。

同仁堂的藥質和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸；對于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格便宜，也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，同仁堂嚴格地按照祖訓“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。如今，“質量第一”的宗旨不變，店內所有藥品都從主渠道進貨，“產非其地，采非其時”的藥材被拒之門外。店內的中成藥，從購進原料、炮制工到包裝上柜，要經上百道工序，每道工序都有嚴格的標準。所售飲片，均需經過再加工，除去雜質方可銷售。

三百多個春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求——“質量第一”卻絲毫未變。

為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關的質量檢驗制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時，要派經驗豐富的中藥專家親臨產地，看貨選樣。

俗話說“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統(tǒng)的中藥生產鑒別所憑借的經驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質檢科送權威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。

過去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當京城會試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈牛黃清心、羚翹解毒等四季度時之藥，以此為同仁堂傳名。每當陰歷二月開溝時，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉??這一切都使同仁堂美名流傳。

在市場經濟中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠的服務”。

多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經濟效益的各種便民服務。買藥的顧客有時對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設立了“問病服藥處”，聘請有經驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。

中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費工費時。同仁堂堅持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或專程來同仁堂配藥。

代客郵寄藥品業(yè)務也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到“有信必答，有求必應”。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計較”的態(tài)度令顧客感動不已。

藥店還安排專人夜間售藥，設立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設ATM取款機、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業(yè)務，目前已可兌換21個國家的貨幣。1996年，同仁堂又本著“社會效益第一，一心為病患者服務”的指導思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請26名有豐富臨床經驗的北京市名老中醫(yī)坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術精湛，療效顯著，國內外各階層人士紛紛慕名而來。

這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。

現(xiàn)在，在經濟大潮中，同仁堂為維護自己的聲譽——在國內外進行商標注冊。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。由于全面考慮商標的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊“TONCRENTANG”英文商標，雙龍加英文應為同仁堂出口產品的專用標志。

同 仁堂對商標管理極為嚴格。同仁堂包裝廣告公司行使對集團商標的管理職能，商標問題的重大決策必須經過集團總經理主管副總經理、有關處室處長召開辦公會討論 通過。使用同仁堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經商標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被 許可人無權再轉讓他人使用。商標使用許可合同簽訂后3個月內報注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負責歸檔。使用期限最長為3年，使用期滿后如繼續(xù)使用，應重新申報使用手續(xù)。商標的制版和印刷交給工商行政部門批準的、有資格承攬該項業(yè)務的廠家負責印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都 要登記留樣。同仁堂商標被許可使用單位要對商標標識物建立入庫、領料手續(xù)。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行 現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。

同仁堂“德、誠、信”的聲譽的確來之不易。

規(guī) 模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國大地上有不少中外合資、外商獨資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡單方便、療效快 的優(yōu)勢對同仁堂沖擊很大。而且，歐美仍有不少國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場很難搶占?，F(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對“同仁堂”只有少許印象。

面對這些不利因素，同仁堂集團公司投資3.4億 元改造生產環(huán)境，增添現(xiàn)代化設備。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設備，使產品質量有了科學保證。店內還完善了計算機信息管 理系統(tǒng)，各業(yè)務部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產過程中的投料、監(jiān)控等均采用微機操作。同仁堂積極鞏固國內“陣地”，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區(qū)的質量認證和進口許可，產品通過直接和轉口貿易形式出口40多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個 城市設立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費者的距離。為了適應國外的習慣，同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。以前董香正氣丸一 次要吃一大把，外國患者不習慣。他們反復研究，生產出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不標明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團把出口藥品的說明改成普通語言，標明有關檢測數(shù)據(jù)，甚至用圖解說明。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的 首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。

雖說從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場這個大舞臺，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務，一流的質量，唯有新擴建的同仁堂又增添了許多中國古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只經過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟??

案例2：向螞蟻學管理

著名的企業(yè)管理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學到很多管理學知識。

螞蟻集結的時候能夠自我組織，不需要任何領導人監(jiān)督，就形成一支很好的團隊。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調整，找出解決問題的答案。兩位學者把這種能力稱為“蜂群智慧"，并且把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當發(fā)現(xiàn)食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學外激素作為記號。因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。這個智慧靠的是兩個簡單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運用這個簡單原則，可以解決復雜問題。例如,電 信網絡從夏威夷到巴黎必須經過很多節(jié)點，聰明的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地方。惠普實驗室發(fā)展出一個方法，設計大批軟件使用者不斷流動，在網絡間留下資 訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的 路線,讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。

一家大型零售連鎖店 就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業(yè)書，另一 個人專門負責裝兒童書。問題是每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。

經過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個人不斷揀出產品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn),運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產力比之前提高了30％。

兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：

一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調整；

二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然可以運作；

三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質。

案例分析3：H公司行為科學應用

H公司是一家電器生產企業(yè)，多年來在市場上有不俗的表現(xiàn)，消費者也頗為認可。1990年，公司張總經理因年齡已大，身體也不夠好，提出了辭職退休的要求。董事會再三挽留不住，只得另外聘任年輕有為的李志強先生為公司新的總經理。臨別時，張總告訴他的后任李志強先生：“我公司過去之所以取得良好的業(yè)績，在市場的競爭中保持了相當大的優(yōu)勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強的凝聚力；只要萬眾一心，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難。希望李總千萬不要忘了這一點?！睂τ趶埧偟囊环捓钪緩婎H為贊同，深感自己責任的重大，因為自己過去雖然也做過一些高級管理工作，但大都與業(yè)務有關，如何激勵員工保持凝聚力的確未曾很好實踐，也缺乏經驗。

李志強走馬上任后對公司各方面作了調查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會，了解情況。一個月后一個增強企業(yè)內部和諧氛圍，增強員工協(xié)作與努力的方案在李志強的腦海中形成了，于是他召開了總經理辦公會議，諸副總們、部門經理們一起討論他的方案。

“各位同事，經過一個月的了解，我感到H公司的確是在各方面都有驕人業(yè)績的公司，管理方面尤其突出，這些成績的取得的確應歸功于全體員工上下一條心，把公司看作是自己的家，把公司的事業(yè)看作是自己的事業(yè)來努力。這方面我們應該繼續(xù)下去，即過去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來的慣例進行工作。

我也注意到成績的背后，在經驗的背后，還有一些問題尚未解決，例如員工間、部門間因工作產生的糾紛近來時有出現(xiàn)，糾紛出現(xiàn)是正常的，問題是解決的方法。我們原來采用的方法是由上級或上級部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長此以往，必定會使我們公司凝聚力強、上下一條心的集體精神遭到破壞。把青蛙扔進開水鍋里它倒死不了，因為它能馬上跳出來；而把青蛙放進溫水里慢慢加熱使它在不知不覺中送了命。為此，我們提出一個解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說，就是糾紛雙方自己坐下來協(xié)商解決，即自我管理?！?/p>

望著下屬們不解的眼光，李志強清了一下喉嚨，繼續(xù)說：“公司專門設一大房間，注意，這房間我特請心理學家和行為科學家來布置。凡發(fā)生工作糾紛的各方請自動一起到那個房間坐一坐，我相信，最終一定是各方心情愉快，糾紛圓滿解決?！?/p>

李志強的話剛結束，下面就像開了鍋，大家議論紛紛，好像天方夜譚一般，充滿了迷惑。“這樣吧，我先帶大家參觀一下這個房間，然后我們再接著開會?！崩钪緩娦ξ卣f著，便起身招呼大家跟他走。大家來到了那間神秘的大房間，有一位工作人員打開了門，讓大家進去。

原來這間大房間被分隔成四小間，一間套一間。進入這大房間先得進第一小間，第一小間迎面立著的一個屏風上裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進入第二小間；第二小間的門口掛著一個大沙袋，非得推著它人才能進去；第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎狀，公司優(yōu)秀員工的事跡與照片，公司各年業(yè)績的圖示等等；第四小間就是幾個沙發(fā)和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，似乎就是一個小會議室，另還有一扇門可供外出。

李志強帶著他們回到會議室，這下可好了，大家議論了開來??。

討論題

1、李志強總經理上任后應該先做什么工作？

2、李志強總經理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？

3、有沒有更好的方法來解決員工與部門間因工作產生的矛盾沖突？

4、行為學家把房間布置成那個樣子，其目的功效究竟是什么？

第二篇：第二章管理思想的發(fā)展習題

第二章管理思想的發(fā)展

一、教學要點

1、中國傳統(tǒng)管理思想的要點。

2、管理思想與理論的演化與時代背景的關系。

3、斯密的分工理論。

4、巴貝奇的報酬制度思想。

5、泰羅的科學管理理論的基本思想。

6、泰羅的科學管理理論的基本內容。

7、法約爾的經營六職能。

8、法約爾的管理五要素。

9、法約爾的管理十四條原則。

10、厄威克的管理理論的綜合概念結構。

11、梅奧的霍桑試驗。

12、人群關系學說的基本思想。

13、馬斯洛的需要層次理論。

14、赫茨伯格的雙因素理論。

15、麥格雷戈的X、Y理論。

16、洛爾施和莫爾斯的超Y理論。

17、大內的Z理論。

18、管理科學學派的主要特點。

19、企業(yè)系統(tǒng)的六個基本要素。

20、西蒙的決策理論的主要觀點。

21、新經濟時代的基本特征。

22、新經濟時代企業(yè)管理的基本創(chuàng)新。

23、薩維奇的舊管理原則和新管理原則的內容。

24、大野耐一所解釋的muda類型。

25、圣吉提出的建立學習型組織的四條標準和五項修煉。

26、我國企業(yè)改革的基本階段及其基本內容。

27、擴大企業(yè)自主權的主要內容。

28、兩步利改稅的內容。

29、承包經營責任制的內容、優(yōu)點、缺點。

30、租賃經營責任制的內容。

31、現(xiàn)代企業(yè)制度的五個基本特征。

32、中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢。

33、關鍵名詞：順道、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節(jié)儉、法治、亞當·斯密、勞動分工、查理·巴貝奇、利潤分配制度、弗里德里克·泰羅、科學管理理論、泰羅制、動作研究、時間研究、差別計件制、計劃職能、執(zhí)行職能、亨利·法約爾、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、等級鏈、人的秩序、物的秩序、林德爾·厄威克、行為科學、埃爾頓·梅奧、霍桑試驗、人群關系論、社會人、非正式組織、亞布拉罕·馬斯洛、需要層次理論、弗里德里克·赫茨伯格、雙因素理論、保健因素、激勵因素、道格拉斯·麥格雷戈、X理論、Y理論、超Y理論、Z理論、管理科學理論、系統(tǒng)管理理論、決策理論、赫伯特·西蒙、程序性決策、非程序性決策、精益生產、muda、企業(yè)再造、擴大企業(yè)自主權、利改稅、承包經營責任制、租賃經營責任制、股份制、現(xiàn)代企業(yè)制度、民營化

二、習題

(一)填充題

1.中國傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的________和微觀管理的_________。

2.中國歷史上的“道”有多種含義，順“道”中的“道”屬于客觀范疇，指的是____________。

3.“重人”是中國傳統(tǒng)管理的一大要素，包括兩個方面：一是_________,二是_________。

4.法約爾認為，要經營好一個企業(yè)，不僅要改善生產現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關企

業(yè)經營的六個方面的職能：________、________、_________、__________、__________、_________。

5.一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令，這就是法約爾提出的_____________原則。

6.正式組織以_______為主要標準，非正式組織以________為主要標準。

7.美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出_____________理論。

8.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是以_________為中心的，而保健因素則與__________有關。

9.馬斯洛的高層需要即赫茨伯格的主要_______因素，而為了維持生活所必須滿足的低層需要則相當于_____因素。

10.模型按作用可分為___________和__________,按變量種類可分為__________和_________。

11.對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對于工人的_______看法不同，因此采用的________也不相同。

12.系統(tǒng)理論認為企業(yè)是由六個要素構成的，即________，________，________，________，________，________。

13.決策理論認為，企業(yè)中的決策可以分為____________和___________兩類。

14.威廉·大內指出了從美國式管理的組織－A型組織向采用日本式管理的組織－z型組織轉變的許多措施，其核心是_________________。

15.隨著支柱進步和社會發(fā)展，企業(yè)內部組織結構正趨向___________方向發(fā)展。

16.新經濟時代，經營目標的創(chuàng)新體現(xiàn)在以_____________代替利潤最大化，以____________代替市場份額。

(二)選擇題

1.“科學管理理論”的創(chuàng)始人是_________。

A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特

2.梅奧通過霍桑試驗得出，人是_____________。

A.經紀人B.社會人C.理性人D.復雜人

3.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個_______________。

A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責任

4.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵因素的有哪些___________。

A.與同事的關系B.提升C.個人發(fā)展的可能性D.工資E.受到重視

5.威廉·大內在分析研究了日本的企業(yè)管理經驗之后，提出了__________。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

6.根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以______指導管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

7.根據(jù)麥格雷戈的理論，有的人需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人歡迎以____________為指導的管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

8.根據(jù)麥格雷戈的理論，________認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

9.__________即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。

A.精益生產B.同步工程C.敏捷制造D.企業(yè)流程再造

10.新經濟時代表現(xiàn)出哪些基本特征_______________。

A.信息化B.網絡化C.知識化D.全球化E.科學化

11.下面哪些是人群關系學派的主要觀點___________________。

A.企業(yè)的職工是社會人；

B.滿足工人的社會欲望是提高生產效率的關鍵；

C.企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；

D.人的行為都是由一定的動機引起的；

E.企業(yè)應采用新型的管理方法。

12.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需要____________。

A.總經理B.失業(yè)人員C.剛剛參加工作的大學生D.工廠的一線操作工人

13.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的________。⑴就業(yè)保障。⑵上司對自己工作的贊揚。⑶工作的挑戰(zhàn)性。⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會。⑸滿足標準熱量攝入量的食品。

A.⑸⑴⑷⑵⑶B.⑸⑷⑴⑶⑵

C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵

14.當代管理機構變革的一大趨勢是：________________。

A.管理層次復雜化

B.組織結構扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型結構更受歡迎

15.雙因素理論中的保健因素，指________________。

A.能影響和促進職工工作滿意度的因素

B.能保護職工心理健康的因素

C.能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素

D.能預防職工心理疾病的因素

16．現(xiàn)有很多公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？____________________

A X理論B Y理論C Z理論D 社會人

17．某地新建一日用化工廠，當人們問及該廠廠長如何經營時，該廠長毫不猶豫地說：“努力提高產品質量，降低成本，只要作廉物美，還怕賣不出去?”對該廠長的講話應作何評價? ____________________

A.“酒香不怕巷子深”，該廠長的話很有道理

B.該廠長的話反映了他的生產導向性，最終會害了這個廠

C.該廠長的話反映了他的營銷導向性，最終會造福這個廠

D.該廠長的話反映了他抓住了問題的要害

18．某國有企業(yè)的管理部門每月均對工程師們的工作進行分等考評，并將考評結果與報酬掛鉤。這樣做最有可能產生的后果是什么?____________________

A獲得高等級的優(yōu)秀工程師們會再接再厲，而等級低的則會努力改進工作以求提高 B優(yōu)秀工程師由于意識到了自己的價值而產生跳槽思想，差一些的則仍會留在企業(yè) C對這種嚴格控制，工程師們很有意見，致使今后工作難以分配

D差一些的工程師，由于面子過不去而另謀職業(yè)出走，結果只留下優(yōu)秀的工程師

19．80年代，面對日本所取得的經濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經濟脆弱的一面。此時，許多人又下結論，日本企業(yè)管理模式已經過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？____________________

A對管理模式的評價必須隨世界經濟的發(fā)展而變

B每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性

C美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀

D日本的管理模式不適應知識經濟時代的需要

20．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個船長”。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當? ____________________

A在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。

B對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心。

C一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降。

D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。

(三)簡答題

1.1.泰羅所提出的科學管理制度有哪些主要內容？

2.如何客觀評價泰羅制？

3.簡述法約爾所提出的管理原則。

4.簡述馬斯洛的需要層次理論的主要論點。

5.簡述Z理論的主要內容。

6.試比較麥格雷戈的x理論和y理論。

7.簡述超Y理論的主要觀點。

8.簡述ERP思想的主要內容。

9.新經濟時代，管理出現(xiàn)了哪些新的原則？

10.學習型組織有何標準？

(四)問答題

1.理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現(xiàn)代企業(yè)經營有何啟示。比如，中國古代法治思想的基本原則是什么？

1.1.請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。

3.理解我國現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)展的歷史。

4.新經濟時代或知識經濟時代的主要特征是什么？理解知識經濟時代管理原則的變革。

5.解釋厄威克的管理理論綜合概念結構圖。

6.人際關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？

7.理解管理科學學派、決策理論學派的主要觀點。

第三篇：管理思想

管理思想史 各章思考題答案要點（參考）第一章、儒家管理思想

1.如何理解孔子提出的“重義輕利”的管理原則？

①孔子主張“見利思義”（《論語·憲問》）、“見得思義”（《論語·陽貨》），堅決反對見利忘義、為了利而不擇手段的行為，認為“不義而富且貴，于我如浮云?！?②對那些不違背義、符合義的利，孔子是從不反對的，甚至還提倡主動去追求這種合義的利：“富而可求也，雖執(zhí)鞭之士，吾亦為之”。那種要求“正其義不謀其利；明其道不計其功”的做法，是不符合孔子本意的。③總之，孔子承認求利是人的合理需要，但必須用義對其加以限制，若不加限制必然導致爭權奪利、怨聲載道乃至社會**：“放于利而行，多怨”。提倡義利結合、重義輕利。④義利結合、重義輕利原則應用在管理上，就要做到：第一，管理者應當以身作則，加強修養(yǎng)，用義約束自己的行為；第二，管理者不要貪圖一己私利，而要為全體民眾謀大利，與民同利；第三，提倡見利思義、重義輕利的風氣，懲處見利忘義、爭權奪利和危害民眾大利的行為。2.如何理解孔子的以人為本的民本管理思想？

孔子和儒家反對天命、重視人事，“敬鬼神而遠之”；認為宇宙萬物中只有人最為尊貴：“惟人，萬物之靈”（《尚書·泰誓》）主張人的生命和價值遠遠高于物質財富的價值，孔子得知家里的馬廄失火時，“曰：‘傷人乎？’不問馬”。這是一種以人為本的民本管理思想，其內容主要包括：

①關心人、愛護人?？鬃诱f“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人”，自己想要的，也讓別人得到；另一方面“己所不欲，勿施于人”，自己所厭惡的，也不要帶給或施加給他人?？傊?，仁者“愛人”，包括愛自己的親人、愛自己同階級或階層的人乃至所有的人。只有這樣，才能維護和諧的人際關系和社會關系，實現(xiàn)管理目標。

②重視和任用人才。孔子多次提到要“舉賢才”、“得人”，指出“舜用臣五人而天下治”。3.如何理解孟子的仁政管理思想的內涵？ 《講義》P57-58 4.簡述孟子的“富民”思想 《講義》P58-60 5.荀子的“明分使群”指的是什么？ 見《講義》P63-65“‘明分使群’的內容” 6．儒家管理思想對現(xiàn)代企業(yè)管理有哪些啟示？

（此題是綜合性的論述題，需結合工作實踐加以分析論述，以下僅是參考性思路）啟示一：儒家“性善論”→西方人性論中的“y理論”及其管理方式； 啟示二：儒家以義為利、重義輕利思想→反對唯利是圖、提倡誠信經營

啟示三：儒家重視教育、教化思想→全員參與、目標管理；“學習型組織”的理念及措施 啟示四：儒家“富民”思想→共同富裕、創(chuàng)新發(fā)展

7、如何評價儒家思想對市場經濟觀念的影響？

積極性影響：見利思義對唯利是圖、誠信經營對商業(yè)欺詐、關系和諧或“和為貴”對爭權奪利、富民或共同富裕對貧富懸殊、性善論與仁愛論所倡導的人性化或人本管理等等

消極影響：身份等級思想、忠“君”愚民思想等。第二章、法家管理思想

1．齊國法家和秦晉法家有何異同點？

齊法家指以春秋戰(zhàn)國時主要活動在齊國范圍的法家學派，主要是尊崇管子的“稷下學者”，有時又稱為“東國法家”；秦晉法家則指以秦國、“三晉”（韓、趙、魏）的法家。①相同點：其一，兩者都重視“法”的重要性、推崇法治；其二，都強調君主集權、君主的權威；其三，都認為人性求利，因而可以根據(jù)這種求利的本性，通過賞罰手段來產生激勵；

②不同點：其一，秦晉法家認為沒有強制約束力的禮、義起不到規(guī)范作用，主張單純的法治；齊國法家則認識到禮、義的作用，主張法治的同時輔之以禮、義； 其二，秦晉法家對社會經濟的管理過分依賴行政、法律手段，而齊國法家則更主。

2．結合管理實踐談談你對法家“勢”的認識

①從“勢”的作用上看，“勢者，勝眾之資也”（《韓非者·八經》），即是說“勢”是統(tǒng)治者制服組織成員的憑借。任何一個平常之人，如其占據(jù)了國家控制中心的位置，他便可以制服其國民，即使像桀這樣的不肖之徒，得了勢，也“能制天下”；反之，像堯這樣的圣賢，不得勢也會淪為匹夫，管不住三人 ②君主之“勢”的具體內容和體現(xiàn)，就是對各級下屬的財富、地位、名譽等重要方面擁有絕對的處置權，包括對其人身的生、殺大權：“君執(zhí)柄以處勢，故行令禁止。柄者，殺生之制也，勢者，勝眾之資也?！?/p>

③最高統(tǒng)治者必須牢牢抓住、大權獨攬，絕不可讓他人分享，否則“偏借其權勢，則上下易位矣?！?/p>

④為了保護“勢”的尊嚴和權威，臣下、民眾必須絕對服從最高統(tǒng)治者的意志，不能有絲毫違抗；即使最高統(tǒng)治者的言行出現(xiàn)過失，臣下也只能提醒、勸告，然后由最高統(tǒng)治者自己加以糾正，而不能由臣下采取抵抗行動。一句話，最高統(tǒng)治者的威勢是無論如何也不能受到威脅的。

⑤君主任勢不能自己任意妄為，而必須任用賢能，做到“擇賢任勢”。結合自己管理實踐進行分析、評價。

3．談談法家法制觀的主要內容，并將其與現(xiàn)代法制觀作一比較

①關于“法”的作用

法具有強制性，可以迫使人們規(guī)范行為（與秦晉法家不同，齊國法家主張以“法”為主、以禮輔法了）； 法是人們行為的標準或規(guī)范，“法者，國之權衡也”； 法可以明確產權、確定社會經濟秩序。②關于“法”的制定

法家主張法令應當隨著時代的發(fā)展而更新，做到與時俱變； 法應當公開，法家稱之為“明法”；

法律的內容之間應當統(tǒng)一，并且由最高統(tǒng)治者獨斷，法家稱之謂“一法”； 法律不可頻繁變動，法家稱之謂“常法”。③關于“法”的執(zhí)行

執(zhí)法必須有“信”，就是有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴。商鞅指出：“民信其賞，則事功成；信其刑，則奸無端。惟明主愛權重信，而不以私害法。故上多惠言而不克其賞，則下不用；數(shù)加嚴令而不致其刑，則民傲死”，這就要求執(zhí) 法者必須不畏權貴、杜絕徇私枉法。

統(tǒng)治者自己要帶頭守法，認為“禁勝于身，則令行于民矣”（《管子·法法》）。④與現(xiàn)代法制觀的比較

相同點：在法的作用、法的制定、法的執(zhí)行諸多方面，存在著廣泛的共同認識和主張

不同點：古代法家的法制是君主專制的管理工具，維護的是專制集權，是rule by law；現(xiàn)代法制體現(xiàn)的所有人的平等，維護的個人權利，是rule of law。

4、試述法家人性觀的主要內容，并將其與西方“經濟人”假設作一比較

①人的本性是求利的，不僅饑而求食，勞而求佚，苦則索樂，趨利避害

②人的趨利避害的本性是推動人們從事經濟活動的強大動力，如商“夜以續(xù)日，千里而不遠者，利在前也；漁人之入海，海深萬仞，就波逆流，乘危百里，宿夜不出者，利在水也”； ③人與人之間的所有關系實質上都是利益的交換關心，如地主與佃戶之間、醫(yī)生與病人之間，甚至君臣、父子之間都是如此。

④根據(jù)人們的求利本性，統(tǒng)治者、管理者利用賞罰手段來激勵或禁止民眾達到自己的目標，即所謂“凡治天下，必因人情。人情者，有好惡，故賞罰可用；賞罰可用，則禁令可立，而治道具矣”（《韓非子》）； ⑤對人們的賞賜或滿足民眾需要的程度，要控制在一定的限度內，若獎賞得過多，以至于人們變得富有時，則獎賞便起不到激勵的作用，即所謂“足民不可治”

⑥與西方“經濟人”的比較

相同點：二者都認為人是理性的或自利的，都是追求利益最大化；并且正是這種追求自利才是人類經濟活動乃至所有活動的根本動力。

不同點：二者的理論基礎不同（一是君主專制論，一是個人主義）；二者目標不同（一是利用人性論服務于專制管理，一是用于發(fā)展資本主義經濟）

5、試比較法家與儒家在控制觀上的異同

①相同點：其一，組織結構上，都主張君君、臣臣的等級制。其二，在領導方式上，都主張君主、領導要以身作則，同時領導要注意聽取下屬和民眾的意見。

②不同點：其一，在控制的目標上，法家是要通過法、術、勢等等控制手段來達到保證君主的集權和權威、實現(xiàn)君主的意志；儒家則是要實現(xiàn)“安人”、“安天下”的和諧社會。其二，在控制的手段上，法家側重外在的控制，強調的是具有強制性的法律，認為禮義等非強制性的規(guī)范最多只具有輔助作用、甚至毫無作用；而儒家則看重內在控制，重視被管理者內心的心悅誠服，法律只是在不得已時才使用 第三章、道家管理思想

1、論述“無為而治”的思想內涵

“無為而治”是《老子》管理思想的核心，也是道家管理哲學的最高原則，具有豐富的內涵，具體包括： ①順應自然本性，尊重客觀、自然的規(guī)律，不干擾事物的正常發(fā)展。老子說“治大國若亨小鮮”，蔣昌錫《老子校詁》對此解釋道：“烹小魚不可撓，撓之則魚碎；治大國當無為，為之則民傷”。表現(xiàn)在管理中，便是領導者不能事事干預過問,統(tǒng)治過死?！盁o為而治”要求管理者遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，正確決策，減少對決策執(zhí)行活動的干預，反對瞎指揮，鼓勵下屬按照管理規(guī)律辦事。領導者要做到這一點，必須做到兩點：

②善于利用外界有利條件、適應外部環(huán)境變化。這一點《呂氏春秋》稱為“因”，例如“古之王者，其所為者少，其所因者多。因者，君術也；為者，臣術也”（《呂氏春秋·任數(shù)》）。所謂因勢利導、順水行舟，便是“無為”思想的生動寫照。因此，管理者必須充分利用政策、人才、技術、資源等等的有利環(huán)境或條件實現(xiàn)組織的目標。

③在條件和能力許可的范圍內活動。郭象說“知止其所不知，能止其所不能。用其自用，為其自為，恣其性內，而無纖芥于分外，此無為之至易也??舉其性內，則雖負萬鈞而不覺其重也。外物寄之，雖重不盈錙銖，有不勝任者矣”（《莊子注·人間世》），意思是每個人在各自能力的限度范圍內發(fā)揮其作用，就是順應自然，也就是無為；而在他的能力限度之外、哪怕稍微超出一點，就違背了自然，也就是有為。而每個人在其本性和能力限度內活動，是最容易的事；超出限度，就非常吃力。因此，管理者必須注意揚長避短，切忌貪多冒進。

2、領導者如何做到“無為而無不為”？

在管理中，“無為而治”要求管理者遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，正確決策，減少對決策執(zhí)行活動的干預，反對瞎指揮，鼓勵下屬按照管理規(guī)律辦事?！盁o為而無所不為”的領導管理方式,關鍵在于君無為,臣才能有為。在具體的管理實踐中，體現(xiàn)在以下幾個方面：

①領導者不能事事干預過問,統(tǒng)治過死。有些企業(yè)領導者事事充能,樣樣都管,竭力去“有為,處處顯示自已是領導,但往往由于缺乏具體工作實踐的專業(yè)經驗而出現(xiàn)負效應,降低領導者的威信,使人們對領導者的整個管理行為產生疑問。

②領導者要”無為“首先要在企業(yè)里形成一套有效的管理機制。通過規(guī)范人們的行為,使其自覺地圍繞企業(yè)經營管理目標運作,就象地球繞著太陽運轉一樣,它的運行軌道誰也看不見,但卻永遠沿著那無形的軌道運轉而不偏離。管理機制的成與敗, 關鍵在于職工是否認同一致的行為準則和道德規(guī)范。達到認同一致,職工自覺努力。

③領導者面對激烈的市場競爭要做到”為而不爭“。不爭是指不在”有形“上去爭,而是在”無形“中去爭。成都恩威公司的宗旨是服務于社會,造福于人類。這種無為的競爭,是利益他人、造福社會的競爭。

④領導者要舉賢用能,大膽放權,通過下屬有為體現(xiàn)自己的“無為”。當今時代,科技目趨發(fā)達,作為一名領導者,個人的能力是有限的,對于企業(yè)的發(fā)展,需要方方面面的專業(yè)人才，即“常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物”意思是看人既看長處，又看短處，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，作到人盡其才，對物要盡其所用。同時還要給予部下自主權,領導者做宏觀控制,放手讓部下”，獨擋一面開展工作。

⑤加深與下級的情感交流,下級可為。通過交流，讓下級理解和認識工作的內容、目標和責任，這樣才能做到知人善用,配合默契，還要在物質條件上給予一定的保障,激發(fā)下級的積極性,使其自覺地按“無為”之道大有所為。⑥領導者應有功不居,下級可為。在企業(yè)管理中,如果領導搶功爭利,就會使下級難以有為。要象老子所說那樣:“圣人之道,為而不爭?！闭驗轭I導者在成就面前不居功。其政績才會在上級和下級的心中長留。這樣的無為,就會使下級更加積極有為。

3、論述“弱用論”的思想內涵和管理學意義

①《老子》認為“弱之勝強，柔之勝剛，天下莫不知，莫能行”。他把這概括為“弱用論”，說，“弱者道之用”，例如“人之生也柔弱，其死也堅強。萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故堅強者死之徒，柔弱者生之徒”（七十六章）?！叭跽叩乐谩笔抢献拥摹叭跤弥g”，是“守柔”，“處下”的管理謀略。②在老子看來，凡“生”者必是“弱”的，而以“強”自居者，“死”期已將至。這包含著“強”和“弱”是互相轉化的原理；當然，對于弱者來說，內而同仇敵愾，外而得道多助是以弱勝強的基本條件。

③“弱用論”包含有在與人競爭時揚長避短、避實擊虛的謀略，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住對方的弱點，從而取得最后成功。

④“弱用論”還包含居安思危的危機意識，經營管理者應當時刻保持防范危機、識別危機、恰當處理危機的清醒意識和能力。

4、試比較道家與儒家管理思想的異同

不同點：儒家提倡和大力推行仁義禮信等行為規(guī)范，努力維護體現(xiàn)一定階級意志的社會秩序；道家反對所有這些規(guī)范，認為這是對人的天性的束縛；儒家要求在任何情況下都要忠“君”、為民，為遠大理想而不懈奮斗，道家認為那是“有為”，人們只能“無為”，順應大勢所趨、人心所向才能成功；儒家主張按照地位高低享有相應的權利和待遇，實行嚴格的等級制；道家要求人人平等、全都保持儉樸的生活水平。等等。

相同點：二者都主張減輕稅負、縮小過大的貧富差距；孔、孟主張“因民之所利而利之”，實行自由放任的經濟管理政策，與道家“無為”原則不謀而合。等等 第四章、兵家管理思想

1、理解姜尚關于領導者必備的素質的基本觀點 《講義》P20

2、聯(lián)系實際談談如何根據(jù)《六韜》“六守”、“八證”識別和考核人才？

①姜尚《六韜》“六守”指：“富之而不犯（富裕而能不冒犯他人）者，仁也；貴之而不驕者，義也；付（托付）之而不轉（轉手他人）者，忠也；使（指使、使喚）之而不隱者，信也；危之而不恐者，勇也；串之(試以事變)而不窮者，謀也”。

②《六韜》中的“八證”指：“一曰問之以言，以觀其詳；二曰窮之以辭，以觀其變，三曰與之間謀，以觀其誠；四曰明白顯問，以觀其德，五曰使之以財，以觀其廉；六曰試之以色（故意給臉色看），以觀其貞；七曰告之以難，以觀其勇，八曰醉之以酒，以觀其態(tài)。八證皆備則賢不肖別矣”。

結合自己管理實踐進行分析。

3、理解“五事七計”及其在現(xiàn)代管理中的現(xiàn)實意義？

①《孫子》中的“五事”是指“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。書中認為，“凡此五者??知之者勝，不知者不勝”。

②《孫子兵法》中的“七計”指“主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒孰練、賞罰孰明?” “五事”、“七計”是衡量軍隊戰(zhàn)斗力強弱的維度和制訂作戰(zhàn)方法的依據(jù)。

③“五事”、“七計”是《孫子》提挈全書的綱，而“道”就成為書中的“綱中之綱”。什么是道？《孫子·計篇》中說“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生”，可見，“道”是體現(xiàn)組織中上、下級乃至全體成員共同意志的東西，這便是組織的戰(zhàn)略目標、根本宗旨。

④企業(yè)管理也有謀道問題，企業(yè)謀道是指在管理中從戰(zhàn)略著眼，考慮企業(yè)的經營思想、經營方針。企業(yè)管理是涉及企業(yè)生產力、生產關系、上層建筑等方面的管理。這些方面都有一個用什么政治原則、價值觀念、思想準則發(fā)揮作用的問題，具體說來是，用什么“道”對待國家的利益，用什么“道”從事生產經營活動，用什么“道”作為凝聚劑，處理好各方面人際關系，使企業(yè)形成精神，產生力量;用什么“道”開展競爭等。

⑤用來衡量企業(yè)經營的其他六“計”分別是，“將孰有能”是強調能“將”的治理?！疤斓厥氲谩睆娬{駕馭環(huán)境求發(fā)展；天，天時，地，地利，統(tǒng)稱就是環(huán)境。經營管理、計劃決策、行銷競爭都必須考察環(huán)境條件；“法令孰行”“兵眾孰強”、“士卒孰練”、“賞罰孰明”，也是決定戰(zhàn)爭勝負的重要因素。這幾個問題，對從事企業(yè)管理也十分重要。要制訂“法”，即規(guī)章制度等；強化“兵”’即技術裝備等；練好“士卒”，即培訓好職工隊伍；嚴明賞罰，把企業(yè)辦好。

4、聯(lián)系實際論述現(xiàn)代企業(yè)如何做到“謀勢取勝”？

①何謂“勢”？《孫子·勢篇》說：“善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石予千仞之山者，勢也?！边@話是說，善于指揮戰(zhàn)爭的人，會造就一個像在800丈高山上滾下圓形巨石的氣勢來，那就是“勢”，是巨大勢能或力量的體現(xiàn)。②何謂“謀勢”？《孫子》中說“勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰”，鎰、銖都是古代的計量單位，一鎰為二十四兩，一兩為二十四銖。謀勢，就是指競爭、作戰(zhàn)，必須要靠“勢”來取勝，盡力謀求在競爭中具有高屋建瓴、勢不可擋的強大之“勢”，包括氣勢、態(tài)勢、勢力。③如何謀勢？其一，謀“勢”要謀擇人的勢?！秾O子·勢篇》提出“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石”的觀點。謀勢，從一定意義講是擇人問題，無論是什么行業(yè)的經營管理，說到底都是琢磨人，都是對人之欲望的梳理、激勵和制約。其二，謀“勢”還要據(jù)事物運動規(guī)律去謀?！秾O子》中說“木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行”，所謂木石之性，就是木石運動的規(guī)律，木石系重物，據(jù)木石特性，用力搬它事倍功半，用勢滾動它事半功倍。謀勢，就要像轉圓形木石那樣地去謀。其三，謀勢在于平時提高素質。

總之，謀勢取勝，就是通過企業(yè)家謀求強大的企業(yè)管理之勢?！捌髽I(yè)就像一盤棋，企業(yè)家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子”。企業(yè)謀勢的重要表現(xiàn)，在于提高企業(yè)質素。提高企業(yè)屈人而不屈于人之力，造就勝人而不勝于人之勢，經得起宏觀和微觀形勢變化等等的挑戰(zhàn)。

5、論述孫子“全勝”思想的現(xiàn)代意義

①孫子認為：“故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，主張“善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也??必以全爭于天下”，反對魯莽、殘酷的拼殺，避免兩敗俱傷。②當代意義：在決策過程中應當掌握充分的信息，經過精心的“廟算”，作出科學、可行的決策；在經營過程中，盡量避免與同行進行“價格戰(zhàn)”、“資源戰(zhàn)”、相互拆臺等“戰(zhàn)”的行為，而是揚長避短，不斷創(chuàng)新，爭取雙贏互利的“不戰(zhàn)”而勝。

6、比較《孫子兵法·計篇》提出的五條選才標準與《六韜》中“六守”選才標準的異同

①《孫子兵法·計篇》的五條選才標準：《講義》P30-32 ②《六韜》的“六守”：《講義》P18 ③二者共同的內容是“仁”、“勇”、“信”，都重視這三方面的素質要求。此外，《孫子兵法》中的“智”與《六韜》中的“謀”意思也相近似，可以看成是共同的內容。

④不同點：一是二者的側重點不同，《孫子兵法》要求“嚴”，而《六韜》中則提倡“忠”、“義”；二是在排列的順序上，《孫子兵法》將“智”列為第一，《六韜》以“仁”為首?？梢姡秾O子兵法》是針對諸如戰(zhàn)爭等激烈競爭環(huán)境所提出的人才素質要求，而《六韜》則是對包括“和平”時期在內的所有環(huán)境下所提出的人才素質要求。

7、討論“三十六計”對當代商戰(zhàn)的借鑒作用

①“三十六計”：《講義》P16 ②列舉一、二個運用“三十六計”的當代案例加以說明 第五章、科學管理思想

1、理解科學管理思想興起的背景 見《講義》P180-181

2、簡述泰勒科學管理原理的基本內容。

答案要點：①作業(yè)管理 a.為作業(yè)挑選“第一流的工人”。b.制定科學的工作方法。

c.實行激勵性的工資制度。它包括三部分：通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”即工資標準；差別計件工資制；“把錢給人而不是職位”；

②組織管理 泰勒對組織管理的貢獻是巨大的。

a.計劃職能和執(zhí)行職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，以確保管理任務的完成。b.提出職能工長制，根據(jù)工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成。

c.提出例外原則的概念。所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問題和重要的人員更替問題等。這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

③管理哲學 即提倡勞資雙方由對立走向合作、從而共同收益的一種全新的管理理念。

3、勞侖斯·甘特的主要管理思想是什么？

勞侖斯·甘特是泰羅的親密合作者。他的管理思想主要有：

①提出了一種“工作任務和獎金”的工資制度，其特點是工人的操作有科學制定的明確的定量、方法等規(guī)定；工人即使完不成任務，也有保底的工資；重點在推廣最有效的操作方法上；

②制定了用于生產控制的各種圖表，特別是“甘特圖”；甘特圖是一種生產計劃進度圖，可以一目了然地顯示工作任務實際完成情況同計劃完成情況的對比；

③強調對工人進行培訓；

④重視人的因素，強調工業(yè)民主和關心人的領導方式，是人際關系理論的先驅者之一。

4、簡述亨利·法約爾的組織管理理論的主要內容。

①法約爾把企業(yè)的全部活動分為6種活動：技術活動(生產、制造、加工)；商業(yè)活動(購買、銷售、交換)；財務活動(籌集的最適當?shù)睦觅Y本)；安全活動(保護財產和人員)；會計活動(財產清點、資產討債表，成本、統(tǒng)計等)；管理活動(計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制)。他認為，只要是企業(yè)，這六種活動(或者說基本職能)總是存在的。

②探討了“管理”活動的五大要素，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制；

③法約爾還提出了著名的14條管理原則。它們是：a.勞動分工。B.權力和責任。c.紀律。d.統(tǒng)一指揮。e.統(tǒng)一領導。f.個人利益服從集體利益。g.人員的報酬。h.集中。i.等級制度。j.秩序。k.公平。l.人員的穩(wěn)定。m.首創(chuàng)精神。n.人員的團結。

5、簡述馬克斯·韋伯的行政集權組織理論的主要內容。

韋伯的行政組織理論可以分成3個部分：

第一：理想的行政組織 韋伯理想的行政集權組織的主要特點如下： a.任何機構組織都應有確定的目標。b.組織目標的實現(xiàn)，必須實行勞動分工。

c.按等級制度形成的一個指揮鏈，這種組織是一個井然有序且具有完整的權責相互對應的組織。

d.個人之間的關系不能影響到工作關系，人員之間只是一種指揮和服從的關系。這種關系是由職位所賦予的權力所決定。

e.承擔每一個職位的人都是經過挑選的，也就是說必須經過考試和培訓，接受一定的教育獲得一定的資格。f.該人員實行委任制，所有的管理人員都是委任的，而不是選舉的(有一些特殊的職位必須通過選舉的除外)。g.管理人員管理企業(yè)或其他組織，但他不是這些企業(yè)或組織的所有者。

h.管理人員有固定的薪金，并且有明文規(guī)定的升遷制度，有嚴格的考核制度。管理人員的升遷是完全由他的上級來決定的，下級不得表示任何意見。i.管理人員必須嚴格地遵守組織中的法規(guī)和紀律，這些規(guī)則不受個人感情的影響，適用于一切情況。第二：權力的分類

韋伯把權力劃分為3種類型：

a.合理的、法定的權力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權力，對這種權力的服從是依法建立的一套等級制度，這是對確認職務或職位的權力的服從。

b.傳統(tǒng)的權力。

c.神授的權力：它是指這種權力是建立在對個人的崇拜和迷信的基礎上的。第三：理想的行政組織的管理制度

韋伯認為管理就是意味著以知識為依據(jù)來進行控制，領導者應在能力上勝任其工作，要依據(jù)事實來進行領導，行政組織中除了最高領導之外的每一個官員，都應按下列準則被任命和行使職能：（1）他們在人身上是自由的，只是在與人身無關的官方職責方面從屬于上級的權力；（2）他們按明確規(guī)定的職務等級系列組織起來；（3）每一職務都有明確規(guī)定的法律意義上的職權范圍；（4）職務是通過自由契約關系來承擔的，因此，從原則上講存在著自由選擇；（5）候選人是以技術條件為依據(jù)來挑選的，在最合乎理性的情況下，他們是通過考試或表明其技術訓練的證件為依據(jù)來挑選的，他們是被任命而不是被選舉的；（6）他們有固定的薪金作為報酬，絕大多數(shù)有權享受養(yǎng)老金，雇傭當局只有在某些情況下（特別在私營組織中）才有權對這些官員解雇，但這些官員則始終有辭職的自由。工資等級基本上是按等級系列中的級別來確定的，但除了這個標準以外，職位的責任大小和任職者在社會地位上的要求也可能予以考慮；（7）這個職務是任職者唯一的，或至少是主要的工作；（8）它成為一種職業(yè)，存在著一種按年資或成就或兩者兼而有之的升遷制度。升遷由上級的判斷來決定；（9）官員完全同所管理財產的所有權無關來進行工作，并且不能濫用其職權；（10）他在行使職務時受到嚴格而系統(tǒng)的紀律的約束和控制。

7、如何評價科學管理思想的積極性和局限性？ 見《講義》P209-210 第六章、行為科學

1、了解梅奧的社會人假說及其意義

梅奧的人性假設是：職工是社會人。

梅奧通過霍桑實驗證明，人是一個社會人，影響人的勞動積極性的因素，除了物質利益之外，還有社會的心理的因素。每一個人都有自己的特點，個體的觀點和個性都會影響個人對上級命令的反應和工作的表現(xiàn)。因此，應該把職工當做不同的個體來看待，當作社會人來對待，而不應將其視作無差別的機器或機器的一部分。

對于社會人，梅奧認為：（1）對于社會人來說，重要的是人與人之間的合作，而不是人們在無組織的人群中互相競爭。（2）所有的個人主要是為保護自己在集團中的地位而不是為自我的利益而行動。梅奧的社會人假說的提出、人際關系學說的建立，使西方管理思想在經歷了早期的管理理論和古典管理理論階段之后，進入了行為科學的理論階段，實現(xiàn)了管理思想史上的一次飛躍。

2、行為科學從哪些方面體現(xiàn)對于人的因素的重視？

①重視員工的需要、動機等心理活動，從而改變了把人僅僅當作理性人、工作的機器等觀念，把人作為社會人和自我實現(xiàn)的看待；

②注意研究管理激勵與人的需要、動機相適應，如改善企業(yè)的人際關系、工作環(huán)境等，從而使組織的需要和成員的需要協(xié)調一致；

③重視開發(fā)人力資源潛力，努力發(fā)揮員工自身的積極性或工作動力。

3、理解需要層次理論、雙因素理論的內容和意義

需要層次理論：《講義》P232-233 雙因素理論：《講義》P234

4、盧因的團體動力學的思想主要表現(xiàn)在哪些方面？

團體動力學由美國心理學家和行為科學家卡特·盧因提出，他的團體動力學的思想主要表現(xiàn)在這幾個方面：（1）盧因認為人們結成團體，不是靜止不動的，而是屬于不斷相互作用、相互適應的過程；

（2）盧因所講的團體指的是一個非正式的組織。它和正式組織一樣，有三個要素：活動、相互影響、情緒?；顒?，是指人們在工作和日常生活中的一切行為。相互影響，是指人們在組織中相互發(fā)生各種作用的行為。情緒，是人們內在的、看不見的心理活動，如態(tài)度、情感、意見、信念等。這些人的心理活動，是可以從人所要進行的各種活動和他們之間的相互影響中判斷出來的。

這3種因素并不是相互孤立的，而是緊緊聯(lián)系在一起的。這3種因素的綜合就形成了團體的行為，也就是說團體的行為是這3種因素所決定的。

（3）團體是處于均衡狀態(tài)的各種力的場中，叫作生活場所或叫自由運動場所。這些力是相互作用的，它們涉及到團體活動的環(huán)境、每個成員的個性以及每個人的生活習慣和相互之間的看法。

（4）這種團體由于不是正式的組織，所以它有和正式組織不同的組織目標，以維持團體存在，使得團體持續(xù)發(fā)揮作用。

（5）這種團體也和正式組織一樣有一個組織結構，但是這一組織結構是非常不明確也是不容易辨認的，其中包含正常的成員、非正常的成員，領導者和孤獨者。

（6）在這樣的團體中，和正式的組織一樣，存在著不同的領導方式，盧因把它分成為3種：專制型的領導方式、民主式的領導方式和自由放任式領導方式。

（7）這種團體的規(guī)模一般是不大的，因為這有利于交流各種信息和感情，以維持團體的長期存在。

6、理解領導方式理論的內容和實際意義 見《講義》P248-250

7、理解領導權變理論的基本思想

權變理論學派認為，并不存在著一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式。一切以企業(yè)的任務、個人和團體的行為特點、以及領導者和職工的關系而定。其代表性的觀點主要是菲德勒（Fred E.Fiedler)的權變領導模型，其基本內容如下：

①他將領導方式分為“以人際關系為中心”和“以工作為中心”兩種；領導環(huán)境由領導與下屬的關系、工作結構和領導者的權力地位三個因素構成，領導環(huán)境可分為對領導者非常有利、非常不利和中間狀態(tài)三種。

②以人際關系為中心的領導方式在對領導者有利情況為中間狀態(tài)的環(huán)境中效率較高，以工作為中心的領導方式在對領導者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪種領導方式最好或不好，而必須把環(huán)境、領導者和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜合起來考慮。不同的情況適合于采用不同的領導方式。

③要提高領導效率，可以從決定領導效率高低的兩個方面來著手，即：(1)改變領導者的個性和領導方式；(2)改變對領導者是否有利的環(huán)境。這可以其三個因索入手，即：(A)改變領導者同下屬的關系，如改變下屬的組成，使下屬在經歷、文化水乎、技術專長等方面同領導者更適合。(B)改變工作結構程度的高低，如詳細規(guī)定工作的內容或只作一般指示。(c)改變領導者的地位權力，如由更高領導授予領導者更大的權力等。

現(xiàn)實意義：領導者應當根據(jù)不同的環(huán)境采用適當?shù)念I導方式 第七章、現(xiàn)代主要管理思想

1、促使二戰(zhàn)后出現(xiàn)眾多管理學派的原因有哪些？

第二次世界大戰(zhàn)以后的管理理論呈現(xiàn)出各種流派紛呈的局面。其深層次的原因有： ①隨著科學技術的快速發(fā)展，生產力導致生產方式變化，促進管理思想的發(fā)展； ②宏觀經濟調節(jié)作用，推動管理思想的發(fā)展；

③人們受教育程度提高深化對人的認識，對各種客觀事物的認識程度也在不斷地提高； ④日益激烈的市場競爭環(huán)境強化市場觀念，導致內外結合的管理思想的產生； ⑤自然科學思想對管理科學的滲透導致了以系統(tǒng)科學為理論基礎的管理思想的產生。

2、決策學派的主要觀點是什么？

①決策貫穿于管理活動的全過程，組織就是作為決策的個人所組成的系統(tǒng)，管理就是決策，組織的任何一個成員第一個決策是參加或不參加這個組織。

信息聯(lián)系在決策過程中具有重要作用。在信息聯(lián)系的3個階段(發(fā)出信息、傳遞信息、接受信息)都可能發(fā)生阻塞現(xiàn)象和歪曲現(xiàn)象，在系統(tǒng)中造成信息聯(lián)系混亂的障礙可能是多種多樣的，所以必須加強組織的信息傳遞和篩選。②用令人滿意的準則代替最優(yōu)化的準則。由于決策者在認識能力上和對時間、經費、情報來源等方面的限制，不可能作出完全合理的決策。西蒙用管理人來代替以最高準則行動的經濟人。這種管理人要求：用滿意的準則代替最優(yōu)化準則；不考慮一切可能的復雜情況，只考慮與問題有關的特定情況。

③決策的類型上，把組織的全部活動分為兩類：一類是例行活動，這是些重復出現(xiàn)的例行公事，有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構。因此，這類決策叫做程序化決策；另一類是非例行活動，這類活動不是重復出現(xiàn)的，也不能用對待例行公事的辦法來處理，這類活動往往是比較重要的活動，有關這類活動的決策是新出現(xiàn)的，不能程序化的，這類決策叫做非程序化的決策。

3、明茨伯格把管理者劃分為哪些角色？

明茨伯格根據(jù)自己和別人對經歷實際活動的研究發(fā)現(xiàn)，經理們并不按人們通常認為的那種職能分工行事，即只從事計劃、組織、協(xié)調和控制工作，還要進行許多別的工作。經理擔任的角色劃分為三類十種角色：

人際關系方面：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者。信息方面：信息收受者、傳播者、發(fā)言人。

決策方面：企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者。

4、簡述戰(zhàn)略管理的代表性理論。

參見《講義》P277-2279, 包括①競爭戰(zhàn)略理論、②核心能力理論、③戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

5、學習型組織的特點是什么？ “學習型組織”的內容見《講義》P278-279,其特點如下：

①在提高人員素質基礎上的機構精簡 ②扁平化的組織結構 ③超強的適應性 ④倡導“全面”學習思想 ⑤強調自我管理意識

6、新公共管理有哪些特點？ 《講義》P295-296

第四篇：西方人本管理思想的起源、發(fā)展及啟示

西方人本管理思想的起源、發(fā)展及啟示

[摘 要] 本文分析了西方人力資源管理的思想的三個淵源，即現(xiàn)代人本主義、人本主義經濟學和馬克思人本主義思想，由此明確了人本管理的目的是人的自由全面發(fā)展，表現(xiàn)為勞動者占有勞動成果并自主決策。西方管理實踐從純粹物本管理到人力資源管理再到人力資本管理的發(fā)展歷程，明示了管理不斷人本化的趨向。

[關鍵詞] 人本管理 哲學淵源 人力資源管理 人力資本管理

“以人為本”是科學發(fā)展觀中的核心內容，用“以人為本”的管理方式取代歷史上的“以物為本”和“以資為本”的管理方式，這是人類歷史進步和社會主義制度的根本要求。以人為本不是用人藝術，而是哲學理念，考察西方人本管理思想的起源和發(fā)展，有助于我們明晰人本管理的實質，弄清人本管理實施的制度前提，找準實現(xiàn)人本管理的正確途徑。

西方人本管理思想并非直接來源于哲學上的人本主義，哲學上的人本主義（Anthropology）更強調人的“生物性”，而忽視了人的“社會性”因素。現(xiàn)代人本管理思想的哲學淵源是Humanism，即人道主義、人文主義、人本主義，是關于人的本質、價值和個性發(fā)展等方面的理論和思潮。Humanism最早由古羅馬思想家M·T西塞羅提出，指的是一種能夠促使個人才能得到最大限度發(fā)展的教育制度，因此，人本管理的實質在于人的發(fā)展。

從古希臘開始，Humanism一直如星星之火傳承下來，新興資產階級曾利用Humanism反對封建教會****，要求發(fā)展人的個性。20世紀60年代，現(xiàn)代人本主義在哲學界再次突起，存在主義、新托馬斯主義、人格主義、法蘭克福學派等廣為流行，這些學說宣揚人的價值、捍衛(wèi)人的尊嚴、關注人作為人的前途、特點和利益，以提高人的地位為使命。這種思潮帶動了人本經濟學的發(fā)展。人本經濟學關注的是人的發(fā)展和需要，而不是對金錢和財富的占有，它以馬斯洛的“需要層次序列論”為人性假設，認為人的精神需求本質上是社會需要，不能以追求個人效用最大化的方式滿足。按照人本主義的邏輯，企業(yè)就是在企業(yè)里工作的人，企業(yè)應該由工作者來管理，參與工作的每一個人應當公平地共享體力勞動和腦力勞動的成果，缺席的資本所有者除了租借費（利息）之外不應當占有任何產品。美國人本主義經濟學家大衛(wèi)·埃德曼提出：人與生俱來就具有內在的價值或尊嚴，而不是作為順手的工具以勞動得到實惠或工資。在典型的現(xiàn)代企業(yè)——股份公司中，企業(yè)雇員沒有任何決策權，這完全違背了民主的原則，“就好像一國人民（股東）加入一個共同的契約聯(lián)盟（股份公司），選舉一個政府（公司管理層）來管理另一個國家的人民（公司雇員）。第二國的人民（雇員）又同意訂立另一份契約——一份表示向管理者俯首稱臣的契約（雇用合同）。這不過是政治版的資本主義企業(yè)?！比吮酒髽I(yè)的組織形式應該為合作社，勞動者以聯(lián)合勞動為基礎，在資本不足的情況下，可以租借資本，但是決不允許“任何以外部資本提供人或出借人的資格來享受董事職位或企業(yè)管理經營決策的投票權的行為，以及其他或直接或間接插手企業(yè)決策的行為。” 勞動者實行民主管理，每一個勞動者都擁有平等的決策權，這是建立在****而不是產權基礎上的。企業(yè)員工將其決策權明確地委托給管理方，管理方以被管理者的名義和利益來運用其決策權，這是與政治領域“民有、民治、民享”類似的經濟民主。人本主義樂觀地認為通過教育和社會改良，依靠立法的力量完全可以建立一個全新的人本社會來實現(xiàn)人的發(fā)展，可以說這是一種充滿熱情的浪漫主義改良思想。

西方人本管理思想的另一個來源是馬克思主義。馬克思的人本主義建立在對于勞動者的需要與資本主義制度之間矛盾分析的基礎上。馬克思認為人之所以為人，關鍵不在于其自然屬性，而在于社會屬性。人們在勞動中形成了共同活動和相互交往，由此形成的社會關系決定了人本質。馬克思把人的需要分為三個層次：生存需要、享受需要和發(fā)展需要。生存需要是人最基本的需要；享受需要是提高人的生活質量，得到生活樂趣的需要；發(fā)展的需要是人表現(xiàn)自己和發(fā)揮生命價值的需要，發(fā)展是人固有的本質力量，體現(xiàn)為創(chuàng)造性的活動。這些需要都是在勞動中，或者以勞動為手段得到滿足的。但是“以資為本”的社會制度卻否定了勞動者作為人的需要，把勞動者異化為資本增值的工具。“勞動對工人來說是外在的東西，也就是說，不屬于他本質的東西；因此，他在自己的勞動中不是肯定自己，而是否定自己，不是感到幸福，而是感到不幸，不是自由發(fā)揮自己的體力和智力，而是使自己的肉體受折磨、精神遭摧毀。因此，工人只有在勞動

之外才感到自由，而在勞動中則感到不自在，他在不勞動時覺得舒暢，而在勞動時就覺得不舒暢。因此，他的勞動不是自愿的勞動，而是被迫的強制勞動。因此，它不是滿足勞動的需要，而是滿足勞動需要以外的需要的一種手段。”在資本私有制之外，勞動分工也助長了對工人的異化。在細致分工的流水線上，每個人日復一日單調地重復著簡單的動作，生產的節(jié)奏完全受機器的控制，個人基本沒有能力影響和控制生產的內容和進度，甚至無法在生產過程中控制屬于他自己的那部分工作，個人的能力得不到承認或凸現(xiàn)，喪失了從工作中得到自豪感和成就感的機會，更失去了創(chuàng)造性?！肮と艘刺颖軇趧?，要么就是在勞動中希望消除異化，即由人來支配物。他們希望能夠參與企業(yè)生產過程的決定，希望成為機器的主人，縮小因勞動分工而產生的同管理階層之間的差距，獲得人格的尊重?！瘪R克思預言資本主義之后的社會應該是共產主義社會，這是一種“以每個人的全面發(fā)展為基本原則的社會形式”，因此，其實質是人本主義社會。人本社會是以高度的科學技術武裝起來，并得到自覺的科學管理和控制的勞動，勞動效率大大提高，勞動時間大大縮短，從而有充分的時間來從事為養(yǎng)成和發(fā)揮每個人的智力、體魄、品德和個性所需要的各種活動。通過對人本管理思想淵源的追溯，我們可以明確，人本管理并不是單純的關心員工、理解員工、尊重員工，它不是從“用人”出發(fā)，而是從“發(fā)展人”出發(fā)，讓員工從“手段人”變成“目的人”，從被管制者變成享有決策權的人。無論是人本主義經濟學還是馬克思所設想的理想社會都還遠未實現(xiàn)，但是，它們共同預示了人類社會以及管理未來的發(fā)展方向，在****與物權的對比和較量中，****的力量不斷增強，在管理中表現(xiàn)為從物本管理到人力資源管理再到人力資本管理，最終實現(xiàn)完善的、徹底的人本管理。

西方國家管理實踐的發(fā)展歷程可以劃分為兩大階段：物本管理與人本管理。在物本管理階段中，根據(jù)人與物在管理中所處的地位不同，又可以分為三個階段：純粹物本管理階段、人力資源管理階段和人力資本管理階段。截至目前，人本管理不過剛剛萌芽。

在純粹物本管理階段，企業(yè)中的勞動者普遍被看成是“機器人”、“工具人”，他們與機器設備唯一的區(qū)別是會說話，這一階段在管理上的特點是完全依賴外在的強制和監(jiān)督。在管理者的眼中，人的特點就在于人是“有生命的機器”，是會說話的工具，他們無視工人的任何需求，甚至是生理需求。在他們眼中，工人都是好吃懶做、好逸惡勞、貪得無厭、滿身惡習的窮鬼，對這些人必須嚴加看管，多加處罰，否則他們就會偷懶、怠工甚至鬧事和破壞。直到今天，在西方經濟學家的分析中，監(jiān)督以防止員工偷懶仍是管理存在的首要原因。在這一階段，管理者對工人隨意處置，最大限度地延長勞動時間，增加勞動強度，克扣工資，雇傭童工和女工，對稍有懈怠的工人施以嚴厲的懲罰。

20世紀50年代管理大師彼德·德魯克第一次提出了“人力資源管理”這一名稱，但自管理學誕生之日起，在管理實踐上即進入了人力資源管理階段。從科學管理開始，管理者開始把考察的重點放在了人的特殊性上，認識到了人是不同于物的主動性資源，不發(fā)掘人的潛力就無法實現(xiàn)對物質資源的充分利用。在此后近100年間，從“經濟人”到“社會人”，再到“自我實現(xiàn)人”、“復雜人”、“管理人”、“文化人”等等，管理者對于人的認識越來越豐富、越來越深刻、越來越全面。早期的人力資源管理，無論是泰羅的科學管理還是行為科學管理，都是以一種機械化的思維在尋求某種最佳工作方法，以提高工人的勞動效率。而到了人力資源管理階段的后期，管理者認識到了人的復雜性和多變性，在管理方式和工作效率之間并不存在著絕對的對應關系，不同特性的人力資源需要不同的管理方式來提高工作效率，因此，管理的重點轉向開發(fā)彈性化的管理制度和多樣化的管理方式，以個性化管理為特征。

20世紀90年代后，西方學者提出，發(fā)達資本主義國家已經進入了知識經濟時代，資本形態(tài)發(fā)生了重大變化，從貨幣形態(tài)逐步轉化為知識形態(tài)，導致資本對人的統(tǒng)治地位發(fā)生了動搖。人的能力，尤其是智力開始作為資本登上歷史舞臺。由于出現(xiàn)了人力資本，那些擁有高超素質技能的人可以據(jù)此成為“知本家”。當“知本家”出現(xiàn)后，企業(yè)不再是資本所有者統(tǒng)治作為臣民的雇傭勞動者的“封建莊園”，而成為物質資本和知識資本所有者聯(lián)合行使所有權的契約，資本家是貨幣資本的所有者，“知本家”（核心技術創(chuàng)新者和掌握者以及職業(yè)經理人）是人力資本的所有者，“知本家”可以將自己的人力資本轉化為股票，和資本家一起享有對企業(yè)的治理權。人力資本的出現(xiàn)似乎使企業(yè)雇員和資本所有者享有了平等的權利，因此，有人將人力資本管理即視為人本管理，但是我們必須認識到，首先，人力資本管理仍然把人與其他物質資源并列在一起，把人的知識、技能看成是另一種資本形態(tài)，勞動者以這種資本所有者的身份獲得收益，而不是以勞動者的身

份占有創(chuàng)造出的價值，因此，這不過是要素分配論的變形而已；第二，人力資本理論認為只有高級管理者和創(chuàng)新技術人才可以成為“知本家”，普通員工由于人力資本太低，只能作為人力資源存在，而不能上升為人力資本與資本家平起平坐。因此“人力資本論僅是對人在經濟動力中貢獻的物質的、量化的因而是簡單的描述而已，是一種便于做經濟分析的人格的物化。……即使是約翰·穆勒，也為了避免將人當作資本品甚至比資本品低賤的難堪，提出?人民不應當作財富，因為財富正是為了人的緣故而存在??！比欢?，人力資本管理畢竟在資本私有的制度框架內將物本管理發(fā)展到了極致，即利用將人異化為資本而與資本對抗，因此，也將物本管理推到了崩潰的邊緣，其進一步的發(fā)展必將是對物本管理的否定，即以人本管理取代物本管理。在西方國家的管理實踐中，最能體現(xiàn)出管理人本化趨勢的是德國的參與管理。德國1920年～1989年間陸續(xù)通過并實施的《工廠委員會法》、《共同決策法》、《工人共同決策法》和《工廠制度法》等一系列法律，保證了企業(yè)雇員可以通過工廠委員會和共同決策制享有參與權和決策權。工廠委員會由所有雇員選舉代表組成（不包括管理階層），委員會每月與雇主舉行一次聯(lián)合會議。委員會有權了解任何會對雇員造成重大影響的生產經營方面的決策以及公司的財務狀況。如果委員會發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了工人的人性化需要，可以要求雇主予以改變或補償。共同決策制規(guī)定，勞資雙方在董事會中占有同等的席位，雙方再共同選舉一位中立代表，中立代表只有在雙方投票平局的情況下才進行表決。盡管受到管理能力、信息獲知等方面的限制，真正的勞資雙方對等共決很難實現(xiàn)，資方在決策中仍居主導地位，但是在德國的參與決策模式中，雇傭勞動者不需要借助于資本、知識等條件即可參與企業(yè)決策，參與權直接建立在勞動力所有權上，這不能不說是對“以資為本”的突破，是“以人為本”的開端。

從人本管理的歷史淵源可以看出，其思想萌芽由來已久，貫穿著人類發(fā)展的文明史，并成為人類不斷追求的目標。人本因素在管理思想和實踐中不斷閃現(xiàn)，從純粹的物本管理到人力資源管理，再到人力資本管理的發(fā)展歷程，便是人本管理因素在量上不斷積累和增加的體現(xiàn)。由于私有企業(yè)制度限制了從物本管理到人本管理的質變，因此，只有企業(yè)制度轉變?yōu)楹献髦苹蚬兄浦?，人本管理才具備了實施的制度基礎。對于我們這樣一個企業(yè)管理水平還相當落后的國家來說，已經建立起來的公有制企業(yè)為人本管理提供了制度前提，我們應當承繼西方企業(yè)管理積累的經驗與成果，順應社會進步和管理趨勢的發(fā)展，用人本管理提升我國公有制企業(yè)的管理水平。

參考文獻:

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第五篇：20世紀管理理論與思想的發(fā)展演變

２０世紀管理理論與思想的發(fā)展演變

隨著歷史的進程，管理的含義、內容、方式及特點也在不斷地變化、發(fā)展。綜觀20世紀管理理論與思想史，是一個不斷發(fā)展演變的歷史，其演進分以下幾個階段。

20世紀初至30年代：科學管理階段（古典管理理論的形成）

這一階段對科學管理作出重要貢獻的代表人物有：

1)“科學管理之父”——泰勒

從19世紀末到20世紀初，美國德瓦爾鋼鐵公司總工程師泰勒致力于企業(yè)管理改革的研究，創(chuàng)造了一套科學管理方法，并于1911年出版了理論著作《科學管理原則》，提出以計劃、標準化、統(tǒng)一管理作為三條基本原則來管理生產，代替以往的經驗法則，從而奠定了科學管理的理論基礎，標志著科學管理思想的正式形成，人們稱之為“泰勒制”，泰勒也被譽稱為“科學管理之父”。由于“泰勒制”的推行，使美國當時的勞動生產率提高了2～3倍，對世界的管理產生了巨大的影響。隨后，泰勒的追隨者也對科學管理作出了重大貢獻，主要有：亨利·甘特，創(chuàng)造了“甘特圖”，提出了“勞動報酬獎金制”等；弗蘭克·吉爾布雷在建筑業(yè)中研究發(fā)展科學管理，在動作研究、工作簡化方面作出了獨特貢獻；埃默森，著有《十二條效率原則》一書（1912），被稱為“效率大師”。

2)管理理論之父——亨利·法約爾

亨利·法約爾的理論貢獻體現(xiàn)在他的著作《工業(yè)管理與一般管理》（1916）當中，他從四個方面闡述了他的管理理論；①將管理職能與經營職能分開；②提出了組織經營的14條原則；③提出了能力與管理層次對應的原則（法約爾法則）；④提出了合理管理幅度的原則以及在一定范圍內同級下屬可自行協(xié)商相關問題的法約爾跳板原則。此外，法約爾還提出了對管理者素質和知識的要求。法約爾所提出的上述管理的理論要素和原則，對后來的管理理論研究具有深遠影響，很多方面直到今天仍然為管理工作者所采用。

3)組織管理之父——馬克斯·韋伯

馬克斯·韋伯創(chuàng)立了行政組織設計理論（又稱古典組織理論），因而被稱為“古典組織理論之父”。馬克斯·韋伯主張建立一種高度結構化、正式的、非人格式的“理論的行政組織體系”，他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段，是提高勞動生產率的最有效形式，而且在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。他的這些思想體現(xiàn)在其著作《社會和經濟理論》之中。

此外，詹姆士·穆尼在與賴利合著的《組織原則》一書中，提出“協(xié)調、等級、職能”三原則，并提出管理是指導、激勵別人的方法和技術，組織是把各種不同職責聯(lián)系成一個協(xié)調的整體的方法。有突出貢獻的英國著名管理專家林德爾·厄威爾，把泰勒、法約爾、穆尼等人的理論聯(lián)系起來，系統(tǒng)化，并提出管理的計劃、組織、控制三職能和預測、協(xié)調、指揮三項指導原則。

科學管理階段的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮，這是科學管理的最大缺陷。

30年代到60年代：行為科學理論及管理理論叢林的發(fā)展階段

行為科學理論起源于20世紀30年代，這時生產規(guī)模進一步擴大，需要更先進的管理方法。此外，市場競爭日趨激烈，加之科學管理思想階段及其管理方法不注重人的因素常導致管理效果欠佳，這就促使管理學家們從人類行為的角度對管理進行研究，提出了各種行為科學管理理論。這時期具有代表性的研究成果包括：

埃爾頓·梅奧的人際關系理論

馬斯洛的需求層次理論

赫茨伯格的雙因素理論

麥格雷戈的“Ｘ—Ｙ”理論

這段時期，除了行為科學理論得到長足發(fā)展以外，學者們從各自不同的角度發(fā)表自己對管理的見解，形成了管理理論紛呈、流派林立、“百家爭鳴”的局面。1961年美國管理學院院長孔茨把各種管理理論劃分為6個主要學派；①孔茨為代表的“管理過程”學派；②杜拉克等人的經驗主義學派；③麥格雷戈等人的人性行為學派；④巴納德等人的社會系統(tǒng)學派；⑤西蒙為代表的決策理論學派；⑥馬克蘭特為代表的數(shù)理管理學派（管理科學學派）。到了80年代初發(fā)展到十一大不同學派，孔茨稱之為“管理理論叢林”。

1961年，菲根鮑姆博士提出了全面質量管理的思想，并出版《全面質量管理》一書，引起了管理學界的重視，并得到廣泛的應用，取得明顯效果。

60年代至80年代初，以戰(zhàn)略管理為主的企業(yè)組織理論發(fā)展階段

60年代之后，由于環(huán)境變動劇烈，越南戰(zhàn)爭爆發(fā)，加上匯率浮動，美國經濟內臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈。管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的國際經濟環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略理論的研究。例如，安索夫《公司戰(zhàn)略》（1965）一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。到1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)則到戰(zhàn)略管理》出版，標志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。同時，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境的著作還有勞倫斯等人的《組織與環(huán)境》（1969），提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；盧丹斯的《管理導論：一種權變學說》（1976），其核心是要根據(jù)組織的實際情況，即按不同形勢、不同的企業(yè)類型、不同的目標和價值，采取不同的管理方法，選擇最好的管理方式，認為普遍適用的萬能管理理論方法是不存在的。權變理論具有較大影響的理論，其理論價值和應用價值日益為管理實踐所證明。還有邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》（1980）可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了頂峰，其許多思想被認為是戰(zhàn)略管理理論的經典，并在全球范圍產生了深遠影響。

80年代至90年代初：企業(yè)再造理論與企業(yè)文化管理理論

進入80年代后，管理學因社會、經濟、文化等因素在管理中作用的凸現(xiàn)，三四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。美國企業(yè)從80年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于90年代開始進行所謂“第二次管理革命”。其間，企業(yè)再造（也稱組織重組、流程改革）風潮相當流行。企業(yè)再造理論的最終構架由邁克爾·哈默博士與詹姆斯·昌佩完成，他們在其合著的《再造企業(yè)——管理革命宣言書》（1993）中闡述了這一理論：要使現(xiàn)代企業(yè)在劇烈的市場競爭中確立時間、質量、成本、服務的優(yōu)勢，必須對業(yè)務流程進行重新設計的根本改造，以適應競爭、客觀環(huán)境變化、顧客需求多樣化和個性化的需要。企業(yè)再造的首要任務是企業(yè)流程再造，系指以組織過程為出發(fā)點，從根本上重新思考和一項活動的價值貢獻，運用現(xiàn)代信息科技手段，將人力及工作過程徹底改變，重新建立組織內各層關系。

此外，對企業(yè)再造理論作出貢獻的還有日本學者小林裕，著有《企業(yè)經營再造工程》（1993），完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。美國的特蕾西·高斯、理查德·帕斯盧卡等也有所建樹。

“企業(yè)文化”管理理論是80年代中期產生于美國，源于日本80年代初的經營管理的成功。當時日本的企業(yè)文化主要表現(xiàn)在人力資源的管理上，如終身雇用、年薪制度等各種福利，讓員工對公司產生極大的向心力，從而以踏實的工作態(tài)度、精益求精的精神促進了日本企業(yè)的蓬勃發(fā)展，引起了世界各國管理學者的關注，是全球普遍重視的戰(zhàn)略管理之一。研究者和提倡者普遍認為，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)生存、發(fā)展成功的關鍵，反映了當代企業(yè)管理的客觀要求和發(fā)展趨勢。

90年代以后：全球化及知識經濟時代的組織管理理論

20世紀90年代以來，隨著知識經濟時代的來臨，使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上贏得顧客，才有生存和發(fā)展的可能。這一段時間管理理論的研究發(fā)展更加活躍，影響較大的有學習型組織理論和知識管理理論。

學習型組織理論是1990年由圣吉在《第五項修煉》一書中提出來的，他強調營造彌漫于整個組織的學習氣氛，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，建立有機的、柔性的、能持續(xù)發(fā)展的組織，在這種組織中，作為“教師”的領導者應提高員工對組織系統(tǒng)的了解能力。學習型組織包括五要素：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考。企業(yè)如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能增強組織生命力。學者阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中也指出，成功的公司是能夠有效學習的公司。他認為，知識是未來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備；此外，羅勃特·奧伯萊與保羅·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在學習型組織中的角色的變化，他們不僅要學會管理學習的技巧，還要使自己扮演成學習的領導者、師傅和教師的多重角色。

除了學習型組織理論外，90年代還有一個熱點——知識管理理論。知識管理是網絡經濟時代的新興管理思想與方法，得益于90年代的信息化蓬勃發(fā)展。知識管理的思想結合互聯(lián)網建立入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)積累知識的財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。知識管理的代表作是杜拉克的《知識管理》一書，其主要內容是要在組織中建立一個量化與質化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內，最終成為組織智慧的循環(huán)，從而在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧成本，有助于企業(yè)作出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識管理只有讓知識與創(chuàng)新、管理、組織相結合，知識才會成為生產力。時至今天，知識管理理論的研究與應用是目前的熱門話題。

結語

縱觀20世紀管理科學的發(fā)展史，盡管學派眾多，理論紛雜，但基本上是按互相聯(lián)系的兩條路徑演進的。一是組織理論研究：從經濟人組織向社會人組織、自我實現(xiàn)人組織、文化型組織、學習型組織的演進；二是管理方式方法的研究：從科學管理方法向行為科學管理方法、管理科學方法、流程管理方法、信息和知識管理方法的演進。這兩條路徑的演進反映了工業(yè)時代的管理經歷形成、成長、成熟各階段開始向信息時代的管理轉變和改型。

值得一提的是，無論是行為科學、戰(zhàn)略管理，還是企業(yè)再造，或是知識管理等依舊是我們今天的話題。無論是哪一種管理理論和思想，都是圍繞管理的核心問題：“效果”而展開的，對于今天的企業(yè)改革，沒有哪一種理論已過時或無用，應結合各自具體情況與環(huán)境，兼收并蓄，有選擇地取舍，靈活應用。這樣才能在繼承前人的基礎上，發(fā)展自我，這才是我們回顧歷史的目的所在。